Habilidades directivas determinantes para el talento humano de la Secretaria de Salud de Nuevo León

INDICE

INTRODUCCIÓN

I.- PLANTEAMIENTO DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.- PLANTEAMIENTO
1.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.- PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.- VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.- HIPÓTESIS

II. MARCO TEÓRICO
2.1.- HABILIDADES DIRECTIVAS
2.1.1.- Marco conceptual de las habilidades directivas
2.1.2 Antecedentes históricos
2.1.3 La habilidad como parte de la competencia
2.1.4 Clasificación de las habilidades directivas
Habilidad de comunicación
La habilidad para la toma de decisiones
Liderazgo
La habilidad técnica
Gestión del tiempo
Gestión del Estrés
La habilidad social
La habilidad para fomentar el trabajo en equipo
Motivación
Asertividad
Negociación
Manejo del conflicto
Inteligencia Emocional
Desarrollo de uno mismo y de las personas
Facultamiento y Delegación
2.1.5.- Teorías del desarrollo de las habilidades directivas
2.1.6 El aprendizaje de las habilidades directivas en las organizaciones
2.1.7 Transformación de la cultura organizacional para favorecer el desarrollo de las habilidades directivas
2.2.- EL SECTOR PÚBLICO
2.2.1- Marco conceptual del sector público
2.2.2 El sector público en México
2.2.3.- Organización del Gobierno del Estado de Nuevo León
2.2.4 La Secretaria de Salud del Estado de Nuevo León y su parte prestadora de servicios de salud:
los Servicios de Salud de Nuevo León Organismo Público Descentralizado
Estructuras orgánicas
Plantilla laboral
2.2.5 El funcionario y el servidor público
2.3.- LAS HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO
2.3.1.-Antecedentes históricos
A nivel internacional
En México
En el estado de Nuevo León
En la Secretaria de Salud del Estado de Nuevo León y los Servicios de Salud de Nuevo León O.P.D

2.3.2 Un excelente lugar para trabajar
2.3.4 Factores que dificultan la implantación de habilidades directivas en el sector público
Zona de confort laboral
Precariedad en condiciones laborales
Desconocimiento
Falta de tiempo
Falta de talento humano competente en habilidades directivas
Falta de presupuesto
Excesos de carga de trabajo o cargas de trabajo mal distribuidas
Modelos rígidos de ejercer el mando
Actitud
Resistencia al cambio

III. MARCO METODOLÓGICO
3.1.- TIPO DE INVESTIGACIÓN
3.2.- POBLACIÓN Y MUESTRA
3.3.- METODOLOGÍA
3.4.- FICHAS TÉCNICAS DE LAS MUESTRAS SELECCIONADAS

IV.- ANÁLISIS Y RESULTADOS
4.1.- ANÁLISIS INDIVIDUAL DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
4.2.- ANÁLISIS GLOBAL E INTERRELACIÓN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

V.- CONCLUSIONES
5.1- RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

INTRODUCCIÓN

El talento humano es el actor principal de cualquier organización pública o privada, ya que de ellos dependerá su éxito o fracaso. A diferencia de lasmáquinas e inteligencias artificiales, de las que nos servimos para realizardeterminada labor, las personas tienen necesidades y emociones. En este contexto,el uso adecuado de las habilidades directivas por el talento humano que colabora entodos los niveles de estas organizaciones resulta esencial para obtener los mejoresresultados.

La Secretaria de Salud de Nuevo León, al igual que todas lasorganizaciones públicas pertenecientes al sector salud del país, presenta un área deoportunidad considerable en el desarrollo y aplicación de estas habilidades. En estecontexto y ante dicha problemática, el objetivo general de la presente tesis fuedeterminar cuáles son las habilidades directivas determinantes que benefician a estadependencia estatal.

En el primer capítulo se profundiza la problemática que representa tenerun área de oportunidad en la aplicación y desarrollo de las habilidades directivas,empezando desde las recomendaciones internacionales y precisando en el nivelestatal con la Secretaria de Salud de Nuevo León. Además, se describen losobjetivos, preguntas, justificación, viabilidad e hipótesis de la presenteinvestigación.

El segundo capítulo se divide en tres subcapítulos. En el subcapítulo dehabilidades directivas se conceptualiza exhaustivamente todo lo referente a estas habilidades. En el subcapítulo del sector público se describe la organización,funcionamiento y características de este campo, haciendo énfasis en el área de lasalud en México, pasando por el Estado para enfocarse en la Secretaria de Salud de Nuevo León y finalizando con el talento humano de este sector: el funcionario y elservidor público. Por último, el subcapítulo de habilidades directivas en el sectorpúblico se enfoca en relacionar los primeros dos subcapítulos, tomando losantecedentes históricos y de capacitación desde el nivel internacional hasta el nivellocal de la dependencia estatal objeto de estudio. Cabe destacar que al terminar sedetallan los factores que dificultan la implantación de dichas habilidades en estesector.

