Zentrale Aspekte der Gestaltung von Produktlebenszyklus-Prozessen

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Begriffliche Abgrenzung
2.1 Produktbegriff
2.2 Produktlebenszyklus

3 Auserwählte Standards und Referenzmodelle in Bezug auf zentrale Produktlebenszyklus-Prozesse
3.1 ISO 9001:2000
3.2 EFQM-Modell
3.3 Six Sigma
3.4 Referenzmodell SCOR

4 IT-Unterstützung der Prozessintegration
4.1 Digitale Modelldefinition
4.2 Digitales Produktdatenmanagement (PDM)
4.3 Änderungsmanagement
4.4 Konfigurationsmanagement
4.5 Kollaboration in Entwicklung und Engineering
4.6 Projektmanagement und -durchführung
4.7 Fertigungsfreigabe

5 Kritische Betrachtung der Produktlebenszyklus-Prozessen

6 Schluss

7 Literaturverzeichnis

8 Abkürzungsverzeichnis

Produktlebenszyklus

1 Einleitung

Es ist nicht neu, dass sich Absatzmärkte durch eine progressive Globalisierung in einem immer schnelleren Wandel befinden. Konkurrenzprodukte und techno- logische Veränderungen spielen bei der Verkürzung von Produktlebenszyklen eine zunehmende Rolle. Die Chancen von Unternehmen auch in Zukunft wett- bewerbsfähig zu bleiben, liegt in den Produktentwicklungsprozessen und in der Gestaltung des Produktlebenszyklus Managements. Auswertungen haben ge- zeigt, dass durch den gradlinigen Einsatz des Produktlebenszyklus Manage- ments erhebliche Einsparungen, beginnend bei der Produktentwicklungszeit bis hin zur Durchlaufzeit, verwirklicht werden können (Seiler, Grauer, & Schäfer, 2003, S. 67). Bei Produktentwicklungsprozessen stellen die dynamischen Merkmale eine besondere Schwierigkeit dar. Der zunehmende Zeit- und Kos- tendruck aber auch wachsende Anforderungen an die Produktqualität verwei- sen darauf, dass konventionelle sequenzielle Methoden der Produktentwicklung beschleunigt, parallelisiert und fachübergreifend einbezogen wurden. Des Wei- teren sind Herausforderungen im Bereich der interdisziplinären und ortsunab- hängigen Zusammenarbeit nicht außer Acht zu lassen. Die Schaffung von Refe- renzprozessmodellen im Bereich der Produktentwicklung ermöglichen einen besseren Einblick in die einzelnen Prozess-Komponenten und ihrer Verknüp- fungen. Demnach lassen sich die Produktentwicklungsprozesse planen und steuern (Krause, Franke, & Gausemeier, 2007, S. 89).

Vor diesem Hintergrund befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Betrachtung von zentralen Aspekte bei der Gestaltung von Produktlebenszyklus-Prozessen. Nachdem im ersten Schritt eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen wird, werden in Kapitel 3 verschiedene Prozesslebenszyklus Standards und ein aus- gewähltes Referenzmodell sowie die IT-Unterstützung der Prozessintegration vorgestellt und kritisch beleuchtet. Abschließend werden die gewonnenen Er- kenntnisse resümiert.

2 Begriffliche Abgrenzung

Durch die häufige Verwendung der Begriffe „Produkt“ und „Produktlebenszyklus“ bei den am Markt angebotenen Produkten macht es Sinn, eine begriffliche Abgrenzung vorzunehmen. Der Begriff „Produktlebenszyklus“ setzt sich aus den Wörtern „Produkt“ und „Lebenszyklus“ zusammen. Oberflächlich betrachtet scheint die Begrifflichkeit geklärt zu sein. Jedoch gibt es eine Fülle unterschiedlicher Darlegungen und Interpretationen, die mit diesen Wörtern in Korrelation stehen (Engeln, 2006, S. 3). Ziel dieses Kapitels ist es, ein allgemeines Verständnis im Bereich Produktlebenszyklus zu erhalten.

2.1 Produktbegriff

Ein Produkt kann als einfacher Gegenstand, wie beispielsweise ein Schrauben- schlüssel oder als hochkomplexes Objekt wie ein Space-Shuttle beschrieben werden. Außerdem werden Produkte in materielle und immaterielle Gegenstän- de unterschieden. So zählen zum Beispiel Software- oder Beratungsdienstleis- tungen zu immateriellen Produkten, welche als eigenständige Produkte am Markt fungieren oder als Komponente der materiellen Produkte (Engeln, 2006, S. 3). Weitere Definitionen des Produktbegriffs werden im Folgenden aufge- führt:

- KOTLER/BLIEMEL beschreiben den Produktbegriff wie folgt: „Ein Pro- dukt ist, was einem Markt angeboten werden kann, um es zu betrachten und zu beachten, zu erwerben, zu gebrauchen oder zu verbrauchen und somit einen Wunsch oder ein Bedürfnis zu erfüllen.“ (Engeln, 2006, S.3, zitiert nach Kotler/Bliemel).
- BROCKHOFF hingegen fasst den Produktbegriff etwas breiter: „… ein Produkt als eine im Hinblick auf eine erwartete Bedürfnisbefriedigung beim bekannten und unbekannten Verwender von einem Anbieter ge- bündelte Menge von Eigenschaften, die zum Gegenstand eines Tauschs werden sollen, um mit der im Tausch erlangten Gegenleistungen zu Er- füllung der Anbieterziele beizutragen.“ (Engeln, 2006, S.3, zitiert nach Brockhoff).

