Erstellung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementhandbuches nach DIN EN ISO 9001:2000

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Einleitung

1. Theoretische Grundlagen
1.1 Qualität und ihre Merkmale
1.2 Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagement- Systeme
1.3 Prozessorientierter Ansatz
1.4 Die neue ISO 9000-Normenfamilie

2. Vom elemente- zum prozessorientierten QM-Handbuch
2.1 Problematik der SS-RW GmbH
2.2 Ein lebendiges und funktionsfähiges QM-System
2.3 Aufbau des QM-Handbuches nach DIN EN ISO 9001:1994
2.4 Aufbau des QM-Handbuches nach DIN EN ISO 9001:2000

3. Handlungsempfehlungen zur Verbesserung des QM-Systems
3.1 Ein elektronisches QM-Handbuch
3.2 Identifikation, Analyse und Konzeption der Prozesse
3.3 Einführung des betrieblichen Vorschlagswesens
3.4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3.5 Mögliche Weiterentwicklungen des QM-Systems

Zusammenfassung

Schrifttumsverzeichnis

Anhang
Anhang A: Die von der Norm DIN EN ISO 9001: geforderten dokumentierten Verfahren, Dokumente und Aufzeichnungen
Anhang B: Entsprechungen zwischen ISO 9001:2000 und ISO 9001:1994
Anhang C: Formular „Arbeitsblatt Schritt I: Prozessidentifikation und -abgrenzung“
Anhang D: Formblatt „Prozessbeschreibung“
Anhang E: Formular eines Verbesserungsvorschlages

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1.1: Demingsche Kettenreaktion

Abbildung 1.2: Konzept eines Qualitätsmanagements

Abbildung 1.3: Der Qualitätskreis

Abbildung 1.4: Grundsätzlicher Prozess

Abbildung 1.5: Reihenfolge und Wechselwirkungen der Prozesse

Abbildung 1.6: Plan-Do-Check-Act Methode

Abbildung 1.7: Modell eines prozessorientierten QM-Systems nach DIN EN ISO 9001:2000

Abbildung 2.1: Organigramm der SS-RW GmbH

Abbildung 2.2: Aufbau des QM-Handbuches der SS-RW GmbH nach DIN EN ISO 9001:2000

Abbildung 2.3: Prozessmodell des QM-Systems der SS-RW GmbH

Abbildung 2.4: Prozessübersicht der SS-RW GmbH

Abbildung 3.1: Visuelle Abbildung eines QM-Handbuches

Abbildung 3.2: Die Methode für Prozessmanagement

Abbildung 3.3: Prozessabgrenzung

Abbildung 3.4: Analyse der Ist-Prozesse

Abbildung 3.5: Organisation im BVW

Tabelle 1: Wandel im Management-Denken

Einleitung

Unter dem Druck des internationalen Wettbewerbs gewinnt der Faktor Qualität mehr und mehr an Bedeutung. Qualität ist das ausschlaggebende Merkmal, das heutzutage den Unterschied zwischen den unzähligen homogenen Produkten auf dem Markt feststellen und dadurch für oder gegen den Kauf eines Produktes entscheiden lässt. Sogar der Preis spielt dabei eine untergeordnete Rolle, denn ein Mangel an Qualität lässt sich später nur sehr teuer kompensieren.

Um die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen aufrecht zu erhalten und zu verbessern, werden von vielen Unternehmen Qualitätsmanagementsysteme eingeführt. Die Grundlage für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QM-System) bildet heute die internationale Norm ISO 9001:2000. Die Schwerpunkte dieser Norm liegen in Kundenorientierung, prozessorientiertem Ansatz, Miteinbeziehung der Mitarbeiter und Verbesserung der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens.

Das QM-System muss in einem Qualitätsmanagementhandbuch (QM-Handbuch) dokumentiert werden. Das QM-Handbuch ist das Kernstück der Dokumentation. Es beschreibt das im Unternehmen angewendete QM-System, Qualitätspolitik und –ziele, Aufbau- und Ablauforganisation unter der Berücksichtigung des prozessorientierten Ansatzes.

Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Erstellung eines prozessorientierten QM-Handbuches am Beispiel eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens. Die Arbeit entstand in Zusammenarbeit mit SS-RW GmbH^*, einem mittelständischen Zulieferer der Automobilindustrie.

Zu Beginn werden die theoretischen Grundlagen der Qualitätslehre und des Qualitätsmanagements sowie der neuen ISO 9000 ff. – Normenfamilie vorgestellt. Dabei werden die Begriffe wie „Qualität“, „QM-System“ sowie „prozessorientierter Ansatz“ erläutert.

Das zweite Kapitel beschreibt die Ist-Situation in der SS-RW GmbH . Hier wird der Aufbau des alten nach DIN EN ISO 9001:1994 und des neuen nach DIN EN ISO 9001:2000 erstellten QM-Handbuches dargestellt. Auf den Aufbau und Inhalt des QM-Handbuches nach DIN EN ISO 9001:2000 wird detaillierter eingegangen, da die Erstellung des QM-Handbuches nach dieser Norm das Hauptthema dieser Arbeit ist.

Das dritte Kapitel stellt die Handlungsempfehlungen zur Verbesserung des QM-Systems in der SS-RW GmbH vor.

Eine kurze Zusammenfassung schließt die Arbeit ab.

