Die Informations- und Kommunikationsstruktur in der virtuellen Organisation - Ein Modell für den Informationsaustausch in Projekten von IT-Kleinstunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Die Einführung
1.2 Die Abgrenzung der Begriffe
1.2.1 Die Kleinstunternehmen
1.2.2 Die Virtualität
1.2.3 Die Organisation
1.2.4 Die virtuelle Organisation
1.2.4.1 Das virtuelle Unternehmen nach Davidow und Malone
1.2.4.2 Die virtuelle Organisation in dieser Arbeit
1.2.5 Die I&K-Struktur
1.2.6 Die Information in dieser Arbeit
1.3 Die Zielsetzung und Methodik der Arbeit
1.4 Der Aufbau der Arbeit

2 Die Bedeutung von Information
2.1 Die Grundlagen der Information
2.2 Die strategische Eigenschaft von Information
2.3 Das Informationsgleichgewicht
2.3.1 Die Informationsflut
2.3.2 Die Informationsnachfrage
2.4 Der Bedarf zur Gestaltung der I&K-Struktur

3 Die effektive Gestaltung der I&K-Struktur
3.1 Das ganzheitliche Denken
3.2 Das Potenzial der I&K-Technologien
3.2.1 Die Entwicklung einer neuen Organisationsstruktur
3.2.2 Die virtuellen Techniken
3.3 Die Anytime & Anyplace-Matrix
3.4 Die Informations- und Kommunikationsmodelle
3.4.1 Die Kommunikationsmodelle
3.4.1.1 Das Drei-Ebenen-Modell
3.4.1.2 Das modifizierte nachrichtentheoretische Modell
3.4.1.3 Die menschliche Kommunikation
3.4.1.3.1 Die Axiome der Kommunikation
3.4.1.3.2 Die vier Seiten einer Nachricht
3.4.1.4 Die Kommunikation als soziales System
3.4.2 Die Informationsmodelle
3.4.2.1 Das Erstmaligkeits-Bestätigungsmodell
3.4.2.2 Das Verhalten nach O´Reilly
3.4.3 Die Perspektiven der Medienwahl
3.4.3.1 Die menschliche Medienakzeptanz
3.4.3.2 Die Media-Richness-Theorie
3.4.3.3 Der aufgabenorientierte Ansatz
3.5 Die Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse

4 Die effiziente Gestaltung der I&K-Struktur
4.1 Der Transaktionskostenansatz
4.1.1 Die Grundannahmen
4.1.2 Die Verhaltensannahmen
4.1.3 Das Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie
4.1.4 Die Operationalisierung von Transaktionskosten
4.1.5 Die Transaktionskosten in der I&K-Struktur
4.2 Die Spieltheorie
4.3 Der ressourcenorientierte Ansatz
4.4 Die Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse

5 Die stabile Gestaltung der I&K-Struktur
5.1 Die Struktur lebensfähiger Systeme
5.2 Das Viable System Model
5.2.1 Das Rekursionsprinzip
5.2.2 Die Autonomie der einzelnen Systeme
5.2.3 Die Systeme 1-5 des VSMs
5.2.3.1 Das System 1
5.2.3.2 Das System 2
5.2.3.3 Das System 3 und 3*
5.2.3.4 Das System 4
5.2.3.5 Das System 5
5.3 Die Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse
5.4 Ein Modell für IT-Kleinstunternehmen

6 Die Überprüfung des Modells
6.1 Die Erhebungs- und Auswertungsmethode
6.1.1 Der Leitfaden zur Erhebung der Daten
6.1.2 Die Auswertungsmethode nach Mühlfeld
6.2 Die Ergebnisse der Experteninterviews
6.2.1 Die Auswahl der Experten und Stichprobe
6.2.2 Die Bedeutung von Information
6.2.3 Die effektive Gestaltung der I&K-Struktur
6.2.4 Die effiziente Gestaltung der I&K-Struktur
6.2.5 Die stabile Gestaltung der I&K-Struktur
6.3 Die Bedeutung der praktischen Erkenntnisse für das Modell
6.4 Die Grenzen des Modells

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

The basis for this diploma thesis is that information in common projects is a valuable resource for a virtual organization and that information must be structured in an appro- priate way for decision makers. In this case, the information and communication struc- ture from the perspective of socio-scientific and economic-scientific is considered and tries to develop a model for decision makers which has an effective, efficient and stable structure in the smallest of businesses (IT). This structure is generated on the basis of information and communication models, as well as the adequate medium choice includ- ing different economic theories. The derived model is geared by the systemic and cyber- netic view and out of this the stable structure is realized. In conclusion, this model will be verified by expert interviews in order to identify practice-relevant aspects of the model.¹

Kurzreferat

Die Basis für diese Diplomarbeit sind Informationen in gemeinsamen Projekten, die eine wertvolle Ressource für die virtuelle Organisation darstellen und in entsprechender Form zur Verfügung gestellt werden müssen. In dieser Arbeit wird die Informations- und Kommunikationsstruktur aus sozial- und wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive betrachtet und versucht ein Modell für die effektive, effiziente und stabile Gestaltung für Entscheidungsträger in IT-Kleinstunternehmen zu entwickeln. Diese Struktur wird anhand von Informations- und Kommunikationsmodellen sowie der adäquaten Medien- wahl und mit ökonomischen Theorien begründet. Das daraus abgeleitete Modell orientiert sich an der systemischen und kybernetischen Betrachtung, um die Stabilität der Struktur zu erreichen. Darauf aufbauend wird versucht, das entwickelte Modell mit Experteninterviews zu verifizieren, um die praktische Relevanz des Modells zu er- mitteln.

Vorwort

Bei der Erstellung dieser „Diplomarbeit“² verfolgte ich das Ziel ein Thema selbständig zu finden, welches meine Interessen abdeckt. Meine Interessen umfasst das IT-Umfeld, die Organisationsentwicklung und das wissenschaftliche Arbeiten. Hieraus entwickelte sich in einem längeren Reflektionsprozess die Forschungsfrage, die sich immer mehr auf das Thema der Informations- und Kommunikationsstruktur in der virtuellen Organi- sation fokussierte, in welcher die neuen Kommunikationstechnologien eine wesentliche Rolle einnehmen.

Für mich stellte sich hierbei die Frage, ob sich eine solche Form von einem klassischen Unternehmen in Bezug auf den Umgang mit Information und Kommunika- tion wesentlich unterscheidet. Grundsätzlich müssten sich in dieser Organisation ähnli- che Werte und Prozesse finden, aber welche Veränderungen haben sich in dieser Organisation durch den Einfluss der neuen Kommunikationstechnologien ergeben? Wie müssen diese neuen Kommunikationsformen gestaltet werden, welche Auswirkungen haben die Reduktionen der persönlichen Kontakte und wie wirkt sich diese Vir- tualisierung auf Menschen aus? In diesem Zusammenhang war für mich zum einem in- teressant, was in der Literatur zu diesem Thema zu finden und wie die Gestaltung dieser Prozesse in einer virtuellen Organisation von IT-Kleinstunternehmen realisiert ist? Aus dieser Herangehensweisen begründet sich auch der umfangreiche Theorieteil dieser Arbeit, weil ich durch mein Studium an der Fachhochschule Vorarlberg, das Interesse am wissenschaftlich theoretischen Arbeiten bekommen habe.

Zum Abschluss möchte ich mich bei allen Experten für Ihre Unterstützung bedanken, ohne die die Überprüfung des Modells nicht möglich gewesen wäre. Besonderen Dank gebührt Betr.oec.Ing. Werner Manahl für die wissenschaftliche Betreuung und Dipl. Ing. (FH) Jodok Batlogg für die Betreuung bei telesis. Der größte Dank gebührt meiner Lebensgefährtin Pamela, die mich alle die Jahre während meines zweiten Bildungswegs und des Studiums unterstützt hat und mir besonders während der Diplomarbeit den größtmöglichen Freiraum gegeben hat, um diese zu verfassen. Danke.

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Die Einordnung von Kleinstunternehmen

Darst. 2: Der Aufbau der Arbeit

Darst. 3: Die Begriffshierarchie von Informationen

Darst. 4: Die Ermittlung des Informationsstandes

Darst. 5: Die Merkmale von geplanten und ad-hoc Aufgaben

Darst. 6: Das Leistungspotenzial der Informationsfunktion

Darst. 7: Die I&K-Struktur im strategischem Gleichgewicht

Darst. 8: Die Einordnung der virtuellen Organisation

Darst. 9: Die Internet-Dienste für mediengestützte Kommunikation

Darst. 10: Die Anytime & Anyplace-Matrix

Darst. 11: Die drei Analyseebenen der Semiotik

Darst. 12: Der modifizierte Sender-Empfänger-Ansatz

Darst. 13: Die Interpunktion zwischen zwei Entscheidungsträgern

Darst. 14: Die vier Seiten einer Nachricht

Darst. 15: Das Verstehen für Entscheidungsträger

Darst. 16: Die Bestätigung, Erstmaligkeit und pragmatische Information

Darst. 17: Die effektive Medienwahl nach der Komplexität der Aufgabe

Darst. 18: Der aufgabenorientierte Ansatz

Darst. 19: Die Koordinationsformen nach Transaktionskosten und Spezifität

Darst. 20: Die Einflussgrößen des Transaktionskostenansatzes

Darst. 21: Der Einfluss der mediengestützten Kommunikation auf die Transaktionskosten

Darst. 22: Die Kommunikationsmedien in Bezug auf die Transaktionen

Darst. 23: Das I&K-Struktur Dilemma

Darst. 24: Die Effizienz der I&K-Struktur

Darst. 25: Die Lenkungshierarchie der I&K-Struktur und das Zentralnervensystem

Darst. 26: Ein Modell für IT-Kleinstunternehmen in einer virtuellen Organisation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Die Einführung

Die Entwicklung der Weltwirtschaft hat neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Ländern und Regionen hervorgebracht. Ein Ergebnis dieses Wandels sind die wachsenden Kooperationen zwischen Unternehmen zu komplexen Netzwerken, welche auf regionaler und internationaler Ebene entstehen.³ Unter anderem findet man diese Netzwerke im Industrie- und Dienstleistungssektor von Kleinstunternehmen sowie in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und Großbetrieben, aber besonders häufig zwischen KMUs.⁴

