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Die historische Entwicklung des Qualitätsmanagements

Hausarbeit 2018 43 Seiten

Gesundheit - Public Health

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen Qualitätsmanagement
2.1 Definition Qualität
2.2 Definition Qualitätsmanagement
2.3 Definition Qualitätsmanagementsysteme

3 Geschichtlicher Hintergrund

4 Qualitätsmanagement in Medizin und Gesundheits- wesen

5 Historische Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen
5.1 Historische Entwicklung von Qualitätsmanagement
5.2 Gesetzlicher Rahmen

6 Zertifizierungsverfahren
6.1 DIN EN ISO Normenreihe
6.1.1 Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff
6.1.2 Normenreihe DIN EN
6.2 KTQ und proCum Cert
6.3 Die JCAHO/JCI- Standards
6.4 EFQM
6.5 Vergleich der Modelle

7 Ausblick und Fazit

Quellen- und Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: „Kreislauf der ständigen Verbesserung“ „PDCA-Zyklus“

Abbildung 2: Vergleich der QM-Systeme

1 Einleitung

Qualitätsmanagement ist ein wichtiger Gegenstand jedes Unternehmens und jeder Einrichtung und ist aus der heutigen Gesellschaft kaum mehr wegzudenken. Gerade im Gesundheitsbereich hat es sich zu einem wichtigen Bestandteil etabliert. Ein gutes Qualitätsmanagement führt zu einer Verbesserung des Unternehmens in Struktur und Qualität sowie zu einer Bindung und größerem Vertrauen der Kunden. Es haben sich im Laufe der Zeit viele Normen und Zertifizierungsverfahren mit Anforderungsprofilen gebildet, sodass jedes Unternehmen ein geeignetes für sich heraussuchen kann, um die Qualitätsmaßnahmen zu verbessern und ihre Qualitätsumsetzungen aufzuzeigen.

In dieser Hausarbeit werden im Folgenden zunächst die Grundlagen des Qualitätsmanagements mit einigen Definitionen beschrieben, um danach mit dem geschichtlichen Hintergrund im industriellen Bereich und der historischen Entwicklung im Gesundheitswesen und ihren gesetzlichen Rahmenbedingungen fortfahren zu können. Außerdem wird beschrieben, wie das Qualitätsmanagement in der Medizin und im Gesundheitswesen umgesetzt wird.

Nach dem Status Quo werden einige Zertifizierungsmodelle vorgestellt, welche im Anschluss verglichen werden.

Zum Schluss folgt dann das Fazit der Hausarbeit und ein Ausblick.

2 Grundlagen Qualitätsmanagement

Im Folgenden werden die Begriffe Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsystem im Gesundheitswesen definiert.

2.1 Definition Qualität

Der Begriff „Qualität“ wird von dem lateinischen Wort „qualitas“ abgeleitet. Es stammt aus dem Fragewort „Welcher“ oder „wie beschaffen“ und bezeichnet „entsprechende Regeln und vereinbarte Standards zur Erfüllung bestimmter Forderungen und Erwartungen an Art und Umfang von Gütern und Dienstleistungen“.[1]

Im deutschen Sprachraum wird die Qualität gemäß der internationalen Norm DIN EN ISO 9000:2015 als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objektes Anforderungen erfüllt“ definiert[2]. Das bedeutet, dass die Leitung im Gesundheitswesen „die Anforderungen stellt“ und wenn diese Anforderungen erfüllt worden sind, liegt Qualität vor[3].

