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Konkurrenz über den Wolken. Full Service Network Carrier im Wettbewerb mit Low Cost Airlines

Bachelorarbeit 2016 68 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.2 DESTEP-Analyse
2.3 SWOT-Analyse

3 Darstellung des Passagierluftverkehrs
3.1.1 Entstehung des Passagierluftverkehrs
3.1.2 Regulierung des Passagierluftverkehrs
3.1.3 Liberalisierung des Passagierluftverkehrs
3.1.4 Konsolidierung des Passagierluftverkehrs
3.2 Marktumfeld-Analyse des Passagierluftverkehrs
3.2.1 Branchenstrukturanalyse des Passagierluftverkehrs
3.2.2 Makroumfeld-Analyse des Passagierluftverkehrs

4 Full Service Network Carrier und Low Cost Airlines im Vergleich
4.1 Geschäftsmodell Full Service Network Carrier
4.2 Geschäftsmodell Low Cost Airline
4.3 Stärken- und Schwächen-Analyse am Beispiel der Deutsche Lufthansa AG und Ryanair Holdings plc.
4.4 Chancen- und Risiken-Analyse am Beispiel der Deutsche Lufthansa AG und Ryanair Holdings plc.
4.5 SWOT-Analyse der Deutsche Lufthansa AG
4.6 SWOT-Analyse-Matrix der Deutsche Lufthansa AG

5 Zusammenfassende Beurteilung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Branchenstrukturanalyse nach Porter

Abbildung 2: Komponenten der Makroumwelt

Abbildung 3: SWOT-Analyse-Matrix

Abbildung 4: Die Freiheiten der Lüfte

Abbildung 5: Gegenüberstellung der drei Liberalisierungspakete

Abbildung 6: Kennzahlen zur Liberalisierung des Luftverkehrs

Abbildung 7: Kooperationsformen im Luftverkehr

Abbildung 8: Branchenstrukturanalyse des Passagierluftverkehrsmarkts

Abbildung 9: DESTEP-Analyse des Passagierluftverkehrsmarkts

Abbildung 10: Stärken- und Schwächenprofil von Lufthansa und Ryanair

Abbildung 11: SWOT-Analyse des Lufthansa Konzerns

Abbildung 12: SWOT-Analyse-Matrix des Lufthansa Konzerns

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der internationale Zivilluftverkehr gehört mit einem Anteil von 4,5 Prozent an der glo- balen Wertschöpfung nicht nur zu den wichtigsten Wirtschaftszweigen weltweit. Er vernetzt zudem Länder und Volkswirtschaften. Durch regelmäßige Flugverbindungen trägt er zudem zu einem größtmöglichen Maß an kulturellem Austausch und gegenseiti- gem Verständnis innerhalb der Weltbevölkerung bei.[1]

Im Laufe ihrer etwas mehr als 100-jährigen Geschichte hat die Luftverkehrsbranche bereits einige Veränderungen durchlebt. Technische Entwicklungen, wie Strahltrieb- werke und Großraumflugzeuge, haben aus einem Transportmittel, welches ursprünglich der reichen Bevölkerungsschicht vorbehalten war, ein Massenverkehrsmittel gemacht.[2] Seit Beginn des zivilen Luftverkehrs war der Luftverkehrsmarkt immer streng reguliert und staatliche Fluggesellschaften vor dem Markteintritt potenzieller Konkurrenten ge- schützt. Die Privatisierung der Flag Carrier und die schrittweise Liberalisierung des europäischen Luftverkehrsmarkts ermöglichten schließlich neuen Fluggesellschaften den Marktzugang. Dies führte zu einer hohen Wettbewerbsintensität im Luftverkehrs- markt. Besonders LCC verzeichnen kontinuierlich Marktanteilsgewinne und stellen eine zunehmende Bedrohung für die etablierten FSNC dar. Um Marktanteile zu erhalten und im Wettbewerb mit LCC langfristig bestehen zu können, sind FSNC einerseits zur Ver- besserung ihrer Kostenstruktur und andererseits zur Differenzierung vom Wettbewerb gezwungen.[3]

1.2 Zielsetzung

Carsten Spohr, der Vorstandsvorsitzende der LH, hat das Ziel vorgegeben, die LH lang- fristig zur ersten Wahl von Kunden, Mitarbeitern und Aktionären zu machen. Alle Maßnahmen des unternehmerischen Handelns sollen das übergeordnete Ziel verfolgen die Zukunftsfähigkeit der LH zu sichern.[4]

Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, welche Möglichkeiten FSNC haben, um im Wettbewerb mit LCC auf dem europäischen Luftverkehrsmarkt zu bestehen. Am Beispiel der beiden Luftfahrtkonzerne LH und RYR soll ein Überblick über den Aufbau und die Kostenstruktur von FSNC und LCC gegeben werden. Des Weiteren wird analy- siert, welche Möglichkeiten FSNC haben, ihre Kostenstruktur zu senken. Im Hinblick auf die langfristige Sicherung und Steigerung des Marktanteils, sollen zudem Alleinstel- lungsmerkmale für FSNC herausgearbeitet werden, die Wettbewerbsvorteile gegenüber der Low Cost Konkurrenz bieten. Unter Berücksichtigung der Potenziale und Risiken der Branchenumwelt, sollen aus diesen Alleinstellungsmerkmalen Handlungsempfeh- lungen generiert werden, die zu einer Verbesserung der Ertragslage auf dem europä- ischen Luftverkehrsmarkt beitragen. In dieser Arbeit steht der europäische Luftver- kehrsmarkt im Fokus. Auf interkontinentale Märkte wird am Rande eingegangen, sofern von ihnen ein Einfluss auf den europäischen Markt ausgeht oder potenziell ausgehen kann.