Manz postuliert hierzu, dass das Problem der KMUs nicht die Kleinheit ist, sondern dass sie einzeln als individuelle Einheit agieren und dadurch begründet er, dass „[ s ] mall firms can become 'big' through collective organization and concerted action “⁵ und Reiß bringt dies schlicht und einfach auf den Punkt mit: „ Small within big is beautiful “⁶. Dies bedeutet, dass solche Unternehmen durch ihr einzelnes Handeln Defizite an Kapazitäten und Ressourcen, sowie eine schwache politische Macht gegenüber Großunternehmen haben. Durch das „Poolen“ von Ressourcen in Kooperationen können diese Unter- nehmen den „economics of scale“ ausnützen und ihre strategische Handlungsfähigkeit steigern sowie das Risiko des Kleinunternehmers⁷ bei gemeinsamen „Projekten“⁸ mindern. Eine Kooperationsform, die sich in den letzten Jahren entwickelt hat, ist die virtuelle Organisation, die „als hochflexible, kosteneffiziente und agile Struktur dem enormen Druck seitens turbulenter Märkte begegnen soll“⁹. Daraus folgt, dass durch die virtuelle Organisation neuartige Strukturen und Ablaufmodelle entstehen.¹⁰ Die Kon- zeptionierung einer solchen Organisation hat nach Scholz in der Koordination einen Pa- radigmenwechsel bei den „Entscheidungsträgern“¹¹ zur Folge.¹² Die Bewältigung der Koordination benötigt Informationen, die über eine Informations- und Kommunika- tionsstruktur (I&K-Struktur) der virtuellen Organisation bereitgestellt werden¹³, wobei diese Informationen mittels Face-to-Face Kommunikation oder technologiegestützt übermittelt werden können. Die rasante Entwicklung im Bereich der Informationsver- arbeitung mit Computern hat dazugeführt, dass die realen Objekte und Systeme ihre körperlichen Strukturen verlieren und nicht länger als physische Einheit existent sind, sondern in der Virtualität durch Informations- und Kommunikationstechnologien (I&K- Technologien) abgebildet werden.¹⁴ Für Davidow und Malone bedeutet dies nicht un- mittelbar, dass alle I&K-Strukturen abgebildet werden müssen um effektiv zu sein. Bei einem gemeinsamen Projekt kann durchaus eine handschriftliche Notiz, eine Face-to- Face Kommunikation oder ein voll vernetztes Informationsverarbeitungssystem zur Ko- ordination verwendet werden.¹⁵ Auf diesen Einfluss wird im Verlauf der Arbeit näher eingegangen. Das gewählte Medium muss nur gewährleisten, dass der Einsatz effektiv, effizient und stabil ist, sodass die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist.¹⁶ Nach der Auffassung von Picot/Reichwald/Wigand haben Information und Kommunikation einen erheblichen Stellenwert auf die unternehmerischen Verhaltens- weisen von virtuellen Organisationen. Ihrer Meinung nach wird der Einfluss der I&K- Struktur bei der Gestaltung von virtuellen Organisationen zu wenig berücksichtigt, denn diese Strukturen erfüllen genau die Aufgabe, die in einer virtuellen Organisation von besonderer Bedeutung ist und zwar das Vertrauen.¹⁷ Es bedarf enger Wechselwirkungen und einer optimalen Versorgung der Entscheidungsträger mit Informationen, um die Projekte zielorientiert durchführen zu können¹⁸ und es benötigt „eine intensive und gut funktionierende Kommunikation“¹⁹. Nach Reichwald und Möslein sind die I&K-Struk- turen in virtuellen Organisation weitgehend unerschlossen und es fehlt an zielgerichte- ten Konzepten zur Umsetzung.²⁰

Die beschriebenen Ansichten über die Face-to-Face Kommunikation und der Einsatz von I&K-Technologien in der I&K-Struktur in einer virtuellen Organisation führten zur Forschungsfrage, wie eine effektive, effiziente und stabile I&K-Struktur für eine virtuelle Organisation durch die Nutzung aktueller Technologien für die Entscheidungsträger in KMUs der IT-Dienstleistungsbranche erreicht werden kann.

1.2 Die Abgrenzung der Begriffe

In diesem Abschnitt werden explizit die wesentlichen Begriffe wie Kleinstunternehmen, Virtualität, Organisation, virtuelle Organisation, I&K-Struktur und Information be- schrieben. Das Ziel hierbei ist das Verständnis des Verfassers über die verwendeten Be- griffe zu begründen.

1.2.1 Die Kleinstunternehmen

In dieser Arbeit werden KMUs und hier im besonderen Kleinstunternehmen in der „IT“²¹ -Dienstleistungsbranche im europäischen Raum betrachtet. Der Begriff KMU wird nach der Definition der Kleinst-, der kleinen und der mittleren Unternehmen der Europäischen Union verwendet.²² Die folgende Darstellung zeigt die Unterteilung der Unternehmen nach der Mitarbeiteranzahl und den finanziellen Schwellenwerten (Bi- lanzsumme oder Umsatz).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 1: Die Einordnung von Kleinstunternehmen Quelle: In Anlehnung an Europa 2005

Wie schon in der Einführung der Arbeit angeführt wurde, sind Kooperationen in Netz- werken für KMUs eine Möglichkeit, ihre Konkurrenzfähigkeit gegenüber Großunter- nehmen zu behaupten. Eine mögliche Form stellt die virtuelle Organisation für solche Kleinstunternehmen in der IT-Dienstleistungsbranche dar, welche auch das Betrach- tungsobjekt dieser Diplomarbeit ist. Hierzu wird zuerst einmal der Begriff Virtualität erläutert.

1.2.2 Die Virtualität

Durch die virtuelle Organisation ist nach Scholz eine „inzwischen schon fast grotesk anmutende inflationäre Nutzung des Ausdruckes Virtualität “²³ entstanden. Der Aus- druck „virtuell“ steht für etwas, dass die Eigenschaft anderer Dinge besitzt, oder eine Sache, die real nicht vorhanden ist, aber in der Möglichkeit existiert. Dies führt zum Schluss, dass Virtualität ein konkretes Objekt spezifiziert, welches ihrer Leistungsfähig- keit nach vorhanden ist.²⁴ Die Definition der Virtualität lehnt sich an das „Prinzip der organisatorischen Virtualisierung“²⁵ von Scholz. Der konstituierende Charakter weist sowohl das ursprüngliche Objekt als auch seine virtuelle Realisierung auf z.B. das einheitliche Auftreten der Organisation. Bei der Idee der Virtualisierung ist ausschlag- gebend, dass das Fehlen von bestimmten physikalischen Attributen des ursprünglichen Objektes mit dem virtualisierten Objekt assoziert werden kann, aber beim virtualisierten Objekt nicht mehr existent sind z.B. wenn das juristische Dach allenfalls noch rudimen- tär vorhanden ist. Die Realisierung der Virtualität verlangt nach speziellen Zusatzspezi- fikationen, wobei hier oftmals I&K-Technologien von Bedeutung sind. Das Herbeifüh- ren dieser Merkmale ist die Grundlage des Virtualisierungsprozesses.²⁶ Nach diesem Prozess können auch Teile der I&K-Struktur in einer virtuellen Organisation vir- tualisiert werden. Doch was ist eine Organisation?

1.2.3 Die Organisation

Der Begriff Organisation wird durch das Organisationsproblem bestimmt. Das Problem lässt sich in zwei wesentliche Teilaspekte aufteilen, in das Koordinationsproblem und das Motivationsproblem. Koordinationsprobleme entstehen, wenn den Entscheidungsträgern Informationen über die Arbeitsaufgaben im Leistungsprozess fehlen.

Da jedoch von vollkommener Information nicht ausgegangen werden kann, ist dies in erster Linie ein Informationsproblem. Motivationsprobleme resultieren aus Inter- essenskonflikten zwischen Entscheidungsträgern, was eine Behinderung in der Wei- tergabe von Informationen zur Folge haben kann. Zusammenfassend bedeutet dies, dass das Ziel des Organisierens die Gestaltung optimaler Strukturen für das Zusammenwir- ken der Entscheidungsträger im Leistungsprozess ist. Hierzu muss das Nichtwissen und Nichtwollen der Entscheidungsträger überwunden werden.²⁷ Diese Auffassung der Organisation als Gegenmittel für das Koordinations- und Motivationsproblem ist gleich der instrumentellen Begriffsauffassung, welche besagt, „[d]ie Unternehmung hat eine Organisation“²⁸. Damit soll eine Fokussierung auf das einzelne Unternehmen, wie es bei der institutionellen Begriffsaufassung gemacht wird, verhindert werden, denn diese be- sagt, „[d]ie Unternehmung ist eine Organisation“²⁹. Die Institution Unternehmung wird lediglich als eine Option zur Lösung des Organisationsproblems gesehen. Somit bezieht sich der Begriff Organisation nicht nur auf die Unternehmung, sondern umfasst auch andere Unternehmensverbunde.³⁰

Dies bedeutet, dass in den weiteren Ausführungen unter Organisationen „s oziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der (...) [Entscheidungsträger] auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen “³¹ zu verstehen ist. Dadurch kann der Begriff virtuelle Organisation gleichermaßen für das virtuelle Unternehmen angewendet werden.

1.2.4 Die virtuelle Organisation

1.2.4.1 Das virtuelle Unternehmen nach Davidow und Malone

Eine besondere Aufmerksamkeit für solche Organisationen wurde durch das Buch „The Virtual Corporation“ von Davidow und Malone erreicht, die die Idee des virtuellen Un- ternehmens zu einem breiten öffentlichen und wissenschaftlichen Diskurs machten.³² In ihrem Buch ist das Herzstück des virtuellen Unternehmens das virtuelle Produkt. Dieses Produkt (oder Dienstleistung) entsteht durch die Entwicklung hocheffizienter In- formationsverarbeitungssysteme und kann jederzeit und überall verfügbar gemacht werden. Das war die grundlegende Idee der Autoren für ein solches Unternehmen. In einem solchen Unternehmen sind neue Unternehmensstrukturen notwendig und von außen sieht der Betrachter ein „fast konturloses Gebilde mit durchlässigen und ständig wechselnden Trennlinien zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden“³³. Auch nach innen gestaltet sich das Bild nicht weniger formlos.³⁴ Doch Davidow und Malone liefern in ihrem Buch keinen konzeptionellen Beitrag zur Gestaltung von virtuellen Un- ternehmen³⁵ und somit fehlt auch die Gestaltung der I&K-Struktur.