1. Theoretische Grundlagen

1.1 Qualität und ihre Merkmale

Der Begriff „Qualität“ wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur intensiv diskutiert. Es wurden zahlreiche Versuche unternommen, zu einer einheitlichen Qualitätsauffassung zu gelangen^[1], dennoch gibt es keine eindeutige Definition der Qualität. Dieser Begriff wird in sehr verschiedener Weise definiert und verwendet.^[2]

Einige Definitionen beschreiben die Qualität sehr weit gefasst. Die Qualität wird verstanden als die Beschaffenheit eines Produktes oder als jene Gesamtheit aller Eigenschaften, durch die sich Produkte voneinander unterscheiden. Die anderen wiederum beschreiben Qualität sehr eng gefasst als störungsfreie Funktion eines Produktes oder als Freiheit von Fehlern.^[3]

In der Industrie setzt man eine hohe Qualität mit einer hohen technischen Leistung, einer hohen Festigkeit, einer langen Lebensdauer, verbunden mit einer einwandfreien Funktion und Freiheit von Fehlern gleich. Als Maß der Qualität gilt dementsprechend die Einhaltung der technischen Normen und Spezifikationen.^[4] In diesem Fall wird die Qualität als „Qualität ersten Grades“^[5] oder als objektive Qualität verstanden. Werden die technischen Normen bzw. Spezifikationen nicht eingehalten, entsteht dem Kunden wegen mangelnder Qualität ein finanzieller Verlust. Auch Gewährleistung, Haftung und verlorener Goodwill sind in diesen Verlust einzuschließen (die sog. Taguchi-Definition der Qualität).^[6]

Die wirtschaftlich orientierte Denkrichtung bezieht das subjektive Moment in die Definition der Qualität ein.^[7] Man beginnt die Qualität aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Jetzt ist es der Kunde, der entscheidet und beurteilt, ob das, was in der Spezifikation zum Produkt versprochen wird, tatsächlich der Realität entspricht. In diesem Fall kann das Phänomen „Qualität“ nicht direkt, sondern nur indirekt über Indikatoren erfasst oder gemessen werden. Das ist der Beginn einer Kundenorientierung in der Sichtweise der Qualität. Diese Qualitätsauffassung entspricht dem Verständnis der Qualität als „Qualität zweiten Grades“⁸, die über die technische Produktqualität hinausgeht.⁹

Es lässt sich feststellen, dass der Begriff der Qualität sowohl objektiv feststellbare und messbare Eigenschaften eines Produktes bzw. einer Dienstleistung als auch subjektive Wertschätzungen des Qualitätsbeurteilenden enthält.

Unter objektiver Qualität eines Produktes wird die Gesamtheit seiner Eigenschaften sowie der Grad, wie diese ausgeprägt sind, verstanden. Die Objektivität lässt sich durch die Messbarkeit der Qualitätsmerkmalsausprägungen definieren.¹⁰ Die subjektive Qualität betrachtet hingegen solche Eigenschaften eines Produktes, die nur für den Qualitätsbeurteilenden hinsichtlich des Verwendungszwecks nützlich sind.¹¹

Diese Betrachtungsweise der Qualität aus der Sicht des Kunden ist von besonderer Bedeutung, da die Firmen keine Artefakte produzieren, sondern Produkte und Dienstleistungen, die ihren Absatz auf dem Markt finden müssen. Absetzen kann man nur solche Produkte bzw. Dienstleistungen, die den Anforderungen der Nachfrager am besten entsprechen oder sogar diese übertreffen. In Märkten, die durch die Homogenität der Produkte und Dienstleistungen geprägt sind, spielt heutzutage subjektive Qualität eine sehr entscheidende Rolle, die nicht unterschätzt werden darf.

Die Einhaltung der objektiven Qualität eines Produktes bzw. einer Dienstleistung ist auch für die Hersteller sehr wichtig. Entsprechen diese nicht dem, was in der Spezifikation versprochen oder bestimmt wird, dann wird es dem Unternehmen mit der Zeit sehr schwer, seine „Markenartikel“ auf dem Markt abzusetzen. Ein einmal verlorenes Renommée der Marke lässt sich dann nur sehr mühsam und langsam zurückerobern.

Des weiteren werden in der Betriebswirtschaftslehre vier weitere Qualitätsansätze diskutiert:¹²

- Produktorientierter Ansatz: Ein Produkt oder eine Leistung besteht aus einem Bündel von Eigenschaften. Die Qualitätsunterschiede lassen sich durch ein bestimmtes Attribut oder eine bestimmte Eigenschaft feststellen.
- Kundenorientierter Ansatz: Der Kunde entscheidet, ob die Qualität der erbrachten Leistung für ihn gut oder schlecht ist. Die Leistungen, die den Anforderungen des Kunden am besten entsprechen, weisen dann die höchste Qualität auf.
- Herstellerorientierter Ansatz: Die vorgegebenen Standards, die aus dem produktorientierten oder kundenorientierten Ansatz resultieren können, definieren die Qualität.
- Wertorientierter Ansatz: Qualität wird als relative Größe im Sinne von Preis-Leistungs-Verhältnis verstanden.

Die Betrachtungsweisen sind verschieden, dennoch lassen sie sich gemeinsam nutzen. Für entsprechende Phasen der Produktentstehung kann der geeignetste Ansatz herangezogen werden:

- im Stadium der Markforschung, der kundenorientierte,
- während der Produktentwicklung, der produktorientierte,
- während der Produktherstellung, der herstellerorientierte Ansatz und
- vor dem Verkauf bzw. übergreifend der wertbezogene Ansatz.¹³

Das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN) versucht in seiner Definition des Begriffs „Qualität“ alle obengenannten Betrachtungsweisen zusammenzufassen:¹⁴

„Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“¹⁵

Als Einheit kann ein Produkt oder eine Dienstleistung betrachtet werden. Die Merkmale dieser Einheit müssen den Anforderungen gerecht werden. Diese Anforderungen werden subjektiv von den Kunden gestellt. Entspricht die Einheit den vom Kunden gestellten Anforderungen, dann besitzt sie Qualität und wird nachgefragt.

