Mit Humor für mehr Motivation. Auswirkungen eines humorvollen Führungsstils in der Pflege

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Annäherung an das Thema

2 Die Situation in der Alten- und Krankenpflege

3 Motivation
3.1 Motivationstheorien
3.2 Bewusste und unbewusste Motivation
3.3 Fazit

4 Motivation und Emotion

5 Humor und Lachen
5.1 Formen von Humor
5.2 Das Lachen
5.3 Humor und Salutogenese
5.4 Funktionen von Humor
5.5 Fazit

6 Die Rolle der Führungskraft
6.1 Führung und Motivation
6.2 Klassische Führungskonzepte
6.3 Autoritärer Führungsstil

7 Führungsstil und Humor
7.1 Humor im Unternehmen
7.2 Vorteile einer Humorkultur
7.3 Humor in der Kranken- und Altenpflege
7.4 Möglichkeiten der Umsetzung eines Humorkonzeptes

8 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf die Motivation

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 3: Handlungsphasen im Rubikon-Modell und relevante Theorien

Abbildung 4: Zielbewusste Mitarbeiterführung

Abbildung 5: Merkmale der intuitiven und der analytisch-rationalen Informationsverarbeitung gegenübergestellt

Abbildung 6: Das Komponentenmodell der Emotion

Abbildung 7: Fünf Stufen des Humorprozesses nach Hirsch

Abbildung 8: Positive und negative Auswirkungen von Humor

Abbildung 9: Zentrale Führungsaufgaben

Abbildung 10: Stufen des Humors in Unternehmen

Abbildung 11: Zehn Hardfacts für Humor im Unternehmen

Abbildung 12: Gruppenprozess

Abbildung 13: erwünschte und unerwünschte Formen von Humor in Unternehmen

Abbildung 14: Verteilung des (sehr) hohen Stellenwertes von Humor

„Verstand und Genie rufen Achtung und Hochschätzung hervor, Witz und Humor erwecken Zuneigung und Liebe.“

David Hume (1711-1776), schottischer Philosoph, Ökonom und Historiker

1 Annäherung an das Thema

Im Zeitraum 2003 – 2013 hat sich die Zahl der in der Altenpflege Beschäftigten um ca. 40 Prozent erhöht (2003: ca. 712.000, 2013: ca. 1 Mio.). Im Vergleich zum Jahr 2011 gab es 2013 rd. 6 Prozent mehr Beschäftigte in der Langzeitpflege. (Quelle: Gesundheitsberichterstattung des Bundes, 2017).

Wachsende Anforderungen seitens der Unternehmen und der Bewohner bzw. deren Angehörigen, zunehmender Zeitdruck und fehlendes Personal sind Bedingungen die jeden einzelnen von ihnen betreffen. Schichtdienste, häufiges Einspringen, viele Überstunden, wenig Freizeit führen zu Überforderung, Überlastung, Demotivation der Mitarbeiter. Ein hoher Krankenstand, eine hohe Fluktuationsrate und das Absinken der Pflegequalität sind daraus resultierende Folgen.

Mitarbeiter motivieren und binden sowie die Erhaltung und Steigerung der Pflegequalität sind zentrale Aufgaben der Führungskräfte im Gesundheitswesen. Doch was bedeutet das Wort Motivation, welche Faktoren wirken darauf ein? Und wie hängen Emotionen damit zusammen?

Bisher waren es meist die intellektuellen Aspekte, die in Unternehmen eine Rolle spielten. Emotionen galten bestenfalls als vernachlässigbares Beiwerk. In den USA und in Japan hat man schon vor Jahren erkannt, dass Humor und Lachen bei der Arbeit sich positiv auf Unternehmen auswirken können. In letzter Zeit kommt diese Strategie auch langsam in deutschen Unternehmen an. Humor und Lachen im Unternehmen gelten als Erfolgsstrategie um Konflikte und brenzlige Situationen im Arbeitsalltag zu meistern und zu entschärfen.

Besonders in Krisensituationen in Unternehmen gleichen die Emotionen der Mitarbeiter einer Achterbahnfahrt. Sowohl gegenüber der Arbeitstätigkeit und der persönlichen Situation als auch dem Unternehmen, dem sozialen Umfeld und der Führung entstehen während einer Veränderung sehr unterschiedliche, positive wie auch negative Gefühle bei den Mitarbeitern. Ein unsensibler Umgang in Krisensituationen führt zu schlecht gelaunten, demotivierten, kranken Mitarbeitern und / oder (innerer) Kündigung.

