eSports im deutschen Profifußball. Steigerung der Internationalisierung und Markenbekanntheit von Vereinen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Markenmanagement
2.1 Theoretische Grundlagen
2.2 Markenmanagement im Sport
2.2.1 Theoretische Grundlagen und Besonderheiten
2.2.2 Bedeutung des Markenmanagements im Sport
2.2.3 Funktionen des Markenmanagements im Sport
2.3 Markenbewertung im Sport
2.3.1 Externe Bewertungsanlässe
2.3.2 Interne Bewertungsanlässe
2.4 Markenbewertungsmodell im Sport
2.4.1 Zugrundeliegende Konzepte
2.4.2 Markenbewertungsmodell

3 Internationalisierung
3.1 Theoretische Grundlagen der Internationalisierung
3.2 Ziele der Internationalisierung
3.3 Internationalisierungsprozess
3.4 Internationalisierungsstrategien
3.5 Die Bedeutung von Markenmanagements für die Internationalisierung

4 Professionelle Fußballvereine und Internationalisierung
4.1 Internationalisierung innerhalb des professionellen Fußballs
4.2 Ziele der Internationalisierung professioneller Fußballclubs
4.3 Erfolgsfaktoren für die Internationalisierung
4.4 Bedeutung und Rolle des strategischen Social Media Marketing

5 eSports
5.1 Theoretische Grundlagen
5.2 Status Quo und Potentiale
5.2.1 Status Quo des deutschen eSports-Marktes
5.2.2 Entwicklungspotentiale des deutschen eSports-Marktes
5.2.3 Herausforderungen des deutschen eSports-Marktes
5.3 Erlösquellen im eSports
5.4 Fußball und eSports

6 Internationalisierung am Fallbeispiel FC Schalke 04 ESport
6.1 FC Schalke 04 ESport
6.1.1 Struktur
6.1.2 Ziele
6.2 Erklärungsmodell der Internationalisierung von Fußballclubs (FEMI-Ansatz)
6.3 Anwendung FEMI-Ansatz am Beispiel des FC Schalke 04

7 empirische Untersuchung
7.1 Untersuchungsmethodik
7.2 Ableitung der Forschungsfragen
7.3 Untersuchungsdesign
7.3.1 eSports bezogenes Konsumverhalten
7.3.2 Markeninteresse
7.3.3 Sportartinvolvement
7.3.4 Markenvertrautheit
7.3.5 Markenloyalität
7.3.6 Markenqualität
7.3.7 Markenimage
7.3.8 wahrgenommener sportlicher Erfolg
7.4 Gütebeurteilung
7.5 Datenerhebung und Struktur der Stichprobe
7.6 Datenanalyse und Ergebnisdarstellung
7.6.1 Reliabilitätsanalyse
7.6.2 eSports bezogenes Konsumverhalten
7.6.3 Markeninteresse
7.6.4 Sportartinvolvement
7.6.5 Markenvertrautheit
7.6.6 Markenloyalität
7.6.7 Markenqualität
7.6.8 Markenimage
7.6.9 wahrgenommener sportlicher Erfolg
7.6.10 Korrelationsanalyse

8 Schlussbetrachtung
8.1 Zusammenfassende Diskussion
8.2 Reflexion
8.3 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Markenbewertungsmodell (Eigene Darstellung in Anlehnung an Ströbel, 2011, S. 102)

Abb. 2. Internationalisierungsprozess (Eigene Darstellung in Anlehnung an Welge & Holtbrügge, 2003, S. 95)

Abb. 3. eSports-Ökosystem (Ballhaus et al., 2017, S.9)

Abb. 4. FEMI-Erklärungsmodell (van Overloop, 2015, S. 334)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1. Items eSports bezogenes Konsumverhalten

Tab. 2. Items Markeninteresse

Tab. 3. Items Sportartinvolvement

Tab. 4. Items Markenvertrautheit

Tab. 5. Items Markenloyalität

Tab. 6. Items Markenqualität

Tab. 7. Items Markenimage

Tab. 8. Items wahrgenommener sportlicher Erfolg

Tab. 9. Reliabilitätsanalyse

Tab. 10. Häufigkeiten Favoriten eSports-Titel

Tab. 11. Häufigkeiten eSports spielen und -Content

Tab. 12. Deskriptive Statistik Markeninteresse

Tab. 13. Deskriptive Statistik Sportartinvolvement

Tab. 14. Deskriptive Statistik Markenvertrautheit

Tab. 15. Deskriptive Statistik Markenloyalität

Tab. 16. Deskriptive Statistik Markenqualität

Tab. 17. Deskriptive Statistik Markenimage

Tab. 18. Deskriptive Statistik wahrgenommener sportlicher Erfolg

Tab. 19. Korrelationsanalyse Markeninteresse und Markenloyalität

Tab. 20. Korrelationsanalyse Sportartinvolvement und Markenloyalität

Tab. 21. Korrelationsanalyse Markenvertrautheit und Markenloyalität

Tab. 22. Korrelationsanalyse Markenloyalität und Markenqualität

Tab. 23. Korrelationsanalyse Markenloyalität und Markenimage

Tab. 24. Korrelationsanalyse Markenqualität und Markenimage

Tab. 25. Korrelationsanalyse Markenimage und wahrgenommener sportlicher Erfolg

Tab. 26. Korrelationsanalyse wahrgenommener sportlicher Erfolg und Markenqualität

Tab. 27. Korrelationsanalyse wahrgenommener sportlicher Erfolg und Markenloyalität

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit zunehmender Komplexität der Märkte, dem wachsenden Wettbewerb, der Kommerzialisierung und Professionalisierung des Sports ist eine Erschließung neuer Absatzmärkte durch Internationalisierung und ein geeignetes strategisch ausgerichtetes Markenmanagement von Nöten, um sich von der Konkurrenz abgrenzen zu können.

Gerade im Bereich des professionellen Fußballs ist der Heimatmarkt gesättigt und finanziell ausgeschöpft. Um eine geeignete Lösung zu finden, können verschiedene internationale Märkte in das Auge gefasst werden. Der größte Markt für eine Internationalisierung von Fußballmannschaften ist der Chinesische Markt. Das Fußball-Verbraucherpotenzial in China liegt mit 308 Mio. Fußball Konsumenten auf Platz eins der Weltrangliste (Schmidt, Schreyer, & Päffgen, 2017). Deutschland erreicht lediglich ein Potenzial von 36 Mio. fußballinteressierten Konsumenten. Dieses Potenzial verdeutlicht nochmals die Sättigung des deutschen Marktes und setzt eine Internationalisierung und ein strategisches Markenmanagement in anderen Märkten vorraus. Wiederum 42 % der Chinesischen Fußball Konsumenten hegen ein Interesse für eSports (Schmidt et al., 2017). Mit diesem Zusammenhang lässt sich eine Internationalisierung und ein Markenmanagement im deutschen Fußball gerade mit eSports erreichen bzw. vorantreiben.

Der eSports bietet für Vereine die Chance, sich in Sachen Digitalisierung, Sportmarke und der globalen Expansion weiterzuentwickeln.

Gerade heutzutage, im Digitalen Zeitalter der Menschheit, werden solche Aspekte immer wichtiger um die Fans an den Verein zu binden bzw. neue Zielgruppen anzusprechen.

In einer SPOAC Sportbusiness-Studie wird eine Einschätzung des Sportkonsumverhalten der Post-Millennials, also den in diesem Jahrtausend geborenen Leuten (14-18 Jahre), gegeben. Laut dieser Studie steht im Sportkonsum der Post-Millennnials ein Paradigmenwechsel an (Schmidt, Krause & Päffgen, 2018). Die Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Vertreter der Sportbusiness-Branche und des tatsächlichen Konsum ist enorm. Die neue Konsumentengeneration verzeichnet einen Rückgang im wöchentlichen Profifußballkonsum und greift stattdessen vermehrt auf digitale Kanäle und andere Entertainmentangebote zurück.Durch die Veränderung des Sportkonsumverhalten der Post-Millennials wird eine neue Herausforderung an die Gesellschaft und an das Sportbusiness gestellt. Es gilt, die Post-Millennials von konkurrierenden Angeboten des medialen Entertainments wegzulocken und für den Sportkonsum zu motivieren.

Um sich auf diesen Paradigmenwechsel einstellen zu können, müssen neue Erlöspotentiale zur Bedienung der neuen Generation der Millennials geschaffen werden. Zu einem der größten Potenziale zählt der eSports. Allein im Jahr 2016 verfolgen über 300 Mio. Menschen weltweite eSports-Events. ESports abseits vom Massenphänomen treibt nicht nur die ökonomischen Faktoren an, sondern wirkt dabei vor allem als Kulturgut durch seine inhaltliche, künstlerische und wissenschaftliche Bedeutung für seine Gesellschaft (Falk, 2017b).

1.1 Ausgangslage

Immer mehr Bundesligisten wenden sich von einem eingetragenen Verein ab und gründen Kapitalgesellschaften. Einhergehend wird der Spielbetrieb ausgegliedert und die Anteile des Vereins werden an Gesellschaften veräußert. Aus dieser Sicht können die professionellen Fußballmannschaften als Dienstleistungsunternehmen bzw. Sportunternehmen angesehen werden.

