Internes Marketing. Entwicklung eines Marketing- & Kommunikationskonzeptes für den Stabsbereich Corporate Finance der J&M Management Consulting AG

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen –und Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Internes Marketing
2.1 Begriff des internen Marketings
2.2 Ziele des internen Marketings
2.3 Instrumente des internen Marketings
2.3.1 Instrumente des Personalorientierten Marketingmanagement
2.3.2 Instrumente des marketingorientierten Personalmanagements
2.4 Barrieren bei der Umsetzung des internen Marketings
2.4.1 Inhaltliche-konzeptionelle Barrieren
2.4.2 Organisatorische-strukturelle Barrieren
2.4.3 Personell-kulturelle Barrieren

3. Interne Kommunikation
3.1 Fachliche Einordnung
3.2 Definition
3.3 Ziele der internen Kommunikation
3.4 Aufgaben der internen Kommunikation
3.5 Kommunikationsstrategie
3.6 Erfolgskontrolle

4. J&M Management Consulting AG
4.1 Das Unternehmen
4.2 Organisationsstruktur
4.3 Stabsbereich Corporate Finance
4.4 Internes Marketing im Stabsbereich CoFi

5. Empirische Analyse
5.1 Erhebungsmethode und Datengrundlage
5.1.1 Stichprobe – Interviewpartner
5.1.2 Entwicklung des Leitfadens
5.1.3 Vorbereitung und Durchführung der Interviews
5.2 Auswertung der Experteninterviews
5.3 Ergebnisse der empirischen Erhebung

6. Handlungsempfehlungen

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen –und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Thematisches Ordnen

Tabelle 2: Thematischer Vergleich der Interviews

Tabelle 3: Konzeptualisierung

Abbildung 1: Fachliche Einordnung „Internes Marketing"

Abbildung 2: Zielkatalog des internen Marketings

Abbildung 3: Marktorientiertes Verhalten durch Internes Marketing

Abbildung 4: Einsatz und Zielsetzungen von Instrumenten des personalorientierten Marketingmanagements

Abbildung 5: Vier Instrumente Ansatz des Marketing-Mix

Abbildung 6: Strategischer Planungsprozess

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Organisationsstruktur J&M

Anhang 2: Leitfadeninterview

Anhang 3: Transkription des Tonbandes

Anhang 4: Paraphrasierung der Interviews

Anhang 5: Thematisches Ordnen der paraphrasierten Passagen

Anhang 6: Thematisches Vergleich

Anhang 7: Konzeptualisierung

1. Einleitung

Dieses Kapitel soll den Leser zunächst in die Thematik des internen Marketings einführen. Anschließend wird die Zielsetzung definiert und vorgestellt.

1.1 Problemstellung

Wir leben und arbeiten in einer Gesellschaft in der Informationen umfangreich und unbegrenzt sind. In dieser Informationsgesellschaft ist es nicht nur wichtig gute Leistung zu erzielen, sondern diese Leistung auch richtig zu kommunizieren.^[1] Zufriedene Kunden, zufriedene Arbeitnehmer und stetig besseren Unternehmenserfolg ist nicht nur der Wunsch großer Konzerne, sondern auch der Wunsch von KMUs. Wenn der Kundenstamm immer kleiner wird, die Mitarbeiter immer unzufriedener werden und der Unternehmenserfolg zurückgeht, ist es oftmals zu spät. Damit ein Unternehmen erst gar nicht in eine solche Lage gerät, ist es nicht nur wichtig ein Unternehmen extern, sondern auch intern richtig zu positionieren. Die Ansprüche der Mitarbeiter haben sich im Laufe der Jahre verändert. Es reicht nicht mehr aus seinen beruflichen Erfolg nach außen hin zu präsentieren. Es wird zunehmend wichtiger, was ein Unternehmen in Form von Weiterbildungsmaßnahmen oder flexibler Arbeitszeit ihren Mitarbeiter bieten kann. Die Lebensqualität eines Einzelnen spielt gegenwärtig eine große Rolle und stellt Unternehmen vor Herausforderungen.^[2]

Transparenz, Kommunikation, Ansehen und Kompetenz. Dies sind Punkte, an welchen das interne Marketing anzusetzen versucht. Der Stabsbereich Corporate Finance^[3] der J&M Management AG^[4] möchte an diesen Punkten anknüpfen. Durch die Einführung eines internen Marketings soll das Ansehen des Bereichs CoFi gestärkt, die Kompetenzen der Mitarbeiter besser dargestellt, die Aufgabengebiete transparenter gestaltet und die Kommunikationswege vereinfacht werden.

In diesem Zusammenhang wird nun das Ziel dieser Arbeit definiert und eine, dem Sachverhalt entsprechende, Forschungsfrage formuliert.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Marketing- und Kommunikationskonzept für einen internen Bereich zu entwickeln. Dieses Konzept unterliegt einer theoretischen und empirischen Analyse.

Aus dieser Zielsetzung ergibt sich folgende Forschungsfrage:

Welche Möglichkeiten existieren für das interne Marketing in der Theorie und wie können diese als internes Marketinginstrument in der Praxis genutzt werden?

Im Folgenden soll nun, abgeleitet von Theorie und Praxis, ein Marketing- und Kommunikationskonzept für den Stabsbereich Corporate Finance der J&M Management AG entwickelt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst sollen die Ausführungen in Kapitel 2 dazu dienen, die Begrifflichkeiten des internen Marketings theoretisch zu beleuchten. Es soll erläutert werden, welche Ziele, Instrumente und Probleme im internen Marketing identifiziert werden können. In Kapitel 3 wird die interne Kommunikation als internes Marketinginstrument ausführlich dargestellt und fachlich eingeordnet. Nachfolgend wird in Kapitel 4 das Unternehmen J&M und der Stabsbereich Corporate Finance vorgestellt. Hierbei soll auf die Wichtigkeit eines internen Marketings für den Bereich Corporate Finance eingegangen werden. In Kapitel 5 erfolgt die empirische Analyse. Hier werden die im theoretischen Teil erlangten Maxime anhand von Experteninterviews begründet. Daraus ergeben sich in Kapitel 6 die internen Marketing -und Kommunikationsinstrumente für den Stabsbereich Corporate Finance die als Handlungsempfehlungen aufgeführt werden. Abschließend werden in Kapitel 7 die Inhalte dieser Bachelorarbeit zusammengefasst.

2. Internes Marketing

Ziel dieses Kapitels ist, dem Leser einen eingängigen Überblick über das Themengebiet „Internes Marketing“ zu verschaffen. Die Sichtweisen verschiedener Autoren bieten eine differenzierte Betrachtungsweise und zeigen die Notwendigkeit einer plausiblen Definition.

Zu Beginn dieses Kapitels, soll durch die Abbildung 1 die fachliche Einordnung des internen Marketings dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Fachliche Einordnung „Internes Marketing"

Quelle: In Anlehnung an Pepels (2009), S. I & II.