En el tercer capítulo se menciona el tipo de investigación realizada, la población y muestra objeto de estudio, seguido de una descripción detallada de la metodología utilizada para la obtención de resultados y finaliza con las fichas técnicas que resumen los datos relevantes de cada muestra seleccionada.

En el cuarto capítulo se realiza una exploración de cada uno de los resultados obtenidos tanto individual como globalmente; se establece de manera general la interrelación existente entre ellos de forma continua.

En el último capítulo se detallan las apreciaciones finales con base en los objetivos e hipótesis planteados. Finalmente se emiten recomendaciones a la dependencia estatal objeto de estudio, al sector público de salud en México y a los demás investigadores de este tema.

I.- PLANTEAMIENTO DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.- Planteamiento

El funcionamiento adecuado de cualquier organización de carácterpúblico o privado depende de la estrecha relación de diversos factores que sondenominados como “recursos” la mayoría de las veces; sin embargo, estos solopueden interrelacionarse de forma correcta gracias a la labor indispensable deltalento humano (recurso humano, capital humano, colaboradores, asociadosinternos, etc.); su importancia es tal que si una organización descuida este valiosotalento está destinada a fracasar.

En materia de salud, dentro un estudio internacional publicado sobre el Sistema de Salud en México durante el 2016 se manifiesta que el País necesitaconstruir un sistema de salud más equitativo, eficiente y sostenible que asegure,monitoree y mejore continuamente la calidad de la atención con el fin de satisfacerlas necesidades de salud de sus habitantes (OECD, 2016). Esto es derivadoprincipalmente del engranaje defectuoso entre los diversos subsistemas de saludexistentes, del preocupante panorama epidemiológico y del contexto social ydemográfico.

Resultado de lo anterior, el mismo estudio destaca que la falta defortalecimiento a la educación continua del talento humano que presta sus serviciosen las diferentes dependencias públicas de salud es uno de los principales motivosque ocasionan un déficit en la calidad de la atención prestada. Un ejemplo es que los acuerdos contractuales y las condiciones laborales no son flexibles; los esquemas de pago y ascenso no se basan en el desempeño y el mérito, lo que ocasiona una captación precaria y fuga de talentos que dificultan que la fuerza laboral se desempeñe con altos índices de calidad (OECD, 2016). Además, dentro de la medición de indicadores en salud internacionales, se recomienda a los países medir la experiencia de los pacientes en sus sistemas de salud para mejorar la calidad brindada; se destaca que los pacientes que valoran mejor la calidad en un determinado servicio de salud está vinculado estrechamente con las habilidades de comunicación, involucramiento en la toma de decisiones y empatía con los prestadores de la salud que los atienden (OECD, 2017).

Dichas sugerencias e invitaciones internacionales no han sido ignoradaspor México, ya que el Gobierno Federal dentro de la visión 2025 de la denominada“Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud” contempla, entre otrosejes, elevar la satisfacción de los prestadores de los servicios de salud con su trabajoa través de la mejora continua en las organizaciones; lo anterior se traducirá ensatisfacer las necesidades de los pacientes. Dentro de la dimensión técnica,estructural, interpersonal y de desarrollo organizacional contempla capacitar ydesarrollar al talento humano en las competencias necesarias para este fin(Alcántara Baldera, et. al., 2012).

Gestionar el talento humano conlleva en gran medida garantizar la competencia de este, a través de su adquisición, medición y desarrollo constante. Dicha labor debe ser atendida por cualquier organización.

Las habilidades directivas son parte total de la competencia de este talento, las cuales se pueden adquirir y desarrollar. Su correcta aplicación por todos los niveles jerárquicos de cualquier organización agregará valor a esta, ya que potenciarán y facilitarán el funcionamiento adecuado de todas las actividades realizadas para prestar satisfactoriamente cualquier bien o servicio.

En el estado de Nuevo León, a diferencia de los servicios de saludbrindados por el sector privado, los servicios públicos prestados por lasdenominadas “dependencias públicas de salud” manifiestan un área de oportunidadgigante en el desarrollo de estas habilidades en su talento humano. Como ya semencionó, lo anterior se ve reflejado, la mayoría de las veces, en la prestación deun servicio deficiente y con baja calidad, lo que impacta totalmente en el objetivo yrazón de ser de estas dependencias. Por supuesto, no es excepción la prestación delos servicios públicos de salud brindados por la Secretaria de Salud de Nuevo León.

1.2.- Objetivos de la Investigación

1. Describir cuáles son las habilidades directivas del talento humano.
2. Analizar cómo se pueden desarrollar las habilidades directivas.
3. Explicar cómo se ve beneficiada una organización cuando el talento humano cuentacon habilidades directivas.
4. Establecer cuáles son las principales habilidades directivas a desarrollar comopreludio en el talento humano de la Secretaria de Salud de Nuevo León.
5. Concluir si el desarrollo de estas habilidades genera un beneficio en la Secretaria de Salud de Nuevo León.