Zusammenfassend lässt sich ein Produkt als eine von zahlreichen Resultate zur Befriedigung eines Bedürfnisses beschreiben. Ein anhaltendes Bedürfnis könnte beispielsweise die Weiterentwicklung der Rechenleistung von Notebooks sein. Die mehr und mehr zurückgehende Nachfrage nach zum Beispiel leistungsstärkeren Kraftfahrzeugen lässt sich der Kategorie der ändernden Bedürfnisse zuordnen. In Bezug auf den zeitlichen Verlauf bedeutet dies, dass Bedürfnisse durch verschiedene Technologien befriedigt werden (Kotler, Prof. Dr. Keller, & Bliemel, 2007, S. 1002 f.).

2.2 Produktlebenszyklus

Das Prinzip des Produktlebenszyklus geht im Allgemeinen davon aus, dass Produkte und Dienstleistungen dem biologischen-Gesetz des Entstehens und Vergehens unterliegen. Im Rahmen dieses Prozesses bewältigt ein Produkt oder eine Dienstleistung unterschiedliche Lebensphasen (Kuder, 2005, S. 13). Aus Marketing Sicht, ist der Produktlebenszyklus ein Phasenmodell in dem der Umsatz als Funktion der Zeit in Relation auf den Zeitpunkt der Markteinführung erklärt wird (Decker, Kroll, Meißner, & Ralf, 2015, S. 54). Folgende Produktlebenszyklus-Phasen werden unterschieden:

I. Einführung:

Der Lebenszyklus eines Produktes oder einer Dienstleistung startet mit der Einführungsphase. In dieser Phase sind durch die erheblichen Einführungskosten der Umsatz und der operative Gewinn üblicherweise geringfügig bzw. negativ. Diese Phase ist maßgeblich für den Erfolg oder Misserfolg eines Produktes (Aumayr, 2009, S. 294).

II. Wachstum:

Die Wachstumsphase ist gekennzeichnet durch ein rapides Wachstum des Umsatzes und des operativen Gewinns eines Produktes. In dieser Phase greifen die angewandten Marketinginstrumente aus der Einführungsphase. Eine enorme Progression am Markt ist in dieser Phase zu beobachten (Aumayr, 2009, S. 294).

III & IV. Reife-/Sättigung

In der Reife- & Sättigungsphase zeigt sich die zunehmende Marktsättigung. Das Wachstum und die operativen Gewinne eines Produktes gehen zurück (Aumayr, 2009, S. 295).

V. Degeneration

In dieser Phase tritt der Zerfall eines Produktes ein. Der operative Gewinn ist in der Degenerationsphase üblicherweise negativ. Ein Wiederaufleben des Produktes ist in dieser Phase sehr schwierig und gelingt in den seltensten Fällen (Aumayr, 2009, S. 295).

Zur besseren Veranschaulichung wird im Folgenden eine idealtypische Abbildung von Absatz und operativem Gewinn in den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus dargestellt:

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produktlebenszyklus (Decker, Kroll, Meißner, & Ralf, 2015, S. 54)

Die Abbildung zeigt schematisch den Absatz und operativen Gewinn in den ein- zelnen Produktlebenszyklus-Phasen. Das Verständnis und das Know-how der Lebenszyklusphasen vereinfacht Prognosen und bietet die Aktivität spezieller, für eine Phase passende Strategien und operativer Vorgehen. In den einzelnen Phasen werden häufig wertende Empfehlungen beschrieben, welche „sich auf die strategischen Ziele, die Marktwahl, die Distribution bzw. den Vertrieb, die Werbung, die Preisgestaltung und/oder die Tiefe bzw. Breite des Produktpro- gramms beziehen.“ (Decker, Kroll, Meißner, & Ralf, 2015, S. 54). Das Modell des Produktlebenszyklus ist nicht beschränkt auf einzelne Produkte oder Dienstleistungen. Er kann auch den Lebenszyklus ganzer Wirtschaftszweige oder spezifischer Kundengruppen erläutern (Decker, Kroll, Meißner, & Ralf, 2015, S. 54).

Zusammenfassend lässt sich der Produktlebenszyklus als die Lebensdauer und Absatzentwicklung eines Produkts an einem Absatzmarkt erklären.