Die Anforderungen an ein Produkt bzw. eine Dienstleistung werden als Qualitätsmerkmale verstanden.¹ 6 Sie ergeben sich aus den Anforderungen und Erwartungen des Kunden und müssen den gesetzlichen Vorschriften entsprechen. Sie müssen beschrieben werden und nachweisbar sein. Zu den Qualitätsmerkmalen gehören z. B. die Verfügbarkeit eines Produktes, pünktliche Lieferung und Zuverlässigkeit in der Nutzung.¹⁷

Der geschäftliche Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens ist unmittelbar mit der Qualität seiner Produkte und Prozesse, und insbesondere mit der Verbesserung dieser Qualität verbunden. Diese Idee wurde schon Ende der 40-er Jahre von W. Edwards Deming ausgesprochen, und sie hat sich am Beispiel Japans beim Wiederaufbau nach dem zweiten Weltkrieg durchgesetzt und vollkommen bewährt. Nach Deming führt eine Qualitätsverbesserung zu einer verbesserten Produktivität, zur Existenzsicherung des Unternehmens und zur Schaffung von neuen Arbeitsplätzen.

Die Auswirkungen der Qualitätsverbesserung werden durch seine Kettenreaktion veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Demingsche Kettenreaktion

Quelle: Glauser, E. C., 2002, S. 11.

Im Unternehmen bedeutet die Qualität nicht nur eine reine Qualitätskontrolle des erstellten Produktes am Ende des Herstellungsprozesses. Die Qualität muss zuerst geplant und dann in jedem Prozess der Produktherstellung gewährleistet, unterstützt, gesichert und nach Bedarf verbessert werden. Um das zu erreichen, muss sichergestellt werden, dass jeder im Unternehmen Qualitätsbewusstsein entwickelt und damit zum gesamten Erfolg der Organisation beiträgt. Und das ist eine Managementaufgabe, d. h. Qualität muss geführt werden.

1.2 Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagement – Systeme

Am Anfang des Qualitätsmanagements stand zunächst eine reine Qualitätskontrolle.¹⁸ Die dafür eingesetzten Kontrolleure prüften die gefertigten Produkte am Ende des Herstellungsprozesses. Nach und nach rückte dann auch die Prozessqualität in den Vordergrund. So entstand die Qualitätssicherung. Ihr Zweck war, die Ursachen von Qualitätsproblemen im Produktherstellungsprozess zu beseitigen.

Das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN 55350) definiert das Qualitätsmanagement als Gesamtheit der organisatorischen und der technischen Aktivitäten zur Sicherung der Qualität des Konzeptes und der Ausführungsqualität unter Berücksichtigung der

Wirtschaftlichkeit.¹⁹

Der Begriff „Qualitätsmanagement“ umfasst aber nicht nur reine Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung. Neben diesen, beinhaltet es auch die weiteren Begriffe der Qualitätspolitik, Qualitätsplanung und Qualitätsverbesserung. Qualitätsmanagement wirkt überall im Qualitätsmanagementsystem. Die Begriffe können auch auf alle anderen Bereiche eines Unternehmens übertragen werden.²⁰

Das Konzept des Qualitätsmanagements wird in der folgenden Abbildung schematisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: Konzept eines Qualitätsmanagements

Quelle: Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 16.

Zuerst formuliert das Management des Unternehmens die Qualitätspolitik.²¹ Dabei werden die Qualitätsziele und die Verantwortlichkeiten benannt. Die Ziele des Qualitätsmanagements können produkt- und prozessbezogen sein.²²

Produktbezogene Ziele stellen sicher, dass die Projektmerkmale und Merkmalsausprägungen des Produktes den Kundenanforderungen entsprechen. Prozessbezogene Ziele stellen sicher, dass die im Unternehmen zur Entwicklung, Produktion und Absatz der Produkte ablaufenden Prozesse qualitätsfähig sind und mit den Anforderungen des Kunden übereinstimmen. Im Fokus stehen in diesem Fall die wertschöpfenden Prozesse zusammen mit den unterstützenden Prozessen.²³

Eine weitere generelle Verpflichtung und ständige Herausforderung ist die Qualitätsverbesserung.²⁴ Sie umfasst nicht nur die Verbesserung der Produktqualität, sondern auch und vor allem die Verbesserung sämtlicher Prozesse, die im Unternehmen ablaufen und zur Wertschöpfung beitragen.

Die Aufgabe der Qualitätsplanung ist, die Bedürfnisse des Kunden festzustellen, damit diese dann in die Produkte sowie in die Gestaltung der Qualität von zur Erstellung der Produkte erforderlichen Prozessen umgesetzt werden

können.²⁵ Durch die Marktforschungsmaßnahmen werden die Qualitätsmerkmale definiert, klassifiziert und gewichtet. Ziele, Qualitätsanforderungen und Randbedingungen werden festgelegt. Danach werden die Prozessabläufe geplant. Parallel dazu findet eine Ausführungsplanung statt.²⁶

Diese Aufgabe ist eine Querschnittfunktion im Unternehmen und verschiedene Abteilungen (beispielsweise Marktforschung, Produktenentwicklung, Produktionsplanung, Prozessentwicklung) nehmen daran teil.²⁷ Dabei werden verschiedene Techniken benutzt. Eine davon ist Quality Function Deployment (QFD).²⁸

Dieses Werkzeug besteht aus 5 Schritten:²⁹

1. Die Ermittlung der Anforderungen des Kunden
2. Die Umsetzung der Anforderungen in die Qualitätsmerkmale der Leistung³⁰
3. Die Entwicklung der Leistung
4. Die Festlegung der Qualitätsanforderungen an die zur Erstellung der Leistung dienenden Prozesse und
5. Die Planung, Entwicklung und Gestaltung der leistungsherstellenden Prozesse

Eine weitere, sehr umfassende Methode des Qualitätsmanagements ist das sog. „House of Quality“, das alle 5 obengenannten

Schritte miteinander verknüpft und systematisch durchführt.³¹

Die Aufgabe der Qualitätslenkung besteht in der Steuerung (Lenkung) aller Prozesse, die zur fehlerfreien Leistungserstellung führen. Dabei wird sichergestellt, dass nur solche Produkte hergestellt werden, welche den betrieblichen Spezifikationen entsprechen.³² Die Prozesse müssen überwacht werden, um die Konformität mit den Spezifikationen zu gewährleisten und die Fehlerursachen in allen Phasen des Qualitätskreises (Abb. 1.3) zu eliminieren.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.3: Der Qualitätskreis

Quelle: Seghezzi, H. D., 1994, S. 26.