2.1 Begriff des internen Marketings

Unter dem Begriff „Internes Marketing“ ist zu verstehen, wie ein Unternehmen richtig in die Effektivität und Überzeugungskraft seiner Mitarbeiter investiert, mit dem Ziel die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.^[5] Das Interne Marketing ist das Bindeglied zwischen dem absatzorientierten Personalmanagement und dem mitarbeiterorientierten Marketingmanagement. Für beide Teile besteht jedoch eine voneinander abweichende Zielsetzung. Im Fokus des absatzorientierten Personalmanagement stehen allein die Mitarbeiter und deren Kompetenzen und Motivation. Bei dem mitarbeiterorientierten Marketingmanagement stehen Endverbraucher oder Zwischenabnehmer mit ihren Bedürfnissen im Mittelpunkt.^[6]

In den letzten Jahrzehnten haben sich verschiedenartige Begriffserklärungen zum Internen Marketing herauskristallisiert. Im Folgenden sollen zwei dargelegt werden.

“Internes Marketing umfaßt die planmäßige Gestaltung der unternehmerischen Austauschbeziehungen mit internen Systemelementen zu absatzmarktorientierten Zwecken.“^[7]

„We can think of internal marketing as viewing employees as internal customers, viewing jobs as internal products, and then endeavoring to offer internal products that satisfy the needs and wants of these internal customers while addressing the objectives of the organization.“^[8]

Nach Stauss steht die Absatzmarktorientierung sichtlich im Vordergrund. Berry hingegen beschreibt in seiner Definition das Interne Marketing als ein Konzept, bei welchem die Mitarbeiter als interne Kunden und die Arbeitsplätze als interne Produkte fungieren. Nach der Sichtweise von Berry geht es primär um die Übertragung von traditionellen Marketingprinzipien auf den internen Bereich einer Unternehmung. Beiden Abgrenzungen gemeinsam sind die Ansichten, dass das Interne Marketing im Endeffekt einer ausgereiften Leistungserstellung gegenüber dem Endkonsument zugutekommen soll.^[9]

Eine weitere wichtige Sichtweise zum Thema Internes Marketing, ist die von Bruhn. Er betrachtet das Interne Marketing als einen allumfassenden Managementprozess, der die unterschiedlichen Aufgabengebiete des Unternehmens auf zwei Arten inkludiert. Einerseits soll gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter auf jeglichen Unternehmensstufen das Geschäft mit seinen unbegrenzten Aktivitäten und Maßnahmen im Zusammenhang eines kundenbewussten Umfelds begreifen und durchlaufen. Andererseits wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter eingestimmt und ermutigt sind, sich dienstleistungsbewusst zu verhalten. So gesehen ist das Interne Marketing eine auf der Marketingperspektive aufbauende Führungshaltung des Personalwesens eines Unternehmens. Um einen permanenten Antrieb der Mitarbeiter im Bezug auf Service und Kundenausrichtung zu erreichen, ist es erforderlich, diese Haltung in ein internes Ablaufprogramm umzusetzen.^[10]

Nach Pepels konnte sich die Sichtweise von Bruhn nicht etablieren, da die Prozessorganisation von Unternehmen verstärkt als Interface zwischen innerbetrieblichen Leistungslieferanten und innerbetrieblichen Leistungsempfänger verstanden wird. Dies bedeutet, dass nicht nur marktgerichtet eine Anbieter-Nachfrager-Beziehung existiert, sondern auch innerbetriebliche Lieferanten-Abnehmer-Bezüge.^[11]

Durch die Betrachtung der in der Literatur unterschiedlichen Abgrenzungsansätze zum Thema Internen Marketing, kommen diverse Schwachpunkte zum Vorschein. Die erste Schwachstelle ist, dass von einer zu massiven Überlegenheit der externen Prozesse ausgegangen wird. Zudem erfolgt beim inhaltlichen Begreifen des internen Marketings häufig eine stereotypische Transferierung der Marketinggrundsätze auf die Personalpolitik.^[12]

2.2 Ziele des internen Marketing

Grundlegendes Ziel des internen Marketings ist das Gewinnen, die Weiterentwicklung und das Erhalten von hochmotivierten, kunden- und wettbewerbsorientierten Mitarbeitern.^[13] Dem internen Marketing kommt im Zuge dessen eine zentrale Gewichtung für die ganzheitliche Realisierung und Etablierung der Marktorientorientierung zu. Die Mitarbeiter sollen in der Lage sein unmittelbar auf Veränderungen einzugehen. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter sämtliche für die Unternehmung wesentlichen Marktgegebenheiten identifizieren und die Kunden und Wettbewerber der Unternehmung agierend beobachten.^[14]

Die Autoren Grönross, Richardson und Robinson unterscheiden zwischen zwei Zielstufen des internen Marketings. Die erste Stufe bildet die strategische Ebene, die zweite Stufe stellt die taktische Ebene dar.^[15] Im Folgenden werden die strategische Ebene und die taktische Ebene in der Abbildung 2: Zielkatalog des internen Marketings veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Zielkatalog des internen Marketing

Quelle: In Anlehnung an Bruhn (1995), S. 28.

Wie bereits erwähnt, ist das Gewinnen und das Binden marktorientiert denkender und agierender Unternehmensmitglieder oberstes Ziel des internen Marketings.^[16] Nach Rosenstiel lassen sich vier zentrale Faktoren bestimmen mit denen ein Unternehmen, marktorientiert denkende und agierende, Unternehmensmitglieder durch internes Marketing für sich gewinnen und an sich binden kann.

Diese vier Faktoren sind im Einzelnen das „soziale Dürfen“, die „ situative, strukturelle und organisatorische Ermöglichung“ dieses Verhaltens, das „individuelle Können “ und das „persönliche Wollen“ der Unternehmensmitglieder.^[17]

Im Folgenden werden die vier Faktoren in der Abbildung 3: Marktorientiertes Verhalten durch Internes Marketing dargestellt und beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Marktorientiertes Verhalten durch Internes Marketing

Quelle: In Anlehnung an Meyer/Oppermann (1998), S. 996.