1.3 Vorgehensweise

Das Vorgehen im Rahmen dieser Arbeit richtet sich im Wesentlichen nach den zuvor genannten Zielsetzungen. Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter, der DESTEP-Analyse und der SWOT-Analyse näher dargestellt. Zu Beginn des dritten Kapitels wird auf die Entwicklung des Passa- gierluftverkehrs eingegangen. Nachdem zu Anfang die Entstehungsgeschichte des Pas- sagierluftverkehrs beschrieben wird, folgt hierauf die Vorstellung der staatlichen Regu- lierung des Luftverkehrs. Das nachfolgende Kapitel befasst sich mit der schrittweisen Liberalisierung des Passagierluftverkehrs innerhalb der europäischen Union und stellt die drei Liberalisierungspakete näher vor. Es wird aufgezeigt, welchen Einfluss die Li- beralisierungspakete auf die Marktstruktur ausüben. Im Rahmen der Konsolidierung des Passagierluftverkehrs wird dargestellt, welche Möglichkeiten es zur Stärkung der Marktstruktur gibt und mit welchem Integrationsgrad und welchem Abhängigkeitsver- hältnis Kooperationen bereits eingegangen werden oder eingegangen werden können. Im zweiten Teil des dritten Kapitels wird mit Hilfe der vorgestellten Branchenstruktur- analyse und der DESTEP-Analyse das aktuelle Marktumfeld des Passagierluftverkehrs näher beleuchtet. Im Rahmen der Branchenstrukturanalyse wird die Branchenrivalität, die Bedrohung durch neue Wettbewerber, die Verhandlungsstärke von Lieferanten und Abnehmern, sowie die Bedrohung durch Ersatzprodukte veranschaulicht. Die DESTEP- Analyse zeigt Chancen und Risiken für den Luftverkehr, welche sich aus der Makro- umwelt ergeben, auf. Hierzu werden demografische, ökonomische, sozio-kulturelle, technologische, ökonomische und politische Entwicklungen näher betrachtet. Im vierten Kapitel werden zuerst die Geschäftsmodelle Full Service Network Carrier und Low Cost Airline vorgestellt. Nachfolgend werden die Stärken und Schwächen des FSNC LH und des LCC RYR stellvertretend für die beiden Geschäftsmodelle miteinander ver- glichen. Im Rahmen der Stärken- und Schwächenanalyse werden sowohl qualitative Faktoren, als auch quantitative Faktoren analysiert und bewertet. Als Grundlage für die quantitativen Kennzahlen dienen Geschäftsberichte und Zwischenberichte der Flugge- sellschaften LH und RYR. Aufgrund eines unterschiedlichen Geschäftsjahresendes der beiden Unternehmen wurde das Ergebnis der LH mit Hilfe des ersten Zwischenberichts 2015 angepasst, soweit dies möglich war. Die Basis der Finanzkennzahlen bildet somit, soweit möglich, der Betrachtungszeitraum vom 01.04.2014 bis zum 31.03.2015. In Fäl- len, wo dies nicht möglich war, da durch die LH keine Daten für den entsprechenden Zeitraum zur Verfügung gestellt wurden, wird als Grundlage der LH Ergebnisse, das Kalenderjahr 2014 mit dem Geschäftsjahr der RYR verglichen. In einem Stärken- und Schwächenprofil werden die Ergebnisse des Kapitels visualisiert. Chancen und Risiken werden bereits im Rahmen der Branchenstrukturanalyse und der DESTEP-Analyse im dritten Kapitel näher dargestellt. Da einige dieser Punkte die einzelnen Geschäftsmodel- le und Fluggesellschaften mit unterschiedlicher Intensität betreffen oder lediglich unter- nehmensbezogen auftreten können, werden diese Abweichungen auf das Stärken- und Schwächenprofil folgend dargestellt. Anschließend werden die Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken zu einer SWOT-Analyse-Matrix zusammengefügt, aus de- ren Kombination sich Handlungsempfehlungen für die LH ergeben. Abschließend wer- den im fünften Kapitel die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst, bewertet und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des europäischen Passagierluftverkehrs gege- ben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter

1979 stellte Michael E. Porter unter dem Titel „How competitive forces shape strategy“ in der Harvard Business Review sein Konzept der Branchenstrukturanalyse vor. Porter führt auf, dass Art und Ausmaß des Branchenwettbewerbs im Wesentlichen von fünf Faktoren abhängig ist. Diese fünf Wettbewerbskräfte sind: Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Liefe- ranten, Bedrohung durch Ersatzprodukte und die Rivalität unter den bestehenden Bran- chenunternehmen.[5]

Durch Kombination dieser fünf Kräfte wird die Wettbewerbsintensität und Rentabilität einer Branche bestimmt. Im Rahmen ihrer Strategieformulierung müssen Unternehmen insbesondere auf die stärkste Wettbewerbskraft oder die stärksten Wettbewerbskräfte eingehen, da von ihnen die größten Gefahren für die Unternehmensziele ausgehen. Bei der Untersuchung ist der grundlegende ökonomische und technologische Aufbau einer Branche zu betrachten. Kurzfristige, vorübergehende Einflussfaktoren werden nicht berücksichtigt. Generell gilt, dass eine Branche umso attraktiver ist, je weniger Rivalität innerhalb der fünf Kräfte besteht. Der Grad der Rivalität innerhalb der jeweiligen Wett- bewerbskräfte ist von der Branche und der Ausprägung der nachfolgend beschriebenen Faktoren abhängig.

