Coaching als Teil der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1 Was ist Coaching?

2 Das Ziel des Coaching

3 Entwicklung des Coaching-Begriffes

4 Voraussetzungen

5 Kompetenzen des Coachs

6 Coaching-Varianten
6.1 Einzel-Coaching
6.1.1 Eigenschaften
6.1.2 Probleme
6.2 Gruppen-Coaching
6.2.1 Eigenschaften
6.2.2 Kritik
6.3 Vorgesetzten-Coaching
6.3.1 Eigenschaften
6.3.2 Kritik
6.4 Organisationsinternes Coaching
6.4.1 Eigenschaften
6.4.2 Kritik

7 Ablauf des Coaching
7.1 Überblick
7.2 Erstgespräch
7.3 Vertragsschluss
7.4 Termine
7.5 Ziele
7.6 Interventionen
7.7 Abschluss

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung des Coaching-Begriffs

Abb. 2: Kompetenzen eines Coachs

Abb. 3: Schematischer Ablauf eines Caoching-Prozesses

Abb. 4: Der Prozessverlauf eines Coaching

1 Was ist Coaching?

Der Begriff „to coach“ (engl.) bedeutet auf deutsch so viel wie „einpauken“, „trainieren“, „Tipps und Anweisungen geben“, „mit Fakten voll stopfen“.

Unter einem Coach^[1] versteht man einen Betreuer oder Unterstützer. Coaching ist eine Gesprächsform bzw. ein „interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess“^[2], der sowohl berufliche als auch private Inhalte umfassen kann. „Interaktiv“ bedeutet, dass im Coaching keine Dienstleistung am Gecoachten vollzogen wird, sondern Coach und Gecoachter gleichermaßen gefordert sind. Dem Gecoachten wird keine Verantwortung abgenommen.

Das Coaching ist eine individuelle Beratung auf der Prozessebene, d.h. der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Gecoachten und regt dabei an, wie eigene Lösungen entwickelt werden können^[3]. Coaching ist somit keine Beratung „von der Stange“ sondern richtet sich nach den individuellen Bedürfnissen des Gecoachten.

Wichtig ist, dass eine aufgeschlossene Gesprächsatmosphäre herrscht und dass gegenseitige Akzeptanz und gegenseitiges Vertrauen zwischen den Gesprächsparteien vorliegt^[4]. Ebenso ist es notwendig, dass der Gecoachte freiwillig das Gespräch führt sowie von dem Coach absolute Diskretion zugesichert und eingehalten wird.

Durch das Coaching soll die Selbstwahrnehmung des Gecoachten gefördert werden, d.h. die so genannte Betriebsblindheit soll abgebaut und neue Gesichtspunkte erkannt werden. Dies hat zur Folge, dass neue Handlungsmöglichkeiten erkannt werden, die vorher nicht gesehen wurden.

Coaching setzt ein Coaching-Konzept voraus, „welches das Vorgehen des Coachs erklärt und den Rahmen dafür festlegt, welche Interventionen und Methoden der Coach anwendet, wie angestrebte Prozesse ablaufen können und welche Wirkungszusammenhänge zu berücksichtigen sind“^[5]. Zudem sollte das Konzept dem Gecoachten transparent gemacht werden, um Manipulationen auszuschließen und damit der Gecoachte versteht, wie die Beratung funktioniert.

Beim Coaching wendet sich ein Problemträger an eine geeignete Person, um von dieser durch ein Gespräch eine Problemlösung zu erhalten. Der Coach liefert im Gespräch keine direkten Lösungsvorschläge sondern begleitet den Gecoachten und regt dabei an, wie eigene Lösungen entwickelt werden können. Das oberste Ziel des Coaching ist die Leistungsverbesserung. Die Frage ist in diesem Zusammenhang, wie man sie am besten erreicht.

Das Coaching findet in mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt. Es richtet sich immer an eine bestimmte Person bzw. bei Gruppen-Coaching an eine definierte Personengruppe.

Beim Coaching geht es in gleichem Maße darum, wie etwas gemacht wird als auch darum, was gemacht wird. Coaching betrifft in erster Linie die Art der Beziehung zwischen dem Coach und dem Gecoachten und die Mittel und den Stil der verwendeten Kommunikation. Das oberste Ziel des Coaching ist die Leistungsverbesserung. Die Frage ist in diesem Zusammenhang, wie man sie am besten erreicht.

2 Das Ziel des Coaching

Ein Grundziel des Coaching ist die „Hilfe zur Selbsthilfe und die Förderung von Verantwortung, Bewusstsein und Selbstreflexionsvermögen“^[6]. Damit ist gemeint, dass der Coach dabei hilft, Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Die vorhandenen Fähigkeiten und Kenntnisse des Gecoachten werden eingesetzt und entwickelt. Ziel eines Coaching-Prozesses ist somit immer, Wahrnehmung, Erleben und Verhalten des Gecoachten zu verbessern bzw. zu erweitern. Der Coach macht sich als Feedback-Geber daher letztendlich überflüssig.