Aus diesem Standpunkt betrachtet, stehen die Fußballvereine im ökonomischen Wettbewerb zueinander, bestrebt, sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg zu maximieren.

Um den sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg zu gewährleisten, muss eine langfristige strategische Ausrichtung im Fußballunternehmen verfolgt werden. Dem Fußballclub steht es offen, verschiedene strategische Ausrichtungen mit differenzierten Möglichkeiten zu verfolgen, um einen individuell angepassten Fit zu erreichen.

In dieser Arbeit rückt die strategische Ausrichtung des Markenmanagements und der Internationalisierung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Weiterführend soll geklärt werden, inwieweit der eSports einen Einfluss auf die Markenbekanntheit und die Internationalisierung im professionellen Fußball ausübt.

Die Verbindung vom Fußball und eSports ist ein recht neues Phänomen. Der VFL Wolfsburg gründete 2016 als erster Bundesligist eine eSports-Abteilung. Seitdem sind dem VFL mehrere Vereine gefolgt. Je nach Ausrichtung des Vereins können verschiedene Modelle zum Einstieg in den eSports verwendet werden.

Die eSports-Branche ist für den Fußball ein lukratives Geschäft. Wenn man von einer weiteren jährlichen Steigerung des Umsatzes in der deutschen eSports-Branche um durchschnittlich 22,7 % rechnen würde, dann könnte der eSports-Markt 2021 ca. 91,4 Mio. Euro Umsatz erwirtschaften (Ballhaus et al., 2017)

1.2 Problemstellung

Die Vereine der deutschen Bundesliga werden mit der Frage nach dem Bedarf einer eSports-Abteilung vor ein großes Problem gestellt. Bis dato wurden noch keine ausreichenden Forschungen angestellt, um genügend Schlussfolgerungen ziehen zu können. Die Fußballunternehmen werden dazu gedrängt, selbst Erfahrungen zu machen und als Pionier in das Geschäft einzusteigen.

Die Zielsetzung der Arbeit soll es sein, geeignete Ansätze zur weiteren Forschung im Themengebiet eSports zu liefern. Durch diese Ansätze soll in Betracht gezogen werden, weitere Aussagen über den Internationalisierungsprozess und des Markenmanagements im Bezug auf eSports zu treffen. Dabei sollen Fußballvereine bei der Findung der richtigen Fits in der strategischen Ausrichtung zur Entdeckung neuer Erlöspotentiale unterstützt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit soll inhaltlich die grundlegenden theoretischen Bezüge zum Markenmanagement, zur Internationalisierung und zum eSports abdecken. Darüber hinaus sollen die theoretischen Grundlagen im engen Bezug zur Praxis im sportlichen Bereich gebracht werden. Ziel ist es, eine wechselseitige Beziehung zu Theorie, Praxis und Anwendung zu schaffen.

Als erstes wird auf die Theorien und Begrifflichkeiten im Vordergrund des Markenmanagements eingegangen. Der Bezug zum Sport wird unter Beachtung der theoretischen Grundlagen hergestellt. Anschließend wird die Markenbewertung im Sport erläutert, einhergehend mit der Entwicklung eines geeigneten Markenbewertungsmodells.

Als zweites werden die Grundlagen für das Verständnis zur Internationalisierung, unter Berücksichtigung der Ziele, Prozesse und Strategien geschaffen. Am Ende des Kapitels wird ein Zusammenhang zwischen dem Markenmanagement und der Internationalisierung hergestellt.

Das nächste Kapitel befasst sich mit der Internationalisierung aus Sicht der professionellen Fußballvereine. Dabei wird genauer auf die Ziele, die Erfolgsfaktoren und das strategische Social Media Marketing eingegangen.

Im anschließenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen für das Thema eSports geschaffen. Darauf aufbauend wird der Status Quo und die Potentiale vor allem für den deutschen Markt erläutert. Weiterhin werden die Erlösquellen im eSports skizziert Als letztes wird das Zusammenspiel zwischen Fußball und eSports dargestellt.

Aufbauend auf die vorherigen Kapitel wird die Internationalisierung am Fallbeispiel des FC Schalke 04 ESports erläutert. Dazu wird auf ein Erklärungsmodell zur Internationalisierung von Fußballclubs Bezug genommen und findet anschließend Anwendung am Beispiel des FC Schalke 04.

Das wichtigste und umfangreichste Kapitel stellt die empirische Untersuchung dar. Dabei werden die Untersuchungsmethodik und das Untersuchungsinstrument vorgestellt und erläutert. Um ein standardisiertes Untersuchungsdesign zu gewährleisten wird in diesem Zusammenhang eine Gütebeurteilung durchgeführt. Nach erfolgreicher Aufbereitung der Daten folgt eine Datenanalyse mit einhergehender Ergebnisdarstellung.

Das letzte Kapitel enthält eine zusammenfassende Diskussion der empirischen Ergebnisse. Weiterhin wird auf Verbesserungsvorschläge verwiesen. Den Abschluss bildet der Ausblick über weiteren Forschungsbedarf.

2 Markenmanagement

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Markenmanagements betrachtet. Aufgrund der zahlreichen Begriffsdefinitionen, wird als erstes der Begriff der Marke abgegrenzt. Diese Abgrenzung dient dem Verständnis des Begriffs der Marke im Zusammenhang mit dieser Arbeit.

Anschließend wird das Markenmanagement im Sport betrachtet, um die ökonomischen Besonderheiten des Sports und des Profifußballs näher zu beleuchten.

Da die Markenbewertung im Sport eine hohe Relevanz für den empirischen Teil dieser Arbeit darstellt, werden darauffolgend die Anlässe zu einer Markenbewertung vorgestellt.

Zum Schluss wird ein Markenbewertungsmodell zur Messung der Markenstärke im Sport erläutert. In diesem Sinne werden alle zugrundeliegenden Konzepte erklärt und die Zusammenhänge innerhalb des Bewertungsmodells dargestellt.

2.1 Theoretische Grundlagen

Der Begriff Marke erfährt eine lange Tradition und wird durch facettenreiche Begriffsabgrenzungen charakterisiert. Trotz zahlreicher Definitionsansätzen ist es unerlässlich, eine adäquate Begriffsdefinition vorzunehmen. In dieser Arbeit wird das Hauptaugenmerk auf die Wahrnehmung einer Marke gelegt, weil weiterführend im Sport die Wahrnehmung einer Marke durch z. B. Fans eine sehr große Rolle spielt. Demnach wird auf eine wirkungsbezogene bzw. verhaltenswissenschaftliche Dimension der Marke verwiesen, welche allein von der subjektiven Wahrnehmung der Konsumenten abhängig ist (Bruhn, 2002). Auf eine weitere terminologische Einordnung des Begriffs Marke wird absichtlich verzichtet. Bruhn (2002, S. 18) gibt folgenden Definitionsansatz:

„Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzungsstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann„.

Diese Definition lässt erkennen, dass sich ein nachhaltiger Erfolg durch eine hohe Bekanntheit, ein positives Image, einem klaren und eigenständigen Markenbild, einer hohen Wertschätzung, einer hohen Kundenzufriedenheit und –bindung sowie dem ökonomischen Erfolg erreichen lässt (Bruhn, 2002).

Um mögliche Missverständnisse zu vermeiden, ist es sinnvoll die Markenstärke und den Markenwert voneinander zu unterscheiden. Die Markenstärke übernimmt eine qualitative Bewertung einer Marke und der Markenwert die quantitative Messung einer Marke (Ströbel, 2011). Im weiteren Verlauf wird sich thematisch auf die Markenstärke bezogen.

Die Markenstärke lässt sich als vierdimensionales Konstrukt über die latenten Begriffe Markenvertrautheit, Markenqualität, Markenimage und Markenloyalität definieren.

2.2 Markenmanagement im Sport

2.2.1 Theoretische Grundlagen und Besonderheiten

Das ökonomische Leitziel jedes Sportvereins ist ein erfolgreiches Markenmanagement (Schilhaneck, 2008). Dies geschieht durch den Aufbau und der Pflege einer eigenen starken Clubmarke. Die wirtschaftliche Bedeutung einer starken Clubmarke und deren Einfluss auf den ökonomischen Erfolg sind immens. Durch die empirischen Studien von Gladden, Milne & Sutton (1998) und Bauer, Sauer & Schmitt (2004) wird dieser Sachverhalt erhärtet.

Um die Clubmarke näher zu charakterisieren, bedarf es einer Gleichsetzung mit dem Begriff Sportmarke. Der Begriff der Sportmarke setzt die allgemeine Begriffsdefinition der Marke voraus und erweitert diese um einen Sportbezug:

„Als Sportmarke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt einen Erfolg vorweisen, der zum einen in sportlicher Hinsicht längerfristig ausgelegt ist und zum anderen bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen eine nachhaltige Wirkung im Markt realisieren kann“ (Feldmann, 2007, S 27).

Jedoch gibt es einige Besonderheiten des Markenmanagements im Sport, die zu beachten sind. Diese Besonderheiten gilt es bei der strategischen Ausrichtung und den gewählten Marketingmaßnahmen zu berücksichtigen.