Das „individuelle Können“ der Unternehmensmitglieder kann durch die stetige Übermittlung von Kompetenzen und Qualifikationen, wie z. B. interne Workshops und Aus- und Weiterbildungsprogramme sichergestellt werden. Zusätzlich ist schon bei der Mitarbeiterauswahl bzw. bei der Aufgabenzuordnung auf existierende Fähigkeiten, Kompetenzen, Motivationen oder Erfahrungen zu achten.^[18]

Die termingerechte Bereitstellung von Sachmitteln bzw. Informationen und das Verbessern interner Prozesse und Arbeitsabläufe, lassen sich dem Themenbereich der „situativen, strukturellen und organisatorischen Ermöglichung“ des gewünschten Mitarbeiterverhaltens zuordnen. Das „ soziale Dürfen“ kann durch die Formulierung entsprechender Unternehmensleitsätze allen Unternehmensmitgliedern verdeutlichen welches Handeln wünschenswert ist. Als abschließender Faktor, des gewünschten marktorientierten Handelns, kann das „ individuelle Wollen“ eines Unternehmensmitgliedes angesehen werden.^[19]

Die Grundvoraussetzung für sämtliche Handhabungen eines internen Marketings ist nicht nur die Generierung einer betrieblichen Umgebung, welche die marktorientiertes Handeln der Mitarbeiter nicht nur erlaubt, sondern durch die Darlegung einheitlicher Werthaltungen diese auch begünstigt und unterstützt.^[20]

2.3 Instrumente des internen Marketings

Zur Realisierung der in Abbildung 2 aufgeführten Ziele wird im Bereich des internen Marketings in der Literatur ein breites Spektrum unterschiedlichster Instrumente vorgeschlagen.^[21] Die Instrumente des internen Marketings wurden größtenteils aus dem Personal- und Organisationsmanagement, aber auch aus der Arbeits- und Organisationspsychologie übernommen.^[22] Das Interne Marketing bildet demnach eine Schnittstelle zwischen dem Personal- und Marketingmanagement. Aus diesem Grund spricht Bruhn von „Instrumente des personalorientierten Marketingmanagements“ und von „Instrumente des marketingorientierten Personalmanagements“, welche im Nachfolgenden Absatz näher beleuchtet werden.^[23]

2.3.1 Instrumente des Personalorientierten Marketingmanagement

Dieses externe Marketinginstrument dient dazu eine ausgeprägte Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation, durch systematischen und internen Unternehmenseinsatz, zu schaffen (Outside-in-Ansatz). In der nachfolgenden Abbildung 4 sollen mögliche Klassifizierungen der Instrumente des Personalorientierten Marketingmanagements aufgezeigt werden, die sich nach Ort des Einsatzes und der beabsichtigten Zielrichtung unterscheiden.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Einsatz und Zielsetzungen von Instrumenten des personalorientierten Marketingmanagements

Quelle: In Anlehnung an Bruhn (1995), S. 38.

Bei Typ 1 werden interne Marketinginstrumente eingesetzt, welche interne Ziele verfolgen (z.B. Mitarbeiterkommunikation). Die Marketinginstrumente des Typus 2 verfolgen interne Ziele, werden aber extern eingesetzt (z.B. Anzeigen mit Bildern von Mitarbeitern). Bei Typ 3 werden Marketinginstrumente die externe Zielsetzungen haben intern eingesetzt^[25] (z.B. interne Trainings^[26] ). Die Marketinginstrumente des Typus 4 sind für die vorliegende Arbeit nicht von Bedeutung.

Ein wichtiges internes Marketinginstrument für die Realisierung der internen Marketing Ziele, ist die interne Kommunikation.^[27] Die Inhalte und Überlegungen der internen Kommunikation (auch: Mitarbeiterkommunikation) werden in Kapital 3 genauer beleuchtet.

2.3.2 Instrumente des marketingorientierten Personalmanagements

Dieses interne Marketinginstrument soll durch die Verbesserung interner Unternehmensstrukturen bzw. –prozesse die absatzmarktorientierten Marketingaktivitäten fördern (Inside-Out-Ansatz).^[28] Ziel dieser Instrumente ist es, den Marktauftritt eines Unternehmens so effizient wie möglich zu gestalten und dessen Mitarbeiter optimal zu führen. Damit dieses Ziel erreicht werden kann, sollte eine möglichst genaue Konformität zwischen Mitarbeiter und Unternehmen bestehen. Für ein Unternehmen ist es wesentlich kostengünstiger gleich zu Beginn die geeigneten Mitarbeiter für bestimmte Positionen einzustellen, als nachträglich unqualifizierte und unmotivierte Mitarbeiter fortzubilden.^[29] Demzufolge ist es wichtig auch den Fokus, abgestimmt auf die individuellen Mitarbeiterkompetenzen, auf die Karrierepfade der Mitarbeiter zu richten. Der Karrierepfad sollte individuell und auf den aktuellen, sowie den Entwicklungsfähigen Leistungsstand eines Mitarbeiters ausgerichtet werden.^[30]

2.4 Barrieren bei der Umsetzung des internen Marketings

Die Umsetzung des internen Marketings hat nicht nur Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen, sondern ist auch mit einigen Problemen verbunden. Die wesentlichen Barrieren, die bei der Implementierung eines internen Marketings in der Praxis auftreten können, werden von Bruhn in drei Kategorien eingeordnet.^[31]

1. Inhaltlich-konzeptionelle Barrieren
2. Organisatorische-strukturelle Barrieren
3. Personell-kulturelle Barrieren

Nachfolgend soll auf die einzelnen Barrieren Bereiche des internen Marketings eingegangen werden.

2.4.1 Inhaltliche-konzeptionelle Barrieren

Viele Unternehmen gingen in der Vergangenheit nach dem Prinzip vor: „ Eine besondere Fokussierung auf den internen Markt des Unternehmens ist nicht erforderlich. Wir können jeden Mitarbeiter problemlos durch genügend externe Bewerber ersetzen.“ ^[32] Heutzutage existiert auf dem externen Arbeitsmarkt kein Überfluss mehr an qualifizierten Arbeitskräften. Unternehmen versuchen, vielmehr die bereits existierenden Mitarbeiter, durch richtig eingesetzte Werkzeuge, an das Unternehmen langfristig zu binden.^[33] Dennoch wird oftmals der Begriff des internen Marketing in vielen Unternehmen zum einen nicht richtig interpretiert und zum anderen wird die Notwendigkeit einer entsprechend intern und extern gerichteten Marketingorientierung nicht erkannt. Dies hat zur Folge, dass eine weitreichende Implementierung eines internen Marketings bereits an einem mangelhaften Verständnisses des Konzeptes scheitert.^[34]

2.4.2 Organisatorische-strukturelle Barrieren

Im Allgemeinen beziehen sich die organisatorische-strukturelle Barrieren auf die grundlegenden Angleichungen in der Struktur- und Prozessorganisation und auf den Informationsaustausch zwischen Mitarbeiter und Management.^[35] Wie bereits in Kapitel 3.3 erwähnt, bildet das Interne Marketing eine Schnittstelle zwischen dem Personal- und Marketingmanagement. Personal- und Marketingabteilungen arbeiten überwiegend für sich, ein Informationsaustausch findet wenn, dann nur eingeschränkt statt. Dabei besteht die Gefahr, dass weder die Personal- noch die Marketingabteilung sich für die Implementierung des internen Marketings zuständig fühlt. Des Weiteren sind meist die notwendigen Kompetenzen für den Einsatz eines abteilungsübergreifenden Instrumentes nicht vorhanden. Die Lösung hierfür wäre, die fehlenden Kompetenzen der Abteilungen und der Mitarbeiter entsprechend zu erweitern. Alle Probleme können dennoch nicht umfassend gelöst werden. Zusätzlich stellt das Macht- und Abteilungsdenken einzelner Mitarbeiter ein weiteres und wichtiges Problem für den Einsatz eines abteilungsübergreifendes Instrumentes dar.^[36]