1.3.- Preguntas de la Investigación

I. ¿En qué consisten las habilidades directivas del talento humano?
II. ¿Cómo se desarrollan las habilidades directivas?
III. ¿De qué manera se ve beneficiada la organización cuando el talento humano cuenta con habilidades directivas?
IV. ¿Cuáles son las principales habilidades directivas a desarrollar como preludio en el talento humano de la Secretaria de Salud de Nuevo León?
V. ¿Las habilidades generan un beneficio en la en la Secretaria de Salud de Nuevo León?

1.4.- Justificación de la Investigación

Todas las organizaciones públicas de salud en México, así como enel estado de Nuevo León, cuentan con talento humano cuya responsabilidad esdirigir personal, pero que en la mayoría de los casos no poseen las competenciaspara desempeñar esta importante función; se ocupan estos puestos sin tener laprecaución de prepararse debidamente para ejercer dicho cargo o función.

Esto representa un problema, ya que merma el grado de calidad deatención brindada al paciente y el funcionamiento eficaz en todos los niveles dedichas organizaciones. En este contexto, se ve reflejada la carencia del personalcapacitado en habilidades para dirigir personal, ya que muy pocas organizacionespúblicas de salud se preocupan por desarrollar y capacitar al talento humano endicho tema.

Para ocupar un puesto directivo o cualquier otro puesto que conlleve trabajar en equipo con otro talento humano hay que prepararse, aprender, desarrollar y poner en práctica diferentes habilidades directivas necesarias para el progreso de las organizaciones públicas de salud y en particular de la Secretaria de Salud del Estado de Nuevo León, objeto de esta tesis.

1.5.- Viabilidad de la Investigación

1.- El proyecto es viable considerando los recursos disponibles:

- Recursos Materiales: Libros, tesis, notas periodísticas, informes gubernamentales,leyes, encuestas, estadísticas y artículos científicos principalmente en línea.

- Recursos Humanos: 1 año de investigación por el tesista, suficiente para hacer elanálisis correspondiente.

- Recursos Financieros: Gastos de transporte, servicios de luz e internet.

1.6.- Hipótesis

- Las habilidades directivas en el talento humano generan un beneficio para la Secretaria de Salud de Nuevo León.

II. MARCO TEÓRICO

2.1.- Habilidades directivas

2.1.1.- Marco conceptual de las habilidades directivas

Cuando en una organización se le otorga la responsabilidad a un talento humano de dirigir y encargarse de otro talento humano, este se selecciona normalmente por cumplir con la competencia de habilidades técnicas demostradas a lo largo de meses o años de trabajo operativo; sin embargo, la mayoría de las veces no se evalúan y valoran sus habilidades directivas.

Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por elaprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de certeza, conel mínimo de distendio de tiempo y economía, con el máximo de seguridad; estasse pueden desarrollar mediante la teoría y la práctica (Madrigal Torres, 2009). Es lacapacidad de convertir el conocimiento en acción para dirigir el buen desempeño(Jafarzadeh, 2013).

El conjunto de habilidades para desarrollar relaciones humanasefectivas, satisfactorias, generadoras de crecimiento (Whetten y Cameron, 2011),que favorecen la comunicación, el liderazgo, la creatividad, la toma de decisiones,la administración del tiempo, el trabajo en equipo, la asertividad, etc.,principalmente en el área laboral pero también en otros ámbitos de la vida sedenominan habilidades directivas (Madrigal Torres, 2009). Este último conceptoencaja con personas generosas, llenas de confianza, creadoras de proyectos donde todos crecen y están dispuestas a ponerse al servicio de los demás (Cerro Guerrero, 2010). Estas habilidades son conductuales; no son atributos de la personalidad o tendencias estilísticas, ya que consisten en conjuntos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad (Whetten y Cameron, 2011).

2.1.2 Antecedentes históricos

Para empezar a tratar los antecedentes históricos de las habilidadesdirectivas, resulta esencial dejar en claro las funciones del talento humano con laresponsabilidad de dirigir personal y la diferencia que existe entre este término yotros como el de “habilidades gerenciales”, ya que normalmente se utilizan losconceptos de habilidades gerenciales y habilidades directivas como sinónimo. En elidioma inglés se le denominan genéricamente management skills, en donde latraducción rígida de management al español es administración y skills eshabilidades, es decir, habilidades de administración; sin embargo, managementtambién se traduce como dirección, gestión, manejo, gerencia, empresariado, etc.(RAE, 2015). De lo anterior se deriva que, en ciertas literaturas, se utilicen lostérminos de habilidades directivas y gerenciales de manera indiferenciada.