Die Steuerung der Prozesse (Prozesslenkung) spielt in der Qualitätslenkung eine besondere Rolle. Es ist effizienter, die Prozesse so zu gestalten und zu steuern, dass nur fehlerfreie und mit den Spezifikationen konforme Produkte bzw. Dienstleistungen entstehen.³⁴ Um die Konformität des Produktes zu garantieren, werden während des Herstellungsprozesses verschiedene Qualitätsprüfungen durchgeführt. Prüfen stellt einen ebenso wichtigen Arbeitsgang wie jeder andere während der Produktherstellung dar.³⁵

Review (siehe Abb. 1.2) wird einer Qualitätsprüfung an einem immateriellen Produkt gleichgesetzt.³⁶

In der Phase der Qualitätslenkung werden folgende Instrumente eingesetzt:³⁷

- Mitarbeiterbezogene Instrumente
- Kulturbezogene Instrumente und
- Organisationsbezogene Instrumente

Mitarbeiterbezogene Instrumente umfassen die qualitätsorientierte Personalauswahl, Personalentwicklung und Anreizsysteme für Mitarbeiter. Unter kulturbezogenen Instrumenten wird die Schaffung einer Unternehmenskultur verstanden, die sich durch stärkere Kunden- und Serviceorientierung auszeichnet. Die organisationsbezogenen Instrumente beinhalten verschiedene aufbau- und ablauforganisatorische Voraussetzungen im Unternehmen.

Das Ziel der Qualitätssicherung ist, systematisch zu arbeiten³⁸, um Qualitätsrisiken zu vermeiden. Risiken entstehen durch Qualitätsfehler.³⁹ Für das Unternehmen sind das z. B. Produkthaftpflichtrisiken, hohe Garantiekosten, Imageverlust. Für den Kunden bedeuten diese beispielsweise Ärger über das Produkt, erhöhte Kosten wegen Reparaturen und für die Öffentlichkeit Ressourcenverschwendung, Sicherheitsrisiken, Gefährdung von Existenzgründungen.

Um diese Risiken zu beseitigen, muss das Management durch Qualitätssicherungsmaßnahmen das Vertrauen schaffen, dass das hergestellte Produkt den vorgegebenen Qualitätsanforderungen entsprechen wird.

Die vertrauensschaffenden Maßnahmen sind:⁴⁰

- Nachweisführung
- Qualitätsdaten (Q-Daten)
- Qualitätsentscheidung (Q-Entscheidung) und
- Qualitätsaudit (Q-Audit)

Die Nachweisführung dient als Beweis dafür, dass die Qualität des Gesamtproduktes die festgelegten Forderungen erfüllt. Sie schließt auch die Nachweise über die Qualität einzelner Prozesse ein.⁴¹

Alle qualitätsrelevanten Daten müssen erfasst und ausgewertet werden. Die Daten spiegeln das Niveau der Produkt- und Unternehmensqualität wieder.⁴²

Die Qualitätsentscheidung wird erforderlich, wenn es die Möglichkeit einer Sonderfreigabe (z. B. nach den Reparatur- oder Nachbesserungsmaßnahmen) geprüft werden soll. Dabei ist für die Entscheidung derjenige zuständig, „der das betreffende Qualitätsmerkmal (Qualitätsforderung) spezifiziert hat“.⁴³

Die Aufgabe des Qualitätsaudit ist, sicherzustellen, dass die

festgelegten Prozesse ordnungsgemäß durchgeführt und dokumentiert werden. Das ist eine vorbeugende und kontrollierende Maßnahme zugleich.⁴⁴

Unter Qualitätssicherungsmaßnahmen werden nicht nur Prüfungen und Tests verstanden, sondern dazu zählen auch vorbeugende Maßnahmen, wie z. B. das Vorhandensein von Notstromaggregaten oder technischen Absicherungs- und Überwachungssystemen.⁴⁵

Qualitätsmanagement ist eine Führungsaufgabe, daher spielt ein vorbildliches Verhalten der Geschäftsleitung in diesem Fall eine besondere Rolle. Davon, wie die Qualität im Unternehmen gestaltet wird, hängt die Zukunft der Gesamtorganisation ab. Als Leitlinie für die Aufgabe, ein Unternehmen zielgerichtet und systematisch zu führen und die ständige Verbesserung sicherzustellen, dienen 8 Grundsätze des Qualitätsmanagements:⁴⁶

- Kundenorientierung
- (Unternehmens-) Führung
- Einbeziehung der Mitarbeiter
- Prozessorientierter Ansatz
- Systemorientierter Managementansatz
- Ständige Verbesserung
- Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung und
- Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Bei der Gestaltung der Qualität in einem Unternehmen helfen

Qualitätsmanagementsysteme. Ihr Ziel ist, das Erreichen der Qualitätsanforderungen zu unterstützen.⁴⁷ Sie bilden die Aufbau- und Prozessorganisation eines Unternehmens ab,⁴⁸ dienen der ständigen Verbesserung der Prozesse und Abläufe im Unternehmen und können so zur Kostenreduktion beitragen (vgl. Abb. 1.1).