Für die Qualität gibt es keine feste Definition. D.h. es ist kein feststehender Begriff, der eine absolute Größe bezeichnet. Dieser Begriff „der Qualität“ muss immer definiert werden. Er beinhaltet nicht nur einen Aspekt des Produkts, sondern bezieht sich auf verschiedene Aspekte des Produktes und des gesamten Herstellungsprozesses. Nach der DIN-Norm 55350 (Deutsche Industrie Norm) wird die Qualität definiert als „Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf die Eignung zur Erfüllung gegebener Forderungen bezieht.“

Weitere Definitionen lauten: „Qualität ist das gleichzeitige Minimum der Verluste, die das Unternehmen (interne Verluste), der Kunde (externe Verluste) und die Gesellschaft durch ein Produkt erleiden.“

„Qualität beschreibt das Ausmaß der Übereinstimmung von Produktansprüchen und Produktleistungen. Der Qualitätsbegriff kann sich dabei sowohl auf die Beschaffenheit als auch die Eigenschaften eines Produktes beziehen. Da sich die Qualitätsbetrachtung auf jede differenzierbare Eigenschaft beziehen kann, ist in der Regel die Beurteilung einer Vielzahl von Teilqualitäten relevant.“ „Qualität is fitness for use“

“Qualität ist die Summe der geforderten bzw. vereinbarten Eigenschaften.“

Es gibt verschiedene Definitionen der Qualität. In einem Diakonischen Werk Berlin-Brandenburg wurde eine eigene Definition der Qualität erstellt: „Qualität ist, was der Kunde dafür hält.“

Die Qualität ist die Erfüllung von Erfordernissen.

2.2 Definition Qualitätsmanagement

Unter dem Begriff „Qualitätsmanagement“ werden alle organisatorischen und technischen Maßnahmen zusammengefasst, die der Schaffung und Erhaltung der Ausführungsqualität dienen[4].

Qualitätsmanagementsystem (QM-System) ist ein Organisationsprinzip im Krankenhaus. Durch strukturierte Planung, Durchführung, Prüfung und Anpassung in allen Bereichen wird die Gesamtleistung verbessert[5]. Das QM-System beinhaltet im Krankenhaus, Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung, Beleuchtung interner Strukturen, präventives Fehler- und Risikomanagement, kontinuierliche Verbesserung[6].

Im QM als Managementaufgabe werden festgelegt:

- Qualitätspolitik
- Ziele
- Verantwortungen

2.3 Definition Qualitätsmanagementsysteme

Ein Qualitätsmanagementsystem (QM-System) ist ein Organisationsprinzip, nach dem Arbeitsabläufe, -prozesse und Organisationsstrukturen zur Sicherstellung der Qualität eindeutig festgelegt sind[7]. Durch strukturierte Planung, Durchführung, Prüfung und Anpassung in allen Bereichen wird die Gesamtleistung verbessert[8]. Das QM-System beinhaltet im Krankenhaus Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung, Beleuchtung interner Strukturen, präventives Fehler- und Risikomanagement und kontinuierliche Verbesserung[9].

3 Geschichtlicher Hintergrund

Qualität gibt es prinzipiell schon immer. Wenn jemand etwas kaufte oder eintauschte, sollte die Qualität des Produktes auch stimmen. Je globaler die Welt wurde und der Handel somit immer größer, desto mehr stieg auch die Nachfrage nach Qualität. So gab es bereits im Mittelalter Institutionen zur Kontrolle und Einhaltung der Vorschriften für Qualität.[10]

Einen enormen Aufschwung erhielt das Etablieren von Qualitätsvorgaben im industriellen Zeitalter. Der Ingenieur Walter A. Shewhart erkannte, dass es billiger war, Qualität von vornherein einzubauen, anstatt nachträglich nach Defekten zu suchen und diese zu reparieren. Er war der Ansicht, dass ein Mangel an Informationen die Bearbeitung von Kontroll- und Managementprozessen in einer Produktionsumgebung erheblich beeinträchtigte. Er entwickelte statische Verfahrenssteuerungsmethoden, um einem Manager dabei zu helfen, wissenschaftliche, effiziente und wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen.[11] So gab es in den 1930er Jahren statische Methoden zur Qualitätssteuerung, wie z.B. die Qualitätsregelkarte, welches als ein Instrument zur grafischen Darstellung statischer Stichproben dient.[12] Er entwickelte auch den Shewhart Cycle Learning (Lern-Zyklus) und den Improvement Cycle (Verbesserungs-Zyklus), der sowohl kreatives Managementdenken als auch statistische Analyse kombiniert. Dieser Zyklus enthält vier kontinuierliche Schritte: Planen, Tun, Prüfen/Lernen und Handeln. Diese Schritte (im Allgemeinen als der PDSA-Zyklus für „Plan-Do-Study-Act“ bezeichnet), so Shewhart, führten letztendlich zu einer vollständigen Qualitätsverbesserung. Der Zyklus bezieht seine Struktur von der Vorstellung, dass die ständige Bewertung von Managementpraktiken, wie auch die Bereitschaft des Managements, nicht unterstützte Ideen zu übernehmen und zu ignorieren, Schlüsselfaktoren für die Entwicklung eines erfolgreichen Unternehmens sind.[13]