3 Entwicklung des Coaching-Begriffes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung des Coaching-Begriffs^[7]

Der Begriff Coaching wurde bereits im 19. Jahrhundert an Universitäten im angloamerikanischen Sprachraum verwendet, um Personen auf spezielle Aufgaben – auch außerhalb des Sports – vorzubereiten. Erste Popularität erlangte der Begriff in der Personalentwicklung aber erst in den 70er Jahren in den USA, als man darunter ein entwicklungsorientiertes Führen der Mitarbeiter durch den direkten Vorgesetzten verstand. In Deutschland setzte sich dieser Trend auch Anfang der 80er Jahre durch.

Das Vorgesetzten-Coaching in der Form wie es in den USA auftrat, konnte sich nie so in Deutschlang etablieren. Dies lässt sich auf die kulturellen und arbeitsrechtlichen Unterschiede zurückführen. Mitte der 80er Jahre erfuhr die Bedeutung des Coaching in Deutschland eine Veränderung. Es wurde als Einzelberatung für Top-Manager durch externe Berater propagiert. In dieser Beratungsform wurden sowohl private als auch berufliche Belange besprochen. Durch folgende Veröffentlichungen in verschiedenen Manager-Zeitschriften kam es dann zu einem „Coaching-Boom“. Dadurch wurden Personalentwickler dazu angeregt, das Coaching-Konzept für sich nutzbar zu machen. Es entstand Ende der 80er Jahre erste Stabsstellen für interne Coachs, die der Personalabteilung zugeordnet wurden. Zielgruppe des Stab-Coaching war allerdings weniger das Top-Management. Vielmehr wurde das Coaching mit den Mitarbeitern der mittleren Hierarchieebenen geführt.

Mit Beginn der 90er Jahre entwickelte sich dann das Coaching zu einem „Modetrend“, aus dem das Gruppen-, Team- und Projekt-Coaching entstand.

4 Voraussetzungen

An der Durchführung eines Coaching sind einige Voraussetzungen geknüpft, ohne die ein von der Beziehung zwischen Coach und Gecoachtem getragener Beratungsprozess nicht gelingen kann. Diese Voraussetzungen betreffen sowohl den Coach als auch den Gecoachten und sollten daher von beiden beachtet werden.^[8]

Verbindlichkeit und Termintreue:

Die gemeinsam vereinbarten Termine müssen konsequent eingehalten werden. Die Teammitglieder profitieren nicht nur für sich selbst, sondern sind notwendige und unverzichtbare Lernpartner und „Coach“ für alle.

Sorgfältige Vorbereitung:

Eine wirkungsvolle und zeitökonomische Beratung durch die Teamkollegen ist nur möglich, wenn jeder Einzelne sich sorgfältig auf die persönliche Beratungseinheit vorbereitet.

Aktive Beteiligung:

Alle Teilnehmer beteiligen sich aktiv an der Arbeit des Teams – sowohl als Ratsuchende als auch als Beratende.

Freiwilligkeit:

Das Coaching muss freiwillig stattfinden, d.h. der Gecoachte hat ein eigenständiges und begründetes Interesse an der Beratungsbeziehung. Der Coach sollte ggf. durch konkretes Nachfragen sicherstellen, dass dies gewährleistet ist, da eine erzwungene Beratung selten erfolgreich ist. Ein Coaching kann daher nicht „von oben“ delegiert werden.

Persönliche Akzeptanz:

Es ist wichtig, dass beiderseitige Akzeptanz und Vertrauen vorliegen, d.h. zum einen muss der Gecoachte den Coach als Beratungsperson akzeptieren und zum anderen muss der Coach dem Gecoachten neutral gegenüberstehen.

Diskretion, Offenheit:

Die im Coaching-Prozess behandelten Themen und Inhalte müssen vertraulich behandelt werden und dürfen auf keinen Fall zum Zwecke Dritter benutzt werden. Diese Diskretion muss dem Gecoachten schon im Vorfeld verdeutlicht werden, um einen offen Prozessablauf zu gewährleisten.

Selbstverantwortung:

Die Ergebnisse, die sich aus dem Coaching ergeben, sind nur Vorschläge. Der Gecoachte ist für sich selbst verantwortlich und entscheidet, welche Anregungen er aufnimmt und welche nicht.

[...]

^[1] In den folgenden Ausführungen soll der Begriff „Coach“ sowohl in weiblicher als auch in männlicher Form verstanden werden.

^[2] Rauen, Christopher: Coaching als Personalentwicklungsinstrument, in: Wirtschaftspsychologie 1/2001, Seite 16 – 25

^[3] in Anlehnung an: Rauen, Christopher: a.a.O., Seite 16 – 25

^[4] in Anlehnung an: Rauen, Christopher: a.a.O., Seite 16 – 25

^[5] in Anlehnung an: Rauen, Christopher: a.a.O., Seite 16 – 25

^[6] Rauen, Christopher: a.a.O., Seite 16 – 25

^[7] entnommen aus: Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, Göttingen 2000, Seite 54

^[8] einige Voraussetzungen in Anlehnung an: Lauterburg, Christoph: Gute Manager fallen nicht vom Himmel, in: Organisationsentwicklung 02/01, Seite 4 – 11