Die Umsetzung der Unternehmenspolitik obliegt in erster Linie den Führungskräften innerhalb und außerhalb der Einrichtungen (Geschäftsführung, Regionalleiter, Einrichtungs- und Pflegedienstleitungen). Besonders in Krisensituationen schein Humor nicht angebracht. Doch kann sich ein ernster und doch humorvoller Umgang mit diesen Situationen auf die Emotionen der Mitarbeiter positiv auswirken? Kann Humor ein Mittel der Wahl sein um Mitarbeiter (nicht nur) in Krisensituationen zu motivieren und (inneren) Kündigungen entgegenzuwirken?

Basierend auf einer Literaturrecherche wird zunächst auf den Begriff Motivation eingegangen und einige Motivationstheorien näher beleuchtet. Nachdem der Zusammenhang von Motivation und Emotion erläutert wurde, werden verschiedene Führungsstile und deren Auswirkung auf die Motivation und Emotionen von Mitarbeitern betrachtet. Anschließend wird die Wechselwirkung von Emotion und Humor beleuchtet, bevor auf die Auswirkung von Humor auf die Motivation und die Wirkung in Unternehmen, Teams und im Konfliktmanagement eingegangen wird.

2 Die Situation in der Alten- und Krankenpflege

Aufgrund der demographischen Entwicklung (wachsende Zahl alter und hochbetagter Menschen) wird die Zahl der Pflegebedürftigen in Zukunft steigen. Unter Berücksichtigung der privat versicherten Pflegebedürftigen ergibt sich für das Jahr 2015 eine Gesamtzahl von 2,83 Mio. Pflegebedürftigen. Schätzungen gehen davon aus, dass sich die Gesamtzahl aller Pflegebedürftigen in Deutschland bis 2030 auf 3,5 Mio. und bis 2050 auf 4,5 Mio. erhöhen wird (Bundesgesundheitsministerium 2016: 18). Verschiedene Studien gehen von unterschiedlichen Zukunftsperspektiven aus. Je nach Szenario soll der Bedarf an Pflegekräften bis zum Jahr 2025 bei 135.000 bis 214.000 zusätzlichen Pflegekräften liegen (Bundesgesundheitsministerium 2016: 24). Der wachsende Mangel an Pflegekräften führt für die meisten Beschäftigten im Pflegebereich zu enormen Überstunden, die häufig nicht zeitnah abgebaut werden können. Pausenzeiten können im Laufe des Arbeitstages häufig nicht ganz oder gar nicht genommen werden. Dazu führt der Mangel an Arbeitskräften auch zu Mängeln in der Versorgung der zu Pflegenden. Im Pflegethermometer 2009 wird festgestellt, dass „ jeweils etwa vier von fünf Pflegekräften (…) Mängel in den letzten sieben Tagen nicht ausschließen können.“ (Isfort, M.; Weidner, F. et al. 2010: 9). Diese Bedingungen führen zu einem hohen Krankenstand sowie einer hohen Fluktuationsrate aus dem Gesundheitsberuf. Die Unzufriedenheit seitens der Pflegenden wie auch der zu Pflegenden wächst. Dem entgegenzuwirken und ein gutes Betriebsklima zu schaffen, Pflegekräfte zu finden und nach Möglichkeit langfristig zu binden ist Ziel der Unternehmen. Domnowski fasst die Dauerbelastung vieler Mitarbeiter in „Helferberufen“ zusammen mit „ Zeitdruck, vielen Terminen, Hetze, Entscheidungsdruck und der Notwendigkeit, sich schnell auf ständig wechselnde Erwartungen und Ansprüche … einzustellen.“ (Domnowski 2010: 35-36). Zudem führt er Belastungen im privaten und institutionellen Umfeld sowie im Team auf, welche sich auf die Motivation und die physische und psychische Gesundheit des Mitarbeiters auswirken.