1.2.4.2 Die virtuelle Organisation in dieser Arbeit

go plug & play ³⁶

Diese Arbeit befasst sich mit der Gestaltung der I&K-Struktur in einer virtuellen Organisation. Aus diesem Grund scheinen dem Verfasser die folgenden Sichtweisen am geeignetsten dafür zu sein. Diese basieren auf den Erkenntnissen von Venkatraman und Henderson, Ettighoffer und Mertens/Ehrenberg/Griese.

Wie bei Venkatraman und Henderson angeführt ist, steht nicht der institutionelle Organisationsbegriff im Vordergrund, sondern die Organisation löst sich im Organisieren auf. Das Organisieren findet nicht mehr im Unternehmen statt und das Un- ternehmen stellt somit nicht mehr den Fokus dar³⁷, sondern die Wertvermehrung (Kom- petenzgewinn) rückt in den Vordergrund der virtuellen Organisation.³⁸ Weiters ist der praxisorientierte Ansatz nach Ettighoffer relevant. Ettighoffer bezeichnet die virtuelle Organisation als eine neue post-tayloristische Organisation, die traditionelle Arbeits- und Organisationsformen nicht ersetzt, sondern in Koexistenz symbiotisch ergänzt und dadurch auch beeinflusst und verändert. Die neuen I&K-Technologien, die Kenntnis und Beherrschung ihrer Anwendung werden in einer solchen Organisation als notwendige Voraussetzung gesehen. Für Ettighoffer haben somit die aktuellen Technologien und die daraus resultierenden Möglichkeiten eine wichtige Rolle in einer virtuellen Organisation.³⁹ Er hat dazu die Eigenschaften⁴⁰, Ortslosigkeit, Zeitunabhängigkeit und Wissensressourcen definiert⁴¹:

- Die „Ortslosigkeit“⁴² (The Multiplied Man) wird durch die technische Realisierbarkeit für die Erreichbarkeit und die nahezu simultane Präsenz an verschieden Orten geprägt.
- Die Zeitunabhängigkeit (The never sleepingbusiness) wird durch die neuen Möglichkeiten der flexiblen Automatisierung wie z.B. die automatische Wei- terleitung des Projektstatus, zunehmend verbessert und das hat eine intensive- re Nutzung der I&K-Technologien und eine Verbesserung von Servicequali- tät und -verfügbarkeit zur Folge.
- Die Vernetzung von Wissensressourcen (Neuroconnections: knowledge monopolies) verwirklicht die Träume der Allwissenheit. Dies basiert auf den Netzwerken, die durch die neuen I&K-Technologien wie das WWW entstanden sind. Durch die Nutzung dieser Netzwerke kann die Organisation Einsparungen für die Zukunft erzielen und ohne einen solchen Zugang sind die eigenen wirtschaftlichen Hinweise unfähig komplexe Zusammenhänge zu erkennen und gegebenenfalls Vorhersagen zu treffen.

Des Weiteren sind die Eigenschaften wie sie Mertens/Griese/Ehrenberg anführen von Bedeutung. Sie sehen die virtuelle Organisation als Kooperationsform rechtlicher un- abhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, die ihre Leistung auf Grundlage einer gemeinsamen Geschäftsidee verwirklichen. Vorderrangig sind das Kernkompetenzen und sie treten als Einheit gegenüber Dritten auf. Auf zentralistische Führung wird weitgehend verzichtet⁴³ und somit ist die I&K-Struktur für die Koordina- tion ein wichtiger Faktor. Diese Sichtweisen miteinander kombiniert repräsentieren das Verständnis des Verfassers über die virtuelle Organisation und sind die Grundlage für das weitere Vorgehen, um zu beschreiben wie eine solche I&K-Struktur erreicht werden kann.

1.2.5 Die I&K-Struktur

Die Kommunikation über die I&K-Struktur stellt einen wesentlichen Bestandteil der unternehmerischen Struktur dar, also auch in der virtuellen Organisation. Zwischen Kooperationspartnern kann die Kommunikation viele Formen annehmen und somit aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden.⁴⁴

Die Perspektive in dieser Arbeit ist, dass Kommunikation zum wechselseitigen In- formationsaustausch zwischen mindestens zwei Entscheidungsträgern (zwischen- menschliche Kommunikation) oder zwischen zwei Maschinen (wird als Computerkom- munikation bezeichnet) betrachtet wird. Eine weitere Form des Austausches kann zwi- schen Mensch und Maschine (Mensch-Maschine-Kommunikation) stattfinden.⁴⁵ Wei- ters bedient sie sich formaler und informaler Wege, sie richtet sich an die Projekte und Arbeitsaufgaben und muss eine Struktur nach Art des Wirtschaftens vorweisen.⁴⁶ Die daraus entstehende I&K-Struktur ist zwischen den Partnern von essenzieller Bedeutung zur Erfüllung des Organisationsziels. Wie auch Fink anführt, kann die I&K-Struktur in einer virtuellen Organisation die Möglichkeit schaffen, eine räumliche und zeitliche Verteilung bei der Bearbeitung von Arbeitsaufgaben in Projekten zu erreichen. D.h. dass durch die Virtualisierung von Strukturen vormals synchrone Aufgaben asyn- chronisiert werden, weil die Entscheidungsträger nicht mehr zur selben Zeit an den selben Aufgaben tätig sein müssen und sie müssen auch nicht mehr räumlich aneinander gebunden sein, um ihre Aufgaben zu erledigen.⁴⁷

Hierbei ist die Effektivität und Effizienz beim Informationsaustausch bezogen auf Arbeitsaufgaben in Projekten, sowie die „Stabilität“⁴⁸ notwendig, um eine ökonomische Umsetzung zu erreichen.⁴⁹

1.2.6 Die Information in dieser Arbeit

Information ist, was Informationspotential erzeugt. ⁵⁰

In dieser Aussage von von Weizsäcker ist auch die Informationsweitergabe gemeint⁵¹ und soll grundsätzlich aufzeigen wie Information in dieser Arbeit verstanden wird. Etwas genauer sind die Ausführungen nach Schneck der Information als Angaben über Sachverhalte, welche schriftlich, bildlich oder akustisch kommuniziert werden können und auch als solche verstanden, bezeichnet.

Die Information hat zur Folge, dass der Erkenntnisstand bzw. Wissensstand einer Aufgabe im Projekt in der spezifischen Situation und Kontext die Erfüllung der Ziele verbessert.⁵² Nach Picot/Reichwald/Wigand ist in einer arbeitsteiligen Organisation der Tausch von Informationen zur Abstimmung in koordinierter Weise in Bezug auf die Gesamtaufgabe (oberstes Projektziel) notwendig.⁵³ In diesem Zusammenhang wird In- formation als „zweckorientiertes Wissen“⁵⁴ oder „ zweckbezogenes Wissen “⁵⁵ verstanden. Nach Heinrich bedeutet der Zweck die Vorbereitung des optimalen Handelns für die Entscheidungsträger.⁵⁶ Weiters wird in dieser Arbeit nur solches Wissen als Information verstanden, das den Zweck hat, Entscheidungen oder Hand- lungen vorzubereiten.⁵⁷ Zur Vorbereitung dieser Entscheidungen oder Handlungen be- nötigt jeder Entscheidungsträger grundsätzlich eigenes Wissen. Somit kann aus In- formationen neues Wissen entstehen.⁵⁸ Informationen können mittels Face-to-Face Kommunikation oder „mediengestützten Kommunikationsmitteln“⁵⁹ an andere Ent- scheidungsträger übertragen oder gesendet werden, dazu zählen unter anderem ISDN, Electronic Mail (E-Mail), Voice Mail, Fax Mail und Video-Kommunikation.

Diese vorher beschriebenen Abgrenzungen verdeutlichen, wie die I&K-Struktur in den Kontext der virtuellen Organisation eingebettet ist. Weiters wurde der Stellenwert der I&K-Struktur aufgezeigt und die Bedeutung zur Gestaltung solcher Strukturen so- wie deren Rolle in der Organisation. Nach Picot/Reichwald/Wigand gibt es viele aktu- elle Konzepte und Realisierungen für virtuelle Organisationen, doch in einem Punkt herrscht weitgehend ein Konsens und zwar über den besonderen Stellenwert der Kom- munikation in der virtuellen Organisation⁶⁰ und somit der Gestaltung einer angepassten

I&K-Struktur. In dieser Arbeit wird ein Modell aufgezeigt, wie eine effektive, effiziente und stabile I&K-Struktur erreicht werden kann.

1.3 Die Zielsetzung und Methodik der Arbeit

Der Schwerpunkt der Arbeit ist die I&K-Struktur in einer virtuellen Organisation von Kleinstunternehmen in der IT-Dienstleistungsbranche. Das Ergebnis ist ein Modell, wie eine effektive, effiziente und stabile I&K-Struktur für Projekte erreicht wird. Diese soll die Entscheidungsträger mit den aktuellen Technologien unterstützen, um die gemeinsamen Projekte zu bewältigen. Unter Punkt 1.2 wurden die wesentlichen Begriffe und deren Abgrenzung angeführt und der Fokus der Arbeit dargestellt.