Der Markt der Sportdienstleistungen kennzeichnet sich laut Ströbel (2011) durch eine Kooperenz aus. Innerhalb eines sportlichen Wettbewerbs müssen die Akteure sowohl kooperieren als auch konkurrieren, um einen höchsten Nutzen für den Zuschauer zu generieren. Einerseits müssen laut Ströbel (2011) die Mannschaften im Ligabetrieb wirtschaftlich und sportlich um die Meisterschaft konkurrieren. Vorrausetzung dafür ist ein Konkurrenzbetrieb zwischen mehreren Vereinen innerhalb einer Liga. Andererseits muss innerhalb des Wettbewerbs kooperiert werden, damit die entsprechenden Rahmenbedingungen, wie z. B. die Ligastatuten, eingehalten werden können (Ströbel, 2011). Der Wert der Meisterschaft wird durch die Spannung im Kampf um die Meisterschaft erzeugt.

Es wird gemeinsam ein Wettbewerb erstellt, welcher den Fans einen Anreiz bietet, ihn zu verfolgen.

Des Weiteren ist auf die veränderte Rolle des Kunden zu achten (Ströbel, 2011). Hierbei ist das Konzept der Co-Kreation zu beachten (s. Kapitel 2.4.2). Im Bereich des Sports haben die Kunden bzw. die Fans einen großen Einfluss auf den gemeinsamen Leistungserstellungsprozess. Im Rahmen des Markenmanagements wirken die Fans dabei wesentlich an der Entstehung und Etablierung einer Marke im Sport ein und stellen damit den Kernpunkt dieser Betrachtung dar (Ströbel, 2011).

Nach Ströbel (2011) steht das Streben nach sportlichem Erfolg dem strategischen Aufbau einer Marke konträr gegenüber. Um den sportlichen Erfolg eines Vereins zu gewährleisten, gilt es, eine wettbewerbsfähige Mannschaft zusammenzustellen. Dies setzt voraus, dass in den sportlichen Betrieb investiert wird. Dadurch ist es dem Verein möglich, in den sportlichen Wettkämpfen Erfolge und somit kurzfristige Gewinne zu erzielen. Jedoch müssen der Aufbau und die Etablierung einer Marke als ein langfristiger und strategisch geplanter Prozess angesehen werden (Ströbel, 2011). Es werden Investitionen abseits des sportlichen Betriebs nötig, um langfristig eine erfolgreiche Marke aufzubauen. Das Augenmerk auf den Spielbetrieb und dem Streben nach kurzfristig erzielbaren Gewinnen und Erfolgen steht somit dem langfristigen Denken im Aufbau einer Marke konträr gegenüber (Ströbel, 2011). In Zukunft gilt es, diesen widersprüchlichen Zustand entgegenzuwirken, indem der langfristige ausgerichtete strategische Planungsprozess in den Vordergrund gerückt wird.

2.2.2 Bedeutung des Markenmanagements im Sport

Die Bedeutung eines strategischen Markenmanagements im Sport rückt durch die zunehmende Professionalisierung und Kommerzialisierung in den Fokus der strategischen Ausrichtung der Sportdienstleistungsunternehmen (Bezold, Baumbach & Heim, 2007). Marken im Sport dienen als Indikator von Vermögenswerten und gewinnen dadurch zunehmend an ökonomischer Bedeutung (Bezold et al., 2007). Durch die wirtschaftliche Betrachtungsweise bietet eine starke Marke im Sport immer einen Mehrwert für die Sportorganisation und natürlich allen dazugehörigen Stakeholdern. Im Folgenden werden insbesondere die Blickwinkel Sportorganisation, Zuschauer bzw. Fans, Sponsoren und Medien in Anlehnung an den Überlegungen von Bezold et al. (2007) näher betrachtet.

Im Besonderen bietet eine starke Marke der Sportorganisation nach Bezold et al. (2007) einen Mehrwert in den Bereichen mediale Rechte, Werberechte, Veranstaltungstag und Merchandising.

Als mediale Rechte lassen sich vor allem die Erträge aus den TV-Einnahmen ableiten. Nur durch eine starke Markenpräsenz lassen sich aus TV-Übertragungen hohe Erträge erwirtschaften (Bezold et al., 2007). Laut der Fußballstudie der Technischen Universität Braunschweig ist der FC Bayern München auf Platz zwei im Vereinsmarkenranking im deutschen Profifußball (Woisetschläger, Backhaus & Dreisbach, 2016). So hat der FC Bayern München in der Saison 2015/16 den ersten Platz in der Verteilung der nationalen TV-Einnahmen erzielt. Daraus lässt sich erkennen, dass sich die hohe Medienpräsenz mit einer starken Marke erklären lässt. Je größer die Markenstärke, desto mehr Kunden bzw. Fans hat der Verein und umso größer ist das Verlangen nach einer starken Medienpräsenz.

Die Erträge aus Werberechten sind ebenso an die Markenstärke gekoppelt. So verfügen größere Marken bspw. über höhere Einnahmen im Bereich Sponsoring. Dadurch ist auch hier der FC Bayern mit Einnahmen in Höhe von 35 Mio. Euro durch Trikotsponsoring auf Platz eins in der deutschen Bundesliga (Thieringer, 2017).

Erträge direkt vom Veranstaltungstag zeichnen sich durch die Bereiche Ticketing, Catering und dem Verkauf von Fanartikeln aus (Bezold et al., 2007). Je größer die Marke, desto höher das Preisniveau der vorgestellten Bereiche (Bezold et al., 2007). Auch die Stadionauslastung lässt Rückschlüsse auf eine starke Marke zu. Die großen Bundesliga Fußballvereine haben eine höhere Stadionauslastung und Stadionkapazität als die kleineren. Dadurch lassen sich auch die Ticketpreise stärker segmentieren. Außerdem weist das Ticketing in diesen Fällen einen höheren Preis auf, weil die Kaufbereitschaft der Kunden stärker ist.

Das Merchandising kann auch durch ein strategisches Markenmanagement weiter ausgebaut werden. Je beliebter die Marke und je größer die emotionale Verbindung, desto größer der Umsatz durch Merchandising durch den jeweiligen Verein.

Erweiternd lässt sich sagen, dass sich eine starke Marke außerdem positiv auf den Internationalisierungsprozess auswirkt. Dadurch kann die globale Bekanntheit einer Marke weltweit gesteigert werden und somit alle besprochenen Faktoren gleichzeitig positiv beeinflusst werden.

Weiterhin wirkt sich die Markenstärke auf die mediale Präsenz des jeweiligen Vereins aus. Die Firma RESULT Sports hat auf Twitter ein Ranking der Top 15 Fußballmannschaften in Bezug auf ihrer digitalen Community veröffentlicht (o. V., 2018b). Daraus lässt sich erkennen, je größer die Marke, desto größer ihre digitale Community. Mit einer größeren digitalen Community lässt sich eine höhere geographische Reichweite der Marke erreichen und somit den Internationalisierungsprozess erleichtern.

Der nächste zu betrachtende Faktor stellt den Mehrwert für die Zuschauer bzw. Fans dar. Die Fans sind auf einer emotionalen Ebene mit dem Verein gekoppelt und können sich mit ihrem Sportteam oder Sportler identifizieren. Im Sinne der Markenbetrachtung wird von der Identitätsfunktion der Marke aus Konsumentensicht gesprochen (Bezold et al., 2007). Durch ein entsprechendes Markenimage ist es dem Verein, den Teams oder dem Sportler möglich, die Fans an ihrem sportlichen Erfolg und ihrem Image dran teilhaben zu lassen (Bezold et al., 2007). Marken haben zudem eine gewisse Qualitätsfunktion. Eine starke Marke bietet dem Konsumenten ein Sportprodukt mit einem hohen Niveau an (Bezold et al., 2007).

Der Mehrwert für den Sponsor wird vor allem erreicht, wenn die Bekanntheit und der wirtschaftliche Erfolg durch Sponsoring gesteigert werden kann. Starke Marken stehen im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses und werden dadurch häufiger von den Medien aufgegriffen (Bezold et al., 2007). Nach Bezold et al. (2007) profitiert dabei der Sponsor von der Multiplikatorwirkung der Medien in der Öffentlichkeit. Ein weiteres wichtiges Ziel des Sponsors ist es, sein Image zu verbessern. Dieses Ziel lässt sich durch eine Zusammenarbeit mit einer starken Marke erreichen. Laut Bezold et al. (2007) kennzeichnet sich eine starke Marke als klar positioniert und steht für gewisse Werte. Dadurch kann der Sponsor seine strategische Ausrichtung auf die Markenpositionierung der Sportorganisation abstimmen, um ein gutes Zusammenspiel zwischen beiden zu gewährleisten und das Image gezielt aufzubauen und zu lenken (Bezold et al., 2007).

Der letzte Blickwinkel ist der Mehrwert aus Sicht der Medien. Nach Bezold et al. (2007) nutzen die Medien den Sport, um sich gegenüber anderen Wettbewerbern zu differenzieren. Außerdem spielt der monetäre Aspekt eine wichtige Rolle (Bezold et al., 2007). Durch attraktive Sportinhalte, welche starke Marken versprechen, können durch die erzielten hohen Quoten finanzkräftige Medienpartner an Land gezogen werden.