Die Einführung eines QM-Systems ist ein aufwendiger und mit erheblichen Kosten⁴⁹ verbundener Prozess.⁵⁰ Dennoch lohnt es sich, ein solches System einzusetzen, da es auch großen Nutzen mit sich bringt. Ein wirksames System hilft dem Unternehmen,

- seine Strategien und Ziele klar zu definieren,
- Prozesse effizienter und transparenter zu gestalten und diese kontinuierlich zu verbessern und
- die Ergebnisse messbar zu machen.⁵¹

Es trägt zum Erreichen der Produktqualität und zur Qualitätsverbesserung bei. Das QM-System steigert die Kundenzufriedenheit, schafft klare Verantwortlichkeiten, motiviert Mitarbeiter, reduziert Kosten durch Fehlervermeidung, verbessert die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, reduziert seine Risiken und verbessert sein Image.⁵² Unter anderen Vorteilen lassen sich auch genaue Dokumentation der Prozesse, Minimierung der Durchlaufzeiten, Vertrauensbildung durch die Zertifizierung des Systems sowie Schaffung einer Grundvoraussetzung für die Teilnahme am internationalen Wettbewerb nennen.⁵³

Das QM-System wird in einem Qualitätsmanagementhandbuch (QM-Handbuch) dokumentiert. Der Detaillierungsgrad der Darstellung des Systems ist von der Größe des Unternehmens, Art der ausgeübten Tätigkeiten, Komplexität und Wechselwirkung von Prozessen, den hergestellten Produkten und den verwendeten Methoden abhängig. Das QM-Handbuch dient als zentrales Dokument, neben den Prozess-(Verfahrens)-und Arbeitsanweisungen (AA).

Ein QM-System muss den Anforderungen der internationalen Norm entsprechen. Heute sind es die Anforderungen der Norm DIN EN ISO 9001:2000, die erfüllt werden müssen, damit das QM-System nach dieser Norm zertifiziert wird.

Ein QM-System bezieht sich in der Regel auf das ganze Unternehmen und muss vom Management eingeführt und von den Mitarbeitern aktiv unterstützt werden. Das Management bestimmt die Qualitätspolitik, leitet daraus die Qualitätsziele für die entsprechenden Funktionsbereiche ab und kommuniziert diese verständlich an alle Mitarbeiter. Jeder im Unternehmen soll sich für die Qualität verantwortlich fühlen, das QM-System aufrecht erhalten und zu seiner stetigen Verbesserung beitragen. Dabei ist es wichtig, die betriebliche Tätigkeit funktionsübergreifend, d. h. als Kombination von miteinander in Wechselwirkung stehenden Prozessen zu betrachten. Diese Sichtweise wird auch von der Norm DIN EN ISO 9001:2000 gefordert.

1.3 Prozessorientierter Ansatz

Für das wirksame Funktionieren eines Unternehmens ist es wichtig, dass die zahlreichen miteinander in Wechselwirkung stehenden Prozesse erkannt und effektiv gelenkt werden. Ein Prozess kann als „eine Tätigkeit, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen“⁵⁴ verstanden werden (siehe Abb. 1.4).

Eingaben können greifbar (Material) oder nicht greifbar (Energie, Information) sein. Für jeden Prozess gibt es die davon betroffenen Kunden, die als Ergebnis die Erfüllung ihrer vorher festgelegten Bedürfnisse und Anforderungen erwarten. Die Prozesse müssen ständig überwacht und gemessen werden. Die gesammelten Daten können später für die Analyse und darauf aufbauende Verbesserung der Prozesse dienen. Alle Prozesse müssen mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Die Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Prozesse erfolgt durch interne oder externe Bewertung.⁵⁵

Es kann zwischen 4 Arten von Prozessen unterschieden werden:⁵⁶

- Managementprozesse (strategische Planung, Festlegen der Geschäftspolitik und –ziele, Kommunikation und Managementbewertung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.4: Grundsätzlicher Prozess

Quelle: DIN e. V.: ISO-9000-Unterstützungsanleitungen, 2004, S. 22.

- Ressourcenprozesse (Bereitstellung von Ressourcen für die Managementprozesse, für die Realisierung und für die Messung)
- Realisierungsprozesse (Kernprozesse) (Bereitstellung des Produktes)
- Messungs-, Analyse- und Verbesserungsprozesse (Mess-, Überwachungs- und Auditprozesse. Diese Prozesse sind integraler Bestandteil der 3 oben genannten Prozesse)

Der prozessorientierte Ansatz wird als „die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation, gepaart mit dem Erkennen und den Wechselwirkungen dieser Prozesse sowie deren Management“⁵⁷ bezeichnet. Dieser Ansatz führt ein

funktionsübergreifendes Management in der Organisation ein, und rückt den Endkunden in den Vordergrund, der beim funktionsorientierten Ansatz nicht immer für alle Beteiligten dieser Organisation sichtbar ist. Er hilft, die Probleme, die an den Schnittstellen zwischen Funktionen (Abteilungen) auftreten, erfolgreich zu lösen und die Verbesserungsmaßnahmen auf den Gesamtnutzen der Organisation auszurichten.⁵⁸

Zur Einführung eines prozessorientierten Ansatzes für die Lenkung und Leitung einer Organisation müssen sämtliche zur Wertschöpfung beitragenden Prozesse sowie ihre Wechselwirkungen untereinander zuerst erkannt werden. Werden sie erkannt und verstanden, dann können sie als ein System bzw. Netzwerk von Prozessen gelenkt und geleitet werden und dadurch die Leistung der Organisation verbessern.⁵⁹

Ein Beispiel, wie die Prozesse in ihrer Reihenfolge und Wechselwirkungen organisiert werden können, zeigt die Abbildung 1.5.

Die Verwirklichung des prozessorientierten Ansatzes in der Praxis verdeutlichen die folgenden 10 Schritte:⁶⁰

1. Ermittlung der Kunden der Organisation und ihrer Anforderungen.
2. Festlegung der Politik und Ziele der Organisation (basierend auf der Anforderungsanalyse).
3. Ermittlung aller zur Herstellung des Produktes notwendigen Prozesse.
4. Ermittlung der Reihenfolge und der Wechselwirkung der Prozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.5: Reihenfolge und Wechselwirkungen der Prozesse

Quelle: DIN e. V. (Hrsg.): ISO-9000-Unterstützungsanleitungen, 2004, S. 24.