Der Fokus bei der I&K-Struktur bilden die effektive, effiziente und stabile Gestaltung. Diese Elemente werden unter sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Aspekten, sowie der Systemtheorie und der Kybernetik betrachtet. Anhand der theore- tischen Informations- und Kommunikationsmodelle erfolgt die Erklärung, wie die Face- to-Face Kommunikation und die mediengestützte Kommunikation effektiv gestaltet werden können und zum anderen wird die effiziente Gestaltung durch ökonomische Theorien erläutert. Diese theoretischen Erkenntnisse werden anhand des Viable System Model (VSM) von Stafford Beer⁶¹ in eine stabile I&K-Struktur eingeordnet, welche be- ständig gegen einen Partnerwechsel ist und somit die Fähigkeit besitzt sich dem stän- digen Wandel anzupassen ohne an Effektivität und Effizienz einzubüßen. Die praktische Überprüfung der erarbeiteten theoretischen Erkenntnisse werden mit den Mitgliedern von „Open Source (OS)“⁶² -IT-Dienstleister, die in virtuellen Organisa- tionen arbeiten durchgeführt, welche hauptsächlich auf horizontaler Ebene kooperieren. Nach Fink wird in einem solchen Netzwerk die I&K-Struktur zur gemeinsamen Nutzung bestimmter Ressourcen und zur Realisation von Synergieeffekten genutzt.

Darunter zählen unter anderem Entwicklungsarbeiten, die informationstechnisch gepoolt werden können.⁶³ Mit diesen Experten erfolgt die praktische Überprüfung des Modells mit einem Leitfadeninterview. Diese Überprüfung soll die Praxisrelevanz der theoretischen Erkenntnisse für Kleinstunternehmen in der IT-Dienstleistungsbranche aufzeigen, die auf horizontaler Ebene miteinander kooperieren.

1.4 Der Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in folgende Kapitel: Einleitung, die Bedeutung der Information, die effektive, effiziente und stabile Gestaltung der I&K-Struktur, die praktische Überprüfungen des Modells und die Schlussbetrachtung, welche die Erkenntnisse und persönliche Sichtweise des Verfassers beinhaltet.

Im ersten Kapitel der Einleitung erfolgte die Einführung und Erläuterung zu I&K- Strukturen in der virtuellen Organisation. Weiters wurden die wesentlichen Begriffe de- finiert und die Zielsetzung der Arbeit ausgeführt. Zusammenfassend stellt die Ein- leitung den theoretischen Bezugsrahmen dieser Diplomarbeit dar. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Bedeutung von Information und warum es notwendig ist, dass sich eine virtuelle Organisation damit befassen sollte. Hier wird auf die strategische Eigenschaft von Informationen eingegangen und die grundsätzliche Vorgehensweise zur Erzielung eines Informationsgleichgewicht skizziert. Daraus begründet sich der Be- darf zur Gestaltung der I&K-Struktur und warum diese von besonderer Bedeutung in Kombination mit der Effektivität und Effizienz in einer virtuellen Organisation ist. Im dritten Kapitel wird auf der Grundlage der Anyplace & Anytime-Matrix, die Erreichung der Effektivität beschrieben. Hierzu werden Methoden und Instrumente angeführt, die diese Effektivität begründen. Im vierten Kapitel werden ökonomische Theorien, wie der Transaktionskostenansatz, die Spieltheorie und der ressourcenorientierte Ansatz zur Er- zielung der Effizienz angewendet. Auf Basis dieser theoretischen Erkenntnisse werden im fünften Kapitel die generierten Eigenschaften für eine effektive und effiziente I&K- Struktur unter Anwendung des VSMs dargestellt. Damit soll die Stabilität des Modells für Effektivität und Effizienz begründet werden.

Das Kapitel eins stellt den theoretischen Bezugsrahmen dar und die Kapitel zwei, drei, vier und fünf bilden die theoretischen Erkenntnisse in dieser Arbeit, die aus der Li- teratur ermittelt werden. Im sechsten Kapitel werden anhand der Methode von Ex- perteninteviews, die wichtigsten Erkenntnisse des Modells überprüft. Das siebte Kapitel (Schlussbetrachtung) enthält das zusammenfassende Erkenntnisziel und die persönli- chen Ansichten des Verfassers. Die folgende Darstellung verdeutlicht den Aufbau der verschiedenen Kapitel in dieser Diplomarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 2: Der Aufbau der Arbeit Quelle: eigene Ausarbeitung

2 Die Bedeutung von Information

In der virtuellen Organisation von Kleinstunternehmen in der IT-Dienstleistungsbran- che ist „Information (...) grundlegend und allgegenwärtig“⁶⁴. Information wird benötigt um die Projekte und Arbeitsaufgaben in einem arbeitsteiligen Prozess zu bewältigen. Diese Tatsache bedarf der Abstimmung und des Tausches von Informationen, um die geforderten Aufgaben zu koordinieren und zu bearbeiten, um das Projektziel zu errei- chen. Nach Schönsleben reicht es nicht, nur die Informationen anzubieten, es muss auch sichergestellt werden, dass eine Kommunikation zustande kommt und der Nutzen für den Empfänger gegeben ist.⁶⁵

Dies kann unter anderem bei der Entwicklung einer neuen Software oder dessen Weiterentwicklung von Bedeutung sein. In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass Informationen am Markt ungleich verteilt sind und alle Kleinstunternehmen einen un- terschiedlichen Informationsstand haben. Diese Zusammensetzung beruht auf der Marktprozesstheorie von Kirzners und Schumpeters. Für beide Autoren hat Information eine besondere Bedeutung in einer Organisation. Durch diese Ungleichverteilung hat die virtuelle Organisation die Möglichkeiten Informationsvorsprünge für sich zu be- haupten und einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen zu realisieren.⁶⁶ Des Weitern muss die Organisation im Stande sein die Divergenzen auszunutzen und die relevanten Informationen für das Projekt bei den verschiedenen Mitgliedern zu er-mitteln und dementsprechend an alle zu kommunizieren. Um ein besseres Verständnis für die Thematik zu bekommen, wird im Folgenden auf die Grundlagen der Informati-on, die strategische Eigenschaft von Information und auf die Informationsgewinnungen in Organisationen näher eingegangen. Daraus begründet sich der Bedarf zur Gestaltung der I&K-Struktur.

2.1 Die Grundlagen der Information

Nach der Auffassung von Krcmar müssen Daten, Informationen und „Wissen“⁶⁷ unter- schieden werden, weil diese Begriffe oftmals als gleich angesehen werden. Aus diesem Grund ist es wichtig zu verstehen, dass es hier klare Unterschiede zwischen den ange- führten Begriffen gibt.⁶⁸ Für Krcmar bedeutet dies, dass „[j]ede klare sprachliche Rege- lung muß also zunächst festhalten, welches das Objekt ist, über das Informationen bearbeitet werden“⁶⁹. In der folgenden Darstellung werden die Zusammenhänge von Zeichen, Daten, Nachrichten und Informationen unter dem Oberbegriff „Semiotik“⁷⁰ subsumiert in einer Begriffshierarchie dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 3: Die Begriffshierarchie von Informationen Quelle: Pietsch/Martiny/Klotz 1998, S. 22.

Die Basis bildet eine Welt aus Zeichen und Signalen, die durch die Syntax eine Struktur erhalten und zu Daten werden. Durch die Semantik wird diesen Daten eine Bedeutung zugeordnet und es werden Nachrichten. Aus der Syntax und der Semantik entsteht die Pragmatik der Informationen. Diese Pragmatik bedeutet die Zweckorientierung von In- formationen.⁷¹ Von Weizsäcker definiert die pragmatische Wirkung damit, dass eine „Veränderung des Empfängers“⁷² durch eine formelle oder informelle Kommunikation erreicht wird, aber „[w]enn der Empfänger durch Informationen nicht dazu angeregt wird, seinerseits informationell aktiv zu werden (...), dann ist die Information pragma- tisch wertlos“⁷³, was auch für die virtuellen Organisation in dieser Arbeit zutrifft. In dieser Arbeit wird der Austausch von Informationen „zum Zwecke der aufgaben- bezogenen Verständigung “⁷⁴ zwischen Menschen behandelt, das bedeutet weiters, dass es wichtig ist zu verstehen, dass nicht nur der Inhalt der Information von Bedeutung ist, sondern auch der Wissensstand des Empfängers und die Neuwertigkeit der Information für den Empfänger. Somit bewirken die Informationen beim Empfänger ein bestimmtes Denkverhalten.⁷⁵ Diese Eigenschaft, Information zu kommunizieren, soll die entwi- ckelte I&K-Struktur in der virtuellen Organisation erfüllen, um Projekte zu ko- ordinieren und zu bewältigen. Weiters besitzen Informationen wesentliche Unterschiede zu den herkömmlichen materiellen Wirtschaftsgütern. Informationen sind immaterielle Güter, die durch eine Mehrfachnutzung der Beteiligten nicht an Wert verlieren, sondern an Wert gewinnen. Informationen sollen dem Nutzer einen Nutzen bringen und ihn bei Handlungen und Entscheidungen unterstützen. Hierzu hat die Qualität der Information einen großen Einfluss. Der Wert wird durch den Kontext und die Wahl des Mediums, mittels dem die Information kommuniziert und transportiert wird, bestimmt. Daraus folgt, dass Informationen mit Kosten verbunden sind und somit von ökonomischer Bedeutung sind.⁷⁶

Die Übertragung von Informationen zwischen einem Entscheidungsträger zu einem oder mehreren anderen Entscheidungsträgern mittels Face-to-Face Kommunikation oder mediengestützter Kommunikation wird in dieser Arbeit als Kommunikation be- zeichnet. Information und Kommunikation stehen in enger Beziehung zueinander und stellen zwei Aspekte ein und desselben Objektes dar. Es gibt also keine Information ohne Kommunikation und keine Kommunikation ohne Information. Dies wird von Heinrich als „ siamesischer Zwillingscharakter “⁷⁷ bezeichnet. Darum ist es notwendig immer beide Aspekte bei der Gestaltung von I&K-Strukturen zu berücksichtigen.⁷⁸ Dieser grundlegenden Eigenschaft müssen sich die Entscheidungsträger in einer virtuellen Organisation bewusst werden, damit sie die strategische Eigenschaft von Information und Kommunikation wahrnehmen können.