W. Edwards Deming war ein Schüler Shewarts. Er etablierte im zweiten Weltkrieg die statische Prozesskontrolle auf dessen 1959 verabschiedete Norm MIL Q-9858 basiert und auf der bald weitere NATO-Normen folgten.[14] Deming war somit ein weiterer Pionier des Qualitätsmanagements.

Nach dem zweiten Weltkrieg war es dann aber hauptsächlich Japan, die beim Wiederaufbau ihres Landes auf Etablierung von Qualitätsmaßnahmen setzte und Demings Ideen, vor allem den Qualitätsregelkreis (kommt es zu Abweichungen, werden diese analysiert, ihre Ursachen gefunden und abgestellt) als Vorbild für dieses sah.[15]

Nach Deming wurde auch der Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran nach Japan eingeladen, um seine Visionen zur Etablierung von Qualität zu verbreiten. Er erklärte seine Qualitätstrilogie, bestehend aus Qualitätsplanung (welches Kundenidentifizierung, Bestimmung der Kundenbedürfnisse, eine passende Produktentwicklung für die Bedürfnisse und das Optimieren der Produkteigenschaften beinhaltet), Qualitätsregelung (welches das Entwickeln eines Produktherstellungsprozesses und das stätige Optimieren des Prozesses beinhaltet) und Qualitätsverbesserung (welches das Beweisen, dass der Prozess das Produkt unter Betriebsbedingungen mit minimaler Inspektion produzieren kann und das Übertragen des Prozesses in Vorgänge beinhaltet).[16] Juran zeigte zudem auf, dass Qualität zur Managementphilosophie zählen müsse, um eine bessere Kundenzufriedenheit sicherzustellen, da dieser stets im Mittelpunkt zu stehen habe. Ebenfalls wichtig ist aber auch die interne Qualität des Unternehmens.[17]

In Japan gingen die Weiterentwicklungen des Qualitätsmanagements daraufhin zügig voran. So entwickelten japanische Wissenschaftler, wie Kaoru Ishikawa, die Company Wide Quality Control (CWQC), welches sich die Einbeziehung aller Mitarbeiter aller Ebenen bei der Qualitätskontrolle zur Aufgabe machte oder auch das bekannte Ishikawa Diagramm (oder auch Fishbone-Diagramm oder Ursache-Wirkung-Diagramm).

Kaoru Ishikawa wollte die Art und Weise ändern, wie Menschen über Arbeit denken. Er forderte die Manager auf, sich nicht damit zufrieden zu geben, lediglich die Qualität eines Produkts zu verbessern, und betonte, dass Qualitätsverbesserungen immer einen Schritt weitergehen können. Sein Konzept der unternehmensweiten Qualitätskontrolle erforderte einen kontinuierlichen Kundendienst. Dies bedeutet, dass ein Kunde auch nach Erhalt des Produkts weiterhin Service erhalten würde. Dieser Service erstreckt sich über das gesamte Unternehmen hinweg auf allen Managementebenen bis hin zum Alltag der Beteiligten. Laut Ishikawa ist die Qualitätsverbesserung ein kontinuierlicher Prozess. Mit seinem bereits erwähnten Ishikawa-Diagramm hat er signifikante und spezifische Fortschritte in der Qualitätsverbesserung gemacht. Mit der Verwendung dieses Diagramms kann der Benutzer alle möglichen Ursachen eines Ergebnisses sehen und hoffentlich die Wurzel von Prozessfehlern finden. Durch das Auffinden dieser Wurzeln bietet dieses Diagramm eine Qualitätsverbesserung von "unten nach oben". Deming übernahm dieses Diagramm und verwendete es, um die Total Quality Control in Japan bereits im Zweiten Weltkrieg zu lehren. Sowohl Ishikawa als auch Deming nutzen dieses Diagramm als eines der ersten Werkzeuge im Qualitätsmanagementprozess.[18]

