Agile Projektmanagement-Methoden in Anlagen- und Bauprojekten bei SBB Personenverkehr Operating

Inhalt

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Management Summary

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Problem Formulierung
1.3. Forschungsfragen
1.4. Abgrenzung
1.5. Zielsetzung der Praktischen Arbeit
1.5.1. Zielsetzung Nr
1.5.2. Zielsetzung Nr
1.5.3. Zielsetzung Nr
1.6. Methodisches Vorgehen in der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffserklärungen für die vorliegende Arbeit
2.1.1. Anlagen- und Bauprojekte bei SBB Personenverkehr
2.1.2. Klassisches Projektmanagement bei SBB Personenverkehr
2.1.3. Agiles Projektmanagement
2.1.4. Agiles Manifest
2.1.5. Agile Prinzipien bei SBB Personenverkehr
2.1.6. Vergleich Agiles und Klassisches Projektmanagement
2.2. Begriffserklärung Kanban mit Elementen von Scrum
2.2.1. Kanban im Allgemeinen
2.2.2. Funktionsweise Kanban-System
2.2.3. Begrifflichkeiten
2.2.4. Bedeutung der einzelnen Aktivitäten (Spalten auf dem Board):
2.2.5. Konkretes Vorgehen bei der Arbeit mit dem Kanban Board
2.2.6. Angewandte Elemente von Scrum
2.2.7. Vorteile der Kombination von Kanban und Scrum
2.3. Schlussfolgerungen aus der Literaturrecherche
2.3.1. Agile Methoden
2.3.2. Agile Methode Kanban mit Elementen von Scrum

3. Untersuchungsmethode
3.1. Begründung zur Wahl des qualitativen Ansatzes
3.2. Vorgehensweise bei der Datenerhebung
3.2.1. Teilnehmer des Praxisversuchs
3.2.2. Vorgehen beim Erheben der Daten
3.2.3. Aufbau des Protokolls / Leitfaden
3.3. Vorgehen bei der Aufbereitung der Daten

4. Empirische Ergebnisse
4.1. Auswertung der Workshops
4.2. Darstellung der Ergebnisse
4.2.1. Agile Methoden
4.2.2. Agile Methode Kanban mit Elementen von Scrum
4.3. Abgleich mit den Annahmen aus der Literaturrecherche
4.3.1. Agile Methoden
4.3.2. Methode Kanban mit Elementen von Scrum
4.4. Abgleich mit Bezug zu den Forschungsfragen

5. Diskussion
5.1. Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2. Handlungsempfehlung
5.3. Ausblick

6. Fazit

7. Erklärung

8. Quellen
8.1. Abbildungsverzeichnis
8.2. Literaturverzeichnis
8.3. Interne Dokumente
8.4. Internet Videotutorials

9. Anhang
9.1. Protokoll Workshop Nr
9.2. Excel Auswertung
9.3. Projektinformation Ausbau Gleis 456 SA Brig
9.4. Pilot Agile Methoden im Projekt «Ausbau Gleis 456 SA Brig»

Vorwort

Die vorliegende Masterarbeit ist im Rahmen des Studienganges Executive Master of Business Administration an der Fachhochschule Bern entstanden. Die Aufgabenstellung wurde gemeinsam mit meiner Arbeitgeberin, der Schweizerischen Bundesbahnen SBB, definiert und erarbeitet. Die betreuenden Dozenten der Berner Fachhochschule waren Herr Eric Baumgartner und Prof. Anna Knutti.

An dieser Stelle bedanke ich mich ganz herzlich bei meinen betreuenden Dozenten, Herr Baumgartner und Frau Knutti. Ihre Unterstützung in den Bereichen „Agiles Projektmanagement“ und „methodisches Vorgehen“ waren sehr wertvoll. Ein ganz besonderer Dank gilt auch all jenen Personen welche als Team im Praxisversuch mitgewirkt haben und wertvolle Feedbacks bezüglich der Wirkung der getesteten agilen Methode gegeben haben. Ich danke auch meinem direkten Vorgesetzten, Herr Christoph Spitz, welcher es mir ermöglicht hat, den Praxisteil dieser Arbeit während meiner Arbeitszeit abzuwickeln.