3 Motivation

Der Begriff „Motivation“ stammt vom lateinischen „movere“ (bewegen) ab und heißt übersetzt „in Bewegung setzen“. Die Bedeutung des Begriffs ist allerdings vielfältiger und komplexer. Enkelmann bezeichnen Motivation als „ … die Fähigkeit, Leistungsreserven zu mobilisieren. “ (Enkelmann 2011: 13). McClelland (1987) definiert ein Motiv als „ … das, was Menschen besonders bewegt und daher unmittelbar ihre Wahrnehmung und mittelbar ihr Verhalten selektiert, orientiert und energetisiert.“ (zitiert aus Brandstätter / Otto 2009: 29). Motivation wird als Konzept häufig zur Handlungserklärung herangezogen. Sie beschreibt einen Prozess, der durch die Anregung eines Motivs ausgelöst und als Handlungserklärung für die Entscheidung zur Durchführung oder zum Unterlassen einer Handlung herangezogen wird. Je wahrscheinlicher die Zielerreichung erscheint und je wichtiger das Ziel ist, umso mehr wird man motiviert sein. Rudolph weist an dieser Stelle auf das willkürlich gewählte Handeln hin. Handeln setzt eine willkürliche Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten aus einer Vielzahl von Alternativen voraus. Das gewählte Verhalten und das damit verbundene Ziel können zu verschiedenen Zeitpunkten begonnen und im Verlauf mit unterschiedlicher Intensität und Energie verfolgt werden (Rudolph 2003: 5-6). Die Beendigung dieser Handlung sollte das Erreichen des vorab gestellten Zieles sein, kann aber durch das Individuum frühzeitig abgebrochen werden. Beeinflusst wird die Motivation durch das Streben nach Gleichgewicht, durch kognitive Prozesse, subjektive Wahrnehmung, Emotionen und Persönlichkeitsmerkmale (Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf die Motivation

(Quelle: eigene, in Anlehnung an Comelli / von Rosenstiel 2009: 6)

3.1 Motivationstheorien

Eine Vielzahl unterschiedlicher Blickwinkel und Untersuchungsmethoden begründet eine große Zahl unterschiedlicher Motivationstheorien. Epikur, einer der frühesten und heute noch bekannten „Motivationstheoretiker“, stellte Überlegungen zu Gründen und Ursachen motivierten Verhaltens an. Er begründete den psychologischen Hedonismus. Dieser besteht in der Annahme, dass all unsere Handlungen dazu dienen, uns Vergnügen oder Freude zu bereiten und Schmerz zu vermeiden (Rudolph 2003: 2). Zentrale Punkte unseres Verhaltens sind demnach positive und negative Zustände, da sie als Erwartung der Konsequenzen unseres Handelns dieses steuern. Die Essenz dieses Gedankens ist demnach: die Motivation unseres Verhaltens besteht im Aufsuchen von positiven Emotionen und dem Vermeiden von negativen Zuständen (Hunger, Schmerz etc.).

Die kognitive Grundlage motivierten Handelns scheint unbestritten, da häufig Vor- und Nachteile des eigenen Handelns abgewogen werden und das Handeln entsprechend ausgerichtet wird. Diese behavioristischen Ansätze werden erfolgreich in der Therapie psychischer Störungen eingesetzt.

Ein weiterer Aspekt im Betrachten der kognitiven Prozesse ist das Bewusstsein. Während die behavioristischen Theorien das Bewusstsein außer Acht lassen, neigen die meisten anderen Motivationstheorien zu der Annahme, dass wir uns der Konsequenzen des eigenen Handelns bewusst sind und dass dieses Wissen unser Verhalten maßgeblich beeinflusst.

Eine zentrale Frage der Motivationspsychologie ist die Frage nach der Bedeutung von menschlichen Emotionen in motiviertem Verhalten. Rudolph beschreibt den gegenwärtigen Stand der Forschung zum Thema Trennung von Motivations- und Emotionspsychologie als künstlich und wenig hilfreich. „ Viele Phänomene der Motivation sind ohne emotionale Vermittlung nicht denkbar. Und umgekehrt sind viele Emotionen nicht losgelöst von motivierenden Funktionen für unser Verhalten und Handeln zu betrachten (…) “ (Rudolph 2003: 10).