Nach etwa 30 Jahren nachdem Juran und Deming ihre Ideen in Japan verbreiteten, zeichnete sich ab, dass die ganze Arbeit, die sie in das Qualitätsmanagement steckten, sich auszahlte, denn sie waren in vielen industriellen Bereichen weltweit marktführend.[19] Im Juni 1980 brachte der gefeierte Dokumentarfilm "Wenn Japan kann, warum können wir nicht" Deming wieder zurück nach Amerika. Er wurde schnell zur Stimme der Qualität und löste eine Art Qualitätsrevolution aus. Als Deming in den späten 1980er Jahren eine Hauptrolle beim Wiederaufleben der amerikanischen Automobilindustrie spielte, beriet er sich mit einigen großen Konzernen wie Ford oder Sony, deren Geschäfte nach Einführung seiner Managementmethoden erneuert bzw. „wiederbelebt“ wurden.[20]

So entdeckten auch andere Länder Demings Ideen, sodass er weitere Vorträge hielt und zudem den heute weltweit bekannte PDCA-Zyklus aus seinem Regelkreis und Shewarts PDSA-Zyklus weiterentwickelte.[21]

Deming fuhr fort, bis in die 90er Jahre Bücher über Qualität zu schreiben. Sein letztes Buch, The New Economics, wurde nach seinem Tod 1993 im Alter von 93 Jahren veröffentlicht.

Deming war ein Visionär, dessen Glaube an kontinuierliche Verbesserung das Denken über Qualität, Management und Führung veränderte sowie zu einer Reihe von Transformationstheorien und -lehren führte.[22]

Auch Ishikawas CWQC wurde weiterentwickelt und zum Total Quality Management (TQM). Ishikawa zeigte auch die Bedeutung der sieben Qualitätswerkzeuge Kontrolldiagramm, Laufdiagramm, Histogramm, Streudiagramm, Pareto-Diagramm und Flussdiagramm auf. Darüber hinaus untersuchte Ishikawa das Konzept der Qualitätszirkel, welches eine japanische Philosophie ist, die er aus den verborgenen Tiefen ihrer Kultur herauszog und in der Welt verbreitete und etablierte. Ishikawa glaubte an die Bedeutsamkeit von Unterstützung und Führung durch das Top-Management. Er forderte Führungskräfte auf höchster Ebene auf, Qualitätskontrollkurse zu besuchen, da sie wussten, dass diese Programme ohne die Unterstützung des Managements letztendlich scheitern würden. Er betonte, dass, um das höchste Erfolgspotenzial des Unternehmens zu erreichen, es ein festes Engagement der gesamten Mitarbeiterhierarchie erfordern würde. Ein weiterer Bereich der Qualitätsverbesserung, die Qualität während des gesamten Produktlebenszyklus, nicht nur während der Produktion, zu sichern. Obwohl er stark an die Schaffung von Standards glaubte, war er der Meinung, dass Standards nichts anderes als kontinuierliche Qualitätsverbesserungsprogramme sind. Auch diese sollten ständig evaluiert und verändert werden. Doch nicht Standards sind die ultimative Quelle der Entscheidungsfindung, sondern die Auswertung der Kundenzufriedenheit. Er wollte, dass Manager die Verbraucherbedürfnisse konsequent erkennen und erfüllen. Aus diesen Gründen sollten alle anderen Entscheidungen herausgearbeitet werden. Neben seinen eigenen Entwicklungen zeichnete, bearbeitete und erläuterte Ishikawa Prinzipien von anderen Qualitätspionieren. Vor allem Demings Plan-Do-Check-Act-Modell war für ihn ein wichtiger Bestandteil eines Qualitätsmanagements. Ishikawa erweiterte Demings vier Schritte in sechs Schritte. Hierbei müssen zunächst Ziele festlegt werden (Schritt 1), um dann die Methoden zum Erreichen dieser Ziele bestimmen zu können (Schritt 2). Danach sollte man sich effektiv in Bildung und Ausbildung engagieren (Schritt 3) und die Arbeit dann implementieren (Schritt 4). Die Implementierung der Arbeit sollte auf Auswirkungen überprüft (Schritt 5) und zum Schluss geeignete Maßnahmen ergriffen werden (Schritt 6).[23]