Algunos libros utilizados en la enseñanza de la administración(management, en la bibliografía de habla inglesa) nos aclaran que, para los fines deestos textos, no se hacen distinciones entre los conceptos de administradores, ejecutivos, gerentes, o supervisores (Koontz, 1987), o se utiliza el termino gerentede manera general para designar a aquel que es responsable de los subordinados yotros recursos de la organización (Stoner, 1989). Mencionan a grandes rasgos quela función de los administradores consiste en guiar a las organizaciones hacia ellogro de metas y que la administración a su vez es el proceso de alcanzar metasorganizacionales trabajando con y por medio de personas y otros recursosorganizaciones (Certo, 1987).

Al analizar las siguientes definiciones se puede dilucidar si existe diferencia entre un concepto u otro:

- Director: Persona que dirige algo en razón de su profesión o de su cargo.
- Gerente: Persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución.  Jefe: Superior o cabeza de una corporación, partido u oficio. Supervisor: Aquella persona que supervisa; (supervisar: ejercer la inspecciónsuperior en trabajos realizados por otros).
- Ejecutivo: Persona que forma parte de una comisión ejecutiva o que desempeñaun cargo de alta dirección en una empresa.
- Administrador: Aquella persona que administra; (administrar: dirigir una institución (RAE, 2015)).

En un sentido amplio, cada uno de los puestos mencionadosanteriormente son aquellos que tienen a su cargo un área de responsabilidad,llevan su gestión administrativa, desde toda la organización tomada en conjuntohasta un pequeño sector o proyecto y que, para ejercer su responsabilidad, también tiene personas a su cargo; es decir, son los responsables del desempeño de su gente (Lazzati, S., 2016).

De esta manera, los directores pueden tener a su cargo a los gerentes ya los jefes (mandos medios); sin embargo, los directores fungen como figura demando medio ante otros directores o ejecutivos con mayor jerarquía ante las juntasde accionistas, secretarios del gobierno, etc., y estos a su vez son mandos mediospara personas con jerarquías más altas. Al final, todos y cada uno tratan, dirigen ytrabajan en equipo con otras personas. Por lo anterior, en esta tesis, no se quiso aislarel concepto de “dirigir” en cualquiera de estos rótulos (director, gerente, jefe,supervisor, ejecutivo, administrador, etc.), sino en cualquier talento humano cuyopuesto demande la responsabilidad de dirigir personal para lograr los objetivos encualquier nivel de la organización. De la misma manera, se utiliza genéricamente“habilidades directivas” para todas aquellas habilidades que son esenciales paradirigir personas; el directivo, gerente, jefe, supervisor y en general cualquierresponsable de área, se servirá del aprendizaje y empleo de estas en la medida enque su competencia en determinada organización se lo permita.

Mencionado lo anterior, históricamente se han tratado de definir las funciones de todo aquel talento humano que dirige personal, se trata de responder a la pregunta: ¿qué hacen los directivos? (Huse, 1982).

A inicios del siglo XX, se señaló que los ejecutivos son los responsablesde definir las actividades y tareas para alcanzar las metas y objetivos de laorganización (Robbins y Coulter, 2005). En 1916 se identificaron como funcionesde la administración: la planificación, la organización, la coordinación, la dirección, y el control (Fayol, H. 1916). De allí que la diversa literatura tome el enfoque funcional, en donde las habilidades principales que posibilitarían un trabajo más efectivo por parte de los directivos están relacionadas con el dominio de los procesos de trabajo y de las técnicas que propicien la realización exitosa de estas funciones. Sin embargo, este enfoque primordialmente técnico, deja de lado el factor humano (Hernández Ortiz, 2014).

En los años treinta, se evidenció la importancia del factor humano implícito en toda organización, que es precisamente el elemento diferenciador que, a la larga, podría incluso hacer que una organización difiera de otra desde el principio. Este factor, por tanto, debería ser considerado aparte.

La síntesis de estas ideas es el método POSDCORB y la corrientecomenzó a identificarse como la escuela de las relaciones humanas origen de losrecursos humanos o factores dispositivos estudiados en un área diferenciada de laeconomía de la empresa, menos cuantitativa y más cualitativa. (Guerrero, O., 2004).

De ahí, que la empresa (ya denominada organización) presenta unaestructura informal que pone de manifiesto el factor humano y las consecuentesrelaciones entre individuos dentro de la empresa. Elementos del tipo motivación,liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, jerarquización de tareas,dirección, comienzan a surgir con fuerza y a enmarcarse en una disciplina propia enel estudio de la empresa.

Estas siete funciones, bajo el acrónimo POSDCORB, en donde cadaletra corresponde a una inicial de un término, que sirve para describir las funciones principales de un director de empresa: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting y Budgeting, es decir, planificar, organizar, crear equipos de estudio y asesoramiento, dirigir, coordinar, informar y presupuestar. Corresponden, en esencia, con las diferentes etapas o fases del proceso administrativo (Gulick, L. H., 1936).