2.2.3 Funktionen des Markenmanagements im Sport

Die allgemeinen Funktionen einer Marke lassen sich auch auf das Markenmanagement im Sport übertragen. Die Funktionen lassen sich grundsätzlich in die Betrachtungsweisen aus Sicht der Nachfrager und der Anbieter einteilen (Ströbel, 2011). Die Nachfrager bestehen in diesem Zusammenhang aus den Stakeholdern der Sportunternehmen. Die Interessengruppen der Fans und Sponsoren rücken aufgrund ihrer ausgezeichneten ökonomischen Bedeutung in den Fokus der Betrachtung (Ströbel, 2011). Die Anbieter sind die Sportorganisationen wie Verbände, Ligen und Vereine. Auch Ausrichter von Events als eigene Sportmarke gehören dazu.

Als Funktionen von Sportmarken aus Nachfragerperspektive zählt das Identifikationsmerkmal einer Marke (Ströbel, 2011). Dabei ist entscheidend, dass eine Sportmarke als solche identifiziert und von der zahlreichen Markenlandschaft abgegrenzt werden kann. Außerdem wirkt die Identifizierungsfunktion als hinreichendes Kriterium zur Akquisition von Sponsoren (Ströbel, 2011). Ein Sponsoringkonzept lässt sich nur bei einer klar identifizierbaren Marke richtig umsetzen. Weiterhin dient die Identifikations- bzw. Prestigefunktion zur Übertragung der Eigenschaften einer Marke auf den Nachfrager (Ströbel, 2011). Dadurch ist es möglich, eine gesellschaftliche Zugehörigkeit und einen sozialen Status auszudrücken. Die dritte Funktion stellt die Vertrauensfunktion dar (Ströbel, 2011). Hierbei ist es wichtig, dass eine Sportmarke durch Transparenz und Qualität das Vertrauen der Nachfrager für sich gewinnt.

Die wichtigste Funktion von Sportmarken aus der Anbieterperspektive ist das Erreichen einer konstanten Größe in der Wahrnehmung von den Bezugsgruppen (Ströbel, 2011). Dadurch lassen sich Differenzierungspotentiale schaffen und Erlösunsicherheiten reduzieren. Als zweite Funktion muss der Anbieter eine Kommunikationsfunktion übernehmen, um die Einzigartigkeit der Sportmarke ausdrücken zu können (Ströbel, 2011).

Wenn diese grundlegenden Markenfunktionen erreicht werden, ergibt sich die Möglichkeit, sich wirtschaftlich unabhängiger vom sportlichen Erfolg zu machen (Ströbel, 2011).

2.3 Markenbewertung im Sport

Die Marke ist ein wichtiger Indikator, um die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu messen. Mit zunehmendem Wertzuwachs einer Marke ist es wichtig, die Markenbewertung als zentrales Messinstrument der Markenführung zu betrachten (Bauer, Sauer & Schmitt, 2004).

Die Relevanz und die generelle Bedeutung der Markenbewertung im Sport sind heutzutage sehr enorm, weil starke Marken im Sport einen Mehrwert garantieren, welcher sich in einem ökonomischen Erfolg widerspiegelt (Ströbel, 2011).

Die Anlässe zu einer Markenbewertung im Sport hängen grundsätzlich von den Interessen und Zielen des Bewertenden ab. Davon abgeleitet ergeben sich nach Ströbel (2011) externe und interne Anlässe zur Markenbewertung in der Sportbranche.

2.3.1 Externe Bewertungsanlässe

Externe Bewertungsanlässe lassen sich nochmals in Markentransaktion und Bilanzierung, Finanzierung, externe Lizensierung und Verletzung von Markenrechten unterteilen.

Die Markentransaktion und Bilanzierung spielt heutzutage eine immer wichtiger werdende Rolle. Wie bereits aufgeführt gibt es in der Regel mehr Kapitalgesellschaften als eingetragene Vereine unter den professionellen Fußballmannschaften. Daraus resultiert eine Entwicklung der Sportorganisationen zu interessanten Investitionsobjekten (Ströbel, 2011). Im Falle einer Übernahme von mehr als 50 Prozent der Fußballunternehmensanteile durch Anteilseigner, muss eine Bilanzierung unter Berücksichtigung des Markenwerts nach internationaler Rechnungslegung durchgeführt werden (Ströbel, 2011).

Einen weiteren wichtigen Bestandteil stellt die Finanzierung der Fußballclubs dar. Das Streben nach wirtschaftlichen und sportlichen Erfolg verlangt nach neuen Finanzierungsquellen (Ströbel, 2011). Im Zuge der Entwicklung von Kapitalgesellschaften ist es möglich, den ausgegliederten Spielbetrieb durch strategische Partner zu stärken (Ströbel, 2011). Um eine solches Zustandekommen zu ermöglichen, muss die Sportorganisation dem gegenüberstehenden Investor etwas im Gegenzug bieten. Eine Beteiligung durch den Sponsor wird dann interessant, wenn das Sportunternehmen eine starke Marke vorweisen kann (Ströbel, 2011).

Die externe Lizensierung kommt genau dann zum Tragen, wenn die rechtliche Nutzung und Verbreitung einer Marke durch bspw. Sponsoren, Medien oder Produzenten von Merchandisingartikeln vorgenommen wird (Ströbel, 2011). Um einen geeigneten Maßstab an Lizenzgebühren zu erhalten, kann eine Sportmarke als Indikator für diese Berechnung dienen (Ströbel, 2011).

Die Verletzung von Markenrechten findet auch im Sport ihr Vorkommen. Abgesehen von der Produktpiraterie werden in diesem Zusammenhang innerhalb von stattfindenden Events sogenannte Ambush Marketing-Strategien eingesetzt (Ströbel, 2011). Dabei benutzen Unternehmen, welche keine offiziellen Sponsoren des Events sind, Kommunikationsmaßnahmen, um einen gefälschten Eindruck einer Verbundenheit zum Event zu wecken (Ströbel, 2011). Um dies zu unterbinden, kommt es zum Verhängen von Sanktionen. Dabei bietet der Markenwert eine Grundlage für den Bemessungsstand des vermeintlich entstandenen Schadens (Ströbel, 2011).

2.3.2 Interne Bewertungsanlässe

Interne Bewertungsanlässe lassen sich generell in Markenführung und interne Lizensierung gliedern. Innerhalb der Markenführung lässt die Markenbewertung im Sport Rückschlüsse auf den Erfolg von Marketingstrategien zu (Ströbel, 2011). Außerdem kann der Wert der Sportmarke als Indikator für die Rechtfertigung der Verteilung des Budgets und die Bewertung des Managements innerhalb der Sportorganisation herangezogen werden (Ströbel, 2011). Weiterhin stellt die Markenbewertung ein Kontrollinstrument in den internen Strukturen des Sportunternehmens dar. Bei der Identifizierung von Schwächen in der Markenführung gilt es, Instrumente einzusetzen, um die Marke zu stärken und den Markenwert als Zielgröße der Markenführung zu erhöhen (Ströbel, 2011).

Die interne Lizenzierung bezeichnet die Übertragung von Sportrechten innerhalb eines Sportunternehmens (Ströbel, 2011). Wie bereits erwähnt, wird dies durch eine Ausgliederung von Teilbereichen des Vereins in eine Kapitalgesellschaft erreicht. Es existieren grundsätzlich zwei Möglichkeiten im Umgang mit der Nutzung der Markenrechte des Sportvereins (Ströbel, 2011). Erstens die teilweise Veräußerung der Markenrechte der Muttervereine an die Kapitalgesellschaft durch entgeltpflichtige Lizenzrechte für eine bestimmte Zeitspanne. Zweitens die komplette Veräußerung der Markenrechte an die Kapitalgesellschaft. Der monetäre Wert für den Kauf der Markenrechte bei beiden Varianten wird mittels der Markenbewertung berechnet.

2.4 Markenbewertungsmodell im Sport

2.4.1 Zugrundeliegende Konzepte

Es existieren verschiedene Grundkonzepte zur Analyse der Markenstärke im Sport, welche im Rahmen dieser Arbeit Beachtung finden. Diese Modelle, entwickelt in Bezug auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen, wurden in Hinblick auf das Sportmanagement modifiziert (Ströbel, 2011). Generell wird laut Ströbel (2011) zwischen finanzorientierten-, kundenorientierten- und integrierten Modellen unterschieden. Bei dem finanzorientierten Modell liegt der Fokus auf der quantitativen Auswertung von finanziellen Daten (Ströbel, 2011). Bei dem kundenorientierten Modell steht die qualitative Kundenperspektive, wie z. B. Bekanntheit, Image oder Loyalität im Mittelpunkt (Ströbel, 2011). Das integrative Modell ist nach Ströbel (2011) eine Kombination aus der internen (finanzorientiert) und externen (kundenorientiert) Perspektive. Da sich das Sportmanagement sowohl auf den finanziellen Charakter als auch auf die Kundenorientierung Wert legt, wird in dieser Arbeit ein integratives Modell zur weiteren Betrachtung gewählt.