Eine Bedrohung geht vom Markteintritt potenzieller Konkurrenten aus. Diese Konkur- renten können sowohl neu gegründete Unternehmen, als auch Unternehmen anderer Branchen sein, die ihre Geschäftstätigkeit diversifizieren. Diese Unternehmen investie- ren oft beträchtliche Mittel in den Aufbau von Produktionsmitteln und bringen neue Kapazitäten in den Markt ein. Die Bedrohung des Markteintritts potenzieller Konkur- renten hängt einerseits vom zu erzielenden Gewinn und andererseits von den Marktein- trittsbarrieren einer Branche ab. Eine wesentliche Eintrittsbarriere stellen Economies of Scale dar, da sie bei steigenden Ausbringungsmengen zur Fixkostendegression führen. Potenzielle Wettbewerber werden gezwungen mit hohen Produktionsvolumen einzus- teigen oder bei geringeren Produktionsmengen Kostennachteile in Kauf zu nehmen. Eine weitere Hürde ergibt sich aus der Markenloyalität der Kunden. Etablierte Unter- nehmen verfügen meist über bekannte Marken, die gegenüber unbekannten, gleichartigen Produkten höherwertig eingeschätzt werden. Je ausgeprägter die Markenloyalität der Kunden ist, desto schwieriger und teurer wird der Brancheneinstieg für ein neues Unternehmen. Auch der Kapitalbedarf stellt eine Barriere dar. Je höher die anfänglichen Investitionskosten für eine wettbewerbsfähige Stellung innerhalb einer Branche sind, desto besser ist diese vor neuen Eintrittskandidaten geschützt.[6]

Wenn Unternehmen ihre Produkte nicht direkt, sondern über den Handel vertreiben möchten, kann der Zugang zu Vertriebskanälen ebenfalls ein Hindernis darstellen. Ver- triebskanäle sind oftmals durch die gewachsenen Geschäftsbeziehungen der etablierten Unternehmen und Händler versperrt. Ein Zugang zum gewünschten Distributionskanal ist oftmals nur durch finanzielle Zugeständnisse wie Preissenkungen oder kosteninten- sive, gemeinsame Werbeaktionen möglich.[7]

Abnehmer fordern zunehmend günstigere Preise oder bessere Qualität von ihren Liefe- ranten. In welchem Umfang diese Forderungen erfüllt werden, hängt von der Verhand- lungsstärke der Abnehmer und somit einer Vielzahl von Faktoren ab. So ist die Ver- handlungsmacht des Abnehmers insbesondere dann besonders hoch, wenn dieser einen verhältnismäßig großen Anteil am Gesamtumsatz des Verkäufers einnimmt. Handelt es sich bei den bezogenen Produkten um homogene Güter, welche von einer Vielzahl von Lieferanten bezogen werden können, so nimmt die Verhandlungsmacht des Abnehmers weiter zu, da dieser mit einem Wechsel des Anbieters drohen kann. Kann ein Abnehmer mit einer möglichen Rückwärtsintegration drohen, verbessert auch dies seine Verhand- lungsposition. Die Drohung mit einem Lieferantenwechsel oder Eigenfertigung wiegt umso schwerer, je geringer sich Umstellungskosten beim Abnehmer und je höher sich Umstellungskosten beim Lieferanten bemerkbar machen. Die Wichtigkeit, die das be- zogene Produkt beim Abnehmer einnimmt, spielt ebenfalls eine gravierende Rolle. So sind Abnehmer bei Produkten, die einen wesentlichen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen eher bereit bei der Suche nach günstigeren Produkten, Transaktionskosten in Kauf zu nehmen, als bei Produkten, die lediglich einen Bruchteil der Gesamtkosten ausmachen. Das Gleiche gilt für Produkte, die für die Qualität des zu fertigenden Pro- dukts eine untergeordnete Rolle spielen. Hier sind die Lieferanten ebenfalls eher bereit, nach Alternativen zu suchen, als bei Produkten, die für die Qualität des Endprodukts ausschlaggebend sind. Besonders Abnehmer mit niedrigen Gewinnen oder Verlusten sehen sich oftmals gezwungen, einen größeren Druck auf ihre Lieferanten auszuüben, um Einkaufskosten zu senken.[8]