3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Eine der bekanntesten Motivationstheorien ist die Bedürfnispyramide nach Maslow (Abb.2). Er bildet fünf verschiedene Bedürfnisklassen, die in einer klaren Hierarchie aufeinander aufbauen und die Aktivierung höherer Bedürfnisse davon abhängt, ob rangniedrigere Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind. Die Pyramide stellt die Grundbedürfnisse der Menschen hinsichtlich ihrer Prioritäten dar. Ist die jeweils untere Stufe befriedigt, wird versucht als nächstes die Bedürfnisse der nächsthöheren Kategorie zu befriedigen. Der Mensch ist demnach niemals wirklich „wunschlos glücklich“. Diese Pyramide ist jedoch nicht als starres System zu verstehen. Die Übergänge von einer Kategorie in die nächste sind fließend, das System gleicht eher einem dynamischen Modell. Laufer weist darauf hin, dass Handlungsantriebe auch von moralischen und / oder ethischen Grundsätzen überlagert sein können und somit nicht nur auf die aktuelle Bedürfnislage zurückgreifen. In Bezug auf die Arbeitsmotivation kann somit der Rückschluss erfolgen, dass Mitarbeiter, deren Arbeitsplatz sicher ist und die einen guten Verdienst haben motiviert sind, ihren Status zu steigern. Mitarbeiter mit unsicherer Arbeitsplatzsituation, z.B. durch befristete Verträge oder Insolvenz des Unternehmens, können weniger motiviert sein, gute Arbeit zu leisten und arbeiten gedanklich unter Umständen an der inneren Kündigung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

(Quelle: eigene)

3.1.2 Die ERG-Theorie

Clayton Alderfer revidierte die Bedürfnispyramide von Maslow und begründete die ERG-Theorie. Er fasste drei Gruppen von Kernbedürfnissen zusammen. Unter den Existenzbedürfnissen (existence) fasst er die grundlegenden, die materielle Existenz sichernden Bedürfnisse zusammen. Diese entsprechen den untersten zwei Ebenen der Maslow’schen Bedürfnispyramide. Darüber stehen die Beziehungsbedürfnisse (relatedness), welche die zwischenmenschliche Interaktion betreffen. Liebe, Zuneigung, Macht und Einfluss gehören in diese Gruppe. Wachstumsbedürfnisse (growth) umfassen alle Bedürfnisse zur persönlichen Entwicklung und Entfaltung. Diese Stufe ist gleichzusetzen mit der Stufe der Selbstverwirklichung nach Maslow. Im Gegensatz zu Maslow stellt Alderfer die Bedürfnisse nicht in eine klare Hierarchie. Er betont im Gegenteil, dass mehrere Stufen der Bedürfnisse gleichzeitig aktiv sein können und die Wertigkeit durch kulturelle Unterschiede in unterschiedlicher Stärke zum Tragen kommen kann (Kirchler, Walenta, 2010: 21ff.)

3.1.3 Die Theorie der Leistungsmotivation

John Atkinson begründete auf der Basis von Hull und Levin seine Theorie der Leistungsmotivation. Zudem wird er von Millers Konfliktmodell beeinflusst. Weiner bezeichnet diesen Ansatz als „… resultierende Tendenz eines emotionalen Konflikts zwischen der Hoffnung auf Erfolg und der Furcht vor Misserfolg … “ (Weiner 1994: 152). „ Leistungsmotivation wird als Bestreben definiert, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann. “ (Rosenstiel, 2007; zitiert aus Kirchler, Walenta 2010: 24). Die wesentlichen Motivinhalte der Leistungsmotivation sind Hoffnung auf Erfolg und Furcht vor Misserfolg. Nach McClelland zeichnen sich Personen mit hoher Leistungsmotivation durch hohe, aber erreichbare Zielsetzung und dem Bedürfnis nach Feedback zur Arbeitsleistung aus. Diese sind ihnen wichtiger als Belohnung des Erfolges und Beliebtheit. Elementare Faktoren in der Theorie der Leistungsmotivation sind das Leistungsmotiv, die Erfolgswahrscheinlichkeit und der Anreiz des Erfolgs. Das Leistungsmotiv wird von Atkinson definiert das Leistungsmotiv als eine „ Fähigkeit zum Erleben von Stolz über erbrachte Leistungen.“ (Atkinson 1964, zitiert aus Weiner 1994: 153). Weiner zieht daraus die Schlussfolgerung, dass es sich beim Leistungsmotiv um eine emotionale Disposition handelt. Die Erfolgswahrscheinlichkeit beruht auf einer kognitiven Zielerwartung, es wird angenommen, dass eine instrumentelle Handlung zum Ziel führen wird. In verschiedenen Untersuchungen wird erforscht, welche Faktoren diese Zielerwartung beeinflussen (Informationen zur Schwierigkeit der Aufgabe, Manipulation der tatsächlichen Schwierigkeit der Aufgabe). Die letzte Determinante in der Leistungsmotivation ist der Anreiz des Erfolgs. Hier wird angenommen, dass eine schwierige Aufgabe bei der Lösung zu einem intensiveren Gefühl von Stolz führt als das Lösen einer einfachen Aufgabe.