Zu den zugrundeliegenden Markenbewertungsmodellen im Sport zählen vor allem das von Gladden, Milne & Sutton (1998) veröffentlichte Konzept zur Markenbewertung von College Teams. Dieses Modell orientiert sich an den Determinanten des Markenwerts von Aaker. Dieser kennzeichnet den Markenwert in Hinblick auf die wahrgenommene Qualität, die Markenbekanntheit, die Markenassoziation und die Markenloyalität (Aaker, 1991). Diese Dimensionen werden durch verschiedene Faktoren beeinflusst. Diese Faktoren kennzeichnen sich als teambezogene, organisationsbezogene und markbezogene Einflussfaktoren (Gladden et al., 1998).

Als weiteres Grundkonzept wird das Markenstärkemodell zur Analyse der Markenstärke in der 1. Fußball Bundesliga von Bauer et al. (2004) angesehen. Hierbei wird ein Modell zur Messung der kundenbasierten Markenstärke entwickelt, welches auf das theoretische customer-based brand equity Modell von Keller zurückgreift (Bauer et al., 2004). In Anlehnung an Keller (1993) wird die Markenstärke als zweidimensionales Konstrukt verstanden. Dieses unterteilt sich in die Dimensionen Markenbekanntheit und Markenimage. Die Markenbekanntheit lässt sich dabei in die Faktoren aktive und passive Markenbekanntheit unterteilen (Bauer et al., 2004). Das Markenimage wird in Anlehnung an Gladden und Funk (2001) in die Faktoren: produktbezogene Eigenschaften, nicht produktbezogene Eigenschaften und Markennutzen eingeteilt.

Das nächste Modell stellt eine Untersuchung von Feldmann (2007) zur Messung und Wirkung der Sportmarkenstärke am Beispiel von Fußballbundesligavereinen dar. Dieses Modell orientiert sich an dem Markenstärkemodell von Bauer et al. zur Markenbekanntheit (2004) und an dem Modell von Keller (1993) zum Begriff des Markenimages. Das Konstrukt der Markenbekanntheit wird durch Feldmann (2007) durch die Markenvertrautheit ersetzt, weil dadurch ein besseres Verständnis bei den Befragten abgebildet werden kann. Als neue Dimension wird durch Feldmann (2007) der sportliche Erfolg eingeführt. Feldmann postuliert, dass der sportliche Erfolg einen erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung einer Sportmarke und dessen Stärke hat. Zusammenfassend wird die Markenstärke durch Feldmann (2007) als zweidimensionales Konstrukt durch die Dimensionen Markenimage und sportlicher Erfolg abgebildet.

Das letzte Modell ist ein theoretisch abgeleitetes Rahmenkonzept für eine integrierte Markenbewertung nach Ströbel (2011). In diesem Ansatz kommt es zu einer strikten Trennung von den Dimensionen der Markenstärke und des Markenwertes. Diese Trennung geht auf die unterschiedliche Ursache-Wirkungs-Beziehung beider Dimensionen zurück (Ströbel, 2011). So liegen der Dimension der Markenstärke in Anlehnung an Aaker (1991) die subjektiven Einflussfaktoren Markenbekanntheit, Markenimage, Markenloyalität und Markenqualität zugrunde. Durch Ströbel (2011) wird die Markenstärke durch die Faktoren Co-Kreation und den wahrgenommenen sportlichen Erfolg ergänzt. Der Markenwert ist von objektiven Indikatoren wie bspw. Einnahmen aus Sponsoring, Ticketing, Merchandising oder der Vermarktung von Medienrechten abhängig (Ströbel, 2011). Zusammenfassend bildet dieses Rahmenkonzept einen Zusammenhang zwischen subjektiven und objektiven Größen im Hinblick auf die Markenbewertung im Sport (Ströbel, 2011).

2.4.2 Markenbewertungsmodell

Die Entwicklung des Markenbewertungsmodells ist in Anlehnung der zuvor zitierten Autoren zu betrachten. Das Ziel ist es, ein geeignetes Modell zur Messung der Markenstärke darzustellen. Demzufolge bildet die Dimension Markenstärke den zentralen Ausgangspunkt der Betrachtung. Als Einflussfaktoren wirken die Markenvertrautheit, die Markenloyalität, das Markenimage, die Markenqualität, der wahrgenommene sportliche Erfolg und das Sportartinvolvement auf die Markenstärke ein (s. Abb. 1.). Diese Einwirkung der Dimensionen ist von einem subjektiven Charakter geprägt. Dabei ist zu beachten, dass das Sportartinvolvement und der wahrgenommene sportliche Erfolg eher eine untergeordnete Rolle spielen. Beide Dimensionen sind einzeln zu betrachten, weil sie in keinem theoretischen Zusammenhang zu den anderen vier Dimensionen stehen. Dennoch können sie nicht vernachlässigt werden, weil sie einer wichtigen Bedeutung im Bezug zum Sportmanagement zugrunde liegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Markenbewertungsmodell (Eigene Darstellung in Anlehnung an Ströbel, 2011, S. 102)

Um die Zusammenhänge innerhalb des Markenbewertungsmodells (s. Abb. 1) sinnvoll darstellen zu können, müssen zuvor alle relevanten Dimensionen erklärt werden. Der theoretische Bezug zu den einzelnen Dimensionen lässt sich in Ströbels (2011) Literaturrecherche zu empirischen Untersuchungen im Bereich Markenstärke nachvollziehen.

In dieser Arbeit kommt es zu einer Abgrenzung von Markenvertrautheit und Markenbekanntheit. Eine reine Abfragung der Markenbekanntheit wäre lediglich eine dichotome Abfrage zu der Bekanntheit von Fußballclubs mit einem Ergebnis von „Ja, kenne ich“ oder „Nein, kenne ich nicht“ (Ströbel, 2011). In diesem Zusammenhang sind deutsche Fußballclubs der Bundesliga bei jeder Person bekannt. Die Abfrage nach der Bekanntheit des Fußballclubs kann getrost vernachlässigt werden. Dies reicht aber im Hinblick auf weitere Untersuchungen nicht aus. Demzufolge wird hier auf die Markenbekanntheit verzichtet und diese im Markenbewertungsmodell mit einem tieferen Verständnis ins Zentrum der Betrachtung gerückt. Deshalb wird in Anlehnung an Ströbel (2011) die Markenbekanntheit durch die Markenvertrautheit ersetzt. Durch die Abfrage der Vertrautheit mit einer Sportmarke wird der Schwerpunkt darauf gelegt, wie umfangreich das Wissen des Befragten zu der jeweiligen Marke ist (Ströbel, 2011).

Die Markenloyalität ist ein wichtiges Instrument, um bestehende Kunden ein weiteres Interesse an der eigenen Marke zu bieten und beschreibt, inwieweit eine Person dieser Marke treu bleiben kann. Durch eine erfolgreiche Bindung des Kunden an ein Unternehmen kann erreicht werden, dass dieser durch positive Mund zu Mund Propaganda neue Kunden generieren kann. Des Weiteren dient die Loyalität als Abgrenzung zu konkurrierenden Unternehmen, indem sich die Kunden nur für ein Unternehmen entscheiden.

Markenimage kann laut Drengner (2013, S. 220) als „mehrdimensionales Konstrukt, welches die Gesamtheit aller Assoziationen umfasst, die mit einer Marke verbunden sind“ definiert werden. Die Ausprägungen dieser Assoziationen sollen nach Keller (1993) durch die Dimensionen Vorteilhaftigkeit, Stärke und Einzigartigkeit gemessen werden. Außerdem steht das Markenimage in einer engen Beziehung zu den Konsumenten. Ein positiv beurteiltes Image steigert die Bereitschaft der Konsumenten, eine enge Beziehung mit der Marke einzugehen (Drengner, 2013).

Die Markenqualität wird in der Literatur im Bezug auf den Sport kontrovers diskutiert, da sich die Qualität einer Sportveranstaltung nur sehr schwer messen lässt. Dies liegt vor allem an der Ergebnisunsicherheit von Wettkämpfen und der Komplexität der Leistungserbringung im Sport (Ströbel, 2011). Dennoch stellt die Qualität einer Marke einen wichtigen Punkt in der Bewertung der Markenstärke dar. Abgesehen von der schwankenden sportlichen Leistung, hat der Konsument einen Anspruch auf eine gleichbleibende Qualität im Hinblick auf die Zuverlässigkeit, Funktionalität oder die Verfügbarkeit von Zusatzleistungen (Ströbel, 2011).