Auch von Lieferanten kann ein großer Druck auf die Branchenunternehmen ausgehen, wenn diese mit Preiserhöhungen oder Qualitätssenkungen drohen. Wenn Branchenun- ternehmen nicht in der Lage sind, Kostensteigerungen an ihre Abnehmer weiterzugeben, führt dies zu einer sinkenden Branchenrentabilität. Damit Lieferanten Preiserhöhungen oder Qualitätssenkungen durchsetzen können, bedarf es allerdings einer starken Ver- handlungsposition. Lieferanten befinden sich in einer guten Verhandlungsposition, wenn auf der Lieferantenseite wenige Anbieter stehen, die an viele Abnehmer mit rela- tiv geringen Umsätzen vertreiben. Dies ist auch dann der Fall, wenn die Branche nicht im Fokus des Lieferanten steht oder das bezogene Produkt für die Qualität des Endpro- dukts ausschlaggebend ist. Können Produkte des Lieferanten nicht durch Alternativpro- dukte substituiert werden oder entstehen dem Abnehmer beim Wechsel des Lieferanten hohe Umstellungskosten, führt dies ebenfalls zu einer steigenden Verhandlungsstärke des Lieferanten. Auch eine mögliche Vorwärtsintegration des Lieferanten stärkt dessen Verhandlungsmacht. Unter dem Begriff Lieferanten werden meist andere Unternehmen verstanden. Die Arbeitskraft von Mitarbeitern stellt ebenfalls einen wichtigen Input Faktor dar. Mitarbeiter können daher ebenfalls als Lieferanten betrachtet werden. Die Verhandlungsmacht der Mitarbeiter ist von ihrer fachlichen Eignung, der Situation auf dem Arbeitsmarkt und ihrem gewerkschaftlichen Organisationsgrad abhängig.[9]

Unternehmen konkurrieren nicht nur mit den Produkten innerhalb ihrer Branche, son- dern außerdem mit Produkten anderer Branchen, die die gleichen Funktionen erfüllen. Der Preis der Substitutionsprodukte begrenzt die Möglichkeit von Preiserhöhungen, da bei steigenden Preisen der Branchenprodukte oder sinkenden Preisen der Substitutions- produkte, diese vermehrt nachgefragt werden. Die Branchenunternehmen müssen Preis- entwicklungen und technologische Entwicklungen der Substitute beobachten, um ihren Abnehmern langfristig ein besseres Preis-, Leistungsverhältnis zu bieten und durch Pro- duktdifferenzierung die Substitutionsneigung ihrer Kunden zu senken.[10]

Die Rivalität unter den Branchenkonkurrenten ist ein entscheidendes Kriterium für die Attraktivität einer Branche. Die Intensität des Wettbewerbs ist von verschieden Fakto- ren abhängig. So sind Märkte meist besonders umkämpft, wenn sich zahlreiche gleich starke Wettbewerber mit unterschiedlichen Strategien gegenüberstehen und die Branche stagniert oder nur sehr langsam wächst. Expansionen einzelner Marktteilnehmer sind dann nur auf Kosten der Wettbewerbsunternehmen möglich. Intensiviert ein Unterneh- men seine Anstrengungen Marktanteile hinzuzugewinnen, werden die Konkurrenten eigene Maßnahmen ergreifen, um ihren Marktanteil zu sichern. Wettbewerb kann in Form von Preiswettbewerb oder Marketingwettbewerb in Erscheinung treten. Der Preiswettbewerb verfolgt das Ziel, mit gegenüber Wettbewerbern günstigeren Preisen Kaufanreize zu schaffen und Marktanteile zu erzielen. Senkt ein Wettbewerber die Prei- se, werden Mitbewerber ihre Preise mit hoher Wahrscheinlichkeit ebenfalls senken, was in Folge dessen zu einer geringeren Rentabilität aller Branchenunternehmen führt. Eine andere Möglichkeit bietet der Marketingwettbewerb. Unternehmen können durch Mar- ketingmaßnahmen ihre Produkte von Wettbewerbsprodukten differenzieren und somit die Preiselastizität gegenüber diesen erhöhen. In vielen Branchen hängt der Markterfolg von hohen Fertigungszahlen ab. Liegt die Branchenkapazität allerdings langfristig über der Nachfrage, können nicht alle Produkte abgesetzt werden. Hohe Lagerkosten üben auf die Unternehmen Druck aus, Preise herabzusenken um Überkapazitäten abzuverkau- fen. Können Unternehmen langfristig nicht mehr lukrativ produzieren, droht der Markt- austritt. Marktaustrittsbarrieren, wie z.B. hohe Fixkosten des Austritts, spezialisierte Aktiva mit geringen Liquidationswerten oder administrative Restriktionen, erschweren den Abbau von Überschusskapazitäten innerhalb einer Branche und mit ihr eine Ent- spannung der Branchenintensität.[11]

Branchenkonkurrenten werden meist als Bedrohung wahrgenommen. Die Wettbe- werbsposition eines Unternehmens kann durch Branchenkonkurrenten allerdings auch gestärkt werden. So können sich aus Werbemaßnahmen von Konkurrenten strategische Nutzen ergeben, wenn diese zu einer erhöhten Branchennachfrage führen. Auch können Konkurrenten zur Entwicklung eines Marktes beitragen und durch eine starke Marktpo- sition potenzielle neue Anbieter vom Markteintritt abhalten.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 DESTEP-Analyse

Um eine genaue Einschätzung der Chancen und Risiken für eine Branche zu erhalten, ist eine alleinige Analyse des Mikro-Umfelds, wie z.B. anhand Porters-Fünf- Kräftemodell, welches im vorhergehenden Kapitels näher beschrieben wurde, nicht aus- reichend. Da neben dem Mikro-Umfeld auch das Makro-Umfeld einen Einfluss auf die Branchenentwicklung hat, sollte dieses für eine genauere Einschätzung ebenfalls be- trachtet werden.[13]