2.2 Die strategische Eigenschaft von Information

Die Annahme der unvollkommenen Märkte im Wirtschaftsleben führt dazu, dass die be- teiligten Akteure durch Heterogenität geprägt sind. Dies hat zur Folge, dass die Ent- scheidungsträger in einer virtuellen Organisation über einen unterschiedlichen Informa- tionsstand verfügen, was auch auf die Mitbewerber der virtuellen Organisation zutrifft.⁷⁹ Auch die „systemorientierte Managementlehre“⁸⁰ geht davon aus, dass die Entschei- dungsträger nie, oder höchstens in Spezialfällen, genügend Informationen besitzen um Entscheidungen wirklich rechtfertigen zu können. Dies bedeutet, dass es eine falsche Vorstellung ist, diese Entscheidungen überhaupt rechtfertigen zu wollen. Im syste- mischen Ansatz ist es von großer Bedeutung, dass viele Teile und ihre Folgen überprüf- bar sind. Dies führt zu dem Schluss, dass nur sehr wenige Entscheidungen über die Pro- jekte und Arbeitsaufgaben, die heute richtig sind, morgen auch noch richtig sind. Dar- aus folgt, dass die beste Entscheidung von den Umständen überholt und obsolet wird.⁸¹ Diese Ausprägung macht Information zu einer knappen Ressource⁸² und kann daher der virtuellen Organisation zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil verhelfen. Fink verweist darauf, dass es nicht nur um die Erlangung dieser Informationen geht, sondern um die Erringung von Informationen, die besser und überlegen sind.⁸³ Um die strategische Eigenschaft von Information zu identifizieren, muss eine virtu-elle Organisation in der Lage sein, die kritischen Erfolgsfaktoren für die Projekte und Aufgaben zu erkennen. Wenn die Organisation nicht fähig ist, die relevanten Informa-tionen für die Herstellung ihrer Produkte oder Dienstleistungen pünktlich, exakt und kostengünstig ihren Partnern zur Verfügung zu stellen, wird gegenüber den Mitbewer-bern immer ein Nachteil bestehen. Somit wird Information zu einer strategischen Stell-größe zwischen den Entscheidungsträgern.⁸⁴ Dies verdeutlicht, wie wichtig die Gestaltung der I&K-Struktur zur Erreichung des Projektzieles ist. Doch die alleinige Gestaltung führt zu keinem strategischen Wettbewerbsvorteil. Die Struktur kann allen- falls die optimale Verbreitung und Verwertung der Informationen mittels Kommunikati- on erfüllen. Grundsätzlich muss sich die virtuelle Organisation nach dem Markt ausrich- ten und die Kundensicht, als die Quelle relevanter Informationen betrachten. Zum anderen muss die virtuelle Organisation vom Kunden wahrgenommen werden. Weiters muss, die Organisation eine Dauerhaftigkeit erreichen, um sich auch langfristig am Markt zu behaupten. Daraus sollte die Fähigkeit enstehen sich ständigen Veränderungen schneller als die Mitbewerber anpassen zu können.⁸⁵

Denn diese Fähigkeit kann wiederum nur durch eine I&K-Struktur erreicht werden, die effektiv, effizient und stabil gegenüber solchen Veränderungen ist. Dafür muss die virtuelle Organisation in den interorganisatorischen Strukturen die Informationen identifizieren, die zur Erreichung der einzelnen Projektziele zum Ganzen zwischen den Partnern von Bedeutung sind. Dazu benötigt es ein Informationsgleichgewicht.

2.3 Das Informationsgleichgewicht

Die Informationen bilden die Grundlage für Handlungen und Entscheidungen, die Ent- scheidungsträger im Leistungsprozess treffen müssen. Das Ziel des Informationsgleich- gewichts ist die Herstellung einer Balance zwischen Informationsbedarf, Informations- nachfrage und Informationsangebot für die Entscheidungsträger in der virtuellen Organisation, um die Arbeitsaufgaben in Projekten zielorientiert zu erledigen. Es soll ein Ausgleich zwischen Informationsnachfrage und Informationsangebot sowie die er- mittelten relevanten Informationen den Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt werden. Weiters muss eine hohe Informationsqualität unter Berücksichtigung der wirt- schaftlichen Aspekte gewährleistet werden. Im Folgenden werden die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Begriffen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 4: Die Ermittlung des Informationsstandes Quelle: Picot/Franck 1988, S. 609.

Der objektive Informationsbedarf ist der erforderliche Bedarf zur Erfüllung der Projekte und Aufgaben. Der subjektive Informationsbedarf generiert sich aus Informationen, welche aus persönlicher Sichtweise des Entscheidungsträgers zur Erfüllung der Auf- gaben relevant sind. Der tatsächlich geäußerte Informationsbedarf, die Informations- nachfrage des Entscheidungsträger, stellt eine Teilmenge des subjektiven Bedarfs dar. In der Regel weicht dieser vom objektiven Informationsbedarf ab, aber es ist auch nicht zwingend, dass dieser identisch ist. Ein Ziel muss sein, dass sich der subjektive und objektive Informationsbedarf des Entscheidungsträgers einander annähern.⁸⁶ Nach Pri- billa/Reichwald/Goecke ist der Informationsbedarf umso schwieriger zu bestimmen, umso unstrukturierter, komplexer und veränderlicher die Projekte und deren Aufgaben in der virtuellen Organisation sind. Die Autoren unterscheiden hierzu geplante und ad- hoc Aufgaben, die den Informationsbedarf in seiner Art beeinflussen.⁸⁷ Die folgende

Darstellung verdeutlicht die Unterschiede zwischen diesen beiden Aufgaben. Durch den Übergang von geplanten zu ad-hoc Aufgaben nimmt auch die Strukturiertheit ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 5: Die Merkmale von geplanten und ad-hoc Aufgaben Quelle: Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 15.

Selten wird es der Fall sein, dass das Informationsangebot den Informationsbedarf deckt, weshalb auch nur die Schnittmenge aus Angebot und Nachfrage den Informa- tionsstand des Entscheidungsträgers⁸⁸ oder der virtuellen Organisation darstellen wird. Im Folgenden wird beschrieben, was für Möglichkeiten es zur Erzielung einer De- ckungsgleichheit gibt. Hierzu wird, wie Krcmar anführt, angenommen, dass es eher eine Informationsflut für Entscheidungsträger gibt, als dass die Knappheit das Problem ist.^{89 90}

2.3.1 Die Informationsflut

Hierzu stellt sich die Frage, ob mehr Information besser ist? Die rasante Entwicklung der I&K-Technologien hat im letzten Jahrhundert eine regelrechte Informationsflut ausgelöst und die lange vorherrschende Meinung, dass durch mehr Information in einer Organisation bessere Entscheidungen zu erwarten sind, führte eher zu einer negativen als positiven Entwicklung im Umgang mit Entscheidungen.

Ein ökonomisch positiver Effekt war, dass dadurch die Kosten für die Verbreitung von Informationen stark reduziert wurden. Dies hat dazu geführt, dass sich heutzutage immer mehr Entscheidungsträger kaum vor der Informationsflut retten können. Hierzu findet sich in der Literatur immer wieder die Bezeichnung „ Information Overload “⁹¹. Hat sich somit die Information zum Ärgernis einer Organisation entwickelt? Die verfügbaren Informationen in einer Organisation nehmen ständig zu. D.h. wenn Ent- scheidungsträger nicht wissen, welche Informationen übertragen werden müssen, dann stehen sie vor einem riesigen Berg und haben nicht die Zeit und Ressourcen die rele- vanten Informationen zu sichten. Dazu kommt noch, dass durch diese neuen Technolo- gien die Menge an kommunizierter Information exponenziell gewachsen ist. Um Ent- scheidungsträger vor einem Kollaps zu bewahren, ist es heutzutage wichtiger, systema- tische als bisher technologische und organisatorische Möglichkeiten auszuschöpfen.

Zusammenfassend bedeutet dies, dass die virtuelle Organisation in der Lage sein muss eine humane Nutzungskultur zu etablieren. Dies setzt zwingend voraus, dass jede I&K-Struktur für persönliche Kommunikation die Verpflichtung hat, dass sich Ent- scheidungsträger mit den übermittelten Informationen auseinandersetzen. Eine düstere Aussicht ist, „die Vision von Manuel Castells (1996) (...) [der eine] Welt von unterein- ander sprachlosen Netzwerken von Experten“⁹² prophezeit. Es bleibt zu hoffen, dass dies nicht real wird. Einen weiteren Einfluss auf das Informationsgleichgewicht hat die Informationsnachfrage.

2.3.2 Die Informationsnachfrage

Die Informationsnachfrage steht ganz am Anfang bei der Informationsbedarfsermittlung und beeinflusst somit die Gestaltung des Angebots. Daraus ergibt sich dann die In- formationsverwendung durch die einzelnen Entscheidungsträger in der virtuellen Organisation. Darunter versteht Picot und Franck im Allgemeinen die Art, Menge und Beschaffenheit der Information, die Entscheidungsträger zur Erfüllung der Projekte und Arbeitsaufgaben benötigen. Dieser Informationsbedarf kann aus Sicht der Aufgabe/des Projektes oder des Entscheidungsträgers analysiert werden.⁹³ Um diesen subjektiven und objektiven Informationsbedarf anzugleichen, bedarf es den Einsatz von verschie- denen Methoden. Hierbei ist es wichtig, dass die Informationsbedürfnisse der Entschei- dungsträger, aber auch inhaltliche Aspekte berücksichtigt werden.⁹⁴ Dies erfüllt die Me- thode der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) besonders gut⁹⁵, die auch für jede Organisa- tion relevant und anwendbar ist⁹⁶ und aus diesem Grund wird nur auf diese Methode nä- her eingegangen.