5. Festlegung der für die Prozesse verantwortlichen Personen.
6. Ermittlung der Prozesse, die dokumentiert werden müssen und auch der Art, wie sie zu dokumentieren sind.
7. Festlegung der Tätigkeiten, die für das Erreichen des Prozessergebnisses notwendig sind.
8. Festlegung der Mess- und Überwachungsmaßnahmen (sowohl für Lenkung und Verbesserung der Prozesse als auch für das Prozessergebnis).
9. Festlegung der für das wirksame Arbeiten jedes Prozesses notwendigen Ressourcen.
10. Verifizierung des Prozesses gegen seine am Anfang festgelegten Ziele.

Auf alle Prozesse in der Organisation kann auch die bekannte PDCA (Plan-Do-Check-Act) Methode angewandt werden (auch als Shewhart-Kreis, Deming-Kreis oder Ishikawa-Kreis bekannt).⁶¹ Diese Methode ist am besten für die Planung, Ausführung, Prüfung und Verbesserung der strategischen Prozesse und die operationalen Tätigkeiten in einer Organisation geeignet⁶² (siehe Abb. 1.6).

Durch den Einsatz des prozessorientierten Ansatzes lassen sich folgende Vorteile erzielen:⁶³

- Die Prozesse werden abgestimmt und auf die Erreichung der geplanten Ergebnisse ausgerichtet.
- Die Aktivitäten werden auf Prozesseffektivität und -effizienz fokussiert.
- Den Kunden wird das Vertrauen in die Leistung der Organisation gegeben.
- Die Arbeitsabläufe in der Organisation werden transparenter.
- Durch den effektiveren Einsatz der Ressourcen werden geringere Kosten und kürzere Durchlaufzeiten erreicht.
- Die Ergebnisse werden besser, beständiger und vorhersehbarer.
- Verbesserungsmöglichkeiten werden geschaffen.

Der prozessorientierte Ansatz trägt zum funktionsübergreifenden Denken bei und hilft das Gesamtunternehmen besser zu überblicken. Die Schnittstellen, die beim funktionsorientierten Ansatz als hindernde Barrieren wirken, werden bei der Prozessorientierung transparenter und steuerbarer. Der Kunde rückt in den Vordergrund und die Ziele jeder einzelnen Tätigkeit werden verdeutlicht, nämlich: die Anforderungen des internen/externen Kunden bestmöglich zu erfüllen, um als Resultat Kundenzufriedenheit zu erzielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Plan“ = Planen Festlegung der Ziele und der notwendigen Prozesse, um die Ergebnisse entsprechend der Kundenanforderungen und der Politik der Organisation zu erzielen;

„Do“ = Ausführen Verwirklichung der Prozesse;

„Check“ = Prüfen Messung und Überwachung der Prozesse und Produkte;

„Act“ = Verbessern Verbesserungsmaßnahmen zur Prozessleistung.

Abbildung 1.6: Plan-Do-Check-Act Methode⁶⁴

Quelle: DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.): ISO-9000- Unterstützungsanleitungen, Berlin 2004, S. 29.

Der Ansatz schafft Arbeitsmotivation und Verbesserungspotenzial. Daher fördert die Norm DIN EN ISO 9001:2000 die Wahl dieses Ansatzes „für die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung der Wirksamkeit eines QM-Systems“.⁶⁵

1.4 Die neue ISO 9000 – Normenfamilie

Als Reaktion auf die prozessorientierte Strukturierung der Managementsysteme vieler Unternehmen wurden die Normen ISO 9000 ff. im Jahre 2000 revidiert. Um das prozessorientierte Management zu unterstützen, wurde der prozessorientierte Ansatz in das Regelwerk integriert.⁶⁶

Die neue ISO 9000-Normenfamilie besteht aus den folgenden Normen:⁶⁷

- DIN EN ISO 9000 – QM-Systeme / Grundlagen und Begriffe (Hier werden die Grundlagen von QM-Systemen erläutert und Begriffe des Qualitätsmanagements definiert und erklärt, um die Unternehmen bei der Einführung und beim Arbeiten mit QM-Systemen zu unterstützen.)
- DIN EN ISO 9001 – QM-Systeme / Anforderungen
(Diese Norm dient als einzige Grundlage für die Zertifizierung von QM-Systemen. Sie legt die Anforderungen an die
Gestaltung von QM-Systemen fest.)
- DIN EN ISO 9004 – QM-Systeme / Leitfaden zur Leistungsverbesserung
(Diese Norm gibt Empfehlungen bzw. Anregungen zur Einführung und zur Verbesserung von QM-Systemen. Sie ergänzt DIN EN ISO 9001:2000 und hilft, die Anforderungen dieser Norm zu interpretieren.)
- DIN EN ISO 19011 – Leitfaden für das Auditieren von QM-und Umweltmanagementsystemen (UM-Systeme)

(Hier wird die Durchführung von internen und externen Audits von QM- und UM-Systemen beschrieben.)

Im Gegensatz zum elementorientierten Modell der revidierten alten DIN EN ISO 9001:1994 Norm (siehe Anhang B), bildet das Modell eines prozessorientierten QM-Systems die Grundlage der DIN EN ISO 9001:2000. Dieses Modell umfasst alle Anforderungen dieser Norm, ohne jedoch Prozesse detailliert darzustellen.⁶⁸ Das Modell bringt die Bestandteile eines QM-Systems in einen strukturellen Zusammenhang.⁶⁹ Die Struktur wiederholt sich in der Gliederung der Normanforderungen (Abschnitte 4 bis 8). Das Modell (siehe Abb. 1.7) zeigt die zur Steuerung des QM-Systems notwendigen Regelkreise auf. Das innere Oval symbolisiert das QM-System einer Organisation.