Praktische Anwendung findet die Theorie der Leistungsmotivation beispielsweise in Mitarbeiterpartizipationsprogrammen (Qualitätszirkel, Aktienbeteiligungen etc.) und in der Arbeitsgestaltung (Job Enlargement, Job Rotation, Job Enrichment etc.).

3.1.4 Das Rubikon-Modell

Heckhausen (1989) formulierte das derzeit kompletteste Modell zur Motivation, welches als Rubikon-Modell bezeichnet wird (vgl. Abb. 3). Dieses Modell versucht zu erklären, wie Ziele ausgewählt, die Realisierung geplant, die Pläne durchgeführt und die Ergebnisse bewertet werden. In diesem Modell wird zwischen vier Phasen unterschieden: In der prädezisionalen Phase wird eine Auswahl der zu erfüllenden Wünsche und / oder Motive getroffen. Dies geschieht auf Basis der Abwägung des maximalen Nutzens. Anschließend erfolgt die Auswahl der Handlungsalternative.

Die präaktionale Phase (auch postdezisionale Phase genannt) ist durch die Zielsetzung gekennzeichnet. Die Umsetzung der Zielrealisierung wird je nach Günstigkeit der Situation abgewogen und nicht immer unverzüglich realisiert. Die aktionale Phase bezeichnet das Handeln zum Erreichen der gewünschten Ziele während die postaktionale Phase durch die Bewertung charakterisiert wird. Jeder Phase des Handlungsverlaufs wird eine Bewusstseinslage (mind-set) zugeordnet. Dieses Konzept der Bewusstseinslage meint implizit auftretende kognitive Orientierungen, die durch das Involviertsein mit der jeweils phasentypischen Aufgabe entsteht. In der prädezisionalen Phase tritt die abwägende Bewusstseinslage ein. Beim Planen konkreter Vorgehensweisen in der präaktionalen Phase tritt die planende Bewusstseinslage ein. Mehrere Studien belegen, dass die abwägende und planende Bewusstseinslage zu unterschiedlichen Ergebnissen führen (Brandstätter / Otto 2009: 153). Achtzinger / Gollwitzer weisen auf verschiedene Studien hin, die belegen, dass Menschen in einer planenden Bewusstseinslage optimistischer bewerten als Menschen in einer abwägenden Bewusstseinslage. In der planenden Bewusstseinslage kommt es häufiger zu deutlichen Überschätzungen der eigenen Fähigkeiten (Intelligenz, Fertigkeiten), während eine abwägende Bewusstseinslage eher zur realistischen Einschätzungen führt (Brandstätter / Otto 2009: 155).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Handlungsphasen im Rubikon-Modell und relevante Theorien

(Quelle: eigene)

