Empirische Strategie- und Unternehmensanalyse 'Heidelbergcement'

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Situation des Unternehmen

3 Umweltanalyse
3.1 Globales Umfeld
3.2 Aufgabenspezifisches Umfeld

4. Strategiealternativen in der Zementbranche
4.1 Wachstumsorientierte Strategie
4.2 Strategien in schrumpfenden Märkten
4.3 Strategie zur Unternehmenswertsteigerung
4.3.1 Bestimmung des Unternehmenswerts
4.3.2 Intellektuelles Kapital zur Unternehmenswertsteigerung

5. Resümee

Anhang mit Anhangsverzeichnis

Verzeichnis der Gesetze, Verordnungen, Verwaltungsanweisungen und sonstigen Rechnungslegungsnormen

Verzeichnis der Internetquellen

Literaturverzeichnis

Schriftliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategic Control Map

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Globalisierung ist immer mehr auch in Branchen zu finden, die früher einmal lokal waren. Die Baubranche, darin eingeschlossen die Zementhersteller, war befand sich ebenfalls in der Situation eines stark fragmetierten Marktes. Mittlerweile treten aber einige große Konzerne auf, die die Konsolidierung des Zementmarktes vorantreiben. Auch das deutsche Unternehmen Heidelbergcement zählt zu dieser Gruppe der international agierenden Zementhersteller.

Diese Arbeit soll auf theoretischen Ansätzen basierend zeigen, welche strategischen Optionen Zementhersteller offen stehen, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Heidelbergcement soll hierfür als Beispiel dienen, welche Strategien in der Praxis Anwendung finden und ob diese mit den theoretischen Ansätzen vereinbar sind.

Hierfür wird in Kapitel 2 die Position der führenden Zementhersteller bestimmt, aus denen sich zwei wesentliche strategische Entwicklungsrichtungen ergeben. Um ein besseres Verständnis der Branche zu entwickeln wird nachfolgend in Kapitel 3 eine Umweltanalyse durchgeführt, bevor in Kapitel 4 die strategischen Alternativen explizit betrachtet werden. Kapitel 5 gibt ein kurzes Resümee der Ergebnisse.

2. Situation des Unternehmen

Die historische Kernaktivität von Heidelbergcement liegt in der Produktion von Zement. Dieses Einproduktgeschäft wurde im laufe der Jahre, wie bei anderen Zementherstellern auch, um den Bereich Beton und Baustoffe erweitert. Im Zuge der Globalisierung erfolgte speziell in der letzten Dekade bei Heidelbergcement eine internationale Akquisitionsstrategie, was zu einer internationalen Aufstellung des Konzerns führte.^[1]

Auf den internationalisierten Märkten muss das Unternehmen mit sechs wesentlichen weiteren Wettbewerbern konkurrieren, die alle eine ähnliche Produktdiversifikation aufweisen.^[2]

Auf Basis der Shareholder-Value-Sichtweise^[3] soll ein kurzer Überblick gegeben werden, wie der Kapitalmarkt die konkurrierenden Unternehmen gemessen an deren Umsatz bewertet. Zu Visualisierung der Relationen soll die Strategic-Control-Map dienen, die die Wettbewerber anhand des Umsatzes (Abszisse) und des Quotienten Marktkapitalisierung und Umsatz (Ordinate)in Relation setzt.^[4]

Abbildung 1 zeigt die Verteilung der Unternehmen innerhalb der Strategic-Control-Map, gemessen am jeweiligen Umsatzvolumen des Konzernjahres 2003 und der jeweiligen Marktkapitalisierung zum 31.12.03.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strategic Control Map

(in Anlehnung an: Coenenberg, A. G./Salfeld, R. (2003), S. 46)