2.4.3 Personell-kulturelle Barrieren

Die personell-kulturelle Barrieren haben ihren Ursprung im psychologisch-emotionalen Bereich. Die Barrieren welche bei einem Schnittstellen Konzept, wie das Interne Marketing hervortreten, lösen bei den Mitarbeitern Angstgefühle aus. Bestärkt werden diese Angstgefühle von der Unklarheit über die Intensität der persönlichen Betroffenheit, sowie die Verfügbarkeit an fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Diese Ängste richten die Aufmerksamkeit geradlinig auf die zukünftigen Folgen, wie z.B. mögliche Versetzungen, Einschränkungen bei der Entscheidungsfreiheit oder das Wegfallen des Arbeitsplatzes im Rahmen der Umsetzung eines neuen Konzeptes.^[37]

Damit ein mangelhaftes Verständnis des Konzeptes, Macht- und Abteilungsdenken einzelner Mitarbeiter und Angstgefühle von vornerein nicht entstehen, muss nach Bruhn die Formulierung, bei Konzepten zum Internen Marketing, mit einer gewissen Behutsamkeit ausgewählt werden.^[38] Der Autor Pesch hingegen beschreibt ein vierstufiges Phasenkonzept (Verpflichtung des Managements, Kommunikation mit den Mitarbeitern, Vermittlung der erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten, Verpflichtung der Mitarbeiter), bei dem die aufzutretenden Probleme bei der Implementierung des internen Marketings verringert werden können. Bei der 1. Phase: Verpflichtung des Managements, ist das Management zur Implementierung des internen Marketings zu verpflichten. Die Art und das Ausmaß der notwendigen Veränderungen müssen von Unternehmensleitung und Management, in der Organisation dokumentiert und verbindlich fixiert werden. Zusätzlich ist es wichtig, dass sich Unternehmensleitung und Führungskräfte mit der Thematik des internen Marketings auseinandersetzen und die eigene Verhaltungsweise danach richten. Kommunikation mit den Mitarbeitern bildet die 2. Phase des vierstufigen Phasenkonzeptes. Bevor das Management Einzelgespräche oder Besprechungen im kleinen Kreis führt, ist es wesentlich Verständnis und Akzeptanz bei den Mitarbeitern gegenüber der Implementierung des internen Marketings zu schaffen. Geplante Veränderungen und Auswirkungen für die Mitarbeiter sind offen zu kommunizieren. Eine frühzeitige Eingliederung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess kann persönliche Hürden vorbeugen und die Akzeptanz steigern. Bei der 3. Phase: Vermittlung der erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten müssen dem Mitarbeiter Führungsmethoden, Qualitätstechniken im Kundenkontaktmanagement und die Abwicklung von Zufriedenheitsanalysen vermittelt werden. Die letzte und 4. Phase: Verpflichtung der Mitarbeiter dient dazu, die Begrifflichkeiten und die Philosophie des internen Marketings in den Köpfen der Unternehmensmitglieder zu verankern.^[39]

3. Interne Kommunikation

Die interne Kommunikation ist für den Stabsbereich CoFi ein wichtiges Marketinginstrument, welches zur Erreichung ihrer internen Ziele eingesetzt werden soll. Dahingehend bedarf die interne Kommunikation einer ausführlicheren Erörterung. Ziel dieses Kapitels ist, die Inhalte und Überlegungen der internen Kommunikation theoretisch zu beleuchten. Die Ansätze unterschiedlicher Autoren bieten eine differenzierte Betrachtungsweise und zeigen die Notwendigkeit einer plausiblen Definition. Zu Beginn soll durch die fachliche Einordnung der internen Kommunikation, dem Leser einen verständlichen Überblick über das Themengebiet verschafft werden.

3.1 Fachliche Einordnung

In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur internen Kommunikation. Die Definition nach Meier: „Unternehmenskommunikation bezeichnet die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und –maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen bei den relevanten Zielgruppen darzustellen“ ist einfach und allgemein. Sie lässt eine Einteilung in interner und externer Kommunikation zu, wobei die interne Kommunikation als ein Instrument der Unternehmenskommunikation verstanden wird.^[40] Zerfaß hingegen erklärt den Begriff „Kommunikation“ detaillierter: „Als Unternehmenskommunikation bezeichnet man alle Kommunikationsprozesse, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und –erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird und die insbesondere zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen (Stakeholdern) beitragen.“^[41] Nach Zerfaß lässt sich die Unternehmenskommunikation in drei Bereiche (interne Kommunikation, externe Kommunikation und Public Relations^[42] ) einteilen. Wichtig ist es, dass alle Kommunikationsbereiche unabhängig von der Art der Differenzierung als eins anzusehen sind. Die Kommunikationsbereiche sollten in einem gemeinschaftlichen Vorgang dargestellt werden. Dieser Vorgang wird in der Literatur als „integrierte Kommunikation“ bezeichnet. Die integrierte Kommunikation definiert das Zusammenwirken der Kommunikationsinstrumente, welche den Kommunikationserfolg einer Unternehmung festlegt.^[43] Die Kommunikation im Allgemeinen ist ein Teilgebiet des Marketing Mix. Der Marketing Mix setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen: Kommunikation, Preis, Produkt und Distribution. Im Folgenden wird der vier Instrumente Ansatz des Marketing-Mixes veranschaulicht. Die Kommunikationskomponenten interne Kommunikation, externe Kommunikation und integrierte Kommunikation kann dem Teilgebiet Kommunikation zugeordnet werden.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Vier Instrumente Ansatz des Marketing-Mix

Quelle: In Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 22.

3.2 Definition

In der Literatur wird eine Reihe verschiedener Ansätze der internen Kommunikation aufgezeigt. Laut Schick erhält die interne Kommunikation „den Auftrag, den Mitarbeiter in die neue Unternehmenswelt zu führen, ihn zum Mitmachen zu gewinnen, und ihn mental zu befähigen, dort seine Rolle zu spielen. IK ist somit ausdrücklich aufgefordert, zur erfolgreichen Realisierung der Veränderungsvorhaben und zum Erreichen der Unternehmensziele beizutragen.“ ^[45]

Die interne Kommunikation stellt das Bindeglied zwischen Mitarbeitern und Management dar. Wo Menschen zusammenkommen findet nicht nur ein Informationsaustausch, sondern auch ein aktiver Dialog auf allen Unternehmensebenen statt.^[46] Die interne Kommunikation zwischen Management und Mitarbeiter lässt sich in zwei Begriffssichtweisen unterteilen. In einer breiten Begriffssichtweise beinhaltet die interne Kommunikation die Verbindung aller Top-down (von oben nach unten), Bottom-Up (von unten nach oben) und Sidealong (seitwärts) gerichteten Kommunikationsschritte- und prozesse im Unternehmen. Diese Kommunikationsmaßnahmen haben das Ziel, einen besseren Informationsaustausch und eine bessere Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensmitglieder zu schaffen.^[47] Die enge Begriffssichtweise der internen Kommunikation (auch: Mitarbeiterkommunikation) beinhaltet vorrangig Top-down gerichtete Kommunikationsaktivitäten.^[48] Die Top-down Kommunikation unterstützt die Führungskräfte dabei, das Personal mit den erforderlichen Informationen, wie z.B. die Marktsituation, die Zielvorstellung der Unternehmung, die daraus resultierenden Maßnahmen und die Unternehmensrichtlinien, zu versorgen.^[49]