In England wurde zur selben Zeit die Qualitätsmanagementnorm BS (British Standard) 5750 entwickelt, welcher später der Entwicklung der ersten Version der ISO 9000 ff Normenreihe als Vorlage diente[24]

Ein weiterer Pionier des Qualitätsmanagements war Philip B. Crosby. Er war ein Geschäftsmann und Autor, der Visionen zu Managementtheorie und Qualitätsmanagementpraktiken beitrug. Während er Erfahrungen in einer Produktionsstätte sammelte, lernte er, Methoden zu entwickeln, um Probleme in der Fabrik zu vermeiden. Crosby lernte, dass es wirkungsvoll war, Qualitätsmanagement mit Prävention im Gleichgewicht zu halten. Mit der Präventionsumsetzung versuchte er seine Vorstellung von "Null-Fehlern" nachzuweisen. Crosby argumentierte, dass bei ordnungsgemäßer Durchführung der Prävention kein Nährboden für Fehler oder Mängel bei Produkten oder Dienstleistungen bestehe.[25] Mehrere japanische Firmen wendeten in den 60er Jahren das Prinzip der "Null-Fehler" als technisches Werkzeug an. Mit Crosbys Programm sollen durch eine fehlerfreie Produktion ohne Ausschuss und Nacharbeit Kosten eingespart werden. Nach jedem Prozessschritt mussten somit fehlerfreie Produkte produziert worden sein. So muss bereits im Vorfeld jeder Prozessschritt genau definiert sein, bzw. feststehen wie die Produktion fehlerfrei ablaufen kann.[26]

4 Qualitätsmanagement in Medizin und Gesundheits-wesen

Die Begriffe Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement sind im Gesundheitswesen erst seit den 1980er Jahren bzw. durch die gesetzlichen Forderungen zu einem Thema geworden.[27]

Qualitätsmanagement ist im Krankenhaus aber vor allem auch dazu da, gesundheitlichen Nutzen zu erzeugen und die Patienten vor vermeidbaren versorgungsbedingten Schaden zu bewahren. Im Mittelpunkt des Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen stehen:

Patientenorientierung

Mitarbeiterorientierung

Prozessorientierung

Beleuchtung interner Strukturen

Präventives Fehler- und Risikomanagement

Kontinuierliche Verbesserung[28]

Bei der Kundenorientierung wird die Zielgruppe und deren Bedürfnisse ermittelt mit dem Ziel, eine Kundenzufriedenheit zu erreichen. Im Krankenhausbereich ist in erster Linie der Patient der Kunde. Zum anderen sind aber auch Kostenträger, Zuweiser und insbesondere auch Mitarbeiter als Kunden anzusehen.

Der Fokus bei der Mitarbeiterorientierung liegt auf der Realisierung einer möglichst hohen Behandlungsqualität. Diese soll durch das Zusammenwirken der verschiedenen Berufsgruppen und die Aufgabenverteilung auf einzelne Gruppen erreicht werden. Wichtig ist eine gezielte Personalentwicklung.