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Masterarbeit die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Summary

In der heutigen Zeit ändern sich Trends und Technologien rasend schnell. Mit diesem Wandel gehen auch die Veränderungen der Kundenbedürfnisse einher. Die Herausforderung besteht für Unternehmen darin, beweglich genug zu sein um schnell auf diese Veränderungen zu reagieren. Agile Prinzipien und Methoden sollen helfen diese Herausforderung zu meistern. Im IT Bereich liegen Erfahrungen mit agilen Methoden, wie beispielsweise Kanban oder Scrum vor. Weniger bekannt und in Anwendung sind agile Methoden im Bereich von Anlagen- und Bauprojekten.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, anhand eines Praxisversuchs herauszufinden, ob agile Methoden in Anlagen- und Bauprojekten einen Nutzen stiften. Der Fokus liegt auf folgenden vier Fragestellungen: Erzeugen agile Methoden eine Durchlaufzeitverkürzung in einzelnen Projektphasen? Wird der Kunde besser in die Projektarbeit eingebunden? Wird fokussierter an Elementen mit Wert für den Kunden gearbeitet? Und in welcher Projektphase generieren agile Methoden den grössten Mehrwert? Diese Fragestellungen sollen im Vergleich zum aktuellen Projektvorgehen (Wasserfallmodell) geklärt werden. Die getestete agile Methode ist Kanban mit Elementen von Scrum. Das Versuchsfeld ist ein laufendes Anlagenprojekt.

Die Erkenntnisse aus der Arbeit können folgendermassen zusammengefasst werden: Die getestete agile Methode bringt Vorteile in der Durchlaufzeitverkürzung von einzelnen Projektphasen. Begründet wird dies durch die fokussiertere Arbeitsweise, die schnelle Taktung und der Verzicht auf zusätzliche Dokumentation. Im Vergleich zum klassischen Vorgehen wird der Kunde stärker in die Projektarbeit einbezogen. Der verstärkte Einbezug begründet sich in der aktiven Rolle des Kunden in der Projektabwicklung. Die Fokussierung auf Elemente mit Wert, wird durch die Methode an sich gefördert. Es hat sich gezeigt, dass die Wertfokussierung bei agilen Methoden stärker ausgeprägt ist als im klassischen Projektabwicklungsmodell (Wasserfallmodell). Die Arbeit gibt keine abschliessende Antwort auf die Frage in welcher Projektphase die agilen Methoden den grössten Mehrwert stiften.

Die agilen Methoden bringen Vorteile in der Projektabwicklung, bedingen aber gut ausgebildete Mitarbeiter und eine Organisation, welche agiles Handeln und Denken fördert. Um die Wirkung von agilen Methoden vollends zu entfalten, sind Anpassungen an den bestehenden Projektabwicklungsstrukturen notwendig. Die Resultate aus der vorliegenden Arbeit sind als Grundlage zu verstehen, um das Projektmanagement bei SBB Personenverkehr Operating in den Bereichen Anlagen- und Bauprojekte weiterzuentwickeln. Gearbeitet wurde mit einem quantitativen Ansatz. Zehn Workshops wurden mit der agilen Methode Kanban mit Elementen von Scrum durchgeführt, dokumentiert und strukturiert ausgewertet. Die praktischen Erkenntnisse wurden mit Annahmen aus dem Theoriestudium abgeglichen. Fokussiert wurde beim Vergleichen auf die Vor- und Nachteile, sowie Chancen und Risiken von agilen Methoden in Anlagen- und Bauprojekten.

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage

So schnell wie sich Trends und Technologien entwickeln, so rasch verändern sich auch die Kundenbedürfnisse. Diese Entwicklung macht auch vor den Schweizerischen Bundesbahnen nicht halt.

Mit agilen Prinzipien und Methoden in der Organisation wird versucht, der steigenden Komplexität und den hohen Kundenanforderungen gerecht zu werden. Agile Projektmanagementmethoden und Tools sind in der Informationstechnologie stark verbreitet und in Anwendung. Die Anwendung dieser Methoden in Anlagen- oder Bauprojekten sind bis anhin nicht oder nur wenig bekannt. Auch die Wirkung und Eignung der agilen Projektmanagement-Methoden in Anlagen- oder Bauprojekten ist wenig erforscht. Es gibt verschiedene agile Methoden im Projektmanagement. Die Methoden werden hauptsächlich in IT Projekten eingesetzt. Die häufigsten Methoden sind Kanban, Scrum, Lean, Kaizen usw.. Erfahrungen im Bereich der Softwareentwicklung oder dem Testing von Softwarelösungen liegen vor. Die agilen Methoden sind stark verknüpft mit den agilen Prinzipien, welche auf agilen Werten gründen¹.