3.3 Ziele der internen Kommunikation

Die Ziele der internen Kommunikation ergeben sich aus den Unternehmensleitlinien. Die interne Kommunikation stellt insofern ein Instrument dar, als dass durch die Realisierung ihrer Unterziele, die Verwirklichung der übergeordneten Unternehmensleitlinien untermauert wird. Für dieses Ziel sind motivierte und strebsame Unternehmensmitglieder erforderlich.^[50]

Die Autoren Einwiller, Klöfer und Nies gliedern die Kommunikationsziele wie folgt: „ Koordination und Austausch“, „ Unternehmenskultur“, „Identifikation“, „Motivation und Engagement“, „Loyalität und Reputation“.^[51] Bruhn hingegen möchte die Ziele variabel halten und enthält sich aus diesem Grund der konkreten Zielsetzung der internen Kommunikation.^[52]

3.4 Aufgaben der internen Kommunikation

Vor 30 Jahren beschäftigten sich Manager zu 75 % mit kommunikationsbezogenen Aktivitäten. Heutzutage verbringt ein Manager 90 % seiner Arbeitszeit mit Kommunikation, in Form von E-Mail, Fax, Telefon, Meetings etc.^[53] Kommunikation ist jedoch nicht ausschließlich die Aufgabe des Managements. Kommunikation wird von jedem Mitarbeiter betrieben und findet auf allen Unternehmensebenen statt. Das Kommunikationsaufkommen der einzelnen Unternehmensmitglieder ist jedoch abhängig von der Branchenzugehörigkeit und der Position im Unternehmen. Es ist nicht nur Aufgabe der internen Kommunikation, Informationen zu vermitteln und bereitzustellen, sondern auch, eine aktive Manifestation der Kommunikation von und zwischen Top-Management, Vorgesetzten und Mitarbeitern zu arrangieren.^[54] Die interne Kommunikation hat die Aufgabe, eine Kommunikationsinfrastruktur bereitzustellen, damit ein störungsfreier Fluss der Informationen, ein Informationsaustausch und eine Steuerung der Kommunikation sichergestellt und gewährt werden können.^[55]

Um den festgelegten Zielen mittels der internen Kommunikation näher zu kommen, ist es wesentlich, sich der Aufgaben der internen Kommunikation bewusst zu sein. Meier unterscheidet in diesem Kontext zwischen zwei Hauptaufgaben. Zu diesen zählen zum einen die „ Information“ und zum anderen der „ Dialog“. Der Dialog stellt die Kommunikation dar. Durch Kommunikation ist es möglich, Wissen zu entwickeln. Um dieses Wissen zu bewahren, muss der Wissensbestand durch weitere Kommunikation durchgehend aktualisiert werden.^[56] Klöfer und Nies hingegen unterscheiden zwischen unterschiedlichen Stufen des Kommunikationsprozesses. Die Kommunikation und die Information stellen keine gleichrangigen Komponenten dar. Die Information ist die erste Stufe des Kommunikationsprozesses. Dies liegt u.a. daran, dass es nicht möglich ist, eine Information weiter zu leiten ohne sie zu kommunizieren. Information in Zusammenhang mit interner Kommunikation kann koordinieren, vermitteln, konkretisieren Vertrauen schaffen, soziale Kontakte herstellen, etc. All diese Aspekte sind elementare Bestandteile innerhalb einer Unternehmung.^[57]

3.5 Kommunikationsstrategie

Die Kommunikationsstrategie stellt die Ausrichtung der kommunikativen Unternehmensaktivitäten dar. Sie festigt die Rangordnung der Unternehmung, die Mitteilungsschwerpunkte, die Gestaltungsweise und die Mediastrategie.^[58] Die Kommunikationsstrategie dient außerdem dazu, die Kommunikationspolitik in einem Unternehmen effektiv und effizient zu systematisieren.^[59]

Im Vorfeld ist zu beachten, dass die gesetzten Ziele der internen Kommunikation realisierbar sind. Dies kann, z.B. mit einer Verhaltenspolicy erreicht werden. Eine Verhaltenspolicy ist bindend und verdeutlicht, mit welchen Schritten die Kommunikationsziele erreicht werden sollen. Laut den Autoren Bruhn, Bentele und Nothhaft stellt die Kommunikationsstrategie den Rahmen für weitere operative Maßnahmen dar. Innerhalb dieses Rahmens sollten verschiedene Parameter (wie „ Kommunikationsobjekt“, „Kommunikationszielgruppen“, „Kommunikationsbotschaft“, „Kommunikationsmaßnahmen“, „Kommunikationsareal“ und „Kommunikationstiming“) berücksichtigt werden, die bei der Entstehung von Kommunikationsstrategien eine wichtige Rolle spielen. Das „ Kommunikationsobjekt“ ist als Schwerpunkt der Kommunikationsaktivitäten zu verstehen. Es ist der Absender der Kommunikationsbotschaft. Zu Kommunikationsobjekten zählen Marken, Produkte und Dienstleistungen. Im Bezug auf die interne Kommunikation sind es innerbetriebliche Prozesse. Die „ Kommunikationszielgruppen“ sind die Empfänger der Kommunikationsbotschaft. An den Zielgruppen richten sich die Kommunikationsinstrumente aus. Im Falle der internen Kommunikation, sind dies die Mitarbeiter. Bei der „ Kommunikationsbotschaft“ ist auf die Tonalität der Botschaft zu achten. Es wird unterschieden, ob die Zielgruppen auf emotionaler Ebene oder auf sachlich informativem Niveau angesprochen werden sollen. Die Botschaft ist von zahlreichen Umständen abhängig, wie zum Beispiel vom Kommunikationsobjekt und dem Kommunikationsträger (Plakatwerbung, Fernsehwerbung, etc.). Beispielsweise beim Kauf eines Einfamilienhauses, spielen Emotionen in der Regel eine deutlich größere Rolle, als beim Kauf von Zahnpasta. Diese Emotionen lassen sich in einem Video besser konkretisieren als auf einem Plakat. Die „ Kommunikationsmaßnahmen“ richten sich an den Strategiedimensionen aus. Die Maßnahmen sind davon abhängig, ob z.B. eine langfristige Optimierung des Images erreicht werden soll oder ob es darum geht, kurzfristig den Bekanntheitsgrad zu erhöhen. So ist eine Werbesendung beispielsweise zur Steigerung des Bekanntheitsgrads auf breiter Fläche gut von nutzen. Eine Druckkampagne hingegen ist das passendere Instrument bei einem langfristigen Imageaufbau, da hier der Fokus auf dem Text liegt und somit mehr Informationen vermittelt werden können. Bei der internen Kommunikation liegt der Fokus im Druckbereich, da es weder um Bekanntheitsgrad noch um Image, sondern um Informationsweitergabe geht. Das „ Kommunikationsareal“ wird in Vereinbarkeit mit den Kommunikationszielen und –zielgruppen festgesetzt. Zusätzlich ist eine Orientierung an den jeweiligen Märkten vorzunehmen. Das Areal kann lokal, regional, national oder international angeordnet sein. Wird das Kommunikationsareal der internen Kommunikation betrachtet, so sind dies im Normalfall Geschäftsbereiche oder Hierarchieebenen. Das „ Kommunikationstiming“ ist, ähnlich wie die Kommunikationsmaßnahmen, abhängig davon, welcher Effekt durch die Maßnahmen erzielt werden soll. Es stellt sich die Frage, ob es um die Kommunikation einer langfristigen Umgestaltung des Unternehmens oder ob es nur um eine kurze Information, z.B. zu einer Betriebsveranstaltung geht. Folglich muss die zeitliche Formgebung angepasst werden.^[60]