Das Ziel dieses Verfahrens ist es, den Informationsbedarf so zu bestimmen, dass Be- darf und Nachfrage übereinstimmen.⁹⁷ Bei dieser Methode werden den Entscheidungs- trägern in ein bis zwei Sitzungsverfahren die einzelnen Projektziele und die damit ver- bundenen KEF ermittelt. Somit sollen jene Informationen definiert werden, die eine ent- scheidende Bedeutung für den Erfolg haben. Im gleichen Zuge werden auch die Arbeitsaufgaben, für die der Informationsbedarf zu ermitteln ist, selbst einer Analyse unterzogen.⁹⁸ Ein wichtiges Kriterium hierbei ist, dass der Entscheidungsträger dazu veranlasst wird, sich auf sorgsame objektivierbare Kriterien einzuschränken. Trotzdem wird der Informationsbedarf nicht um die bereits bekannte oder unproblematisch zu erfassende Information herum aufgebaut.⁹⁹ Nach Picot und Franck besteht hierbei ein wesentlicher Vorteil der KEF-Methode, weil dem Entscheidungsträger die Faktoren be- wusst werden, die die größte Aufmerksamkeit benötigen.¹⁰⁰ Weiters wird durch die Wiederholung und neuerliche Anpassung zwischen den Entscheidungsträgern der sub- jektive und objektive Informationsbedarf weitgehend deckungsgleicher als bei anderen Verfahren ermittelt.¹⁰¹ Aus diesem Grund sieht Krcmar bei der KEF-Methode eine klare Eignung zur Ermittlung des strategischen Informationsbedarfs¹⁰² und Rockart beschreibt es damit, dass es „highly effective in helping executives to define their significant in- formation needs“¹⁰³ ist.

Um Zusammenhänge nicht zu vernachlässigen ist eine Kombination mit dem Leistungsprozess empfehlenswert. Hierzu eignet sich nach Krcmar die Input-Prozess-Out- put-Prozess-Analyse besonders gut.¹⁰⁴ Entscheidungsträger sollten verstehen, dass das Informationsangebot und die Art der Bereitstellung, die zielorientierte ermittelte Informationsnachfrage stimulieren oder dämpfen und können einen lenkenden Einfluss haben.¹⁰⁵ Aus all diesen Eigenschaften resultiert der Bedarf zur Gestaltung der I&KStruktur in der virtuellen Organisation.

2.4 Der Bedarf zur Gestaltung der I&K-Struktur

Ein halbes Jahrtausend nach Gutenberg ist nicht der Mangel, sondern derüberflußan Informationen unser gr öß tes Problem. ¹⁰⁶

Die vorher angeführten Eigenschaften von Informationen sollen aufzeigen, wie wichtig es ist, die Informationen effektiv und effizient in einer virtuellen Organisation auszu- tauschen. Entscheidungsträger sollten sich bewusst sein, dass die Information als Pro- duktionsfaktor zu beachten ist und daher muss man auch mit diesem Produktionsfaktor wirtschaften. Gerade die unterschiedlichen Eigenschaften der Information zu den klassischen materiellen Wirtschaftsgütern, wie dies im Kapitel 2 im Unterpunkt 2.1 angeführt wurde, machen es noch erforderlicher, dass eine virtuelle Organisation sich mit dem Prozess des Lernens und der Weiterentwicklung auseinandersetzt, damit die Ressource Information angemessen eingesetzt wird¹⁰⁷ um einen strategischen Vorteil zu erzielen.

Der Bedarf zur Gestaltung ergibt sich aus der „Informationsfunktion“¹⁰⁸ und der I&K-Struktur. Hierbei werden zwei Dimensionen unterschieden, das ist das strategische Gleichgewicht und das strategische Ungleichgewicht. Doch zuvor wird beschrieben, wie die strategische Rolle der Informationsfunktion ermittelt werden kann. Diese In- formationsfunktion versucht Aussagen zu machen, inwieweit sie zur Erreichung der Organisationsziele beiträgt.¹⁰⁹ Die folgende Darstellung zeigt das zukünftige und gegen- wärtige Leistungspotenzial. Die Ausprägungen auf den Achsen können gering oder groß sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 6: Das Leistungspotenzial der Informationsfunktion Quelle: Heinrich 2002, S. 83.

Beim Typ 1 hat die Informationsfunktion nur einen geringen Stellenwert und beim Typ 2 hat sie zwar gegenwärtig einen großen Stellenwert, jedoch nicht für die zukünftigen Ziele. Beim Typ 3 hat die Information und Kommunikation für die zukünftigen Organi- sationsziele eine große Bedeutung und hier muss auch auf die Gestaltung der I&K- Struktur geachtet werden.¹¹⁰ Doch in dieser Arbeit wird vom Typ 4 (virtuelle Organisa- tion) ausgegangen, in dem die gegenwärtige und zukünftige Bedeutung der Information und Kommunikation zur Erreichung der Organisationsziele mittels einer I&K-Struktur von Bedeutung ist, das stellt ebenfalls hohe Anforderungen an die Entscheidungsträger. Dies wird auch von Venkatraman und Henderson sowie Ettighoffer bestätigt, die einen wesentlichen Erfolgsfaktor für eine virtuelle Organisation dadurch begründen.¹¹¹ Somit bestätigt sich die organisatorische Basis zur Gestaltung der I&K-Struktur. Pietsch/Martiny/Klotz begründen dies damit, dass eine I&K-Struktur nicht autonom de- finiert werden kann, ohne die Organisationsstrategie zu unterstützen und diese I&K- Struktur dadurch beeinflusst wird, je mehr der Fortbestand der Organisation von der I&K-Struktur abhängig ist. Damit rückt die Gestaltung der I&K-Struktur in den Mittel- punkt¹¹² der virtuellen Organisation und sollte ein strategisches Gleichgewicht errei- chen. In dem folgenden Portfolio werden dazu die Parameter der Effektivität und der Effizienz verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 7: Die I&K-Struktur im strategischem Gleichgewicht Quelle: In Anlehnung an Heinrich 2002, S. 84.

Der Idealfall stellt das strategische Gleichgewicht der I&K-Struktur dar. Effektiv ist die I&K-Struktur bei der Nutzung des Leistungspotenzials der Informationsfunktion und ef- fizient ist die I&K-Struktur bei minimalen Kosten, ansonsten ist ein strategisches Un- gleichgewicht vorhanden, was eine strategische Überdehnung, Vergeudung oder Verschwendung ist. Das Ziel der virtuellen Organisation muss sein, das strategische Gleichgewicht für sich zu realisieren, denn nur so kann die „ strategische Schlagkraft “¹¹³ der I&K-Struktur erreicht werden. Diese Schlagkraft kann nur dann zu einem Wettbewerbsvorteil werden, wenn sie größer ist, als die bei den Mitbewerbern, ansonsten entsteht eine „ strategische Lücke “¹¹⁴, welche für die Projekte der Organisation langfristig eine Gefährdung darstellt.¹¹⁵

Die Auffassung der diversen Autoren zeigt den Bedarf zur Gestaltung der I&K- Struktur, um den Entscheidungsträgern Informationen effektiv und effizient zur Verfü- gung zu stellen. In den vorigen Beschreibungen wurde nicht explizit auf die Stabilität eingegangen. Diese entsteht, wenn die effektive und effiziente I&K-Struktur mit Hilfe des VSMs modelliert wird. Die I&K-Struktur muss gewährleisten, dass die Entschei- dungsträger die benötigte Information in qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hin- sicht¹¹⁶ über die I&K-Struktur erhalten. Für Krcmar ist es auch nicht notwendig immer den optimalen Informationsstand zu erreichen, was in vielen Fällen der Fall sein kann, denn es ist nicht klar, wie diese Divergenz der Information zu messen ist, um empi- rische Aussagen zu ermöglichen¹¹⁷ und nach Dörner kann es sogar ein Vorteil sein, einen geringeren Informationsstand anzustreben, weil „[j]e mehr man weiß, desto mehr weiß man auch, was man nicht weiß“¹¹⁸. Diese Erkenntnisse der Information und Kom- munikation bilden die Grundlage für die weiteren Ausführungen und zuerst wird auf die effektive Gestaltung der I&K-Struktur in einer virtuellen Organisation eingegangen.

3 Die effektive Gestaltung der I&K-Struktur

Die vorigen Ausführungen haben gezeigt, dass sich die I&K-Struktur in einer virtuellen Organisation nicht ausschließlich auf Ideenaustausch, Feedbackschleifen oder Abstimmung beschränken soll. Es muss eine flexible Struktur sein, die gegen den Wechsel von Partnern beständig ist und der Zugang zu den gemeinsamen Datenbeständen und Projektunterlagen muss einfach und schnell gewährleistet werden.¹¹⁹ Daher muss die virtuelle Organisation eine „individuell zugeschnittene, schnell konfigurierbare und dennoch transparente“¹²⁰ I&K-Struktur realisieren.

Dazu beigetragen haben nach Pribilla/Reichwald/Goecke zwei Schlüsselindikatoren: „[d]ie Wiederentdeckung der menschlichen Arbeit als der kreative Faktor im Unter- nehmen und die Bedeutung der Kommunikation für das unternehmerische Handeln“¹²¹ in der Arbeitswelt. Da die Projekte in der virtuellen Organisation unabhängig von Raum und Zeit durchgeführt werden und die dazugehörigen Aufgaben meistens verteilt vor- liegen¹²², eignet sich zur Beschreibung der möglichen I&K-Strukturen die „Anytime & Anyplace-Matrix“¹²³. Zur Gestaltung der I&K-Struktur, sei dies aus effektiver, effizi- enter oder stabiler Sicht, wird die Methode des ganzheitlichen Denkens angewendet. Dabei werden die Elemente und deren Beziehungen zueinander erklärt, sodass sie effek- tiv sind und einen Nutzen für die virtuelle Organisation ergeben. Die effiziente Gestaltung bezieht sich auf die ökonomischen Aspekte¹²⁴ und die stabile Gestaltung der I&K-Struktur bildet den Abschluss. Ein besonderes Merkmal ist die Komplexität in diesem Leistungsprozess der virtuellen Organisation.¹²⁵ Daraus folgt, dass die I&K- Struktur in ein komplexes System eingebettet ist.

Der Umgang mit Komplexität erfordert nach Ulrich und Probst ein neues „in- tegrierendes, zusammenfügendes Denken, das auf einem breiten Horizont beruht (...) und viele Einflussfaktoren berücksichtigt, das weniger isolierend und zerlegend ist als das übliche Vorgehen“¹²⁶, welches im Folgenden näher beschrieben wird.