No fue sino hasta la segunda mitad del siglo XX, que el concepto dehabilidades directivas empezó a tomar forma, ya que los cambios económicos, acausa de la crisis del petróleo (Lambin, 1991), los cambios en los procesosproductivos, de innovación tecnológica, de producción acelerada de conocimientoy del desarrollo del comercio internacional impactaron los enfoques de laadministración que prevalecían hasta la fecha, se tomaron nuevos puntos de vistaante la necesidad de generar nuevo conocimiento en esta ciencia (Ducker, 1973).

Entre los nuevos puntos de vista, se planteó la necesidad de lo que debenhacer los directivos, ya que la planificación, la organización, la coordinación, ladirección y el control no eran suficientes para descubrir cuál era el trabajo de ladirección. Contrario a lo que se pensaba, se descubrió que los directivos estabanmás enfocados a la acción más que a la planeación, a realizar labores rutinariasreferentes al clima organizacional y a la negociación, al enfoque mayoritario de lascomunicaciones orales más que a las escritas y se basaban más en el juicio o en laintuición; a la par, se concluyó que los directivos deben asumir roles interpersonales,informativos y decisorios, ya que estos van más allá del enfoque de funciones. Serecomendó que estos hallazgos deben considerarse holísticos, ya que el directivodebe prestar atención a todos de manera equitativa (Mintzberg, 1991). Cabe destacar que se le denomino genéricamente a estos hallazgos “actividades del trabajo gerencial” (Knoontz, 1987); por otro lado, algunos especialistas de la época sostenían que estos seguían estando dentro de la planificación, la organización, la coordinación, la dirección y el control (Hampton, 1989).

Otros estudios de este periodo revelaron que los gerentes o directivos pasaban la mayor parte de su tiempo escuchando y conversando con el talento humano de todos los niveles de la organización; de esta manera, manifestaban habilidades interpersonales enfocándose en la creación de contactos y relaciones personales (Kotter, 1982).

Se menciona a la par que los directivos, más específicamente, trabajan en equipo, asumen responsabilidades, son analíticos, mediadores, políticos, diplomáticos, toman decisiones difíciles y se deben adaptar a las necesidades que surgen en la empresa (Stoner, 1989).

Al mismo tiempo, durante esa misma época, se empiezan a mejorar losesquemas de capacitación de los directivos, ya que se cambió el enfoque del “saber”al “saber hacer” y el “deber ser”; ya no bastaba solo con el aprendizaje teórico (Fiol,1991).

A continuación, se presenta un modelo de cinco pasos para el desarrollo de habilidades directivas de la época:

- Paso 1: Descubrir cosas acerca de uno mismo. Conocer quiénes somos podríasignificar conocer acerca de alguien que posee algunas características indeseables;para identificar las áreas de oportunidad es necesario realizar una autoevaluación para determinar que nos describe mejor, siempre realizándola con la mayor honradez, al analizar nuestras áreas de oportunidad.

- Paso 2: Una vez logrado lo anterior, es momento de decidir qué queremos cambiar;esto se logra analizando qué queremos conservar y qué queremos desarrollar. Paso 3: Al tomar una decisión de desarrollo de habilidades directivas, se tiene queincurrir en una capacitación teórica para obtener las bases.

- Paso 4: Estas bases se tienen que practicar mediante la aplicación para mejorar loaprendido.

- Paso 5: Repetir el ciclo cuando se detecte alguna necesidad de capacitaciónmediante evaluaciones constantes (Allan, J., 1990).

Algunos de los especialistas de la época recomendaban a los directivos mejorar sus habilidades de:

- Desarrollo de destrezas técnicas. Desarrollo de destrezas humanas.
- Desarrollo de destrezas conceptuales (Katz, 1974). Posteriormente se consideraron también:
- Comunicación interpersonal efectiva.  Motivar e influir sobre las personas.  Negociación.
- Toma de decisiones.
- Identificación y resolución de problemas.  Administración del tiempo.
- Delegación.
- Trabajo en equipo (Mintzberg, 1991).

Esto dio pie a que, a finales del siglo XX y empezando el siglo XXI, seempezaran a realizar clasificaciones y teorías más contundentes de las habilidadesdirectivas, formando los conceptos contemporáneos sobre el desarrollo de estas.

2.1.3 La habilidad como parte de la competencia

Frecuentemente, se utilizan de manera indistinta las expresiones de"desarrollo de competencias" y "desarrollo de habilidades" (Rodríguez García,2007). Por lo tanto, es importante destacar la diferencia del concepto de habilidadcon el de competencia; este último integra el conjunto de conocimientos,habilidades y actitudes para realizar una actividad determinada; es decir, en unsentido más amplio, engloba la habilidad como parte del desarrollo de lacompetencia laboral y nos deja claro que no solo se requiere de habilidad paraejecutar una actividad, sino que se tiene que conjuntar con la teoría y a la vez ladisposición para ejecutarla. La competencia está formada por tres elementos, que alinterrelacionarse entre sí llegan al logro de la misma. El primero de ellos es el saberque incluye los conocimientos, seguido del saber hacer, que corresponde a lashabilidades, y del querer que contiene las actitudes. (Sagi, L., 2006 y Hellriegel, D.,2009).