Der externe Regelkreis des Modells geht über die Organisation hinaus und schließt den Kunden mit ein.⁷⁰ Das Management definiert, welcher Kundenkreis mit den Unternehmensleistungen versorgt werden soll. Die Anforderungen der Kunden (Eingabe) ergeben wesentliche Vorlagen für den Produktrealisierungsprozess. Das Ergebnis dieses Prozesses sind konkrete Leistungen, die für die Kunden erbracht und von ihnen letztendlich beurteilt werden. Die erbrachten Produkte bzw. Dienstleistungen bestimmen die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Kundenzielgruppe. Die Kunden(un)zufriedenheit wird von den Messungs-, und Analyseprozessen des QM-Systems ständig und systematisch überwacht und analysiert. Die Ergebnisse dieser Analyse werden an das Management weitergeleitet, womit sich der äußere Regelkreis schließt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.7: Modell eines prozessorientierten QM-Systems nach

DIN EN ISO 9001:2000

Quelle: DIN e. V.(Hrsg.), Deutsche Norm DIN EN ISO 9001:2000, 2000, S. 13.

Werden vom Management anhand der so gewonnenen Daten Korrekturmaßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit und zur Erhöhung der Effektivität des QM-Systems unternommen, beginnt ein neuer Durchlauf des Kreises im Sinne der ständigen Verbesserung des QM-Systems.

Der interne Regelkreis wird durch die Pfeile im Inneren des Ovals

symbolisiert. Er stellt die Gruppierung der Prozesse eines QM-Systems entsprechend der Normanforderungen dar. Das System wird durch die Managementprozesse (Zielsetzung, innere Kommunikation, Bewertung) gesteuert. Das Management stellt alle für den Wertschöpfungsprozess notwendigen Ressourcen (Personal, Produktionsmittel, Arbeitsumgebung) bereit. Mit den Ressourcen und entsprechend der Kundenanforderungen werden die Leistungen erstellt. Alle Teilprozesse des Produktrealisierungsprozesses werden durch die Messungs- und Überwachungsprozesse ständig unterstützt. Aus Datenanalysen leiten sich sowohl Verbesserungen für die Produkte bzw. Dienstleistungen und Prozesse ab als auch verdichtete Informationen für das Management zur Lenkung und kontinuierlichen Verbesserung des gesamten QM-Systems.

[...]

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^* Der Name des Unternehmens wurde nach seinem Wunsch geändert.

^[1] Vgl. Wilken, C.: Strategische Qualitätsplanung und Qualitätsanalysen im Rahmen eines Total-Quality-Management, Physica-Verlag, Heidelberg 1993, S. 6.

^[2] Vgl. Seghezzi, H. D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts: integriertes Qualitätsmanagement, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1994, S. 5.

Vgl. hierzu auch z. B. Bielert, P.: Gewinnorientierte Planung der Produktqualität, Gabler, Wiesbaden 1997, wo insbesondere auf S. 6 und 7 mehrere Qualitätsdefinitionen angegeben werden.

^[3] Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 5.

^[4] Vgl. Ebenda.

^[5] Vgl. Töpfer, A.; Mehdorn, H.: Total Quality Management: Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 3. Auflage, Neuwied Kriftel, Berlin 1994, S. 9.

^[6] Vgl. Glauser, E. C.: Qualität quo vadis? in: „Denke anders“: Zusammenstellung der deutschsprachigen Beiträge aus der Revision der Deming, S. 18.Webseite vom 1. Juni 2002, The Swiss Deming Institute, www.deming.ch, erhältlich als PDF-Dokument unter http://www.qm-online.ch > Downloads und Informationen > W. Edwards Deming > Denke anders, abgerufen am 10.02.2005.

^[7] Vgl. Bielert, P.: Gewinnorientierte Planung der Produktqualität, Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 7.

⁸ Vgl. Töpfer, A.; Mehdorn, H., 1994. S. 9.

⁹ Vgl. Bielert, P., 1997, S. 7.

¹⁰ Vgl. Genth, M.: Qualität und Automobile: Eine Untersuchung am Beispiel des westdeutschen Automobilmarktes 1974-1977 (VW Golf und Wettbewerber), Peter D. Lang Verlag, Frankfurt am Main Bern 1981, S. 20.

¹¹ Vgl. Ebenda, S. 22.

Zu den objektiven und subjektiven Faktoren des Qualitätsbegriffes vgl. auch z. B. Jacobi, J.-M.: Qualität im Wandel: Qualitätsmanagement als Führungs- und CI-Konzept, Deutscher Sparkassenverlag, Stuttgart 1993, S. 22. Hier wird insbesondere auf die Kommunikation mit dem Kunden hingewiesen, durch die sich der subjektive Faktor (Qualitätsurteil des Kunden) identifizieren lässt.

¹² Vgl. Corsten, H.: Dienstleistungsmanagement, 3. Auflage, R. Oldenbourg Verlag, München Wien 1997, S. 293.

¹³ Vgl. Bielert, P., 1997, S. 9.

¹⁴ Vgl. Bielert, P., 1997, S. 9.

¹⁵ Ebenda.

¹⁶ Vgl. Voigt, H.-D.: Qualitätssicherung – Qualitätsmanagement: praxisnah – anwendungsorientiert, Handwerk und Technik, Hamburg 1977, S. 12.

¹⁷ Vgl. Ebenda.

Vgl. auch hierzu z. B. Masing, W.: Einführung in die Qualitätslehre, Beuth Verlag, 8. Auflage, Berlin Wien 1994, S. 12.

¹⁸ Vgl. Roy, K.-P.; Lange, U.: Dienstleistungsqualität im Visier: Wettbewerbsvorteile durch systematisches Qualitätsmanagement, Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen, 1. Auflage, Sonderausdruck 4/95 1995, S. 13.

Zum Konzept der Qualitätssicherung vgl. auch z. B. Jacobi, J.-M., 1993, S. 127 und 128.

¹⁹ Vgl. Geiger, W.: Qualitätslehre: Einführung, Systematik, Terminologie, 3. Auflage, Vieweg Verlag, Braunschweig/Wiesbaden 1998, S.7.