Eine Möglichkeit zur Betrachtung des Makro-Umfelds bildet die DESTEP-Analyse. Der Begriff DESTEP ist ein englisches Akronym, dass sich von den Wörtern demogra- phic, economic, socio-cultural, technological, ecological und political-legal ableitet.[14] Die DESTEP-Analyse untersucht somit die sechs einflussreichsten Kräfte des Makro- Umfelds.[15]

Ein Aspekt der Analyse befasst sich mit der demografischen Entwicklung. Der Begriff Demografie setzt sich aus den altgriechischen Wörtern dẽmos und gráphein zusammen. Dẽmos bedeutet Volk und gráphein schreiben. Demografie kann demnach mit Volksbe- schreibung übersetzt werden.[16]

Das Volk wird hinsichtlich der statistischen Merkmale Einwohnerschaft, Bevölkerungs- dichte, Bevölkerungsverteilung, Altersstruktur, Geschlecht, Ethnie und weiterer geeig- neter Charakteristika untersucht. Grundlage für die erhobenen Daten können Verwal- tungsregister oder Volkszählungen sein.[17]

Ein weiterer Untersuchungsgegenstand ist die Ökonomische Entwicklung. Bei Betrach- tung des ökonomischen Umfelds liegt das Augenmerk auf den Faktoren, die sowohl die Kaufkraft, als auch die Kaufgewohnheiten der Verbraucher beeinflussen. Das Ausgabe- verhalten der Konsumenten ist vom Haushaltseinkommen und ihrer Erwartungshaltung gegenüber der zukünftigen ökonomischen Entwicklung abhängig.[18]

Im Rahmen der ökonomischen Umfeldanalyse wird unter anderem die Einkommensver- teilung, das Geldvermögen, die Sparquote, die Arbeitslosenquote, die Inflationsrate und das Zinsniveau untersucht.[19]

Unter der sozio-kulturellen Entwicklung werden alle Werte und Normen zusammenge- fasst, die eine Gesellschaft prägen und die die Einstellungen eines jeden Menschen zu sich selbst und gegenüber anderen beeinflussen. Grundwerte einer Gesellschaft werden von Eltern an ihre Kinder weitergegeben und durch das eigene Lebensumfeld gefestigt. Bei den Grundwerten handelt es sich um beständige Werte wie Fleiß, Ehrlichkeit und Wohltätigkeit, die kaum oder nur über einen längeren Zeitraum hinweg veränderlich sind. Über diese Grundwerte hinaus gibt es allerdings noch weitere sekundäre Vorstel- lungen, welche einem stetigen Wandel unterliegen und von Dritten beeinflusst werden können. Diese sekundären Wertvorstellungen zeigen sich in unterschiedlichen Ausprä- gungen bei Subkulturen, wie z.B. Teenagern oder religiösen Gemeinschaften und erge- ben sich aus ihrer spezifischen Lebenssituation oder Lebenserfahrung. Auch können sich Gruppen mit gleicher Wertevorstellung durch die Mentalität eines Zeitalters bil- den.[20]

Die technologische Entwicklung muss ebenfalls betrachtet werden. Das Aufkommen neuer Technologien hat einen großen Einfluss auf die Branchenstruktur, da es Wettbe- werbsvorteile etablierter Unternehmen egalisiert und den Markteintritt neuer innovativer Unternehmen begünstigt. Der technologische Fortschritt kann sich in Form direkter Produktentwicklung zeigen, welche zu einem neuen oder verbesserten Produkt führt. Technische Innovationen können aber auch im weiteren Umfeld eines Produktes auftre- ten, ohne dass diese eine Veränderung des Produkts bewirken. So ermöglichen bei- spielsweise neuartige Informationssysteme eine verbesserte Kommunikation mit Liefe- ranten und Abnehmern. Neue Technologien führen zu Wettbewerbsvorteilen, wenn sich aus ihnen Verbesserungen der relativen Kostenposition oder Differenzierungsmöglich- keiten ergeben.[21]

Regelmäßige technische Entwicklungen führen allerdings auch zu sich verkürzenden Produktlebenszyklen. Um negative Auswirkungen auf die Rentabilität zu vermeiden, müssen Forschungs- und Entwicklungsausgaben innerhalb eines kürzeren Zeitraums amortisiert und Erträge erwirtschaftet werden. Einschränkungen des technischen Fort- schritts können sich durch Reglementierungen des Staates, wie z.B. langwierige Zulas- sungsverfahren, ergeben.[22]

Im Rahmen der DESTEP-Analyse wird außerdem die ökologische Entwicklung be- trachtet. Die Ressourcen der Natur sind die Grundlage unseres Lebensstandards. Natür- liche Ressourcen werden als Rohstoffe, Energieträger oder Nutzfläche verwendet. Jede Nutzung der natürlichen Ressourcen hat einen Einfluss auf die Umwelt, welche oftmals über die natürliche Regenerationsfähigkeit dieser hinausgeht.[23]

Der ökologische Faktor wird aufgrund einer zunehmenden Beeinträchtigung der Um- welt immer wichtiger für die Unternehmen. Gesetze und Verordnungen zur Einhaltung von Umweltrichtlinien können Druck auf Unternehmen ausüben und sollten somit eben- falls betrachtet werden.[24]