El desarrollo de las competencias requiere de la aplicación de los atributos personales y conductas que funcionaran con base en la actuación profesional (perseverancia, flexibilidad, autonomía, responsabilidad), para lograr un desempeño efectivo; de esta forma, la competencia se constituye en una capacidad real cuando las condiciones del proceso formativo exigen al talento humano lograr un resultado destacado en función de las necesidades de la organización. (González Maura, 2006).

2.1.4 Clasificación de las habilidades directivas

Existen muchas y diversas clasificaciones sobre las habilidades directivas como autores sobre el tema. Es importante destacar que no existe un enfoque estandarizado para administrar o dirigir a seres humanos; las habilidades se deben desarrollar en conjunto, ya que no existe una habilidad que no se interrelacione con otra. Incluso a veces son contradictorias y paradójicas y no todas las habilidades se usan en la misma medida, ya que estas varían según el ámbito donde se requieran. (Whetten y Cameron, 2011).

Por lo tanto, al existir un número incontable de habilidades directivas que permiten desenvolverse de forma adecuada en el mundo de trabajo, en la práctica no existe algo llamado “habilidad ideal”. El ser humano es un todo complejo e integrado con múltiples habilidades que se superponen las unas a las otras y que están relacionadas entre sí. (Valls, A., 2000).

De manera general los libros de administración coinciden en que las habilidades de un administrador son las siguientes:

- Habilidad técnica: Se refiere a la destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica; estas pierden importancia a medida que los empleados ascienden a responsabilidades mayores.
- Habilidad humana: Es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo. Ningún buen líder se escapa del requisito de contar con estas habilidades.
- Habilidad conceptual: Es la facultad de pensar en términos de modelos, marcosde referencia y amplias relaciones, como en modelos de largo plazo; es la habilidadrelacionada con las ideas (Robbins, P., 2009; Daft y Marcic, 2010; Newstrom,2011).

A continuación, se presentan diferentes clasificaciones de las habilidades directivas revisadas en la literatura:

Primera clasificación:

- Toma de decisiones y resolución de problemas.
- Diseñar la propia estrategia profesional.
- Gestión del tiempo.
- Gestión de estrés.
- Interacción personal y comunicación.
- Negociación.
- Asertividad.
- Gestione a su jefe.  Liderazgo.
- Motivación.
- Los hábitos de la gente altamente eficiente (basados en S. R. Covey).  Como realizar presentaciones en público (Valls, A., 2000).

Segunda clasificación:

- Aptitudes para la comunicación.  Toma de decisiones.
- Habilidad para forjar relaciones.  Sensibilidad cultural.
- Resolución de conflictos.
- Superación de la ambigüedad.
- Conocimientos técnicos (Casado, J. M., 2000).

Tercera clasificación:

- Funciones tradicionales: Abarcan la toma de decisiones, la planeación a cortoplazo, el establecimiento y seguimiento de metas, el desarrollo de equipos etc.  Orientación hacia las tareas: La urgencia, la decisión y la iniciativa. Orientación personal: Incluye rasgos de empatía, asertividad, amabilidad, enfoqueen el cliente.
- Credibilidad: La responsabilidad personal, confiabilidad, lealtad, profesionalismo,etc.
- Apertura mental: Incluye la tolerancia, adaptabilidad, pensamiento creativo.
- Control emocional: La capacidad de recuperación y manejo del estrés.
- Comunicación: La capacidad de escuchar, la comunicación oral, la presentaciónpública, etc.
- Capacidad de desarrollarse y desarrollar a los demás: Evaluación del desempeño,desarrollo propio, etc.
- Agudeza e inquietudes ocupacionales: Preocuparse por la competencia técnica, lacalidad, cuestiones financieras, etc. (Tett, R. P. y Guterman, H. A., 2000).

Cuarta clasificación:

- Habilidades conceptuales: Aquellas que se emplean para analizar y diagnosticarsituaciones completas; facilitan la toma de buenas decisiones.
- Habilidades interpersonales: Implican trabajar bien con otras personas tantoindividual como grupalmente, para comunicar, motivar, orientar y delegar. Habilidades técnicas: Conocimiento laboral específico y técnicas necesarias parallevarlo a cabo.
- Habilidades políticas: Para desarrollar una base de poder y establecer conexionesadecuadas (Katz, R. L., 1974; Fletcher, C., 2000; Harris, J. G., 2011).