3 Auserwählte Standards und Referenzmodelle in Bezug auf zentrale Produktlebenszyklus-Prozesse

Das folgende Kapitel beschreibt allgemein gültige Standards und das Refe- renzmodell SCOR (Supply-Chain-Operations-Reference-Model) in Bezug auf zentrale Produktlebenszyklus-Prozesse. Ziel dieses Abschnittes ist es diese Standards und das Referenzmodell näher zu beschreiben und am Ende kritisch zu beleuchten.

Zu den traditionellen allgemeingültigen Standards des Qualitätsmanagements zählen die ISO 9001:2000, das EFQM-Modell und die Six-Sigma Analyse, welche im Folgenden erläutert werden.

3.1 ISO 9001:2000

Die ISO 9001:2000 stellt eine der national und international bedeutendsten Ein- zelnormen im Qualitätsmanagement dar. Die Zahl 2000 verweist auf das Jahr der Ausgabe der Norm. Mit dieser Ausgabe im Jahr 2000 wurde die prozessori- entierte Methode nach dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (De- ming/PDCA-Zyklus)¹ in die Normenreihe 9001 aufgenommen (o.V., QZ- online.de Portal für Qualitätsmanagement, 2017). Jedes Unternehmen und Or- ganisation kann sich nach ISO 9001 zertifizieren lassen. Die Zertifizierung er- folgt größen- und branchenunabhängig. Mit der ISO 9001 werden die Min- destansprüche an ein Qualitätsmanagementsystem fixiert, welche von Unter- nehmen zu realisieren sind, damit die Kundenansprüche sowie weitere Ansprü- che an die Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität zufriedengestellt werden. Eine wichtige Grundlage der ISO 9001 ist die Prozessausrichtung. Ein prozessaus- gerichtetes Qualitätsmanagementsystem erfasst die erforderlichen Unterneh- mensprozesse, prüft diese und enthüllt mögliche Optimierungen. Zusammen- fassend lassen sich mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems die Transparenz betrieblicher Vorgänge steigern, eine höhere Zufriedenheit der Kunden verwirklichen und die Fehlerquote und demnach die Kosten verringern (o.V., TÜV SÜD, 2017).

3.2 EFQM-Modell

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde von insge- samt 14 europäischen Unternehmen im Jahre 1988 mit der Hilfe der Europäi- schen Kommission in den Niederlanden ins Leben gerufen. Die EFQM fungiert als gemeinnützige Organisation und engagiert sich für die Ausweitung und Nut- zung von Qualitätsmanagementsystemen nach dem EFQM-Modell (Mühlbacher, 2017). Das EFQM-Modell dient als Ausgangspunkt der verglei- chenden Bewertung von Unternehmen oder Organisationen in Bezug auf die Realisierung der Prinzipien des Total Quality Managements (TQM)² (Berning, Drosse, & Fischer, S. 14). Das EFQM-Modell beruht auf Europäischen Werten und baut auf den wesentlichen Menschenrechten auf (EFQM, 2017).

3.3 Six Sigma

Das primäre Ziel von Six Sigma ist es den Bedarf der Kunden gänzlich und ge- winnbringend zu entsprechen. Die Six Sigma hat nicht nur den Vorteil der ganzheitlichen Orientierung am Kunden und die systematische Herangehens- weise nach eindeutig beschriebenen, aufeinander aufbauenden Schritten, son- dern auch die Minderung von Ursachen bei mit Fehler belasteten Prozessen. Six Sigma steht für eine ausnahmslose Qualitätskompetenz. Mit der Six Sigma- Methode steigern Unternehmen ihre Leistungskraft ebenso wie die Wahrneh- mung für Qualität. Wie bereits erwähnt, ist das primäre Ziel der Six Sigma den Kundenwünschen ganzheitlich gerecht zu werden. Im Detail betrachtet bedeutet dies das genaue analysieren und verbessern einzelner Produkte, Dienstleistun- gen und Prozesse. Durch das etablieren von Six Sigma werden die Mitarbeiter eines Unternehmens stark einbezogen. Dadurch entsteht abteilungsübergrei- fend eine intensivere Zusammenarbeit.

[...]

¹ „Der PDCA-Zyklus geht zurück auf den Qualitätsexperten Deming. Demings Meinung nach sollte sich die ständige Verbesserung qualitätsbestimmender Faktoren im Rahmen eines revolvierenden Prozesses vollziehen, dem aus vier Phasen bestehenden PDCA-Zyklus. Jeder der Buchstabe bezeichnet eine Phase: P-Plan, D-Do, C-Check, A-Act.“ (o.V., QM-Wissen.de Qualitätsmanagement im Netz, 2017)

² „Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter. Total Quality Management strebt die Erhöhung der Kundenzufriedenheit an.“ (Voigt, 2017).