Im Gegensatz zu den agilen Methoden steht das Vorgehen im klassischen Projektmanagement, es wird vom Groben ins Detail gearbeitet. Das Wasserfallmodell mit den Phasen Studie, Grobkonzept, Detailkonzept, Realisierung und Einführung ist die Grundlage für die Projektabwicklung bei Anlagenmanagement sowie bei SBB Personenverkehr. Im Wasserfall durchläuft „das gesamte Produkt“ alle Phasen und es wird vom Groben ins Detail gearbeitet. Dieses Phasenmodell hat sich in Anlagen- und Bauprojekten bewährt. Schwächen zeigt das klassische Vorgehen in den Bereichen Flexibilität bezüglich Kundenanforderungen und in der Geschwindigkeit der Projektabwicklung.

1.2. Problem Formulierung

In Projekten von Anlagenmanagement ist es keine Seltenheit, dass von der Phase Vorstudie bis zur endgültigen Inbetrieb- und Abnahme von Anlagenkomponenten oder Gebäudekomplexen 5 bis 6 Jahre vergehen. In dieser Zeit können sich die Anforderungen an das Projekt mehrmals ändern. Gründe dafür sind zum Beispiel zusätzliche Kundenanforderungen oder sich ändernde Rahmenbedingungen ausserhalb des Unternehmens, auf welche reagiert werden muss. Das klassische Projektmanagement stösst in solchen Fällen immer stärker an seine Grenzen. Häufig kommt es zu Verzögerungen in der Projektabwicklung oder die Kosten sind nicht mehr im Rahmen, des mit dem Kunden vereinbarten Budgets. Oft wird vom Projektbesteller, welcher in diesem Sinne als Kunde agiert, die lange Durchlaufzeit des Projekts angeprangert. Zusätzlich wird es immer herausfordernder, die Kundenbedürfnisse richtig zu interpretieren und im Sinne des Kunden auch umzusetzen. Häufig wird am Anfang des Projekts mit dem Kunden zusammen das Endprodukt definiert und dann auf dieses Ziel hingearbeitet. Änderungen am Produkt oder Projektziel in späteren Projektphasen, wie zum Beispiel in der Realisierung², sind teuer und kommen für alle Beteiligten häufig unerwartet. Wie in der Einleitung erwähnt eignen sich gemäss Theorie und Erfahrung aus der IT Branche agile Projektmanagement- Methoden, um mit den beschriebenen Herausforderungen umzugehen. Die Frage stellt sich aber ob diese Methoden auch ausserhalb der IT erfolgreich angewandt werden können und einen entsprechenden Nutzen bringen. Konkret soll das Problem in Anlagen- und Bauprojekten von SBB Personenverkehr Anlagenmanagement untersucht werden.

1.3. Forschungsfragen

Die unten aufgeführten Forschungsfragen sind definiert worden aus der beschriebenen Ausgangslage und der dazugehörigen Problemstellung.

Erzeugt die agile Projektmanagement-Methode Kanban mit Elementen von Scrum in Anlagen- und Bauprojekten einen Nutzen in den Bereichen,

1) Verkürzung der Durchlaufzeiten in den einzelnen Projektphasen (Projekten)
2) Stärkung der Einbindung des Endkunden in die Produktentwicklung
3) Fokussierung auf die Bearbeitung von Lieferelementen mit Wert für den Endkunden,gegenüber dem heute genutzten klassischen Vorgehensmodell (Wasserfallmodell)?
4) In welcher Projektphase bringt die agile Projektmanagement-Methoden Kanban mitElementen von Scrum den grössten Mehrwert?

1.4. Abgrenzung

Damit eine systematische Bearbeitung der Forschungsfragen möglich ist, müssen die nachfolgenden Abgrenzungen gemacht werden:

- Die betrachtete agile Methode in dieser Arbeit ist Kanban mit Elementen von Scrum. Die verwendeten Elemente von Scrum werden in der Theorie beschrieben. Andere agile Methoden werden in dieser Arbeit nicht durchleuchtet.
- Der Fokus liegt auf den agilen Methoden. Die agilen Prinzipien werden eingebunden sofern dies für die Arbeit wichtig erscheint. Im Theorieteil wird auf die agilen Prinzipien kurz eingegangen, um ein Grundverständnis für die Forschungsfragen und den Hintergrund dieser Arbeit zu erhalten. Die agilen Methoden, welche in dieser Arbeit behandelt werden, beruhen auf den agilen Prinzipien.
- Die Forschungsmethode ist ein qualitativer Ansatz. Die Daten für den empirischen Teil stammen aus den Workshops. Es werden keine strukturierten Interviews oder Umfragen durchgeführt.
- Der Testbereich im Projekt beschränkt sich auf die Prozesse und Betriebseinrichtungen im auszubauenden Gleis 456 in der Serviceanlage Brig. Die bauliche Ausgestaltung der Halle (Bodenplatte, Stahlstruktur, Fassade und Dach) sind nicht Bestandteil des Tests.
- Die Untersuchung in dieser praktischen Arbeit beschränkt sich auf die Betriebsmittel in einem neu zu errichtenden Unterhaltsgleis in einer Serviceanlage. Das Austesten von agilen Projektmanagementmethoden ist auf eine Zeitdauer von drei Monaten beschränkt.
- Die nachfolgenden Elemente des Projektmanagements werden in dieser Arbeit nicht betrachtet:

- Das Qualitätsmanagement

- Das Risikomanagement

- Das Kennzahlensystem zur Projektsteuerung

1.5. Zielsetzung der Praktischen Arbeit

Aus den Forschungsfragen leitet sich das Forschungsdesign ab. Es wird untersucht, ob die agile Projektmanagementmethode Kanban mit Elementen von Scrum einen Vorteil in den Bereichen Verkürzung der Durchlaufzeiten, Stärkung der Einbindung des Endkunden in der Projektabwicklung und eine bessere Fokussierung auf Elemente mit Wert in der Projektabwicklung im Vergleich zum klassischen Abwicklungsmodell (Wasserfallmodell) bringt. Diese Fragegestellungen werden in einem Praxisbeispiel ausgetestet.

Die Ziele welche mit dieser Arbeit verfolgt werden sind:

1.5.1. Zielsetzung Nr.1

In einem ausgewählten Pilotprojekt von Anlagenmanagement sollen agile Projektmanagement-Methoden getestet werden. Die Phase Detailkonzept soll bis und mit der Erstellung der Pflichtenhefte für die Ausschreibung mit der Methode Kanban und Elementen von Scrum durchgeführt werden. Die Durchführung soll alle Lieferelemente hervorbringen, welche mit dem klassischen Verfahren ebenfalls erzeugt worden wären.

1.5.2. Zielsetzung Nr.2

Mit dem Test der agilen Methode Kanban mit Elementen von Scrum sollen Erkenntnisse für die zukünftige Abwicklung von Anlagen- und Bauprojekten gesammelt werden. Die Erkenntnisse sollen genutzt werden können, um das Projektmanagement bei SBB Personenverkehr weiterzuentwickeln. Zusätzlich sollen die Ergebnisse als Grundlage für die Weiterentwicklung des Agilen Transformationsprogramms bei SBB Personenverkehr genutzt werden können.

1.5.3. Zielsetzung Nr.3

Die in Kapitel 1.3 formulierten Forschungsfragen sollen so präzise und fundiert wie möglich beantwortet werden.

Die Arbeit soll einen Beitrag leisten, um die Durchlaufzeiten in Anlagen- und Bauprojekten zu verkürzen, die Endkunden von Anlagenmanagement besser einzubinden und eine wertorientierte Denkhaltung zu fördern.

1.6. Methodisches Vorgehen in der Arbeit

Die Problemstellung ist aus der Praxis abgeleitet und wird in einem ersten Schritt theoretisch untersucht. Im ersten Teil werden notwendige Begrifflichkeiten und Theorien aus den Bereichen Agilität, Agiles- und klassisches Projektmanagement, Kanban, Scrum usw. definiert. Auf dieser Basis werden Aussagen gemacht, welche Vor- oder Nachteile für die Anwendung der agilen Projektmanagementmethode Kanban mit Elementen von Scrum in Anlagen- und Bauprojekten haben kann. Die möglichen Chancen und Risiken werden aufgezeigt. Die Aussagen beziehen sich fokussiert auf die ausgewählten Forschungsfragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Methodisches Vorgehen (Quelle Eigene Darstellung)

Im Anschluss an die Literaturrecherche wird die Forschungsmethode begründet. Begründet wird die Wahl des qualitativen Ansatzes, die Vorgehensweise bei der Datenerhebung in Form von Workshops, das Vorgehen bei der Protokollierung der Ergebnisse und der Datenaufbereitung. Dieser Abschnitt bildet den Übergang in den empirischen Teil der Arbeit. Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Praxisanwendung der Methode Kanban mit Elementen von Scrum in Anlagen- und Bauprojekten. Die agile Methode, welche als Forschungsgegenstand dieser Arbeit ausgewählt wurde, wird an einem konkreten Projekt getestet. Mit den Erkenntnissen aus den Workshops werden die Annahmen aus der Theorie kritisch hinterfragt. Es werden Antworten auf die gestellten Forschungsfragen gegeben. Die Annahmen aus der Theorie werden verifiziert oder verworfen.

Zusammenfassend werden die erzielten Ergebnisse dargestellt, eine Handlungsempfehlung gemacht und ein Ausblick zur Verwendung der Ergebnisse dargelegt. Die persönliche Reflexion des Autors im Fazit bilden den Abschluss der Arbeit.