Quinta clasificación:

- Habilidades de comunicación: Aquellas de comunicación interpersonal, que seencaminan a promover la comunicación de una empresa con su propio personal,tratando de organizar sus relaciones de trabajo o de mejorar su cohesión interna ysu rendimiento. Estas son: dirección y participación en reuniones, el arte de entrevistar, hablar en público, atención de quejas y reclamaciones, la asertividad y la negociación.

- Habilidades de decisión: Aquellas esenciales para la toma de decisiones, lacreatividad y la inducción del cambio en las organizaciones.

- Habilidades de gestión: Aquellas que son esenciales para obtener lo mejor de laspersonas como el liderazgo y la motivación y que también sirven para la gestión deproyectos, gestión del tiempo, control del estrés, la delegación, la gestión deconflictos, la gestión del conocimiento, la gestión de la diversidad y la dirección deequipos de trabajo (Puchol, L., 2003).

Sexta clasificación:

- Técnicas: Desarrollar técnicas específicas; requiere tener dominio de una carrera ouna práctica profesional.
- Interpersonales: Se refiere a la habilidad de trabajar en grupo, con espíritu decolaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de otras personase incluso para obtener objetivos comunes.
- Sociales: Son las acciones de uno con los demás y los demás con uno. Es donde seda el intercambio y la convivencia humana.

- Académicas: Capacidad y habilidad para hacer análisis, comparación.
- De innovación: Invención, descubrimiento, suposición, formulación de hipótesis yteorización.
- Prácticas: Aplicación, empleo e implementación (hábito).  Físicas: Auto eficiencia, flexibilidad, salud.
- De pensamiento: Aprender a pensar y generar conocimientos.
- Directivas: Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo.
- De liderazgo: Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien común.
- Empresariales: Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio (Madrigal Torres, 2009).

Séptima clasificación:

- Nivel básico: Se observan las habilidades y alfabetismos básicos. Aquí se incluye lacapacidad de lectura y escritura, matemáticas, ciencias y alfabetismo digital. Estashabilidades sirven para la integración social. Además, incluye conocimientosinterdisciplinarios básicos tales como la comunicación (idiomas). Nivel intermedio: Se encuentran las habilidades ocupacionales. Aquí se encuentrancompetencias relacionadas con necesidades laborales específicas (ejemplo:arquitectura de software o ingeniería química). Además, se incluyen habilidadesmultisectoriales u horizontales (ejemplo: contabilidad legal o recursos humanos).  Nivel superior: Se identifican aquellas habilidades más complejas que guardanestrecha relación con una economía de los talentos. Este contiene la capacidad degenerar innovación y de liderar entornos multiculturales o destreza para administrarequipos virtuales. Estas competencias resultan críticas para estimular la innovación(Cobo, 2012).

Octava clasificación:

- Habilidades de clan (colaborar): Comunicar con apoyo, formación de equipos ytrabajo en equipo y facultamiento.
- Habilidades de jerarquía (controlar): Manejar el estrés personal, administrar eltiempo, mantener autoconocimiento y solución analítica de problemas. Habilidades de adhocracia (crear): Solución creativa de problemas, liderar elcambio positivo y promoción de la innovación.
- Habilidades de mercado (competir): Motivar a los demás, ganar poder e influenciay manejar los conflictos (Whetten y Cameron, 2011).
-ovena clasificación:
- Habilidades psicológicas: Se refieren a la forma de pensar y las habilidadesmentales necesarias para el éxito empresarial.
- Habilidades interpersonales: Gestión de relaciones clave y ajustes basados en lasrelaciones vitales de nuevo éxito en participación.
- Habilidades técnicas: Desarrollo del concepto, la estrategia, la planificación, lainvestigación de mercado, evaluación económica, etc. (Agolla y Van Lill, 2013).

Décima clasificación:

- Negociación: Conocer los elementos necesarios para que se logre un acuerdo quebeneficie a la organización.
- Desempeño eficiente: Actuar y seguir los métodos establecidos o actualizarlos deacuerdo con las necesidades del puesto y garantizar la mejora en el rendimiento.

- Elaborar planes de vida y carrera.  Comunicación.
- Liderazgo.
- Trabajar en grupo (Bonifaz Villar, 2012).

Undécima clasificación:

- Habilidades técnicas.
- Habilidades interpersonales.
- Habilidades conceptuales.
- Habilidades de diagnóstico.
- Habilidades de comunicación.
- Habilidades de toma de decisiones.
- Habilidades de gestión del tiempo (Griffin y Van Fleet, 2013).

Al existir distintas propuestas para la clasificación de habilidades, eslógico que se hayan intentado establecer agrupaciones para facilitar su análisis yvaloración. Una manera de agruparlas es usando una estructura piramidal, en cuyabase se encuentran las habilidades que son indispensables; pasando los siguientesniveles y llegando hasta la punta de la pirámide, se encuentran las habilidades quedeben desarrollarse para afinar los detalles de las competencias del talento humanoque dirige personal (Reh, 2009).