²⁰ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I.: Qualitätsmanagement maßgeschneidert – für kleinere und mittlere Betriebe, VDE-Verlag, Berlin Offenbach 1999, S. 15.

²¹ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 16.

²² Vgl. Ebenda, S. 19.

²³ Vgl. Ebenda.

²⁴ Vgl. Ebenda, S.16.

Vgl. hierzu auch z. B. Seghezzi, H. D., 1994, S.17. Im Kapitel: Aufgaben des Qualitätsmanagements spricht der Autor von der Qualitätsförderung. Darunter versteht er die Anstrengungen zur Steigerung der Qualität der Produkte, der Prozessqualität und der Qualität der Unternehmung, um dadurch die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

²⁵ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 19; vgl. hierzu auch z. B. Geiger, W., 1998, S. 119 und 120, wo der Autor über die Ziele der Qualitätsplanung diskutiert. Dabei unterscheidet er zwischen „externer“ und „interner“ Qualitätsplanung.

²⁶ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 16 und 17.

²⁷ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 19.

²⁸ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 17.

Vgl. hierzu auch Seghezzi, H. D., 1994, S. 19.

²⁹ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 19.

Zum Konzept QFD vgl. auch z. B. Bruhn, M., 2001, S. 184 ff.; Geiger, W., 1998, S. 125 ff.; Pfeifer, T., 1993, S. 38 ff.

³⁰ Unter „Leistung“ kann ein Produkt bzw. eine Dienstleistung verstanden werden.

³¹ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 23.

³² Vgl. Ebenda, S. 25.

³³ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 17.

³⁴ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 25.

³⁵ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 17.

³⁶ Vgl. Ebenda.

³⁷ Vgl. Bruhn, M., 2001, S. 193 ff.

³⁸ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 17.

³⁹ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 31.

⁴⁰ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 18.

⁴¹ Vgl. Ebenda.

⁴² Vgl. Ebenda.

⁴³ Ebenda.

⁴⁴ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 18.

⁴⁵ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 32.

⁴⁶ Vgl. Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS GmbH) (Hrsg.): DQS-Broschüre: ISO 9001-Qualitätsmanagement, Frankfurt am Main 2004, S. 3. Erhältlich als PDF-Dokument unter http://www.dgs.de/servlet/ContentServer/DQS/Page/DGSHomepage/c-Page/cid-1020936578553.html > Downloads > Qualitätsmanagement, abgerufen am 05.02.2005.

⁴⁷ Vgl. Schnauder, V.: Qualitätsmanagement für Dienstleister: mehr Qualität im Betrieb – Wo die Dienstleister ansetzen, Expert Verlag, Renningen-Malmsheim 1998, S. 4; vgl. auch Geiger, W., 1998, S. 154.

⁴⁸ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 21.

⁴⁹ Hier ist zwischen internen kosten (Arbeitszeit, die für den Aufbau des QM-Systems aufgewandt wird) und externen Kosten (Beratungskosten, Zertifizierungskosten) zu unterscheiden.

⁵⁰ Vgl. Liesegang, D. G. (Hrsg.): Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 1999, S. 128.

⁵¹ Vgl. DGS GmbH (Hrsg.): DQS-Broschüre: ISO 9001-Qualitätsmanagement, 2004, S. 8.

⁵² Vgl. Ebenda.

⁵³ Vgl. Liesegang, D. G. (Hrsg.), 1999, S. 129.

⁵⁴ DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.): Deutsche Norm DIN EN ISO 9001:2000: Qualitätsmanagementsysteme: Anforderungen (ISO 9001:2000), Beuth Verlag, Berlin 2000, S. 11.

⁵⁵ Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.): ISO-9000-Unterstützungsanleitungen, Berlin 2004, S. 22. Erhältlich als PDF-Dokument unter http://www.nqsz.din.de/sixcms/detail.php?id=5507, abgerufen am 05.02.2005.

⁵⁶ Vgl. Ebenda.

⁵⁷ DIN e. V. (Hrsg.): Deutsche Norm DIN EN ISO 9001:2000, 2000, S. 11.

⁵⁸ Vgl. DIN e. V. (Hrsg.): ISO-9000-Unterstützungsanleitungen, 2004, S. 23.

⁵⁹ Vgl. Ebenda, S. 24.

⁶⁰ Vgl. Ebenda, S. 25 – 27.

⁶¹ Vgl. Glauser, E. C., 2002, S. 16.

⁶² Vgl. DIN e. V. (Hrsg.): ISO-9000-Unterstützungsanleitungen, 2004, S. 29.

⁶³ Vgl. Ebenda, S. 21.

⁶⁴ Diese Methode kann auch als „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ bezeichnet werden, der an jeder beliebigen Stelle des Kreises beginnen kann. Vgl. hierzu z. B. Becker, P.: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement nach der Ausgabe Dezember 2000 der Normenfamilie DIN EN ISO 9000 – Zertifizierung und andere Managementsysteme, 3. Auflage, Expert Verlag, Renningen 2003, S. 4.

⁶⁵ DIN e. V. (Hrsg.): Deutsche Norm DIN EN ISO 9001:2000, 2000, S. 11.

⁶⁶ Vgl. Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS GmbH) (Hrsg.): Beiträge zur ISO 9000:2000 ff. in Kundenzeitschrift der DQS-Gruppe, Frankfurt am Main o. J., S. 2. Erhältlich als PDF-Dokument unter http://www.dgs.de/servlet/ContentServer/DQS/Page/DGSHomepage/c-Page/cid-1020936578553.html > Downloads > Qualitätsmanagement, abgerufen am 05.02.2005.

⁶⁷ Vgl. z. B. Becker, P., 2003, S. 34.

⁶⁸ Vgl. DIN e. V. (Hrsg.): Deutsche Norm DIN EN ISO 9001:2000, 2000, S. 11.

⁶⁹ Vgl. DQS GmbH (Hrsg.), Beiträge zur ISO 9000:2000 ff., o. J., S. 2.

⁷⁰ Vgl. Ebenda, S. 3.