Zuletzt muss auch die politische Entwicklung beachtet werden. Gesetze und Bestim- mungen bilden den Rahmen wirtschaftlichen Handelns. Die Gesetzgebung soll sowohl für Unternehmen, als auch für Verbraucher und die Gesellschaft faire Marktbedingun- gen gewährleisten. Um zwischen den Unternehmen einen fairen Wettbewerb zu garan- tieren, gibt es Institutionen, wie z.B. Kartellaufsichtsbehörden und Monopolkommissio- nen, die eine beherrschende Marktstellung eines oder weniger Unternehmen verhindern sollen. Der Verbraucherschutz ist in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt. So verbieten Gesetze unwahre Werbeaussagen, verhindern den Vertrieb mangelhafter oder gesund- heitsgefährdender Produkte und schützen die Privatsphäre der Verbraucher. Gesetze können staatenübergreifend, wie z.B. durch Bestimmungen der EU, national oder auf kommunaler Ebene beschlossen werden. Teilweise können durch Gesetzgebungen auf verschiedenen Ebenen konkurrierende Regelungen bestehen, welche durch Priorisierung geordnet werden müssen.[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument des strategischen Managements, welche in den 1960er Jahren an der Harvard Business School entwickelt wurde. Das Akronym SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats. Die SWOT-Analyse kom- biniert die Stärken und Schwächen der internen Unternehmensanalyse mit den Chancen und Risiken der externen Umweltanalyse. Auf Grundlage einer SWOT-Analyse können Strategien für die zukünftige Ausrichtung eines Unternehmens entwickelt werden, in der sowohl interne, als auch externe Faktoren Berücksichtigung finden. Die Erstellung einer SWOT-Analyse erfolgt dabei in vier Schritten.[26]

Im ersten Schritt erfolgt die Chancen- und Risiken-Analyse. Unternehmen müssen ihre Umwelt kennen, um Chancen und Risiken zu identifizieren, die einen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens haben. Nur so können sich Unternehmen frühzeitig auf wandelnde Marktanforderungen einstellen, Risiken minimieren und Chancen nutzen.[27]

Die Ausrichtung des Unternehmens auf wandelnde Umweltbedingungen ist eine essen- tielle Aufgabe des strategischen Managements.[28]

Risiken, die eine Bedrohung für das Unternehmen darstellen, unterscheiden sich in ih- rem Gefahrenpotenzial, ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und der Geschwindigkeit mit der sie auftreten. So stellt die demografische Entwicklung eine langfristige Änderung des Marktumfelds dar, während das Aufkommen neuer Technologien oder gar Markt- trends einer schnelleren Reaktionszeit bedarf und kurzfristig höheres Gefahrenpotenzial bietet.[29]

Im zweiten Schritt erfolgt die Stärken- und Schwächenanalyse. Da Stärken und Schwä- chen immer in Relation gesehen werden müssen, bietet sich ein Vergleich mit bedeu- tenden Wettbewerbern an. Eine Visualisierung von Stärken und Schwächen kann bei- spielsweise durch die Erstellung eines Stärken- und Schwächenprofils erfolgen.[30] Die Erstellung eines Stärken- und Schwächenprofils unterteilt sich in die Selektion der der zu bewertenden Kriterien, die Auswahl eines Beurteilers und die Beurteilung der Aspekte in Relation zum Vergleichsmaßstab. Ausschlaggebend für die Beurteilung von Stärken und Schwächen sollte immer die Perspektive des Kunden sein.[31]

Strategische Stärken stellen die Kernkompetenzen eines Unternehmens dar. Sie schaffen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenzunternehmen und dienen als Grundla- ge der Strategieentwicklung. Strategische Schwächen stellen einen Wettbewerbsnachteil gegenüber Konkurrenzunternehmen dar und sollten möglichst beseitigt werden.[32] Im dritten Schritt werden Chancen- und Risikenanalyse, sowie Stärken- und Schwäche- nanalyse in einer Matrix kombiniert dargestellt. Auf der oberen Achse wird mit den Stärken und Schwächen die Unternehmensanalyse abgebildet. Auf der unteren Achse wird mit den Chancen und Risiken die Umweltanalyse präsentiert.[33]

Im vierten Schritt wird die SWOT-Analyse um den Bereich der strategischen Hand- lungsempfehlungen zu einer SWOT-Analyse-Matrix erweitert. Die strategischen Hand- lungsempfehlungen ergeben sich durch Kombination der Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken. Daraus ergeben sich vier unterschiedliche Kombinations- möglichkeiten und somit vier verschiedene Strategieempfehlungen. Eine Möglichkeit bildet die Verknüpfung von Stärken und Chancen. Durch Nutzung der Kernkompeten- zen sollen Marktchancen optimal wahrgenommen werden, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und dauerhaft zu sichern. Die Kombination von Schwächen und Chancen ver- folgt das Ziel, Möglichkeiten aufzuzeigen um Schwächen gezielt abzubauen und sich bietende Chancen möglichst ergreifen zu können. Eine Verbindung von Stärken und Risiken verfolgt die Absicht Umweltrisiken durch eigene Stärken zu minimieren oder auszuschließen. Das Aufeinandertreffen von Schwächen und Risiken birgt ein großes Gefahrenpotenzial. Eigene Schwächen müssen abgebaut werden, um Umweltrisiken zu vermindern. Sollte eine Schwäche nicht behoben werden können, stellt die Desinvestiti- on oftmals den letzten Ausweg dar. Die SWOT-Analyse Matrix ermöglicht eine komp- rimierte Darstellung der Umwelt- und Unternehmensanalyse und zeigt auf einfache und übersichtliche Weise Handlungsempfehlungen für das strategische Management auf.[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Darstellung des Passagierluftverkehrs