Das Sportartinvolvement gibt an, inwiefern der Konsument bzw. Sportinteressierte selbst an der Erstellung der Marke beteiligt ist. Allgemein wird das Sportartinvolvement mit der Theorie der Service-Dominant Logic von Vargo und Lusch (2004) erklärt. Diese Theorie geht davon aus, dass die Werterstellung ein gemeinsamer Prozess zwischen Unternehmen, Kunden und weiteren Stakeholdern ist. Dieser Prozess wird als Co-Kreation verstanden. Genauer genommen können nach Woratscheck, Horbel & Popp (2015) alle ökonomischen und sozialen Akteure (Fußballmannschaft und Fans) nur Wertvorschläge für den ökonomischen Austausch anbieten. Das Unternehmen bietet seinem Kunden Wertvorschläge in Form von Dienstleistungen und Produkten an. Der Kunde bietet seine Wertvorschläge in Form von physiologischen und psychologischen Einflussfaktoren dem Unternehmen an. Durch diese Co-Kreation ist es dem Kunden möglich, die Marke im Hinblick der Werterstellung individuell zu beeinflussen.

Der wahrgenommene sportliche Erfolg beschreibt, inwieweit die Sportinteressierten den derzeitigen sportlichen Erfolg der jeweiligen Mannschaft subjektiv wahrnehmen. Dabei ist zu beachten, dass jede Person eine unterschiedliche subjektive Wahrnehmung hat und somit das Ergebnis dieser Dimension sehr individuell ausfallen kann.

3 Internationalisierung

In diesem Kapitel werden die Grundlagen für das Verständnis zur Internationalisierung geschaffen. Der theoretische Rahmen lässt sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht betrachten. Auf eine terminologische Abgrenzung wird bewusst verzichtet.

Darauf aufbauend werden die Ziele und Motive einer Internationalisierung vorgestellt.

Zudem wird der strategische, dynamisch modellierbare Entscheidungsprozess der Internationalisierung näher charakterisiert.

Ausschlaggebend für einen erfolgreichen Internationalisierungsprozess sind verschiedene Internationalisierungsstrategien. Diese werden im Anschluss vorgestellt und erläutert.

Zum Schluss wird ein Zusammenhang zwischen Markenbekanntheit und Internationalisierung hergestellt.

3.1 Theoretische Grundlagen der Internationalisierung

Die Komplexität und Dynamik der Umwelt und des Wettbewerbers erfordern heutzutage eine langfristig und zielorientierte ausgerichtete strategische Entscheidungsfindung im Bereich des strategischen Managements der Unternehmen, um zukunftsgerichtet Erfolgspotentiale aufzubauen (van Overloop, 2008). Die Internationalisierung lässt sich in die strategische Ausrichtung eines Unternehmens einordnen. Es wird darüber entschieden, welche strategischen Ziele mit der Internationalisierung verfolgt werden, welcher internationaler Orientierungsrahmen eingehalten wird sowie welche allgemeine Vorgehensweisen der ausländischen Marktbearbeitung getroffen werden (van Overloop, 2008).

Es gibt eine Vielzahl von unterschiedlichen Betrachtungsweisen hinsichtlich der inhaltlichen Definition des Begriffs Internationalisierung. Im Zusammenhang dieser Arbeit wird nur auf die betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise verwiesen.

Internationalisierung kann als eine Ausdehnung unternehmerischer Aktivitäten über Grenzen hinweg verstanden werden (Haas & Neumair, 2006).

Um ein Missverständnis zu dem Terminus Globalisierung zu vermeiden, wird eine Abgrenzung von den Begriffen Internationalisierung und Globalisierung vorgenommen (van Overloop, 2015). Die Globalisierung ist ein weltweites Phänomen, das durch den Anstieg des internationalen Beziehungsgeflechts der Volkswirtschaften und der grenzüberschreitenden Tätigkeiten von betriebswirtschaftlichen Unternehmen gekennzeichnet ist (Macharzina & Wolf, 2012).

3.2 Ziele der Internationalisierung

Die Motive einer Internationalisierung sind immer Ergebnis eines höheren Zwecks. In der Regel stellt eine Gewinnorientierung das oberste Ziel eines Unternehmens dar. Jedoch sind die Motive einer Internationalisierung sehr vielfältig. Haas und Neumair (2006) haben in diesem Zusammenhang eine systematische Kategorisierung vorgenommen. Nachfolgend wird die Einteilung durch Haas und Neumair (2006) näher erläutert.

Die erste Kategorie stellt ökonomische Motive den nichtökonomischen gegenüber. Ökonomische Ziele können als Streben nach einer Gewinnerzielung verstanden werden. Wobei sich nichtökonomische Motive als die Erreichung von Image oder dem Streben nach Macht und Einfluss charakterisieren.

Die zweite Kategorie vergleicht offensive Motive mit den defensiven. Mit offensiven Motiven lassen sich bestehende Wettbewerbsvorteile umsetzen und ausländische Märkte systematisch und zielgerichtet erschließen. Defensive Motive kennzeichnen den Zwang einer internationalen Ausrichtung, obwohl keiner internationalen Geschäftstätigkeit nachgegangen werden will.

Die letzte Kategorie gliedert sich in absatz-, kosten- und ertrags- sowie beschaffungsorientierte Motive. Mit absatzorientierten Motiven lassen sich durch die Internationalisierung die Absätze und Marktanteile im jeweiligen Ausland steigern. Des Weiteren steht im Mittelpunkt das Ziel, inländische Arbeitsplätze weiterhin zu sichern. Kosten- und ertragsorientierte Motive sehen im Extremfall, aufgrund komparativer Kostenvorteile, eine Produktionsverlagerung ins Ausland vor. Beschaffungsorientierte Motive sind gegeben, wenn die Internationalisierung zur nachhaltigen Sicherung der Versorgungsfaktoren beiträgt.

In diesem Zusammenhang hat Köhler (1991, S.80) eine Rangordnung in der Reihenfolge ihrer Bedeutung verschiedener Internationalisierungsmotive für Dienstleistungsunternehmen erstellt:

1. Erschließung neuer Märkte,
2. Internationalisierung bestehender Kunden,
3. Internationalisierung von Wettbewerbern,
4. Verbesserung des Images gegenüber Kunden,
5. Internationale Spezialisierung,
6. Ausnutzung von Größeneffekten,
7. Zugang zu ausländischen Know-how,
8. Gesellschaftliche/ politische Veränderungen,
9. Internationale Risikostreuung,
10. Auslastung hochqualifizierten Personals,
11 Gesättigte Heimatmärkte,
12. Deregulierung von Wirtschaftszweigen,
13. Höhere Gewinne als im Inland.

3.3 Internationalisierungsprozess

Der Internationalisierungsprozess kann als sukzessive Entwicklung, welche einzelne Organisationsabschnitte betrifft und sich in bestimmten Stufen vollzieht, verstanden werden (van Overloop, 2008). Dabei können innerhalb des Internationalisierungsprozess vier Stufen identifiziert werden, welche nachträglich erläutert werden (s. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. Internationalisierungsprozess (Eigene Darstellung in Anlehnung an Welge & Holtbrügge, 2003, S. 95)

Die erste Entscheidung eines Unternehmens innerhalb des Internationalisierungsprozess betrifft die Auswahl der Internationalisierungsaktivitäten, welche im Zielmarkt durchgeführt werden sollen.

Die zweite Stufe ist die Auswahl geeigneter Märkte für die jeweilige Internationalisierungsaktivität. Das Ziel dabei ist es, durch geeignete Kriterien die Märkte zu bestimmen, welche den größten Erfolg mit der Durchführung der ausgewählten Aktivitäten für das Unternehmen versprechen (Wolf, 2007).

Der dritte Prozessschritt ist die Auswahl einer geeigneten Markteintrittsstrategie bzw. einer ineinandergreifenden konsistenten Auswahl an Strategien. Durch die richtige Wahl lässt sich der strategische Internationalisierungsprozess erfolgreich umsetzen. Es ist dabei drauf zu achten, dass die Markteintrittsstrategie an den jeweiligen Zielmarkt angepasst wird, um auftretenden Interdependenzen aus dem Weg gehen zu können (Wolf, 2007).

Als letztes muss ein geeigneter Zeitpunkt für den geplanten Markteintritt identifiziert werden. Dieser Schritt muss wohlüberlegt in die strategische Unternehmensausrichtung und den damit verbundenen Unternehmenszielen integriert werden.

3.4 Internationalisierungsstrategien

Strategische Zielvorgaben der Internationalisierung können nur durch die Generierung und Implementierung adäquater Strategien erreicht werden (van Overloop, 2008).

„Internationalisierungsstrategien stellen Muster der Wahl unter potenziellen Handlungsalternativen im internationalen Umfeld dar, die Unternehmen bei der Gestaltung ihrer Beziehungen zur Umwelt sowie ihrer internen Strukturen und Prozesse offenstehen“ (Macharzina & Wolf, 2012, S 926).

Aufbauend auf dieser Definition kristallisieren sich zu betrachtende Unternehmensstrategien im Hinblick auf den internationalen Kontext heraus. Diese Leitstrategien sind die Wachstums-, Diversifikations-, Portfolio- und Wettbewerbsstrategien (van Overloop, 2015). Aufgrund der ausgeprägten Marktorientierung lassen sich diese vier Strategien als Marketingstrategien verstehen und spielen deshalb im Zusammenhang der vorliegenden Arbeit eine herausgehobene Rolle (van Overloop, 2015).