3.1.5 Erwartungs-mal-Wert-Theorien

Die Erwartungs-mal-Wert-Theorien basieren auf Lewins Feldtheorie, die Atkinson unter den Gesichtspunkten der Erwartung von Erfolg oder Misserfolg zu einer Leistungsmotivationstheorie weiterentwickelt hat. Grundlage der Theorie ist die Annahme, dass eine Person jene Handlungsalternative auswählt, von der sie den größten Nutzen erwartet. Zumeist werden jene Handlungsziele angepeilt, die sicher erreichbar sind. Sehr hochgesteckte Ziele, bei denen das Erreichen des Ziels als wenig wahrscheinlich eingeschätzt wird, werden daher meist nicht in Angriff genommen und es wird auf Ziele zurückgegriffen, deren Erreichbarkeit sicher scheint und die ein zumindest befriedigendes Ergebnis erwarten lassen. Das Modell der Risikowahl dagegen geht davon aus, dass maximales Risiko beim Erreichen eines Ziels mit maximalem Stolz bei Erfolg verknüpft ist. In der Herangehensweise an die Auswahl der Aufgaben unterscheiden sich die Personen. „ Während Personen mit Hoffnung auf Erfolg den Erfolg aktiv suchen, streben Mitarbeiter mit Furcht von Misserfolg in erster Linie danach, Misserfolge zu vermeiden. “ (Kirchler, Walenta 2010: 46).

3.1.6 Die Theorie der Zielsetzung

Die Theorie der Zielsetzung nach Locke und Latham beschäftigt sich mit der Intensität der Handlungsrealisierung basierend auf der Annahme, dass Ziele motivierend wirken. Insbesondere wird in verschiedenen Untersuchungen belegt, dass es einen Bezug zur Anstrengung, zum Ehrgeiz und auf die Ausdauer der Zielerreichung gibt. Dabei führen spezifische und herausfordernde Ziele zu höherer Anstrengung. Dabei unterscheiden Locke und Latham zwischen der Ziel-Schwierigkeit und der Aufgabenschwierigkeit. Sie postulieren einen linearen Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung, wobei zu beachten ist, dass dieser Zusammenhang nur greift, wenn die Zielerreichung realistisch ist. Die Zielbindung lässt nach, wenn die Erreichbarkeit von Zielen unmöglich erscheint (Kirchler, Walenta 2010: 62 ff.). Sevincer / Oettingen gehen davon aus, dass Personen, die sich verbindliche Ziele gesetzt haben, vergleichsweise höhere Anstrengungsbereitschaft, höhere Leistungen und mehr Wohlbefinden aufweisen (Sevincer / Oettingen: In Brandstätter / Otto 2009: 37). Zielformulierung, Zielstruktur, Zielinhalt und die Zielrealisierung sind wesentliche Aspekte zum Erfolg der Zielerreichung. Verschiedene Ziele können Zielhierarchien bilden, die kurz- und langfristige Ziele aufweisen, die sich gegenseitig beeinflussen können.

„Je klarer die Vorstellungen der Mitarbeiter vom Arbeitsziel sind, desto größer ist die Chance, es zu erreichen, und umso erkennbarer wird für sie der Arbeitserfolg.“ (Laufer 2013: 117). Die Formulierung der Arbeitsziele sollte nachdrücklich, folgerichtig, motivierend, unmissverständlich, positiv und kontrollierbar sein. Laufer stellt den Vorgang der Zielerreichung schematisch dar (Abb.4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zielbewusste Mitarbeiterführung

(Quelle: Laufer 2013: 110)

Zielvereinbarungen dienen der Beteiligung des Mitarbeiters in den Überlegungen zur Zielerreichung. Der Mitarbeiter wird über das Ziel seiner Aufgabe informiert, was zu einer höheren Akzeptanz führt. Diese Zielvorgaben müssen nicht ausschließlich ökonomisch sein, sondern können auch Verhaltensweisen zum Inhalt haben. Diese lassen sich jedoch nicht immer so präzise formulieren und messen, stehen daher in der Akzeptanz niederrangiger. Ein wichtiger Faktor in der Arbeit mir Zielvereinbarungen ist das Feedback. Feedback-Gespräche sollten regelmäßiger Bestandteil der Kommunikation sein um den Mitarbeiter in seiner Arbeit zu loben oder konstruktiv zu kritisieren. Positive Rückmeldung kann den Glauben an die Selbstwirksamkeit verstärken und die Motivation fördern.