Diese Dimensionen müssen in die Kommunikationsplanung mit eingefügt werden. Dafür ist eine Betrachtung jedes einzelnen Elementes wichtig, aber auch die Sicht auf deren Gesamtheit und deren gegenseitige Abhängigkeit. Unter Einsatz dieser sechs Elemente muss die Kommunikationsstrategie auf die festgelegten Ziele ausgerichtet werden. Folglich dient somit die Kommunikationsstrategie als Richtlinie, an der alle Aktivitäten entlang geleitet werden, damit die Kommunikationsziele und die übergeordneten Unternehmensziele realisierbar sind.^[61]

3.6 Erfolgskontrolle

„Die Erfolgskontrolle der Kommunikation ist eine systematische Überprüfung der Kommunikationsaktivitäten, um den Zielerreichungsgrad (Effektivität) und die Wirtschaftlichkeit (Effizienz) der bisherigen Kommunikationsmaßnahmen zu ermitteln und hieraus Handlungsempfehlungen für den zukünftigen Einsatz der Kommunikationsinstrumente und –maßnahmen abzuleiten.“^[62]

Die Kontrolle von Prozessen und Maßnahmen fungiert zum einen um den Erfolg der internen Kommunikation sicherzustellen und zum anderen um unter Umständen fehlerbehebend eingreifen zu können. Die Erfolgskontrolle der internen Kommunikation gibt zum einen Rückmeldung über die Leistung und die Qualität der angewandten Medien und zum anderen gibt sie Auskunft über die Wirkung bzw. den Erfolg der eingesetzten Medien bei Empfänger und Unternehmensmitglieder.^[63]

Die Anforderungen für eine Erfolgskontrolle im Bereich der internen Kommunikation werden bereits mit der Bestimmung der Ziele geschaffen. Neben der Zielbestimmung ist es erforderlich, Messgrößen und -methoden zur Zielerreichung zu definieren.^[64] In diesem Zusammenhang spricht Rolke im Zuge der Mitarbeiterkommunikation die Mitarbeitereffektivität und die Kommunikationskonsistenzquote an. Indem die Mitarbeitereffektivität eine Aussage über die Ausreizung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter trifft, befasst sich die Kommunikationskonsistenzquote mit der Kollation zwischen interner und externer Kommunikationsqualität.^[65] Zerfaß stellt eine ganze Tabelle mit unterschiedlichen Kennziffern und Messverfahren dar. Darunter sind Erfolgsprognosen, wie z.B. Anzeigen-Pretest und Ergebnismessungen, wie beispielsweise Image-Umfragen.^[66]

Im Allgemeinen gelten für alle Kontrollmaßnahmen bestimmte Anforderungsmerkmale. Von Bruhn werden hierzu Merkmale, wie: „ Relevanz“, „ Messbarkeit“ und „ Kontinuität“ aufgeführt. Welche Messmethoden auch eingesetzt werden, es ist zu beachten, dass die verschiedenen Erfolgsgrößen nicht einzeln zu analysieren sind. Die gegenseitige Wechselwirkung muss in Form von Wirkungsmodellen verknüpft werden.^[67]

Gfeller benennt Faktoren der Erfolgskontrolle wie: „ Nutzung“, „Akzeptanz“, „Wissenstand“, „Aktualität“, „Gestaltung“ und „ Inhalt“ die bei einer strukturierten und ausführlichen Analyse zu beachten sind. Unternehmen sollten Auswertung und Empfehlungen hinsichtlich der Erfolgskontrolle der internen Kommunikation individuell und vor dem Hintergrund ihrer Unternehmenskonstellation entwickeln.^[68]

Wenn die oben aufgeführten Faktoren bei der Erfolgskontrolle der internen Kommunikation beachtet werden, können dennoch Schwierigkeiten auftreten. Werden z.B. Unternehmen oder Organisationen in der Schweiz, Österreich und Deutschland miteinander verglichen, so treten bei den meisten Unternehmen verschiedenartige Schwierigkeiten bei der Erfolgskontrolle auf. Die meisten Probleme entstehen bei der Zurechenbarkeit von Kommunikationseffekten auf die einzelnen Instrumente. Auch bei der Bestandsaufnahme aller Kommunikationskontakte, welche das Bewusstsein des Erscheinungsbildes prägen, tauchen zunehmend Schwierigkeiten auf. Diese und andere Folgen sind zu beachten.^[69]

4. J&M Management Consulting AG

In den vorangegangenen Kapiteln wurde sowohl das Themengebiet „Internes Marketing“ als auch die „Interne Kommunikation“ aus verschiedenen Blickwinkeln theoretisch erläutert. Bevor in Kapitel 5 die theoretischen Erkenntnisse durch eine Empirische Analyse verifiziert und spezifiziert werden, soll in Kapitel 4 das Unternehmen J&M und der Stabsbereich CoFi vorgestellt werden. Zusätzlich soll auf die Wichtigkeit eines internen Marketings für den Bereich CoFi eingegangen werden.