2. Theoretische Grundlagen

Im Rahmen der Literaturrecherche wurde gezielt nach den Begriffen Agilität, Agiles Projektmanagement, Agile Methoden, Kanban, Scrum und Klassisches Projektmanagement gesucht. Die Recherche wurde im Internet, in der Online-Bibliothek des Nebis Verbunds³, in der Bibliothek des Kantons VS und im Intranet der SBB durchgeführt. Zusätzlich wurden Schulungs- und Erklärungsvideos aus Streaming-Diensten im Internet genutzt, um sich spezifisches Wissen anzueignen (siehe Quellen Kapitel 8.4).

2.1. Begriffserklärungen für die vorliegende Arbeit

Im Folgenden werden die Methoden und Begriffe erläutert, welche für das Verständnis der Arbeit grundlegend sind. In einem ersten Abschnitt wird erklärt was Anlagen- und Bauprojekte sind. Nachfolgend wird das Thema Agiles Projektmanagement mit den agilen Werten und Prinzipien erläutert. Drittens werden die Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement aufgezeigt.

Viertens wird die angewandte Methode Kanban mit Elementen von Scrum im Detail erklärt. Die einzelnen Elemente, welche in der praktischen Arbeit zum Einsatz kommen, werden erläutert. Die Erläuterungen werden mit Beispielen aus dem Praxisversuch gemacht.

2.1.1.Anlagen- und Bauprojekte bei SBB Personenverkehr

Anlagen- und Bauprojekte bei SBB Personenverkehr werden durchgeführt, um beispielweise eine neue Unterhaltsanlage für Züge zu erstellen oder auszubauen. In die Kategorie Anlagen- und Bauprojekte gehört auch die Beschaffung von einzelnen Anlagenteilen oder Systemen, um den Unterhalt an Zügen sicherzustellen. Anlagenteile oder Systeme können einzelne Maschinen oder auch automatisierte Produktionseinrichtungen sein. In dieser Arbeit handelt es sich um einen Ausbau einer bestehenden Serviceanlage für den leichten Unterhalt von Schienenfahrzeugen. Details zum Projektvorhaben in welchem die Methoden getestet wurden finden sich im Anhang 9.3..

2.1.2.Klassisches Projektmanagement bei SBB Personenverkehr

Bei SBB Personenverkehr werden die Anlagen- und Bauprojekte nach einem klassischen Wasserfallmodell abgewickelt. Das Wasserfallmodell beinhaltet im Wesentlichen die vier Projektphasen Studie, Grobkonzept, Detailkonzept, Realisierung & Einführung. Zwischen den Phasen sind jeweils Meilensteine geschalten, welche eine Aktion, z.B. Genehmigung durch die entsprechenden Gremien erfordern (siehe Abbildung 2). Das Vorgehen ist in einem umfassenden internen Regelwerk⁴ dokumentiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorgehensmodell Projektabwicklung SBB Personenverkehr (Quelle SBB P)

2.1.3.Agiles Projektmanagement

Das agile Projektmanagement mit seinen Methoden basiert auf dem Agilen Manifest⁵ oder vorausgehenden Ideen (Pröpper, 2012, S. 26). Eine gute Übersicht über die Bausteine des agilen Projektmanagements und deren Inhalt und Aufbau liefert folgende Darstellung (Preussig, 2015):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Bausteine Agiles PM (Quelle Pröpper S. 26)

Folgende Erklärungen liegen den Bausteinen zu Grunde (Pröpper, 2012):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Erklärungen Bausteine Agiles PM (Quelle Pröpper S. 26)

2.1.4. Agiles Manifest

Grundlage des agilen Manifests:

Im Februar 2001 haben 17 Erstunterzeichner die Werte für die agile Softwareentwicklung festgelegt. Die Werte wurden im sogenannten Agilem Manifest niedergeschrieben (Wikipedia, 2017).

Werte des agilen Manifests im Original English (Wikipedia, 2017):

“We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:

- Individuals and interactions over processes and tools
- Working software over comprehensive documentation
- Customer collaboration over contract negotiation
- Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.”

Werte des agilen Manifests deutsche Übersetzung (Wikipedia, 2017):

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

- Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
- Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans

Das heisst, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“

Prinzipien des agilen Manifests:

Ergänzend zu den vier zentralen Werten wurden zwölf Prinzipien geschaffen. Die Prinzipien sind im Kontext der Softwareentwicklung zu verstehen. Eine Umwandlung der Prinzipien auf allgemeine Projekte ist nicht immer trivial möglich (Preussig, 2015, S. 29).