3.1 Entwicklung des Passagierluftverkehrs

3.1.1 Entstehung des Passagierluftverkehrs

Im Jahr 1903 unternahmen die Gebrüder Wright den ersten erfolgreichen Motorflug. In den Folgejahren kam es zu immer weiteren Pionierleistungen und einer stetigen Weiter- entwicklung von Flugzeugen.[35]

Am 01. Januar 1914 nahm die St. Petersburg-Tampa Airboat Line als erste Fluggesell- schaft den Linienflugverkehr in den USA auf. Auf der knapp 35 Kilometer langen Stre- cke zwischen Tampa und St. Petersburg flog das erste Linienflugzeug zweimal täglich hin und zurück.[36]

In Europa wurden nach Ende des ersten Weltkrieges mehrere staatliche Fluggesellschaf- ten gegründet. Darunter fallen z.B. die Gründungen der KLM im Jahr 1919, der Deutsche Luft Hansa Aktiengesellschaft 1926 und Air France im Jahr 1933.[37]

Das Wachstum des Passagierluftverkehrs war stark von der technischen Entwicklung geprägt. Flugzeuge wurden durch Konstruktionsänderungen immer sicherer und auch auf den Komfort wurde mehr Wert gelegt. So wurde 1919 mit der Junkers F13 das erste Ganzmetallpassagierflugzeug entwickelt. Es verfügte über eine beheizte Innenkabine mit zwei Sesseln und einer Rückbank für vier Passagiere. Eine weitere Entwicklung war die Druckkabine, die 1940 beim Bau der Boeing 307 Stratoliner erstmals in der zivilen Luftfahrt eingesetzt wurde. In Kombination mit dem Einsatz von Düsentriebwerken ermöglichte sie größere Flughöhen, höhere Geschwindigkeiten und bot somit die Grundlage für die Erschließung längerer Flugstrecken. Das erste strahlgetriebene Passa- gierflugzeug war die de Havilland 106 Comet, welche im Jahr 1949 ihren Erstflug un- ternahm. Aufgrund mehrerer Flugunglücke wurde diese aber bereits 1954 wieder außer Dienst gestellt.[38]

Der Umbruch vom Propeller-Zeitalter ins Jet-Zeitalter fand somit erst Ende der 1950er Jahre statt, als Boeing die 707 und Douglas die DC-8 auf den Markt brachten. Zusam- men wurden diese beiden Flugzeugtypen mehr als 1400-mal verkauft.[39]

Die Boeing 707 bot mehr als doppelt so vielen Passagieren Platz wie jedes Propeller- Flugzeug zuvor. Durch den Einstieg ins Jet-Zeitalter wurde das Flugzeug für breite Be- völkerungsgruppen erschwinglich und somit zum Massenverkehrsmittel.[40]

Parallel zum technischen Fortschritt der Flugzeuge wurde auch die Infrastruktur auf dem Boden ausgebaut. Bereits 1908 wurde mit dem August-Euler Flugplatz bei Dar- mstadt der erste Flugplatz Deutschlands eröffnet. In den Folgejahren wurden weitere Flughäfen gebaut, ausgebaut und bei Erreichen der Kapazitätsgrenzen an andere Stan- dorte verlagert.[41]

Der technische Fortschritt beim Flugzeugbau und die infrastrukturelle Entwicklung bil- deten die Grundlage für die Expansion der Fluggesellschaften. Neben den staatlichen Fluggesellschaften, die den Linienverkehr beherrschten, entwickelten sich private Flug- gesellschaften, welche im gewerblichen Gelegenheitsverkehr, z.B. als Ferienfluggesell- schaft im Chartermodus agierten.[42]

Das starke Wachstum des Passagierverkehrs belegen die weltweiten Passagierzahlen. So stiegen diese zwischen 1960 und 1991 um durchschnittlich 9 % pro[43] Jahr. Allein die Fluggastzahlen am Flughafen München stiegen zwischen 1960 und 1970 von 800.000 auf etwa 3.600.000 Passagiere im Jahr.[44]