A continuación, se desarrollarán brevemente las habilidades directivas más representativas de las clasificaciones mencionadas anteriormente:

Habilidad de comunicación

La comunicación es clave para el ejercicio de la dirección (Fulk y Boyd,1991), ya que consiste en un intercambio de información entre por lo menos dospersonas en las que interviene la subjetividad de cada una y la forma en queinterpretan la realidad. Por ello, en la comunicación interfieren las creencias, losvalores e incluso las emociones de la persona emisora y receptora del mensajeemitido en un cierto espacio-tiempo; abarca diferentes maneras de intercambio deideas, sentimientos, emociones y comportamientos, a través del cual se compartensignificados; incluye contexto, participantes, mensajes, canales, barreras,facilitadores, relación y realimentación (Madrigal Torres, 2009).

Por lo anterior, el talento humano debe poseer una gran capacidad para comunicar ideas y objetivos complejos de manera clara y convincente, de manera tal que sus seguidores se identifiquen con su mensaje (Lussier y Achua, 2002). Debido a la ausencia de entrenamiento en materia de comunicación en los centros de enseñanza superior, los egresados de las diversas carreras tienden a envararse y hablar con propiedad anormal, agregando información innecesaria al objetivo del mensaje que quieren emitir (Schoening, A.W., 2014).

La comunicación es un proceso; para que esta se dé es necesario un propósito, el cual debe expresarse como un mensaje por transmitir en diversas etapas desde la fuente hasta el receptor (Robbins, P., 2009).

Dentro de los elementos más importantes a conocer y desarrollar dentro de la comunicación se encuentran:

- Saber escuchar.
- Redacción.
- Interpretar la comunicación no verbal.  Hablar en público.
- Contacto visual en la comunicación verbal.

La habilidad para la toma de decisiones

El dirigir conlleva la responsabilidad de tomar decisiones día a día con el nivel de riesgo que esto implica. Por esta razón los gerentes (cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes toman las decisiones (Robbins, S. P., et. al., 2016).

Para tomar decisiones el directivo debe ser apto; es decir, tener los conocimientos mínimos indispensables sobre lo que va a decidir. Esta cualidad se resume en cuatro aspectos: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas, que en conjunto brindan las herramientas y habilidades que requiere un directivo eficiente (Madrigal Torres, 2009).

Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada de entrevarias posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando lalimitación de recursos. Las personas encargadas de tomar una decisión son losdecisores (Davis, 2000), que serán los directivos u otros empleados de laorganización en función del tipo de decisión. Mientras que la toma de decisionessimplemente es el acto de elegir (decidir) entre alternativas posibles sobre las cualesexiste incertidumbre (del riesgo). La mayoría de las decisiones de los directivos sonde rutina (Vitoriano, B., 2007).

La información es la materia prima para la toma de una decisión, es laentrada para la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de latoma de decisión se obtiene como salida el ejecutar. Por ende, la toma de decisionesresulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone (Robbins, S. P., et. al., 2016)

Dentro de los elementos más importantes a conocer y desarrollar dentro de la toma de decisiones se encuentran:

- Las etapas proceso de la toma de decisiones.
- El involucramiento de los colaboradores para la toma de decisiones.
- Los tipos de decisiones.
- Los métodos cuantitativos para la toma de decisiones.
- La racionalidad, la intuición, el criterio, la incertidumbre, la certeza y el riesgo.
- Las barreras para la toma de decisiones efectivas.

Liderazgo

En la literatura existen más de cincuenta definiciones y descripcionesde liderazgo; sin embargo, en esencia es influencia, es la capacidad de conseguirseguidores. Por lo tanto, ser líder no es una posición, un rango o un título; el líderes aquella persona que se le reconoce porque, de alguna manera, contribuye a queotras personas consigan emerger lo mejor de sí mismos. En el mundo laboral, sumisión principal consiste en desarrollar al equipo de trabajo para lograr undeterminado objetivo (Maxwell, J. C., 2007). El liderazgo es una acción sobrepersonas, no sobre máquinas o aparatos. En él intervienen sentimientos, intereses,aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas (Madrigal Torres,2009).

Los directivos deben desarrollar la habilidad de liderazgo; el no poseerlaes uno de los principales problemas de las figuras que dirigen personal y de estamanera no se podría tener éxito al ejecutar esta importante función (Whetten y Cameron, 2011). El liderazgo se ha convertido en nuestros días en una de lashabilidades directivas más requeridas, que crean una cadena de impacto que conectael desarrollo del liderazgo con resultados relevantes a nivel organizacional (Hernez-Broome y Hughes, 2004). La eficacia del líder en la conducción de grupos humanosdefinirá en alta medida los resultados finales de la actividad en la organización(Monteverde Verduga, 2015).

Dentro de los elementos más importantes a conocer y desarrollar dentro del liderazgo se encuentran:

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