Qualitätskonferenzen und Qualitätszirkel haben hierbei eine zentrale Bedeutung.

Ein wichtiger Aspekt bei QM-Konzepten ist die Prozessorientierung. Gerade im Krankenhausbereich ist das Denken in Prozessen nicht sehr ausgeprägt.

Das Denken in Funktionen ist vorherrschend. Der Patient als Kunde muss so begriff en werden, dass ein klarer Behandlungsablauf von der Aufnahme über die eigentliche Behandlung bis hin zur Entlassung mit einer konkreten Zielsetzung festgelegt wird.[29]

Qualitätsmanagement weist eine präventive Orientierung auf. Dies bedeutet, dass die Vermeidung von Fehlern, die Suche nach Fehlerursachen und ihre Beseitigung im Vordergrund stehen. Ein Qualitätsmanagement geht immer mit der kontinuierlichen Verbesserung von Behandlungsablaufen einher, z. B. durch Qualitätsverbesserungsprojekte oder durch die Vereinbarung zu erreichender Qualitätsziele.[30]

Versteht man QM als originäres Führungsinstrument, dann sind die vorgenannten Grundsätze (Patienten- /Kundenorientierung; Führung; Einbeziehung von Personen; prozessorientierter Ansatz; Verbesserung; aktengestützte Entscheidungsfindung und Beziehungsmanagement) leichter nachvollziehbar und erlauben eine sinnvolle Umsetzung. Für jede(n)

- Chefarzt,
- Praxisinhaber,
- Abteilungsleiter,
- Stationsleitung,
- Geschäftsführer (oder)
- (Klinikums-) Vorstand

ist es extrem hilfreich, seine Führung nach diesen Kriterien auszurichten. Man sollte QM wie einen „Werkzeugkasten“ oder ein „Instrumentarium“ begreifen, das einem – je nach Situation – Hilfen anbietet, um den Fortbestand seiner Klinik, seiner Praxis u. a. durch zufriedene Patienten oder Zuweiser zu sichern. Der Begriff „Kundenorientierung“ wird immer noch von vielen Beteiligten im Gesundheitswesen nicht gerne gehört oder gelesen. Schaut man dahinter, eröffnet sich ein Gedankenansatz, der für jede Organisation extrem wirkungsvoll und hilfreich ist.[31]

Kunden i. S. dieser Norm sind alle Personengruppen, deren Anforderungen man sich stellt oder stellen muss, um auch künftig weiterhin die Existenz seiner Organisation sichern zu können. Weit geeigneter und unverfänglicher erscheint der Begriff „Stakeholder“ aus dem Projektmanagement. Solche Personengruppen (Stakeholder) können sein:

- Patienten und deren Angehörige,
- Zuweiser,
- Patientenverbände, -selbsthilfegruppen,
- Kooperierende Einrichtungen (z. B. Labor, Pathologe, … ),
- andere (fachgleiche/-fremde) Kliniken oder Reha-Einrichtungen,
- (übergeordnete) Zuweiser-/Zuweisungszentren
- Mitarbeiter und deren Angehörige,
- Krankenkassen,
- Gesetzgeber,
- Finanzamt,
- Banken,
- Geschäftsführung/Vorstand usw.[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : „Kreislauf der ständigen Verbesserung“ „PDCA-Zyklus“

Vor Augen zu führen und konkret danach seine Leistungen auszurichten, das ist ein Anliegen von QM-Systemen. Im Alltag beruhen die meisten und üblichen Verhaltensweisen auf tradierten Überlegungen, die kaum noch hinterfragt werden. Ein Leitsatz, der hier gerne zitiert wird, lautet: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ In vielen Fällen ist dieser vermutlich auch hilfreich, um seinen Alltag noch irgendwie bewältigen zu können. Aber es dürfte auch klar sein, dass ein generelles Verharren in alten Mustern keine tragfähige Überlebensstrategie darstellt. Ein weiteres wesentliches Merkmal ist der sog. „Kreislauf der ständigen Verbesserung“ (=KVP, kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder auch „PDCA-Zyklus“ (PDCA = Plan-Do-Check-Act) (Abb. 1). Hier wird von der Organisation verlangt, dass sie sich selbst hinterfragt, ihre Handlungsweisen überprüft, ggf. Schwachstellen aufdeckt und an deren Verbesserung arbeitet. Dazu bieten QM-System diverse Werkzeuge an wie z. B.:

- SOPs (Standard Operating Procedures)/Algorithmen,
- Dokumentenlenkung,
- Checklisten,
- Patienten-, Mitarbeiter- oder/und Zuweiserbefragungen,
- Beschwerdemanagement[33]

Donabedian hat 1966 den Qualitätsbegriff auf das Gesundheitswesen übertragen und dabei die Unterteilung in Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität eingeführt. Nach seiner Überzeugung sind Struktur- und Prozessqualität wesentliche Voraussetzungen, um ein definiertes (und letztlich optimiertes) Ergebnis wiederholbar zu erreichen.[34]

So versteht man unter Strukturqualität die Ausstattung der Räume, die technischen Voraussetzungen, die personelle Ausstattung und auch die Ausbildung der an einem Ablauf beteiligten Personen.[35]

Prozessqualität bezieht sich auf die Betrachtung der Abläufe an sich, wie gut diese abgestimmt sind und ein zuvor definiertes Ergebnis (Qualitätsziel) erreicht werden kann, so z. B. beim Aufnahme- oder Entlassungsprozess. Wesentliche Voraussetzung zur Beurteilung eines Prozesses ist, dass die Ziele definiert sind und auch tatsächlich gemessen werden. Ziele können z. B. sein:

- Dokumentation der Notwendigkeit einer stationären Aufnahme/Betreuung des Patienten;
- Patient hatte ein Entlassungsgespräch;
- Patient geht mit einem vollständigen Arztbrief;
- die weitere Versorgung des Patienten ist abgestimmt z. B. mit dem Hausarzt, Kurzzeitpflege, AHB-Einrichtung, „Care“-Unternehmen etc.;
- die Medikation des Patienten ist geregelt/dokumentiert;
- Nachsorgetermin ist vereinbart.[36]

Es können noch weitere Kriterien berücksichtigt werden, z. B. Optimierungsaspekte der Patientenbetreuung (Behandlungspfade/Algorithmen/Standard Operating procedures [SOP], ambulante Versorgung, Räumlichkeiten, Essen, sanitär etc.), aber auch kaufmännische Überlegungen wie die Einhaltung der Verweildauer oder/und die notwendige Dokumentation der Begründung bei einer Verlängerung des Aufenthalts. Allein diese Aspekte befriedigend und durchweg in hohem Prozentsatz dokumentiert vorliegen zu haben, würde die sinnvolle und konkrete (d. h. kranken-hausspezifische) als auch vor allem ergebnisorientierte Durchsetzung eines entscheidenden Teils von QM-Voraussetzungen im Krankenhaus bedeuten.[37]

[...]


[1] Vgl. Brüggemann H., Bremer P. (2015), S.3

[2] Vgl. Brüggemann H., Bremer P. (2015), S.3

[3] Vgl. Warzecha B. (2009), S.11

[4] Vgl. Voigt (2010)

[5] Vgl. Wolf, Kossack (2016), S.14

[6] Vgl. Ertl- Wagner, Steinbrucker, Wagner (2009), S.16

[7] Vgl.Georg M.E. Benes, Peter E. Groh (2014), 3.Auflage, S.288

[8] Vgl. Wolf K., Kossack P. (2016), S.14

[9] Vgl. Ertl- Wagner, Steinbrucker, Wagner (2009), S.16

[10] Vgl. Paeger, J. unter http://www.paeger-consulting.de/html/geschichte_qm.html (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[11] Vgl. Skymark Cooperation unter http://www.skymark.com/resources/leaders/shewart.asp

(zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[12] Vgl. Paeger, J. unter http://www.paeger-consulting.de/html/geschichte_qm.html (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[13] Vgl. Skymark Cooperation unter http://www.skymark.com/resources/leaders/shewart.asp

(zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[14] Vgl. Paeger, J. unter http://www.paeger-consulting.de/html/geschichte_qm.html (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[15] Vgl. ebenda

[16] Vgl. Skymark Cooperation unter http://www.skymark.com/resources/leaders/juran.asp (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[17] Vgl. Paeger, J. unter http://www.paeger-consulting.de/html/geschichte_qm.html (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[18] Vgl. Skymark Cooperation unter http://www.skymark.com/resources/leaders/ishikawa.asp (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[19] Vgl. Paeger, J. unter http://www.paeger-consulting.de/html/geschichte_qm.html (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[20] Vgl. The-Deming-Institute unter https://deming.org/deming/deming-the-man (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[21] Vgl. Paeger, J. unter http://www.paeger-consulting.de/html/geschichte_qm.html (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[22] Vgl. The-Deming-Institute unter https://deming.org/deming/deming-the-man (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[23] Vgl. Skymark Cooperation unter http://www.skymark.com/resources/leaders/ishikawa.asp (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[24] Vgl. ebenda

[25] Vgl. History-biography unter https://history-biography.com/philip-b-crosby/ (zuletzt aufgerufen am 26.05.2018)

[26] Vgl. Westkämper, E.: Null-Fehler-Produktion in Prozeßketten: Maßnahmen zur Fehlervermeidung und -kompensation. S.9

[27] Vgl. Qualitätsmanagement & Zertifizierung, S. 16

[28] ebenda

[29] Vgl. Qualitätsmanagement & Zertifizierung, S. 16

[30] Vgl. Qualitätsmanagement & Zertifizierung, S. 17

[31] Vgl. Ärzteblatt Sachsen-Anhalt unter https://www.aerzteblatt-sachsen-anhalt.de/ausgabe/fachartikel/381-fachartikel-0102-2017/1671-qualitaetsmanagement-qm-in-der-klinischen-medizin.html (zuletzt aufgerufen am 04.06.2018)

[32] ebenda

[33] Vgl. Ärzteblatt Sachsen-Anhalt unter https://www.aerzteblatt-sachsen-anhalt.de/ausgabe/fachartikel/381-fachartikel-0102-2017/1671-qualitaetsmanagement-qm-in-der-klinischen-medizin.html (zuletzt aufgerufen am 04.06.2018)

[34] Vgl. Ärzteblatt Sachsen-Anhalt unter https://www.aerzteblatt-sachsen-anhalt.de/ausgabe/fachartikel/381-fachartikel-0102-2017/1671-qualitaetsmanagement-qm-in-der-klinischen-medizin.html (zuletzt aufgerufen am 04.06.2018)

[35] ebenda

[36] Vgl. Ärzteblatt Sachsen-Anhalt unter https://www.aerzteblatt-sachsen-anhalt.de/ausgabe/fachartikel/381-fachartikel-0102-2017/1671-qualitaetsmanagement-qm-in-der-klinischen-medizin.html (zuletzt aufgerufen am 04.06.2018)

[37] Vgl. Ärzteblatt Sachsen-Anhalt unter https://www.aerzteblatt-sachsen-anhalt.de/ausgabe/fachartikel/381-fachartikel-0102-2017/1671-qualitaetsmanagement-qm-in-der-klinischen-medizin.html (zuletzt aufgerufen am 04.06.2018)

Details

Seiten
43
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668739574
ISBN (Buch)
9783668739581
Dateigröße
764 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v429543
Institution / Hochschule
Fachhochschule Flensburg
Note
2,0
Schlagworte
Qualitätsmanagement Gesundheitswesen Historie Geschichte Entwicklung Historische Entwicklung DIN EN ISO KTQ EFQM JCAHO JCI

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