3.1.2 Regulierung des Passagierluftverkehrs

Um die internationale, zivile Luftfahrt zu regeln wurden mehrere Luftverkehrsabkom- men geschlossen. Das Pariser Abkommen von 1919 und das Chicagoer Abkommen von 1944 legten grundsätzlich fest, dass die Hoheit über den Luftraum ausschließlich beim jeweiligen Staat liegt. Um einen internationalen Flugverkehr zu ermöglichen, ist eine Gewährung von Flugrechten unabdingbar. Von der ICAO wurden acht abgestufte Ver- kehrsrechte festgelegt, welche auch als Freiheiten der Lüfte bekannt wurden. Die ersten beiden sind technische Verkehrsrechte. Die erste Freiheit ermöglicht den Überflug an- derer Hoheitsgebiete ohne Zwischenlandung. Die zweite Freiheit gewährt das Recht zur nicht-gewerblichen Zwischenlandung. Darunter werden Notlandungen verstanden, wel- che beispielsweise durch Schäden am Flugzeug oder Treibstoffmangel notwendig wer- den. Bei der dritten bis achten Freiheit handelt es sich um kommerzielle Verkehrsrechte in unterschiedlicher Ausprägung. Diese Verkehrsrechte regeln unter anderem die Passa- gierbeförderung zwischen Heimatstaat und Fremdstaat, zwischen zwei Fremdstaaten, Kabotagerechte und Kombinationen die sich hieraus ergeben. Die kommerziellen Frei- heiten ermöglichen somit erst den grenzüberschreitenden Luftverkehr.[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine multilaterale Gewährung der ersten und zweiten Freiheit wurde bis heute von 130 Staaten unterzeichnet.[46] Da eine Vereinbarung über das multilaterale Einräumen der dritten bis fünften Freiheit allerdings keine Mehrheit erhielt, mussten Flugverbindungen zwischen beteiligten Staaten weiterhin bilateral vereinbart werden.[47] Zur Zeit des regu- lierten Luftverkehrs waren europäische Fluggesellschaften zum größten Teil oder gar vollständig im Staatsbesitz.[48] Als staatliche Unternehmen waren die nationalen Flugge- sellschaften Aushängeschilder ihrer Länder und auf dem heimischen Markt meist Mo- nopolist.[49] Da auch im grenzüberschreitenden Luftverkehr jeder Staat ein Interesse dar- an hatte, die Marktposition seines eigenen Flag Carriers zu begünstigen, wurden Ver- kehrsrechte durch bilaterale Abkommen meist so ausgetauscht, dass die beteiligten Flag Carrier zu gleichen Teilen von einem Abkommen profitieren konnten.[50] In diesen zwei- seitigen Luftverkehrsabkommen finden sich unter anderem Regelungen zur Freigabe von Flugstrecken der zugelassenen Fluggesellschaften, Kapazitätsregelungen und die Festsetzung von Flugtarifen.[51]

[...]


[1] Vgl. Auswärtiges Amt (2013).

[2] Vgl. Bundesverband der Deutschen Luftverkehrswirtschaft e.V. (o.J.).

[3] Vgl. Hintersdorfer, T. (2004).

[4] Vgl. Deutsche Lufthansa AG (2015a), S. 3-11.

[5] Vgl. Porter, M. E. (1979), S. 137.

[6] Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 35-42.

[7] Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 43-44.

[8] Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 59-62.

[9] Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 62-64.

[10] Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 58-59.

[11] Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 51-57.

[12] Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 269-281.

[13] Vgl. Meffert, H. et al. (2015), S. 43-44.

[14] Vgl. Runia, P. M. et al. (2011), S. 57.

[15] Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 224.

[16] Vgl. Bibliographisches Institut GmbH (o.J.).

[17] Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 224.

[18] Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 231-234.

[19] Vgl. Runia, P. M. et al. (2011), S. 58.

[20] Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 252-253.

[21] Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 225-233.

[22] Vgl. Runia, P. M. et al. (2011), S. 59.

[23] Vgl. Umweltbundesamt (2013).

[24] Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 234-241.

[25] Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 248-250.

[26] Vgl. Kreikebaum, H. et al. (2011), S. 248-249.

[27] Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 172.

[28] Vgl. Kreikebaum, H. et al. (2011), S. 250.

[29] Vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 172-173.

[30] Vgl. Kerth, K. et al. (2015), S. 116-117, 176.

[31] Vgl. Gathen, A. von der (2014), S. 246-248.

[32] Vgl. Kreikebaum, H. et al. (2011), S. 249-250.

[33] Vgl. Kerth, K. et al. (2015), S. 176-177.

[34] Vgl. Kreikebaum, H. et al. (2011), S. 251-253.

[35] Vgl. Streit, K. W., Taylor, J. W. R. (1976), S. 53-54.

[36] Vgl. Melzer, C. (2014).

[37] Vgl. Pompl, W. (2007), S. 105.

[38] Vgl. Streit, K. W., Taylor, J. W. R. (1976), S. 134-398.

[39] Vgl. The Boeing Company (o.J.a); The Boeing Company (o.J.b).

[40] Vgl. Bundesverband der Deutschen Luftverkehrswirtschaft e.V. (o.J.).

[41] Vgl. Groß, S. (2011), S. 167.

[42] Vgl. Pompl, W. (2007), S. 101-102.

[43] Vgl. Hanlon, P. (1996), S. 10.

[44] Vgl. Flughafen München GmbH (o.J.).

[45] Vgl. Groß, S. (2011), S. 168-172.

[46] Vgl. International Civil Aviation Organization (o.J.a).

[47] Vgl. International Civil Aviation Organization (o.J.b).

[48] Vgl. Hanlon, P. (1996), S. 8.

[49] Vgl. Pompl, W. (2007), S. 337-338.

[50] Vgl. Pompl, W. (2007), S. 363.

[51] Vgl. Sterzenbach, R. (1996), S. 32-33

Details

Seiten
68
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668790858
ISBN (Buch)
9783668790865
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v427732
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
2,1
Schlagworte
Luftverkehr Full Service Network Carrier Low Cost Airlines Wettbewerb Passagierluftverkehr Lufthansa Ryanair DESTEP-Analyse SWOT-Analyse Branchenstrukturanalyse Luftverkehrsabkommen

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Titel: Konkurrenz über den Wolken. Full Service Network Carrier im Wettbewerb mit Low Cost Airlines