4.1 Das Unternehmen

Die J&M Management Consulting AG ist eine unabhängige, partnerschaftlich organisierte Unternehmensberatung. J&M verbindet Managementberatung mit innovativem IT Consulting, entlang der gesamten Wertschöpfungskette in Unternehmen. Als Beratungsunternehmen übernimmt J&M die Rolle des externen Impulsgebers, der das Know-how des Kunden perfekt ergänzt und den Veränderungsprozess professionell managt. Zu dem Kundenkreis gehören namhafte Industrieunternehmen und der Handel, vom mittelständischen Familienbetrieb bis hin zu internationalen Konzern. Zum Ausbau der fachlichen Expertise pflegt J&M ein umfassendes Netzwerk mit ausgewählten Partnern: Strategische Geschäftsbeziehungen mit führenden Software Unternehmen, enge Kooperationen mit namenhaften Universitäten und Forschungsinstitutionen, sowie eine starke Zusammenarbeit mit relevanten Branchen- und Fachverbänden. J&M ist in folgenden Branchen tätig: Automobilindustrie, Dienstleistungsbranche, Konsumgüter & Handel, High-Tech & Electronics, Pharmazeutische Industrie, Chemische Industrie, Maschinen- und Anlagenbau.^[70]

4.2 Organisationsstruktur

Die J&M Management Consulting AG wurde 1997 von Dr. Frank Jenner und Dr. Andreas Müller gegründet. Seit dem Jahr 1999 verstärkt Dr. Christoph Kilger das Führungsteam. Aufsichtsratsvorsitzender ist der ehemalige Ministerpräsident von Baden-Württemberg Prof. Dr. Lothar Späth. Die J&M Management Consulting AG hat Weltweit mehr als 320 Mitarbeiter.^[71] Hauptsitz und historische Wurzeln von J&M liegen in Mannheim. Niederlassungen befinden sich in Düsseldorf, München, Nürnberg, Hamburg, Berlin, Baden CH, Brüssel, London, Paris, Moskau und Shanghai.^[72]

Eine Übersicht der Organisationsstruktur der J&M Management Consulting AG findet sich in Anhang 1.

4.3 Stabsbereich Corporate Finance

Die Abteilung CoFi ist eine von insgesamt neun Abteilung der J&M Management Consulting AG. Der Stabsbreich CoFi besteht aus folgenden Teilbereiche:

1. Reporting & Controlling
2. Accounting & Controlling
3. Order to Cash & Controlling

Ansprechpartner sind Bettina Hasmann (OTC Coordinator), Elmar Vollmer (A&C Manager) und Abteilungsleiter Markus Baum (Finance Direktor). Insgesamt sind 15 Mitarbeiter für den Bereich CoFi zuständig.

4.4 Internes Marketing im Stabsbereich CoFi

Täglich wird der Stabsbereich CoFi mit neuen Herausforderungen und Aufgaben konfrontiert. Es erweist sich als schwierig, den Anforderungen von Lieferanten, Vorständen, Kunden und Mitarbeitern gerecht zu werden. So verfolgt einen stets der Gedanke den aktuellen Zustand innerhalb der Abteilung zu verbessern. Auch die Politik in den einzelnen Ländern die mit Richtlinien, neuen Gesetzen und Gesetzesänderungen den täglichen Arbeitsablauf verkomplizieren, bewegt die Abteilung zum Umdenken. Mit einem internen Marketing für den Stabsbereich CoFi soll die jetzige Situation verbessert werden. Grundlegend soll ein Unternehmen mit einem internen Marketing den Bedürfnissen ihrer Kunden^[73] gerecht werden. Voraussetzung dafür ist die richtige Investition in die Effektivität und Überzeugungskraft der eigenen Mitarbeiter.^[74] Der Stabsbereich CoFi möchte mit Hilfe von internen Marketinginstrumenten an folgenden Punkten ansetzen:

1. Optimierung des Images im Bereich CoFi
2. Bessere Repräsentation der Mitarbeiter Kompetenzen
3. Transparente Abbildung einzelner Aufgabengebiete
4. Vereinfachung von Kommunikationswege innerhalb der Abteilung und des Unternehmens

5. Empirische Analyse

Das folgende Kapitel beschreibt die verwendete Forschungsmethode und die Durchführung der Analyse. In Kapitel 5.3 werden die Ergebnisse der Auswertung vorgestellt.

5.1 Erhebungsmethode und Datengrundlage

Als Erhebungsmethode wurde nach Vergleich verschiedener Kommunikationsformen das strukturierte Interview am Beispiel des Experteninterviews als qualitative Forschungsmethode ausgewählt.^[75] Zur Erfassung von Evaluationsdaten ist dieses Instrument in erster Linie eine kostengünstige Verfahrensweise. Weitere Argumente, die für die Entscheidungsfindung ins Gewicht fielen, sind die natürliche Gesprächssituation und die Möglichkeit, situativ auf offene Fragen zu reagieren.^[76] Unter Einsatz von Experteninterviews sollen die Möglichkeiten und die Notwendigkeit eines internen Marketings und dessen Nutzung als internes Marketinginstruments im Stabsbereich CoFi festgellt werden. Zur praktischen Überprüfung, Revidierung oder Erweiterung der theoretisch erlangten Erkenntnisse, wurden im gesamten drei Interviews in verschieden Hierarchieebenen durchgeführt.

5.1.1 Stichprobe – Interviewpartner

Die Stichprobenauswahl wurde in dieser empirischen Analyse zu Beginn festgelegt.^[77] Bei der Wahl der Interviewpartner (Experten^[78] ) wurde eine Mischung verschiedenster Eigenschaften wie Alter, Position, Betriebszugehörigkeit, Zuständigkeitsbereich etc. angestrebt, jedoch nicht näher ausgewertet. Folgende Experten standen als Interviewpartner zur Verfügung:

1. Markus Baum - Finance Director
2. Bettina Hasmann - OTC Coordinator
3. Elmar Vollmer - A&C Manager

5.1.2 Entwicklung des Leitfadens

Der Interviewleitfaden wird anhand der Vorgaben für die Durchführung von strukturierten Leitfadeninterviews nach Mayer aufgebaut.^[79] Das Leidfadeninterview ist auf sechs Themenkomplexe beschränkt, da die Gesprächszeit der Interviewpartner auf eine Stunde begrenzt ist. Zudem war es dem Autor wichtig bei Bedarf mehr in die Tiefe zu gehen oder weitere Fragen hinzuzufügen. Die sechs Themenkomplexe zielen inhaltlich auf folgende Kernpunkte ab:

1. Allgemeine Angaben

2. Frage zur Notwendigkeit eines internen Marketings

- Dieser Abschnitt soll klären, welcher Leitgedanke hinter der Einführung eines internen Marketings im Stabsbereich CoFi steckt.

3. Fragen zum Thema Internes Marketing

- Diese Fragen sollen klarstellen, welche Ziele der Stabsbereich CoFi mit einem internen Marketing erreichen möchte und welche Instrumente dabei zum Einsatz kommen. Zusätzlich sollen die Probleme eines internen Marketings angesprochen werden.

4. Fragen zum Thema interne Kommunikation (Mitarbeiterkommunikation)

- Diese Fragen zielen darauf ab, die Kommunikationsprozesse, Kommunikationsstrategie und –Infrastruktur des Stabsbereiches CoFi näher zu beleuchten.

5. Fragen zum Engagement der Mitarbeiter

- Diese Fragen sollen verdeutlichen, warum das Engagement der einzelnen Mitarbeiter wichtig ist, wie dieses gefördert werden kann und in welcher Form sich die Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens mehr engagieren können.

6. Situation nach der Einführung eines internen Marketings

- Diese Frage soll die Wunschsituation nach der Einführung eines internen Marketings darlegen und auf die Realisierbarkeit eines solchen Konzeptes eingehen.