Die Wachstumsstrategie ist darauf ausgerichtet, das Unternehmen wirtschaftlich wachsen zu lassen. Deshalb wird mit dieser Strategie das oberste Ziel der Umsatzmaximierung angestrebt (van Overloop, 2015). Die Internationalisierung trägt dazu bei, die im Ausland bestehenden Wachstumspotentiale zu erkennen und dementsprechend auszunutzen (van Overloop, 2015). Die Wachstumsstrategie lässt sich allgemein in vier Ausrichtungen eingrenzen. Darunter zählt zum einen die Strategie der Marktdurchdringung. Hierbei lässt sich der bestehende inländische Markt aufgrund erzielter Erfolge innerhalb der Internationalisierung im Ausland durch Größen- und Verbundvorteile durchdringen (van Overloop, 2015). Die nächste Ausrichtung stellt die Marktentwicklung bzw. Markterweiterung dar. Hier wird das Kernprodukt durch die Internationalisierung auf den Auslandsmarkt ausgebreitet. Dabei ist wichtig, dass durch Marktentwicklung, Wettbewerbsvorteile gegenüber potentiellen Konkurrenten im Ausland entstehen (van Overloop, 2015). Die dritte Strategie im Zusammenhang marktübergreifender Tätigkeiten ist die Produktdifferenzierung. Dabei können verschiedene Differenzierungen der Produkte in dem bestehenden Markt durch Veränderung oder Ersetzung durch neue Produkte vorgenommen werden. Das geschieht meistens durch die Transaktion von Leistungen und Know-how zwischen den Märkten (van Overloop, 2015). Die letzte Wachstumsstrategie ist das Verbreiten neuer Produkte auf einem neuen Markt. Durch die sogenannte Diversifikation entstehen zusätzliche Wertschöpfungsaktivitäten in neuen Märkten bzw. Marktsegmenten (van Overloop, 2015).

Eine reine Diversifikationsstrategie im internationalen Kontext generiert, wie vorher beschrieben, neue Wertschöpfungsaktivitäten im Zielmarkt. Eine Diversifikation wird angestrebt, um zusätzliche Wachstumspotentiale durch neue Geschäftsfelder aufzudecken und auszunutzen (van Overloop, 2015). Weiterhin werden überschüssige Ressourcen aus dem bestehenden Markt an den Zielmarkt im Ausland übertragen. Und das Risiko wird bei einer Internationalisierung zwischen den neuen Geschäftsfeldern gestreut (van Overloop, 2015). Aus diesem Grund wird das Kerngeschäft immer mehr durch neue Produktpaletten ergänzt.

Innerhalb der Portfoliostrategie werden die Geschäftsfelder im Hinblick auf ihr Wachstum und dem relativen eigenen Marktanteil beurteilt (van Overloop, 2015). Im Hinblick auf die Internationalisierung lassen sich die gewählten Normstrategien zur notwendigen Ressourcenverteilung ableiten (van Overloop, 2015). Diese Strategien reichen von der Investition in das bestehende Geschäftsfeld über das Halten und das Abschöpfen der aktuellen Position bis hin zur Desinvestition des Produkts (van Overloop, 2015). Anhand des Portfolios können finanzielle und zeitliche Ungleichgewichte aufgedeckt werden und diese anhand von der Vermeidung von Konkurrenz auf dem Heimatmarkt verhindert werden (van Overloop, 2015).

Bei der Wettbewerbsstrategie in Anlehnung an Porter (1980) werden im internationalen Zusammenhang die zwei wesentlichen Wettbewerbsvorteile von Differenzierung und Kostenführerschaft erreicht (van Overloop, 2015). Differenzierungsvorteile lassen sich allein durch die Einwirkung der Internationalisierung auf das Wachstumspotential und die damit verbundenen Größen- und Verbundvorteile erzielen (van Overloop, 2015). Ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz lässt sich durch eine Verbesserung des Images aufgrund des Interaktionspotential und der Aktivität in den Zielmärkten erreichen. Weiterhin ermöglicht eine internationale Marktausrichtung die Verschiebung von Ressourcen sowie eine breit gestreute Ressourcenbasis (van Overloop, 2015). Kostenvorteile gegenüber der sportlichen und wirtschaftlichen Konkurrenz lassen sich durch Größen- und Verbundvorteile bei der Beschaffung, Vermarktung und Leistungserstellung von Produkten im Zielmarkt erschließen (van Overloop, 2015).

3.5 Die Bedeutung von Markenmanagements für die Internationalisierung

Einer starken Marke wird eine hohe Bedeutung im Hinblick auf die Internationalisierung zugesprochen. Im Rahmen einer Internationalisierung spielt die geographische Reichweite einer Marke eine entscheidende Rolle. Mit der geographischen Reichweite lässt sich die tatsächliche globale Verbreitung einer Marke beschreiben. Je höher die Reichweite einer Marke, desto einfacher kann eine Internationalisierung stattfinden. Von einer internationalen Marke kann gesprochen werden, wenn die Marke die Ländergrenzen überschreitet und eine multinationale Marktbearbeitung statt findet (Ströbel, 2011).

In diesem Zusammenhang kann eine internationale Marke als globale Marke angesehen werden. Nach van Gelder (2004) muss eine globale Marke eine relevante Bedeutung für Menschen in verschiedenen Märkten aufweisen, also auch jenseits des ursprünglichen Heimatmarktes. Außerdem entsteht bei globalen Marken eine Impression der Überlegenheit, Qualität und der Präferenz in der Wahrnehmung der Konsumenten (Steenkamp, Batra & Alden, 2003). Durch diese Eigenschaften und der Reichweite der Medien, haben es globale Marken einfacher, internationale Märkte zu erschließen (Schlösser, 2011).

Somit hat die internationale Markenbekanntheit das Ziel, auch international eine starke Marke aufzubauen.

In Bezug auf Sportunternehmen kann die Internationalisierung nach Rilling (2005) als eine globale Markenstrategie angesehen werden. Es wird verdeutlicht, dass durch die Etablierung einer globalen Marke ein international hohes Attraktionspotenzial aufkommt (Rilling, 2005). In dessen Folge wirken die einhergehenden Teilstrategien der Internationalisierung indirekt auf die globale Markenstrategie ein, indem sie einen erfolgreichen Umsatz durch die Maßnahmen erzielen (Rilling, 2005). Durch diese Beeinflussung ist es der Marke möglich, sich International zu stärken und sich weiter aufzubauen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Markenmanagement und die damit verbundene Erhöhung der Markenstärke und des Markenwerts ein wichtiger Bestandteil bei der Internationalisierung darstellt. Ein erfolgreiches Markenmanagement sichert die Grundlage für eine erfolgreiche Internationalisierung und umgekehrt. Die Markenbekanntheit ist eine hinreichende Bedingung, damit eine Marke bei der Kaufentscheidung durch den Kunden auf dem Zielmarkt Anklang findet (Schneider, 2015).

4 Professionelle Fußballvereine und Internationalisierung

Nachdem die theoretischen Grundlagen zur Internationalisierung geschaffen wurden (vgl. Kapitel 3), wird der Betrachtungshorizont um den professionellen Fußball erweitert.

Dazu wird zuerst die Internationalisierung innerhalb der Strukturen des professionellen Fußballs vorgestellt.

Anschließend werden die unterschiedlichen Ziele einer Internationalisierung im Bezugsrahmen professioneller Fußballclubs erläutert.

Einhergehend kommt es zu einer Auseinandersetzung mit den kritischen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Internationalisierung im Fußball. In diesem Zusammenhang wird die bestehende Kluft zwischen der deutschen Bundesliga mit der englischen Premier League aufgezeigt.

Danach wird näher auf die Bedeutung und die Rolle des strategischen Social Media Marketing eingegangen, um einen stichpunkthaltigen Bezug zu der heutigen fortschreitenden Digitalisierung herzustellen.

Zum Schluss wird ein theoriebezogenes Erklärungsmodell, das sogenannte Fußballclub-orientierte Ebenenmodell der Internationalisierung (FEMI), vorgestellt und erläutert. Dadurch wird es möglich, den Internationalisierungsprozess eines professionellen Fußballvereins detailliert und praxisnah zu erklären.

4.1 Internationalisierung innerhalb des professionellen Fußballs

Der Fußball findet schon lange nicht mehr auf nationaler Ebene statt. Immer öfter lässt sich beobachten, dass Fußballvereine international aktiv werden. Die strategische Ausrichtung der Internationalisierung ist vor allem für Sponsoren sehr attraktiv. Eine weltweite Ausbreitung eines Vereins dient als neue Kommunikationsplattform, um neue Kundensegmente abzuschöpfen und neue Kunden dazuzugewinnen (Kainz & Herberth, 2016). Aus dieser Sicht lässt sich die Internationalisierung als die Reinform der Fußball-Kommerzialisierung ansehen und mit voranschreitender Digitalisierung als heutzutage wichtigsten Trend des professionellen Spitzensports identifizieren (Werner & Kainz, 2016).

Durch die Entwicklung des professionellen Fußballs zur weltweiten Sportart Nummer eins, spielt der globale Charakter des Sports eine ausschlaggebende Rolle im Hinblick auf die wirtschaftliche Entwicklung von Sportorganisationen (Kainz & Herberth, 2016). Die einhergehende Ausweitung der Reichweite der Sportmarke dient zur Generierung neuer Erlösquellen.