Die zwölf Prinzipien des agilen Manifests (Wikipedia, 2017):

Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller Software

- Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
- Lieferung von funktionierender Software in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen (wenige Wochen oder Monate)
- Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes (Bsp.: Gemeinsamer Code-Besitz (Collective Code Ownership))
- Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird
- Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht
- Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit der Software
- Einhalten eines gleichmässigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern für eine nachhaltige Entwicklung
- Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design
- Einfachheit ist essenziell
- Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung
- Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung

2.1.5.Agile Prinzipien bei SBB Personenverkehr

Häufig werden die agilen Werte und Prinzipien durch die jeweilige Organisation auf ihre Bedürfnisse angepasst. Zum besseren Verständnis dieser Arbeit sind nachfolgend die agilen Prinzipien von SBB Personenverkehr⁶ aufgeführt welche auf den folgenden fünf Prinzipien aufbauen:

1. Schaffe Wert
2. Übernimm Verantwortung
3. Unterstütze Veränderung
4. Macht’s zusammen
5. Mach’s einfach

Aus der nachfolgenden Grafik (siehe Abbildung 3) sind die Ziele ersichtlich, welche hinter den fünf agilen Prinzipien stehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Agile Prinzipien SBB Personenverkehr (Quelle SBB P)

2.1.6. Vergleich Agiles und Klassisches Projektmanagement

In den Abbildungen 4 und 5 sind die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Abwicklung von Projekten im klassischen oder agilen Verfahren dargestellt.

Klassischer Projektverlauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Agiler Projektverlauf (Quelle Pröpper S.36)

Allen Projekten gemeinsam ist ein Vorprozess, in dem die Anforderungen an das Projekt genauer spezifiziert werden. So entsteht vor jedem Projektstart eine Vision. Sie ist eine möglichst konkrete Vorstellung von dem Ergebnis, das aus dem Projekt hervorgehen soll. Nachdem die Vision fertiggestellt wurde, folgt die Initiierung des Projekts, indem die Ziele skizziert und der Projektauftrag formal erstellt wird. In dieser Phase wird auch der Projektleiter benannt.

Die nun folgende Planungsphase beinhaltet alle Prozesse, die notwendig sind, um mit der Erstellung des Produkts zu beginnen. Dazu gehört unter anderem die Erstellung eines Projektplans, der die zeitliche Abfolge der Tätigkeiten mit den zugehörigen Ressourcen definiert.

Während der Ausführungsphase werden die einzelnen Arbeitspakete abgearbeitet und durch das Controlling verifiziert. Am Ende der Ausführungsphase sind keine offenen Aktivitäten mehr vorhanden.

Nachdem die formale Abnahme des Produkts durch den Auftraggeber erfolgt ist, wird das Projekt abgeschlossen (Pröpper, 2012, S. 35).

Im Vergleich zum klassischen Projektabwicklungsprozess verläuft ein agiles Projekt hingegen in sogenannten Projekteinheiten. Eine Projekteinheit ist prinzipiell eine vollständige Zusammenfassung der klassischen Projektphasen. Das bedeutet, dass eine Projekteinheit jeweils:

- eine Planungsphase beinhaltet, in der die Menge der Arbeitspakete für die Projekteinheit festgelegt wird,
- eine Ausführungs- und Controlling-Phase durchläuft, in der die Arbeiten ausgeführt und auf Korrektheit geprüft werden,
- in einer Abschlussphase endet, die jede Projekteinheit formal abschliesst.

Somit stellt jede Projekteinheit nach dem Verständnis des klassischen Projektmanagements grundsätzlich ein eigenes Teilprojekt dar (Pröpper, 2012, S. 36).

In Anlehnung an Preussig (2015, S. 41) zeigt die folgende Tabelle die wesentlichen Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement in einem zusätzlichen Kontext:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Klassische vs. agile Projekte: Die Unterschiede im Überblick(Quelle Preussig S.41)

2.2. Begriffserklärung Kanban mit Elementen von Scrum

Im folgenden Kapitel wird die in der praktischen Arbeit angewandte Methode Kanban mit den Elementen von Scrum erläutert. Die zentralen Werte von Kaban sind gemäss (Pröpper, 2012, S. 58) Ganzheitlichkeit, Menschlichkeit, Autonomie und Veränderung. In den nachfolgenden Unterkapiteln werden Details zur Methode Kanban mit Elementen von Scrum beschrieben. Hilfreich, um sich die Arbeitsweise von Kanban und Scrum näher zu bringen sind unter anderem auch digitale Kanäle mit Erklärungsvideos zu den Methoden. Diese Videos hat sich auch der Autor zu Nutze gemacht, um ein vertieftes Verständnis für das Funktionsprinzip der Methoden zu erlangen. Im Anhang sind die Interlinks zu den Videotutorials aufgeführt, welche den Autor unterstützt haben, um sich in diesem Bereich vertieftes Wissen anzueignen.