Italcementi, befinden sich im Bereich des „Second Tier“. Für dieses Unternehmen besteht eine ungewisse Situation, da die Umsätze gemessen an den der großen Unternehmen relativ klein sind. Zusätzlich verfügt es nur über eine geringe Marktkapitalisierung. Damit stellt es für höher bewertete Unternehmen einen potenziellen Übernahmekandidaten dar. Die Unternehmen Heidelbergcement, Taiheiyo und Rmc fallen auf Grund ihres höheren Umsatzanteils in die Gruppe der „Integrated Size Players“. Dennoch fehlt ihnen das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer, was ihre Verhandlungsposition bei möglichen Übernahmen schwächt. Die Positionen von Holcim und Lafarge, das nach der Übernahme eines großen Mitbewerbers eine führende Umsatzposition einnimmt, erreichen bereits knapp eine dominierende Stellung als „Industry Shapers“. Diese Position hat Cemex, trotz geringerer Umsätze bereits inne. Cemex war es möglich, das Vertrauen der Kapitalmärkte für sich zu gewinnen und verfügt damit über eine breite Kapitalbasis, die auch als Akquisitionswährung eingesetzt werden kann.^[6]

Für das in dieser Arbeit betrachtete Unternehmen Heidelbergcement muss nun analysiert werden, welche strategischen Maßnahmen es ergreifen soll, um sich aus dem Bereich des kleinen „Integrated Size Players“ herauszubewegen. Folgt man der Einteilung der Strategic-Control-Map ergeben sich zwei Entwicklungsrichtungen, um die Position zu stärken. zu erreichen. Zum einen bietet sich eine Wachstumsstrategie an, um die Lücke zu den umsatzstärkeren Unternehmen zu schließen. Alternativ oder in Kombination mit dem Wachstum muss das Unternehmen aber vor allem seine Bestrebungen erhöhen, den Marktwert zu steigern, um die Position eines „Industry Shapers“ zu erreichen. Kapitel 4 soll dazu dienen, Wachstums- und Marktwertsteigerungsstrategien aufzuzeigen, nachdem in Kapitel 3 ein Überblick über die wesentlichen Triebkräfte der Branche gegeben wurde.

3 Umweltanalyse

Im Rahmen der präskriptiven Strategietheorie^[7] wird in der Umweltanalyse^[8] das Unternehmen in Bezug zu seiner Umwelt gesetzt. Um die Komplexität der Beziehungen zu seiner Umwelt zu reduzieren, bietet sich eine Strukturierung in ein globales^[9] (Kapitel 3.1) und aufgabenspezifisches^[10] (Kapitel 3.2) Umfeld an. Es werden dort jeweils die Faktoren betrachtet, die in Bezug zur betrachteten Branche bzw. Unternehmen stehen.^[11]

3.1 Globales Umfeld

Das Gut Zement stellt eine grundlegende Substanz der Baubranche dar. Daraus ergibt sich eine hohe Abhängigkeit der Branche von der Auftragslage des Bauwesens.^[12] Die Investitionen in Bauvorhaben wiederum weisen eine hohe Korrelation mit der allgemeinen Konjunkturlage auf, und damit einer hohen Zyklizität, da das Bauvolumen stark von der Erfolgslage des privaten und des öffentlichen Sektors getragen wird.^[13]

Der Gesetzgerber verpflichtet viele energieintensive Unternehmen auf Grund eines steigenden Umweltbewusstseins und eines drohenden Klimawandels zur Teilnahme am Handel mit CO2-Emissionszertifikaten.^[14] Auf Grund des hohen Energieanteils^[15] bei der Produktion von Zement, sind die Zementhersteller in den Ländern, in denen 2005 der Handel mit Emissionszertifikaten eingeführt wird, von der Internalisierung negativer externer Effekte^[16] durch die Ausgabe von CO2-Zertifikaten betroffen.^[17]

3.2 Aufgabenspezifisches Umfeld

Als zweiter Schritt der Umfeldanalyse wird der das Augenmerk vermehrt auf das Wettbewerbsumfeld gerichtet.^[18] Mit Hilfe des Branchenstrukturmodells nach Porter ist es möglich, das Wettbewerbsumfeld durch fünf unterschiedliche Dimensionen zu beschreiben.^[19] Die vorliegende Arbeit beschränkt sich hierbei, wie bei der globalen Umfeldanalyse, auf die wesentlichen Wettbewerbskräfte der Zementbranche. Betrachtet werden soll die Situation der Abnehmer und die Rivalität der Unternehmen.