3.1 Das ganzheitliche Denken

Dieser Abschnitt beschreibt die Methode in den Grundzügen. Die umfassendere Beschreibung der I&K-Struktur mit dieser Methode erfolgt im Kapitel 5. Die folgenden Ausführungen des ganzheitlichen Denkens stammen zum überwiegenden Teil von den Autoren Ulrich und Probst und nach ihnen ist die Verwendung von klaren Begriffen und Grundvorstellungen wichtig. Um diesen gerecht zu werden, sind auch hierbei be- stimmte Werkzeuge notwendig. Das Ziel dieser Denkvorstellung ist die Wirklichkeit zu betrachten und zu erfassen. Nach Ulrich und Probst werden sieben verschiedene Aspek- te definiert, die sich an der „Systemtheorie“¹²⁷ und „Kybernetik“¹²⁸ orientieren.¹²⁹ Scholz führt an, dass die kybernetische Systemtheorie in enger Beziehung mit der Organisa- tionstheorie steht und sich zur Gestaltung einer Selbstorganisation in der I&K-Struktur eignet. Dadurch kann eine Bewältigung der Komplexität für die Entscheidungsträger er- zielt werden.¹³⁰ Die sieben Aspekte sind das Ganze in Teilen, Vernetztheit, System, Komplexität, Ordnung, Lenkung und Entwicklung.

Das Ganze in Teilen hat als Basis den Begriff: „System“¹³¹ und bedeutet, dass es nach außen klar abgrenzbar zu anderen Teilen ist, aber gleichzeitig, dass die Teile im Inneren aus unterscheidbaren Teilen bestehen. In diesem Fall wird die I&K-Struktur, als Ganzes betrachtet, welche aus verschiedenen Teilen (z.B. Kleinstunternehmen, Ent- scheidungsträger, Kommunikationsmedium etc.) besteht. Wichtig ist zu verstehen, dass die Systemgrenzen von der Wahrnehmung der Entscheidungsträger abhängig sind und das System mehr als die Summe der Teile ergibt. Die Vernetztheit besagt, dass es zwi- schen den einzelnen Systemen „Wechselwirkungen“¹³² gibt und jeder Informationsaus- tausch hat eine Wechselwirkung zur Folge. Das System hat Beziehungen zu seinen Um- welten, die für ein lebensfähiges System besonders wichtig sind, um sich der komple- xen Umwelt anzupassen. Die Komplexität eines Systems ist die Fähigkeit viele ver- schiedene Zustände zu realisieren und notwendig für die Lebensfähigkeit einer I&K- Struktur. Die Ordnung zeigt ein erkennbares Muster für die I&K-Struktur, um die ein- zelnen Teile im Kontext zu begreifen. Mit der Lenkung wird die Fähigkeit verbunden die Kontrolle der Ganzheiten der I&K-Strukturen zu realisieren, die eine Komplexitäts- reduktion bewirken, damit die Aufgaben im Projekt zielgerecht verwirklicht werden. Die Entwicklung eines Systems soll dazu beitragen, sich bewusst oder unbewusst zu verändern, denn ein soziales System wie die I&K-Struktur wird nicht immer nach dem selben Muster funktionieren.¹³³

Die Entscheidungsträger in einem komplexen System, wie der I&K-Struktur haben mit dieser Denkweise „die Chance für eine gute Lösung“¹³⁴. Auch für Haberfellner kann ein solches Denken bei der Gestaltung von komplexen Systemen hilfreich sein und er sieht hierbei auch die Problematik bei der Abgrenzung des Systems, da sich der Analy- seaufwand erheblich erhöht.¹³⁵ Weil die mediengestützte Kommunikation die virtuelle Organisation maßgeblich beeinflusst, wird im Folgenden das Potenzial der neuen I&K- Technologien erläutert.

3.2 Das Potenzial der I&K-Technologien

Durch die neuen Techniken in der Informationsverarbeitung und Kommunikation haben sich neue Gestaltungsfelder für die Kleinstunternehmen ergeben. Hierbei haben sich neue Herausforderungen bei der Durchführung der Projekte in einem arbeitsteiligen Leistungsprozess ergeben und dies fordert auch neue Strategien bei der Gestaltung, um die Effektivität zu gewährleisten. Das Internet und multimediale Kommunikationssysteme haben dieses Potenzial stark gefördert.¹³⁶

Diese neuen I&K-Technologien erfordern eine neue Einstellung der Entscheidungs- träger. Für die Entscheidungsträger ist es von Bedeutung diese Potenziale abschätzen zu können, um falsche oder nicht reale Entwicklungen zu übersehen. Dies ist kein leichtes Unterfangen, da sie „zur linearen und monotonen Fortschreibung aktueller Entwick- lungstendenzen und der damit verbundenen Unterschätzung von möglichen Richtungs- und Geschwindigkeitsänderungen zukünftiger Entwicklungen“¹³⁷ neigen. Dieser fortschreitende Wandel in der I&K-Technologie zur Gestaltung der Arbeits- aufgaben im Leistungsprozess, in dem sich die Rahmenbedingungen ständig ändern können, erfordert neue Strukturen und Handlungen.¹³⁸ Das soll verdeutlichen, wie wichtig es für Entscheidungsträger ist, sich mit den Möglichkeiten der I&K-Technolo- gien zu beschäftigen, um „den optimalen Grad für den Einsatz“¹³⁹ in der virtuellen Organisation zu finden.

3.2.1 Die Entwicklung einer neuen Organisationsstruktur

Nach Heilmann zählt die IT-Dienstleistungsbranche zu einem Wachstumsmarkt mit weltweiten Zuwachsraten von 16% Umsatz p.a.¹⁴⁰ und die Auswertung der jährlichen Umsätze in Österreich von 1997 bis 2001 bestätigen diesen Trend. In den angeführten Jahren konnte diese Branche ein durchschnittliches Umsatzwachstum von 22% p.a. verzeichnen.¹⁴¹ Dies bedeutet aber auch höhere Unsicherheiten und die Suche nach neu- en Organisationsstrukturen.¹⁴² Um ein besseres Verständnis für die Einordnung der vir- tuellen Organisation zu erhalten, werden diese neuen Formen in der folgenden Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 8: Die Einordnung der virtuellen Organisation

Quelle: In Anlehnung an Reichwald et al. 2000, S. 234 u. Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 5.

[...]

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¹ Alle Texte in dieser Arbeit haben die weiblich-grammatikalischen Formen im Sinne der Gleichbehandlung in den angeführten männlichen enthalten. Die Verwendung der nach den grammatikalischen Regeln der deutschen Sprache korrekten männlichen Sprachformen stellt somit keine Diskriminierung dar, sondern ist sinngemäß und als geschlechtsneutral zu interpretieren.

² Diese Diplomarbeit wurde mit Open Office 1.1.4 erstellt.

³ Vgl. Schuh/Millarg/Göransson 1998, S. 10.

⁴ Vgl. Reiß 2000, S. 10.

⁵ Manz 1992, S. 172.

⁶ Reiß 2000, S. 10.

⁷ Vgl. Schuh/Millarg/Göransson 1998, S. 37; Manz 1992, S. 172.

⁸ Projekte haben den Zweck komplexe Aufgaben zu bewältigen und werden als soziale Systeme (z.B. spezifische Werte und Normen, Kommunikationsstrukturen etc.) (vgl. pma 2005, S. 9) in dieser Arbeit wahrgenommen.

⁹ Schuh/Millarg/Göransson 1998, S. 23.

¹⁰ Vgl. Scholz 2000, S. 323.

¹¹ Entscheidungsträger sind für die zielorientierte Gestaltung (vgl. Schneck 2000, S. 349 f.) von Projekten und Arbeitsaufgaben in der virtuellen Organisation verantwortlich. Weiters müssen diese Personen eine Tauglichkeit und Integrationsfähigkeit für eine virtuelle Organisation vorweisen, denn nur dadurch kann die Flexibilität gewährleistet werden. (Vgl. Scholz 2000, S. 368)

¹² Vgl. Scholz 2002, S. 18.

¹³ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 29.

¹⁴ Vgl. Fink 1998, S. 17; Davidow/Malone 1997, S. 65.

¹⁵ Vgl. Davidow/Malone 1997, S. 72.

¹⁶ ebd., S. 72.

¹⁷ Vertrauen wird in dieser Arbeit als eine wirksame Form der Reduktion von Komplexität in einem sozialen System verstanden. (Vgl. Luhmann S. 8 f.)

¹⁸ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 79.

¹⁹ Wahren 1987, S. 85.

²⁰ Vgl. Reichwald/Möslein 1997, S. 11.

²¹ Informationstechnik oder Informationstechnologie. Betriebe in diesem Umfeld können IT-Produkte selbst erstellen oder auch von anderen Betrieben beziehen. In dieser Branche ist die Nutzung des Computers im eigenen Hause selbstverständlich und die Nutzer sind zugleich Anwender. Die IT- Produkte können Hardware, Software oder Dienstleistungen sein. (Vgl. Heilmann 1993, S. 719-722)

²² Vgl. Europa 2005

²³ Scholz 2000, S. 320.

²⁴ Vgl. Scholz 2000, S. 328; Fink 1998, S. 16; Schuh/Millarg/Göransson 1998, S. 25; Davidow/Malone 1997, S. 13.

²⁵ Diese besagt, „[v]irtuelle Organisationen sind sozial konstruierte und zumeist technisch realisierte Systeme“ (Scholz 2000, S. 332).

²⁶ Vgl. hierzu insgesamt Scholz 2000, S. 329-332.

²⁷ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, 26 f.; Zimmermann 1999, S. 24.

²⁸ Zimmermann 1999, S. 24.

²⁹ ebd., 1999, S. 25.

³⁰ Vgl. Zimmermann 1999, S. 24 f.

³¹ Kieser/Kubicek 1992, S. 4.

³² Vgl. Scholz 1997, S. 324; Fink 1998, S. 30.

³³ Davidow/Malone 1997, S. 15.

³⁴ Vgl. hierzu insgesamt Davidow/Malone 1997, S. 11-15.

