Grundlagen und Handlungsfelder von Employer Branding

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Begriffliche Abgrenzung
2.1 Definition Employer Branding
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Betriebswirtschaftliche Einordnung
2.4 Instrumente des Employer Branding

3 Handlungsfelder und Herausforderungen im Bereich Employer Branding
3.1 Corporate Reputation
3.2 Networking und Bewerbermanagement
3.3 Personalmarketing
3.4 Herausforderungen fur das Employer Branding

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

6 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

Welchen Herausforderungen werden Unternehmen in Zukunft auf der Suche nach potenziellen Mitarbeitern begegnen? Wie muss der Arbeitgeber von mor­gen aufgestellt sein? Was gilt es bei dem Recruitingprozess zu beachten? Mit diesen und weiteren Fragen im Rahmen des Employer Branding beschaftigt sich die vorliegende Arbeit.

In einer Zeit, in der der Mangel an Fachkraften immer weiter zunimmt, sind Un­ternehmen mehr denn je in der Pflicht ihre altbewahrten Personalmanagement- strukturen dem Wandel der Zeit anzupassen. Dabei ist es wichtig, dass Unter­nehmen erkennen, dass ihre Mitarbeiter das „hochste Gut" darstellen. Die An- spruche an ein zeitgemaGes Recruiting und fortschrittliches Personalmanage- ment sind derzeitig essentiell. Eine starke Arbeitgebermarke ist in der heutigen Arbeitswelt ausschlaggebend im Kampf um die besten Nachwuchskrafte. Viele Unternehmen haben den Einfluss von Employer Branding bereits erkannt, den- noch fehlt es vielen Unternehmen an einer vorausschauenden Strategie fur die Entwicklung und praktische Umsetzung einer Arbeitgebermarke. Es ist fur Un­ternehmen nicht ausreichend mit leeren Versprechungen zu werben. Verspre- chungen mussen auch eingehalten werden. Da ansonsten verargerte Mitarbei­ter und Bewerber ihren Frust in verschiedenen online Netzwerken kundtun. Da- her ist es wichtig bei den Versprechungen authentisch zu bleiben.

Vor diesem Hintergrund befasst sich die vorliegende Arbeit mit den Grundlagen und Handlungsfelder von Employer Branding. Nachdem im ersten Schritt eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen wird, werden in Kapitel drei die Hand­lungsfelder und die Herausforderungen im Bereich Employer Branding vorge- stellt. Das abschlieGende Fazit in Kapitel vier zeigt nochmal kurz und pragnant die wichtigsten Inhalte dieser Arbeit auf.

2 Begriffliche Abgrenzung

Das folgende Kapitel beschaftigt sich mit den allgemeinen Definitionen und Be- deutungen von Employer Branding. Die historische Entwicklung und die Be- triebswirtschaftliche Einordnung dienen dazu, uber die Begrifflichkeit aufzukla- ren und im Kontext dieses Themas ein Begriffsfundament zu schaffen.

2.1 Definition Employer Branding

Employer Branding kennzeichnet den strategischen Prozess, der fur die erfolg- reiche Einfuhrung sowie die Pflege einer attraktiven Arbeitgebermarke notwen- dig ist. In Anbetracht der Tatsache, dass der Personal- und Fachkraftemangel sowie der Wettbewerb um gute Nachwuchskrafte in vielen Branchen und Un- ternehmen mehr und mehr zunehmen, ist die Etablierung und die Pflege einer Arbeitgebermarke forderlich. Wird die Arbeitgebermarke korrekt aufgebaut hat ein Unternehmen die Chance sich gegenuber Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern als lukrativen Arbeitgeber zu positionieren (Lies, 2018).

In der Literatur finden sich vielzahlige Definitionen zu Employer Branding. Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) definiert Employer Branding wie folgt: „Employer Branding ist die identitatsbasierte, intern wie extern wirk- same Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwurdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeit- gebermarkenstrategie." (Kriegler, 2006). Dieser zielorientierte, strategische Prozess umfasst die Entstehung, Implementierung und Uberprufung aller Aktio- nen und Entscheidungen hinsichtlich einer attraktiven Arbeitgebermarke. Die Definition von DEBA zeigt auf, dass die Employer Brand der Ausgangspunkt der Corporate Brand ist. Demzufolge ist es grundlegend, ein analoges Bild mit ubereinstimmenden und ernst zu nehmenden Normen und Werten, sowohl in- nerhalb und auch auGerhalb des Unternehmens, zu kommunizieren (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 8). Wahrend des Employer Branding Prozesses setzen die Verantwortlichen einen Markenfokus, bei dem die Attraktivitatsfaktoren ei­nes Unternehmens als Arbeitgeber erfasst werden (Lukasczyk, 2012, S. 13). Diese Employer Value Proposition (EVP) soll dem Bewerber authentisch vermit- teln, dass er sich auf eine Stelle in einem unvergleichlichen Unternehmen mit vielzahligen attraktiven Vorteilen beworben hat. Des Weiteren gelten die EVPs als individuelle Eigenschaft gegenuber anderen konkurrierenden Arbeitgebern (o.V., Agentur junges Herz, 2018).