Die homogenen Produkteigenschaften von Zement haben wesentlichen Einfluss auf den Grad der Rivalität der Unternehmen. Die fehlenden Diversifikationsmöglichkeiten führen zu einem Preiswettbewerb.^[20] Dieser wird noch dadurch unerstützt, dass hohe Investitionen für den Bau von Werken anfallen; zudem beträgt die Betriebsdauer eines Werkes ungefähr 20 Jahre und führt dazu, dass die Investitionen auch auf Grund eines fehlenden Veräußerungsmarktes sunk costs darstellen. Damit bindet sich ein Unternehmen lange an eine Kapazität und auf Grund der sunk costs steigt der Preiswettbewerb mit sinkender Auslastung, da die sunk costs bei einer späteren Preiskalkulation nicht mehr berücksichtigt werden dürfen.^[21] Addiert man zu den Kapitalkosten noch die Lohn- und Energiekosten^[22] hinzu, erreichen diese „fixen“ Kosten einen Anteil an den Gesamtkosten von 70%.^[23] Dieser bedeutende Anteil an Fixkosten führt letztendlich auf Basis der Industriekostenkurve zu einem Kapazitätswettbewerb.^[24] Bei stagnierenden oder rezessiven Tendenzen der Nachfrage kommt es auf Grund des Zwangs zur Auslastung der Kapazität zu einer Intensivierung des Preiswettbewerbs.

[...]

^[1] Vgl. im Internet: Heidelbergcement (2004b).

^[2] Zu den Wettbewerbern gehören neben dem Schweizer Unternehmen Holcim, die Französische Lafarge, Cemex aus Mexiko, Italcementi aus Italien, Taiheiyo aus Japan und RMC aus Großbritannien.

^[3] Vgl. z. B. Rappaport, A. (1999).

^[4] Vgl. Coenenberg, A. G./Salfeld,R. (2003), S. 45f.

^[5] Zur Bestimmung der Position der UN in der Strategic-Control-Map vgl. Anhang I, S. 17.

^[6] Vgl. Coenenberg, A. G./Salfeld, R. (2003), S. 46.

^[7] Zu einem allgemeinen Überblick der präskriptiven Strategietheorie vgl. Schreyögg, G. (1984), S.79.

^[8] Einen Überblick über verschiedene Techniken der Umweltanalyse gibt Welge, M. K./ Al-Laham, A. (2003), S. 187ff.

^[9] Zu einer Aufstellung möglicher globaler Umfeldfaktoren vgl. z. B. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 156ff.

^[10] Zu einer Aufstellung möglicher aufgabenspezifischer Betrachtungsweisen vgl. z. B. Macharzina, K. (1999), S. 220ff.

^[11] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (2004), S. 52.

^[12] Vgl. im Internet: BMWA (2004).

^[13] Vgl. im Internet: Stanford University (2002), S. 3.

^[14] Vgl. Europäisches Parlament und Rat (2003).

^[15] Vgl. im Internet: Lorenz, W./Gwosdz, W. (2004), S. 2.

^[16] Vgl. Varian (1999), S. 543ff.

^[17] Vgl. im Internet: Heidelbergcement (2003), S. 30.

^[18] Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 156.

^[19] Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 33ff.

^[20] Vgl. Spina, G./Campanella, N./Codelluppi, G. (2000), S. 112.

^[21] Vgl. im Internet: Norman, G./Thisse, J.-F. (2000), S. 11.

^[22] Diese Kosten können nahezu gleichgesetzt werden mit Fixkosten, da ein Abschalten der Anlagen und der Neustart erhebliche Lohn- und Energiekosten verursachen würde; vgl. im Internet: Stanford University (2002), S. 2.

^[23] Vgl. im Internet: UBS Global Research (1997), zitiert nach: Stanford University (2002), S. 2.

^[24] Zum Kapazitätswettbewerb und Industriekostenkurve vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (2004), S. 105ff.