³⁵ Vgl. Zimmermann 1999, S. 106; Reichwald et al. 1997, S. 249.

³⁶ Ettighoffer/van Beneden 2000, S. 10.

³⁷ Vgl. Zimmermann 1999, S. 106; Mertens/Griese/Ehrenberg 1998, S. 5.

³⁸ Vgl. Mertens/Griese/Ehrenberg 1998, S. 5.

³⁹ Vgl. Ettighoffer 1992, S. 77.

⁴⁰ Ettighoffer verwendet die Begriffe: „ The Multiplied Man (...) The never sleepingbusiness (...) [und] Neuroconnections: knowledge monopolies “ (Ettighoffer 1992, S. 77).

⁴¹ Vgl. für den folgenden Abschnitt Ettighoffer 1992, S. 77.

⁴² Hierunter wird ein standortverteilter und standortunabhängiger Leistungsprozess verstanden.

⁴³ Vgl. Mertens/Griese/Ehrenberg 1998, S. 3.

⁴⁴ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 79.

⁴⁵ Vgl. Reichwald 1993, S. 2174.

⁴⁶ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 433.

⁴⁷ Vgl. Fink 1998, S. 17.

⁴⁸ Die Stabilität wird durch die Parameter Konnektivität und Regelungsintensität bestimmt. Die optimale Balance dieser Parameter soll eine Stabilität und Flexibilität gewährleisten. (Vgl. Tomenendal 2002, S. 90)

⁴⁹ Vgl. Fink 1998, S. 7.

⁵⁰ von Weizsäcker 1986, S. 103.

⁵¹ Vgl. von Weizsäcker 1986, S. 103.

⁵² Vgl. Schneck 2000, S. 451-454.

⁵³ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 25.

⁵⁴ Heinrich 2002, S. 7; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 25; Pietsch/Martiny/Klotz 1998, S. 14.

⁵⁵ Krcmar 2000, S. 13.

⁵⁶ Vgl. Heinrich 2002, S. 7.

⁵⁷ Vgl. Krcmar 2000, S. 13; Gemünden 1993, S. 1725.

⁵⁸ Vgl. Heinrich 2002, S. 7.

⁵⁹ Der Ausdruck mediengestützte Kommunikation wird ausschließlich für die Kommunikation mit elektronischen Hilfsmitteln verwendet. (Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, passim)

⁶⁰ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 433.

⁶¹ Stafford 1991, passim.

⁶² Nach Grassmuck bedeutet dies die Quelloffenheit der Software und nicht der freie Erwerb der Software. (Vgl. Grassmuck 2002, S. 13)

⁶³ Vgl. Fink 1998, S. 103.

⁶⁴ Davidow/Malone 1997, S. 80.

⁶⁵ Vgl. Schönsleben 2001, S. 5.

⁶⁶ Vgl. hierzu insgesamt Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 23-37.

⁶⁷ Werden Informationen miteinander vernetzt, entsteht Wissen auf einer noch höheren Ebene der Begriffshierarchie (siehe Darst. 3: Die Begriffshierarchie von Informationen, S. 13). (Vgl. Probst/Raub/Romhardt 2003, S. 16)

⁶⁸ Vgl. Krcmar 2000, S. 11.

⁶⁹ Krcmar 2000, S. 18.

⁷⁰ Die Semiotik und hierbei im besonderen Maße die pragmatisch orientierte wurde von Morris folgendermaßen definiert: „ Pragmatik ist der Teil der Semiotik, der sich mit dem Ursprung, den Verwendungen und den Wirkungen der Zeichen im jeweiligen Verhalten beschäftigt; Semantik befaßt sich mit der Bezeichnung der Zeichen in allen Bezeichnungsarten; Syntaktik beschäftigt sich mit Zeichenkombinationen, ohne ihre spezifischen Bezeichnungen oder ihre Relation zu den jeweiligen Verhalten zu berücksichtigen“ (Morris 1975, S. 13).

⁷¹ Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 1998, S. 21 f.

⁷² von Weizsäcker 1986, S. 102.

⁷³ ebd., S. 102.

⁷⁴ Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 13.

⁷⁵ Vgl. Schönsleben 2001, S. 4 f.

⁷⁶ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 61 f.; Krcmar 2000, S. 15.

⁷⁷ Heinrich 2002, S. 7.

⁷⁸ Vgl. Heinrich 2002, S. 7; Fink 1998, S. 7.

⁷⁹ Vgl. Fink 1998, S. 7.

⁸⁰ Unter systemorientierter Managementlehre wird die Gestaltung und Lenkung von komplexen und dynamischen Systemen verstanden. (Vgl. Malik 1989, S. 25)

⁸¹ Vgl. Malik 1989, S. 64.

⁸² Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 61.

⁸³ Vgl. Fink 1998, S. 9.

⁸⁴ Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 1998, S. 24 f.

⁸⁵ Vgl. Fink 1998, S. 14.

⁸⁶ Vgl. Krcmar 2000, S. 37-39.

⁸⁷ Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 15.

⁸⁸ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 81; Krcmar 2000, S. 38; Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 15-17.

⁸⁹ Vgl. Krcmar 2000, S. 38 f.

⁹⁰ Vgl. für den folgenden Abschnitt Krcmar 2000, S. 39-42.

⁹¹ Krcmar 2000, S. 48; Reichwald et al. 2000, S. 31; Schneck 2000, S. 454.

⁹² Krcmar 2000, S. 42.

⁹³ Vgl. Picot/Franck 1988, S. 609.

⁹⁴ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 81.

⁹⁵ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 81; Krcmar 2000, S. 46-48; Pietsch/Martiny/Klotz 1998, S. 78 f.; Picot/Franck 1988, S. 609-611.

⁹⁶ Vgl. Rockart 1986, S. 217 f.

⁹⁷ Vgl. Krcmar 2000, S. 45 f.

⁹⁸ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 81.

⁹⁹ Vgl. Krcmar 2000, S. 47.

¹⁰⁰ Vgl. Picot/Franck 1988, S. 610.

¹⁰¹ Vgl. Krcmar 2000, S. 47 f.

¹⁰² ebd., S. 48.

¹⁰³ Rockart 1986, S. 215 f.

¹⁰⁴ Vgl. Krcmar 2000, S. 46.

¹⁰⁵ ebd., S. 48.

¹⁰⁶ Krcmar 2000, S. 48.

¹⁰⁷ Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 1998, S. 21-23.

¹⁰⁸ Dies bedeutet die Aufgabe einer Organisation sich mit Information und Kommunikation auseinanderzusetzen. (Vgl. Heinrich 2002, S. 19)

¹⁰⁹ Vgl. Heinrich 2002, S. 82.

¹¹⁰ Vgl. Heinrich 2002, S. 82 f.; Pietsch/Martiny/Klotz 1998, S. 71-73.

¹¹¹ Vgl. Venkatraman/Henderson 1998, S. 34 f.; Ettighoffer 1992, S. 77.

¹¹² Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 1998, S. 74.

¹¹³ Heinrich 2002, S. 85.

¹¹⁴ ebd., S. 85.

¹¹⁵ Vgl. Heinrich 2002, S. 83-85.

¹¹⁶ Vgl. Krcmar 2000, S. 48.

¹¹⁷ ebd., S. 58.

¹¹⁸ Dörner 2002, S. 145.

¹¹⁹ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 433; Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 252.

¹²⁰ Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 433.

¹²¹ Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 7.

¹²² Vgl. Reichwald et al. 2000, S. 6.

¹²³ Diese Darstellung der möglichen Formen der Kommunikation unter der Berücksichtigung der neuen technischen Möglichkeiten stammt von Johansen (1991). Seine Zielsetzung war ein grundlegendes Verständnis für diese Möglichkeiten aufzuzeigen. (Vgl. Reichwald/Möslein 1996, S. 5) Eine detaillierte Ausführung der Anytime & Anyplace-Matrix erfolgt im Kapitel 3.3, S. 30.

¹²⁴ Vgl. Heinrich 2002, S. 23 f.

¹²⁵ Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 7.

¹²⁶ Ulrich/Probst 1988, S. 11.

¹²⁷ Die Systemtheorie ist auf technische und biologische Systeme im gleichen Maße anwendbar und bedeutet, „daß selbständige Teilsysteme nur dann auf die Umwelt mit einem anpassungsfähigen Verhalten reagieren können, wenn sie einen inneren (Selbstregulation) oder äußeren (Steuerung) Kontrollmechanismus besitzen“ (Vester 1984, S. 58 f.).

¹²⁸ Unter Kybernetik wird die Erkennung, Steuerung und Regelung vernetzter Abläufe bei minimalem Energieaufwand verstanden. (Vgl. Malik 1989, S. 77; Vester 1986, S. 53)

¹²⁹ Vgl. Ulrich/Probst 1988, S. 25 f.

¹³⁰ Vgl. Scholz 2002, S. 13.

¹³¹ „ Ein System ist ein dynamisches Ganzes, das als solches bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen besitzt. Es besteht aus Teilen, die so miteinander verknüpft sind, dass kein Teil unabhängig ist von ander[e]n Teilen und das Verhalten des Ganzen beeinflusst wird vom Zusammenwirken aller Teile. “ (Ulrich/Probst 1988, S. 30)

¹³² Unter diesem Begriff werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen (hierzu zählt auch die Rückkopplung) verstanden, die positive und negative Regelkreise aufweisen. (Vgl. Ulrich/Probst 1988, S. 43)

¹³³ Vgl. hierzu insgesamt Ulrich/Probst 1988, S. 27-90.

¹³⁴ Haberfellner et al. 1999, S. 25.

¹³⁵ Vgl. Haberfellner et al. 1999, S. 25.

¹³⁶ Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 4.

¹³⁷ Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 143.

¹³⁸ Vgl. Picot/Rahild 2003, S. 161.

¹³⁹ Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 195.

¹⁴⁰ Diese Prognose aus dem Jahre 1993 soll belegen, dass diese Branche einer starken Dynamik und Innovationsgeschwindigkeit ausgesetzt ist. (Vgl. Heilmann 1993, S. 719)

¹⁴¹ Siehe Anhang I

¹⁴² Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 4.