3.2 Bewusste und unbewusste Motivation

In der Forschung gab es lange Zeit eine Diskussion darüber, ob menschliches Verhalten sich im Bewusstsein abspielt oder ob Prozesse außerhalb der Wahrnehmung involviert sind. David McClelland, ein Pionier der modernen Motivationsforschung, der ebenso wie Freud davon ausgeht, dass sich motivationale Prozesse außerhalb der bewussten Wahrnehmung abspielen, legte mit seinen Mitarbeitern die Diskussion bei mit der Hypothese, dass menschliches Verhalten durch zwei voneinander unabhängigen Motivationssystemen reguliert wird. Hieraus entstand die Unterscheidung zwischen impliziten und expliziten Motiven. Implizite Motive werden ohne notwendige Beteiligung des Bewusstseins reguliert. Implizite Motive können durch das von McClelland erschaffene TAT-Verfahren oder das Multi-Motiv-Gitter erhoben werden. Explizite Motive dagegen werden bewusst gesteuert und können mittels Fragebogen erhoben werden (Abb.5). Schäffer fasst zusammen, dass explizite und implizite Motive unabhängige Konstrukte sind, die unterschiedliche Verhaltensbereiche vorhersagen und bei der Handlungssteuerung zusammenwirken (Brandstätter / Otto 2009: 33).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Merkmale der intuitiven und der analytisch-rationalen Informationsverarbeitung gegenübergestellt

(Quelle: Brandstätter / Otto 2009: 34 (nach Epstein et al. 1996))

Das implizite Leistungsmotiv unterstützt leistungsthematische Tätigkeiten, indem es Verhalten ausrichtet, energetisiert und selektiert. Diese Motive sind sehr verhaltensnah, sie haben wenig Einfluss auf bewusste Einstellung (Schmalt, Langens 2009: 102 f.). Personen mit einem starken impliziten Leistungsmotiv suchen vorwiegend Aufgaben, deren Erfolg oder Misserfolg sehr stark vom eigenen Können abhängt und bei denen ein kontinuierliches Feedback gegeben ist. Personen mit einem expliziten Leistungsmotiv sind darauf ausgerichtet, ein positives Selbstkonzept möglichst zu erhalten. Die expliziten Leistungsmotive sind weniger verhaltensnah, das abschließende Ergebnis der zu lösenden Aufgabe steht im Vordergrund.

Obwohl beide Motive im Zentrum voneinander unabhängiger Motivationssysteme stehen, können sie miteinander interagieren. Schmalt / Langens verweisen auf eine gut belegte Hypothese, dass explizite Motive den Ausdruck impliziter Motive kanalisieren (Schmalt, Langens 2009: 108).

3.3 Fazit

Motivation ist ein Prozess, der durch ein entsprechendes Motiv ausgelöst wird als Handlungserklärung für Handlungen oder Unterlassungen dient. Motivation wird durch implizite und explizite Faktoren gesteuert. Die Vielfalt an Motivationstheorien zeigt die unterschiedlichsten Herangehensweisen an das Thema auf. Während Maslow auf die Erfüllung hierarchischer Bedürfnisse verweist, während das Rubikon-Modell das derzeit umfangreichste Modell, welches versucht den gesamten Handlungsablauf von der Auswahl des Zieles über die Planung und Durchführung der erforderlichen Aktionen bis hin zur Bewertung des Ergebnisses den gesamten Prozess abzubilden.

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal der Motivationstheorien besteht im Aspekt der individuellen Persönlichkeitsmerkmale. So weist beispielsweise die Theorie der Leistungsmotivation darauf hin, dass sich Personen in Bezug auf Leistungen dahingehend unterscheiden, inwieweit sie leistungsbezogene Situationen suchen oder meiden (z.B. Stolz auf erbrachte Leistungen vs. Scham vor Misserfolg).

4 Motivation und Emotion

Das Wort Emotion bezeichnet eine seelische Erregung, ein Gefühlszustand. Es ist abgeleitet vom lateinischen Wort emovere, welches so viel bedeutet wie erregen, in Bewegung setzen. Emotionen sind psychophysiologische Phänomene, die durch eine bewusste oder unbewusste Wahrnehmung eines Ereignisses oder einer Situation ausgelöst werden. Emotionen sind affektiv (teilweise Verlust der Handlungskontrolle) und im Vergleich zu Stimmungen kurzlebiger und intensiver.

Robert Plutchnik (1927 – 2006), ein amerikanischer Psychologe, forschte zu den Themen Gewalt, Suizid, Emotionen und Psychotherapie. Er nimmt in seiner Emotionstheorie an, dass Emotionen eine genetische Grundlage haben und die Anpassung von Verhalten steuern. Er benennt acht Basisemotionen und fasste sie in einem dreidimensionalen Modell zusammen. Die acht Emotionen lassen sich auf einem Kegel anordnen und sind aufgrund ihrer Intensität abstufbar. Zur Spitze hin sind die Emotionen nicht mehr so intensiv und sind deswegen auch nicht mehr so gut unterscheidbar.