Als Voraussetzungen für eine Möglichkeit einer Internationalisierung sieht van Overloop (2015) die aktuellen sowie historischen nationalen und internationalen Erfolge einer Fußballmannschaft an. Weiterhin wird die Clubmarkenstärke und -bekanntheit als wichtiger Treiber im Zuge einer Internationalisierung angenommen (van Overloop, 2015).

Um eine Vorstellung bezüglich des Internationalisierungsstandes professioneller Fußballvereine zu erhalten, teilt van Overloop (2015) die Clubs im Hinblick auf deren Internationalisierungsvoraussetzungen, -potentiale und -aktivitäten in drei Kategorien ein.

Die erste Kategorie stellt Nicht-internationalisierte Clubs vor. Diese Sportmannschaften betreiben nur gelegentlich grenzübergreifende Aktivitäten und verfügen über geringe materielle und finanzielle Ressourcen. Die Markenbekanntheit im Ausland ist gering und der Club hat kaum Tradition. Der geographische Fokus des strategischen Managements liegt auf dem regionalen Sektor.

Als zweite Kategorie lassen sich passiv-internationalisierte Clubs identifizieren. Sie verfügen über eine ähnliche Ressourcenausstattung wie die nicht-internationalisierten Clubs, weisen jedoch eine höhere Markenbekanntheit auf. Weiterhin zeichnen sich die Mannschaften mit einer ausgeprägten Tradition und einzelnen sportlichen Erfolgen aus.

Mit der letzten Kategorie werden aktiv-internationalisierende Clubs beschrieben. Sie besitzen eine große Markenbekanntheit aufgrund ihres sportlichen Erfolgs. Sie lassen sich durch tragfähige Strukturen, ein professionelles Management und einer umfassenden Allokation von Ressourcen kennzeichnen.

4.2 Ziele der Internationalisierung professioneller Fußballclubs

Die Ziele der Internationalisierung professioneller Fußballclubs können auf die entsprechenden Internationalisierungsgründe im theoretischen Kontext bezogen werden (s. Kapitel 3.2). Dabei lässt sich sagen, dass das oberste Ziel die langfristige Maximierung des sportlichen Erfolgs ist (van Overloop, 2008). Unter Berücksichtigung der Besonderheiten von Fußballvereinen kann als weiteres Internationalisierungsmotiv die Schaffung einer verbesserten Verhandlungsposition gegenüber dem Sponsor relevant sein (Wolf, 2007).

In der Studie von Wolf (2007, S. 216) nennen professionelle Fußballclubs der fünf europäischen Fußball-Kernmärkte folgende Ziele der internationalen Vermarktung in der Reihenfolge ihrer Bedeutung:

1. Schaffung zusätzlicher Einnahmequellen,
2. Erhöhung des Bekanntheitsgrades,
3. Gewinnung neuer Fans im Ausland,
4. Verbesserung des Images,
5. Bedienung vorhandener Fans im Ausland,
6. Ausnutzung von Skaleneffekten (Merchandising),
7. Interesse ausländischer Spieler wecken.

4.3 Erfolgsfaktoren für die Internationalisierung

Die primäre Zielsetzung von Sportorganisationen ist der Aufbau und die Monetarisierung einer internationalen Marke (Kawohl, Zeibig & Manz, 2016). Um dies zu erreichen, müssen neben Motiven und Zielsetzungen im Internationalisierungsprozess, die kritischen Erfolgsfaktoren einer wichtigen Bedeutung zugrunde gelegt werden (Kainz & Herberth, 2016). Erfolgsfaktoren bestimmen generell den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens (Rasch, 2000). Durch strategische Erfolgsfaktoren lassen sich Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erreichen und der Vereinserfolg langfristig und nachhaltig bestimmen und sichern (Rasch, 2000).

Die Strategieplanung Advant Group hat eine Studie bezüglich des Internationalisierungsranking der Europäischen Top-5 Ligen in der Saison 2016/2017 veröffentlicht (o. V., 2017c). Innerhalb der Studie werden die strategischen Erfolgsfaktoren für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen bei der Internationalisierung von professionellen Fußballclubs vorgestellt. Zu diesen Bewertungskriterien des Internationalisierungs-Rankings zählen die Kategorien Partnerschaften, Vereinshomepage, Kader, Facebook und Trainingslager. Anhand dieser Kategorien wird ein Gesamtscore-Wert errechnet, welcher als Vergleichswert unter den Mannschaften dient.

Dabei stellt die Kategorie Partnerschaften Verträge der Vereine mit Sponsoren vor. In diesem Bereich setzen die erfolgreichsten und größten Vereine vor allem Partnerschaften mit ausländischen Unternehmen aus den entsprechenden Zielmärkten ab (Kainz & Herberth, 2016). Ein Wettbewerbsvorteil in Sachen Vereinshomepage lässt sich nur dann erzielen, wenn auch genügend Sprachversionen der Vereinshomepage vorhanden sind. Durch die multilinguale Ausrichtung lassen sich Stakeholder in den Zielmärkten leichter ansprechen. Die Kategorie Kader wird anhand der ausländischen Nationalspieler innerhalb eines Vereins beurteilt (Kainz & Herberth, 2016). Hierbei nehmen Star-Spieler aus anderen Nationen einen großen Einfluss auf den internationalen Bekanntheitsgrad. Je größer die Bekanntheit der internationalen Kaderzusammensetzung, desto größer die Reichweite und Stärke im Internationalisierungsprozess. Bei dem Faktor Facebook werden alle Fans auf der Social Media Plattform Facebook verstanden. Die Bedeutung und die Rolle des strategischen Social Media Marketing wird im nächsten Kapitel näher erläutert. Die letzte Kategorie Trainingslager bezieht sich auf einen Trainingsaufenthalt sowie Freundschaftsspiele in Kombination mit Auslandsreisen (Kainz & Herberth, 2016).

Im Ergebnis des Rankings wird deutlich, dass die englische Premier League über die stärkste internationale Ausrichtung verfügt. Die deutsche Bundesliga erlangt insgesamt den Rang zwei, vor der spanischen Primera División. Als bestes deutsches Team steht der FC Bayern München auf Rang 6. Die restlichen deutschen Mannschaften liegen abgeschlagen auf den hinteren Plätzen.

Diese Ergebnisse zeigen einen deutlichen Nachholbedarf in Sachen Internationalisierung der deutschen Bundesliga im Gegensatz zu der Premier League. Dieser Unterschied muss beseitigt werden, um in internationalen Wettbewerben wie der Champions League weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben.

Weitere Faktoren für eine erfolgreiche Internationalisierung ist das strategische Vorgehen bei dem Markteintritt in den ausländischen Zielmarkt. Es existieren unterschiedliche Vorgehensweisen und Strategien, wie ein Verein Gewinn bringend Internationalisierungsaktivitäten steigern kann.

Kawohl et al. (2016) beschreiben nachfolgend Vorgehensweisen zu einem erfolgreichen Markteintritt:

1. physische Präsenz der Mannschaft,
2. Einsatz von digitalen Medien zur Generierung einer virtuellen Fangemeinde,
3. Kooperation mit einem Industrieunternehmen, bzw. Sponsor,
4. Support der Jugendarbeit.

Die erste Vorgehensweise ist die physische Präsenz der Mannschaft im Zielmarkt. Dies lässt sich unter anderem durch eine Auslandsreise in Kombination mit Freundschaftsspielen, Trainingsaufenthalten oder Marketingauftritten realisieren. Der Zeitaufwand der Vermarktungsaktivitäten steht in einem engen Trade-Off zu der eigentlichen optimalen sportlichen Vorbereitung (Kawohl et al., 2016). Darüber hinaus bringen die Auslandsaktivitäten trotz der großen Erlöspotentiale auch gewisse Herausforderungen mit sich (Kawohl et al., 2016). Dazu zählt zum einen der logistische Aufwand einer solchen Reiseaktivität und zum anderen die kulturellen Unterschiede der im Zielmarkt beheimateten Fan-Gemeinschaft (Kawohl et al., 2016).

Die zweite Vorgehensweise ist mittels Digitialiserung eine virtuelle Fangemeinde im Auslandsmarkt aufzubauen. In diesem Zusammenhang wird die Bedeutung und die Rolle des stretegischen Social Media Marketing in den Fokus gerückt (s. Kapitel 4.4). Mittels sozialer Medien wird es dem Verein ermöglicht, eine emotionale Bindung zu der Fangemeinde im Inland und im Ausland aufzubauen. Dafür ist eine physichen Präsenz der Fußballmannschaft im Zielmarkt nicht mehr nötig.

Die nächste Variante nach Kawohl et al. (2016) ist die Nutzung der Kontakte und Ressourcen im Hinblick einer strategischen Unternehmens-Partnerschaft. Dafür kann ein Verein einen Sponsoringvertrag mit einem im Zielmarkt verankerten Unternehmen vereinbaren, um von dem fest etablierten globalen Netzwert, der Erhöhung der Reichweite und der möglichen Fanaktivierung vor Ort zu profitieren (Kawohl et al., 2016).

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