2.2 Historische Entwicklung

Der Employer Branding Ansatz ist ein relativ neuer Ansatz, welcher erstmalig 1990 von dem Brite Simon Barrow auf einer internationalen Konferenz verwen- det wurde (Borrow & Richard, 2005, S. 7). Barrow und sein Kollege Tim Ambler von der London Business School beschreiben die Arbeitgebermarke als eine Kombination von verschiedenen funktionellen, okonomischen und psychologi- schen Elementen. Potenzielle Mitarbeiter sollen so auf das Unternehmen auf- merksam werden. Der Begriff funktionell wird sowohl mit der wirtschaftlichen Weiterentwicklung im Unternehmen als auch mit produktiven Aufgaben vergli- chen. Die okonomischen Eigenschaften hingegen werden in Form von materiel- len oder finanziellen Belohnungen angewendet. Der psychologische Vorteil liegt in der Identifizierung mit dem Arbeitgeber (Ambler & Barrow, 1996, S. 187).

Ende der 90er Jahren nimmt der Begriff Employer Branding letztendlich auch in Deutschland an Bedeutung zu. Verwendet wurde er erstmalig in einem perso- nalwirtschaftlichen Fachartikel von Markus Gmur und seinen Kollegen (Gmur, Martin, & Karczinski, 2002, S. 12). Der Prozess des Employer Branding hinge­gen wird zu dieser Zeit falschlicherweise als Gegenstand des Personalmarke- tings interpretiert. Der unternehmensubergreifende Effekt von Employer Branding wurde zum damaligen Zeitpunkt noch nicht erkannt. Doch mit den er- hohten Anforderungen an Unternehmen und dem standig wechselnden Ar- beitsmarkt, steigt inzwischen das Interesse von Arbeitgebern und Human Re­sources Managern an diesem aussichtsreichen Fachgebiet. Mittlerweile nutzen uber 70% der deutschen Unternehmen Employer Branding als wirkungsvollen Prozess zur erfolgreichen Gewinnung sowie Bindung von Fach- und Fuhrungs- kraften (Esch, Hermann, & Sattler, 2017, S. 204ff.).

2.3 Betriebswirtschaftliche Einordnung

Das Employer Branding kann nicht pauschal einem bestimmten Unterneh- mensbereich zugeordnet werden. Uber die betriebswirtschaftliche Einordnung wird sowohl fachlich als auch praktisch kontinuierlich diskutiert. Das Konzept der klassischen Markenfuhrung, bekannt aus dem Bereich des Produktmarke- tings, werden im Human Resources zur Schaffung einer Arbeitgebermarke an- gewendet (Edwards, 2009, S. 6). Daraus lasst sich schlieGen, dass das Emplo­yer Branding eine Art Schnittstellenfunktion zwischen dem Bereich Human Re­sources und Produktmarketing darstellt, welche von einer wertschaffenden Kol- loboration und Kommunikation gepragt ist (Nagel, 2011, S. 39). Gleichwohl ist der vorrangige Aufgabentrager des strategischen Vorgangs das Human Re­sources Management (Sponheuer, 2010, S. 100).

Anlasslich seines weitreichenden strategischen Charakters wird Employer Branding als ubergeordneter Ansatz des Human Resources Managements und der Unternehmensleitung angesehen, in dem vielzahlige operative Werkzeuge, wie die des Personalmarketings, verankert sind (Lukasczyk, 2012, S. 14). Zu- satzlich betont der Autor Scholz, die strategische Ebene der Personalanderung, die durch das Beeinflussen von Beschaffung, Entlassung und Entwicklung der Mitarbeiter maGgeblich gepragt wird (Scholz, 2014, S. 418). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Employer Branding Prozess die Suche nach Wettbewerbsvorteilen zur expliziten Differenzierung des eigenen Unter- nehmens gegenuber der Konkurrenz unterstutzt. Angesichts dessen kann Employer Branding als eine allumfassende Personalmanagementaktivitat be- wertet werden, die ausschlaggebende Beitrage zur Mitarbeiterbindung, Mitar- beiterbeschaffung sowie deren Motivation erzielt.

2.4 Instrumente des Employer Branding

Damit eine starke und aussagekraftige Employer Brand im Unternehmen etab- liert und verankert werden kann, ist die Employer Value Proposition (Kapitel 2.1) uber unterschiedliche Kommunikationspunkte den potenziellen Mitarbeitern einheitlich zu kommunizieren. Die verschiedenen Kommunikationspunkte um- fassen sowohl personliche Kommunikationsmethoden wie auch die Moglichkeit der Massenkommunikation (von Walter & Kremmel, 2016, S. 185f.) Im nachfol- genden werden verschiedene Kommunikationsinstrumente des Employer Branding in einer Tabelle zusammengefasst.

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