Der detaillierte Leitfaden für die jeweiligen Interviews findet sich in Anhang 2.

[...]

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^[1] Vgl. Führmann, Schmidbauer (2008), S. 8 f.

^[2] Vgl. http://www.werdewelt.info/newsroom/blog/article/der-marketing-experte-live-benjamin-schulz-als-speaker-auf-der-b2d-in-kassel/, [30.04.2012]

^[3] Corporate Finance wird folglich mit CoFi abgekürzt.

^[4] Die J&M Management Consulting AG ist eine unabhängige, partnerschaftlich organisierte Unternehmensberatung. Eine ausführliche Unternehmensbeschreibung findet sich in Kapitel 4 dieser Bachelorarbeit.

^[5] Vgl. Kotler, et al (2010), S. 702.

^[6] Vgl. Pepels (2009), S. 1199.

^[7] Stauss (1994), S.477.

^[8] Berry (1984), S.272

^[9] Vgl. Bruhn (1995), S. 21.

^[10] Vgl. Bruhn (1995), S. 65.

^[11] Vgl. Pepels (2009), S. 119.

^[12] Vgl. Bruhn (1995), S. 21.

^[13] Vgl. von der Oelsnitz (1999), S. 220.

^[14] Vgl. Albrecht/Zemke (1987), S. 99 f.; Grönroos (1981), S. 237; Meyer/Oppermann (1998), S. 994; Stauss (2000), S. 210.

^[15] Vgl. Grönroos (1981), S. 237 f.; Richardson/Robinson (1986), S.13 ff.

^[16] Vgl. von der Oelsnitz (1999), S.220.

^[17] Vgl. von Rosenstiel (1993), S.70.

^[18] Vgl. Stauss (1995), S. 264.; Meyer/Oppermann (1998), S. 995 f.

^[19] Vgl. Meyer/Oppermann (1998), S. 995 f.

^[20] Vgl. Meyer (1998), S. 995.

^[21] Vgl. Berry (1984), S. 273 ff.; Stauss (2000), S.210 ff.; Bruhn (1999b), S. 27 ff.; Schulze (1992), S.116; Hilker (1993), S. 137 f.

^[22] Vgl. Meyer/Oppermann (1998), S. 996.

^[23] Vgl. Bruhn (1995), S. 37.

^[24] Vgl. Bruhn (1995), S. 37 f.

^[25] Vgl. Bruhn (1995), S. 38.

^[26] Interne Trainings sind dauerhafte Weiterbildungsmaßnahmen für neue und alte Unternehmensmitglieder in Verbindung mit dem Leistungsprogramm, mit der Kultur und der Philosophie eines Unternehmens. Vgl. Gleitsmann (2007), S. 46.

^[27] Vgl. Bruhn (1995), S. 40.

^[28] Vgl. Bruhn (1995), S. 37.

^[29] Vgl. Bruhn (1995), S. 41.

^[30] Vgl. Bruhn (1995), S. 42.

^[31] Vgl. Bruhn (1995), S.45.

^[32] Bruhn (1995), S.44.

^[33] Vgl. http://www.mittelstanddirekt.de/home/strategie_und_management/nachr- ichten/so_binden_deutsche_arbeitgeber_ihre_mitarbeiter.html [30.04.2012]

^[34] Vgl. Bruhn (1995), S. 44.

^[35] Vgl. Pesch (2010), S. 153.

^[36] Vgl. Bruhn (1995), S. 44 f.

^[37] Vgl. Bruhn (1995), S. 45 f.

^[38] Vgl. Bruhn (1995), S. 46.

^[39] Vgl. Pesch (2010), S. 154.

^[40] Meier (2002), S.15 ff.

^[41] Zerfaß (2007), S. 23.

^[42] „Stark verkürzt bezeichnet PR die Gestaltung aller Beziehungen, die eine Organisation (Unternehmen, Person, Verband etc.) mit Hilfe kommunikativer Maßnahmen zu internen/externen Öffentlichkeit oder zu Teilöffentlichkeiten unterhält.“ (Merten 2007, S. 157.)

^[43] Vgl. Meier (2002), S. 16; Zerfaß (2007), S. 23.

^[44] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 22.

^[45] Vgl. Schick (2007), S. 1.

^[46] Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies (2008), S. 226.; Fürhmann/Schmidbauer (2008), S. 20 f.

^[47] Vgl. Bruhn (1997), S. 895.; Bruhn (1998), S. 1046 f.; Preis (1999), S. 38 ff.

^[48] Vgl. Bruhn (1997), S. 73 f.

^[49] Vgl. Bruhn (2002), S. 136; Meyer/Oppermann (1998), S 1004.

^[50] Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies (2008), S. 226.; Fürhmann/Schmidbauer (2008), S. 20 f.

^[51] Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies (2008), S. 277 ff.

^[52] Vgl. Bruhn (2010), S. 179.; Fuchs (2003), S. 41.

^[53] Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 26 f.

^[54] Vgl. Deekeling (1999), S. 17.

^[55] Vgl. Schick (2005), S. 13.

^[56] Vgl. Meier (2002), S.28.; Schmid/Lyczek (2008), S.10.

^[57] Vgl. Klöfer/Nies (2003), S. 27.

^[58] Vgl. Stender-Monhemius (2002), S. 164.

^[59] Vgl. Fuchs/Unger (2007), S. 1.

^[60] Vgl. Bruhn (2010), S. 241 ff.; Bentele/Nothaft (2007), S. 374.

^[61] Vgl. Bruhn (2010), S. 241 ff.

^[62] Bruhn (2010), S.547.

^[63] Vgl. Bruhn (2010), S.547.; Gfeller (2007), S. 50.

^[64] Vgl. Schick (2010), S. 20.

^[65] Vgl. Rolke (2007), S. 579 ff.

^[66] Vgl. Zerfaß (2008), S. 444.

^[67] Vgl. Bruhn (2010), S. 551 ff.

^[68] Vgl. Gfeller (2007), S. 50 f.

^[69] Vgl. Bruhn (2006), S. 383 f.

^[70] Vgl. http://www.jnm.de/ueber_uns.html [30.04.2012]

^[71] Vgl. http://www.jnm.de/ueber_uns.html [30.04.2012]

^[72] Vgl. http://www.jnm.de/standorte.html [30.04.2012]

^[73] In der vorliegenden Arbeit werden die einzelnen Abteilungen innerhalb von J&M als Kunden betrachtet.

^[74] Vgl. Kotler, et al (2010), S. 702.

^[75] Diese Form von Interview wird auch als Leitfadeninterview bzw. Experteninterview bezeichnet. Vgl. hierzu Lehmann (2004), S. 13; Mayer (2006), S. 36 f.

^[76] Vgl. http://www.e-teaching.org/didaktik/qualitaet/interview/ [30.04.2012]

^[77] Vgl. Mayer (2006), S. 38.

^[78] „Als Experte wird angesprochen, wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt.“ (Meuser u. Nagel 1991, S. 443.)

^[79] Vgl. Mayer (2006), S. 38.