2.2.1.Kanban im Allgemeinen

Der Begriff Kanban kommt aus dem japanischen und bedeutet übersetzt Karte. Diese einfache und flexible Produktionssteuerung wurde von der japanischen Firma Toyota entwickelt (Pröpper, 2012, S. 56).

Die folgenden beiden grundlegenden Fragen müssen vor dem Start der Arbeit mit einem Kanban-Board grundsätzlich überlegt sein (Leopold, 2017, S. 6):

1) Wie finden wir heraus, was unsere Kunden wollen?
2) Wenn wir wissen, was unsere Kunden wollen: Wie werden wir den Anforderungen gerecht? Wie muss unser Arbeitsfluss aussehen, damit wir beim Kunden Wert generieren? Gemäss Pröpper (2012, S. 57) ist das Ziel von Kanban, die Menge an parallelen Arbeiten zu vermeiden. Die Anzahl an gleichzeitigen Arbeiten wird als Work in Progress (WIP) bezeichnet. Die einzelnen WIP-Elemente werden an einem Kanban-Board visualisiert. Dadurch ist jederzeit die Art der Auslastung des Gesamtprozesses erkennbar.

In einem zweiten Schritt wird die Menge an WIP limitiert. Dadurch werden die Engpässe im System sichtbar. Am Flaschenhals wird der Prozess ins Stocken geraten und dadurch mit der Zeit überlaufen. Exakt an dieser Stelle des grössten Engpasses wird dann das brennendste Problem analysiert und gezielt behoben.

Detaillierte Erklärungen zum Aufbau des Kanban-Board werden im Kapitel 2.2.2 gemacht.

Im Praxisbuch von Leopold (2017, S. 19ff) bezüglich der Anwendung von Kanban werden die Prinzipien folgendermassen definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Prinzipien von Kanban (Quelle Leopold S.19)

Aus der Sichtweise von Leopold (2017, S. 21ff) gehören die folgenden Praktiken zu Kanban:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{7 8 9}

Tabelle 5: Praktiken zu Kanban (Quelle Leopold S.21)

2.2.2. Funktionsweise Kanban-System

Dargestellt wird in diesem Kapitel das Kanban-System, welches im Praxisversuch genutzt wurde. Das System wurde in Zusammenarbeit mit dem Team auf die speziellen Bedürfnisse des Anlagenprojektes angepasst. Erklärt wird auf den kommenden Seiten die Begrifflichkeiten, die Funktion und das Vorgehen bei der Wertgenerierung. Die Begriffe sind in Anlehnung an Leopold (2017) gehalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kanban-Board (Quelle Eigene Abbildung aus Workshop)

2.2.3.Begrifflichkeiten

1) Aktivität:

Eine Aktivität ist ein Schritt, der in einem Arbeitssystem gesetzt wird, damit ein Wert generiert werden kann. Eine Aktivität kann unterschiedliche Aufgaben umfassen. Die Aktivität ist auf dem Kanban-Board eine Spalte (z.B. geplant).

2) Arbeitseinheit:

Eine Arbeitseinheit oder Arbeit ist eine in sich geschlossene Aufgabe oder eine Teilaufgabe, die die einzelnen wertgenerierenden Aktivitäten durchläuft. Die Arbeitseinheiten sind Post it, welche am Kanban Board haften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Arbeitseinheit (Quelle Eigene Abbildung aus Workshop) Arbeitsfluss:

Der Arbeitsfluss bezeichnet den Lauf der einzelnen Arbeitseinheiten durch die Aktivitäten. Dieser Fluss soll möglichst ungehindert fliessen.

Arbeitstypen:

Dies ist die Zuordnung von Arbeitseinheiten zu bestimmten Kategorien. Im Praxisbeispiel wurden die Kategorien 1 = Betriebsmittel, 2 = Funktion der Serviceanlage während der Bauphase und 3 = Funktion der Serviceanlage nach der Inbetriebnahme, verwendet. WIP:

Work in Progress (WIP) bezeichnet die Anzahl der Arbeiten, die zu einem Zeitpunkt in einem Arbeitssystem oder in einer Aktivität ausgeführt werden.

Product Owner:

Der Product Owner ist verantwortlich dass die „werthaltigen“ Arbeitseinheiten im Sinne des Kunden bearbeitet werden. Er ist zusätzlich verantwortlich dass das Projektteam optimal zusammenarbeitet und beste Ergebnisse zu erzielen.