Brandstätter / Otto weisen darauf hin, dass „ Ohne Motivation keine Emotion und ohne Emotion keine Motivation“ (Brandstätter / Otto 2009: 13). Beide energetisieren und steuern das Verhalten. Dazu kommt, dass beide eine Signalfunktion haben, die das Anpassen an vorhandene Situationen begleiten, z.B. Freude, wenn eine Aufgabe richtig erledigt wurde oder Enttäuschung, wenn sie falsch bearbeitet wurde. Frijda (1986) stellt den Handlungsaspekt in den Mittelpunkt der Emotionspsychologie „ Der Kern einer Emotion sind Handlungsbereitschaft (readiness to act) und das Nahelegen (prompting) von Handlungsplänen; eine Emotion gib einer oder wenigen Handlungen Vorrang, denen sie Dringlichkeit verleiht. So kann sie andere mentale Prozesse oder Handlungen unterbinden oder mit ihnen konkurrieren.“ (zitiert aus Brandstätter / Otto 2009: 13-14).

Rothermund / Eder dagegen haben ein Komponentenmodell der Emotion veröffentlicht (Abb. 6). Dieses Modell dient der Abgrenzung der Emotionen von anderen psychischen Zuständen, z.B. Kognitionen. Die Emotion wird als ein multidimensionales Konstrukt gesehen, welches Reaktionen auf verschiedenen Ebenen umfasst: die Erlebenkomponente, die kognitive Komponente, die physiologische Komponente, die Ausdruckskomponente sowie die motivationale Komponente. Die Erlebenkomponente wird von einigen Wissenschaftlern als unwissenschaftlich eingestuft, da Erkenntnisse dieser Komponente in erster Linie aus subjektiven Berichten gewonnen werden können (z.B. LeDoux), andere Forscher versuchen diese Komponente mittels statistischer Verfahren zu erfassen. Die kognitive Komponente ist geprägt von Bewertungen und Werturteilen. Die Emotion hängt davon ab ob ein Ereignis positiv (im Sinne von gut, angenehm) oder negativ (schlecht, unangenehm) bewertet. Clore & Ortony (2000) weisen darauf hin, dass das emotionale Erleben oftmals von mehreren kognitiven Vorgängen beeinflusst wird, die der Person jedoch nicht zwingend bewusst sein müssen (Rothermund, Eder 2011: 170). Die physiologische Komponente erklärt sich durch die Akitvierung des zentralen Nervensystems als emotionsgesteuerte Anpassung an Ereignisse. Um Reaktionsprofile von Emotionen nachweisen zu können gab es viele Studien. Diese ergaben jedoch, dass sich lediglich positive und negative Emotionen zuverlässig unterscheiden lassen. „Eine Emotionsspezifität physiologischer Reaktionen wird somit vom gegenwärtigen Forschungsstand nicht gestützt.“ (Rothermund, Eder 2011: 171). Auch das derzeit viel diskutierte Konzept des limbischen Systems hat sich als wenig brauchbar herausgestellt. Die Ausdruckskomponente des Modells bezieht sich auf Mimik und Stimme. Galati Miceli & Sini (2001) gehen davon aus, dass es eine angeborene Basis von emotionsspezifischen Gesichtsausdrücken gibt. (Rothermund, Eder 2011: 172). „Der mimische Ausdruck einer Person wird jedoch sehr stark vom sozialen Kontext und von sozialen Darstellungsregeln beeinflusst, weshalb ein direkter Schluss vom Ausdruck einer Person auf ihre Befindlichkeit nicht zulässt.“ (Fridlund & Russell, 2006, zitiert aus Rothermund, Eder 2011: 172). Als motivationale Komponente werden Emotionen als bewährte Verhaltensstrategien im Umgang mit wiederkehrenden Herausforderungen gesehen. Als Verhaltensstrategie beziehen sich Emotionen jedoch nicht auf konkretes Verhalten, sondern vielmehr auf abstrakte Verhaltensfunktionen.

[...]