2.2.4.Bedeutung der einzelnen Aktivitäten (Spalten auf dem Board):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Kanban Board (Quelle Eigene Abbildung aus Workshop) Ideenpool:

Im Ideenpool werden die einzelnen zu bearbeitenden Arbeitseinheiten gesammelt. Die zu bearbeiteten Arbeitseinheiten ergeben sich aus dem Projektauftrag und werden durch den Kunden definiert. Die Arbeitseinheiten im Ideenpool sind durch den Kunden nicht freigegeben und durch den Productowner auch nicht priorisiert. Ideen, welche während der Projektarbeit entstehen, kommen ebenfalls in den Ideenpool. Der Ideenpool befindet sich räumlich neben dem Kanban-Board.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Ideenpool (Quelle Eigene Abbildung aus Workshop) Back Log:

Die Arbeitseinheiten, welche sich im „Back Log“ befinden, wurden durch den Product-Owner priorisiert und sind durch den „Kunden“ zur Bearbeitung freigeben.

geplant:

In der Spalte „geplant“ werden die Arbeitseinheiten zum Abarbeiten vorbereitet. In Zusammenarbeit mit dem Kunden werden die Akzeptanzkriterien der Arbeitseinheit definiert. Die Akzeptanzkriterien dienen der späteren Kontrolle der Funktionalität. Die Akzeptanzkriterien sind auf der Rückseite der Post it’s vermerkt.

in Arbeit:

In der Spalte „in Arbeit“ wird konkret am Problem oder der Aufgabenstellung gearbeitet. Das Work-Item wird für die Vorstellung und Verifikation vorbereitet.

Verifikation:

Sobald sich ein Work-Item in der Spalte „Verifikation“ befindet, wird die Arbeit abgenommen. Die Abnahme geschieht durch das Spiegeln der erzeugten Lösung an den definierten Akzeptanzkriterien und der Kontrolle anhand der DoD’s.

erledigt:

Sobald eine Arbeitseinheit verifiziert ist und die Hürden der Kontrolle erfolgreich

übersprungen hat, wird diese auf „erledigt“ gesetzt. Arbeitseinheiten, welche erledigt sind, sind umsetzungsreif oder umgesetzt.

Definition of Done (DoD):

In Anlehnung an Leopold (2017) beschreibt die Definition of Done welches Ergebnis eine

Aktivität liefern muss, damit eine Arbeitseinheit auf dem Kanban-Board weiterwandern darf. Im Praxisbeispiel wird jede Arbeitseinheit bevor diese auf „erledigt“ gesetzt wird, vorher mit dem Kunden auf definierte Kriterien geprüft.

WIP-Limits:

Die WIP-Limits definieren wie viele Arbeitseinheiten sich in jeder Spalte maximal befinden dürfen. Dadurch wird die Arbeit im System limitiert. Die WIP Limits sind Erfahrungswerte welche sich in der täglichen Arbeit mit dem Board einstellen. Die WIP Limits können in Rücksprache mit dem Team angepasst werden.

2.2.5.Konkretes Vorgehen bei der Arbeit mit dem Kanban Board

Vision definieren

Die Vision wird am Anfang der Zusammenarbeit im Projekt definiert. Dies ist ein einmaliger Vorgang. Die Vision dient als „Leuchtturm“ für das Projektteam, damit die Projektziele nicht aus dem Auge verloren werden.

Bedürfnisse des Kunden erfassen

Die Bedürfnisse des Kunden werden im Team gemeinsam erarbeitet und dokumentiert (siehe Abbildung 10 Flip-Charts mit Kundenbedürfnissen). Die Bedürfnisse sind die Grundlagen für die Erstellung der einzelnen Arbeitseinheiten. Die Bedürfnisse des Kunden werden in einer der ersten Iterationen definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Flip-Charts mit Kundenbedürfnissen (Quelle Eigene Abbildung aus Workshop) WIP Limits definieren

Die WIP Limits in Zusammenarbeit mit dem Team definieren. Durch die WIP Limits wird der Arbeitsfluss geregelt.

[...]

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¹ siehe Kapitel 2.1.3.

² Phasenmodell siehe Kapitel 2.1.2.

³ Netzwerk von Bibliotheken und Informationsstellen in der Schweiz

⁴ Richtlinie Einzelprojektmanagement in der Division Personenverkehr, 2017

⁵ siehe Kapitel 2.1.4.

⁶ Agile Transformation Wer agil ist, bleib beweglich (2017)

⁷ siehe Kapitel 3.2.6.

⁸ siehe Kapitel 3.2.3., im Praxisbeispiel der Ideenpool

⁹ siehe Kapitel 3.2.6.