Personalführung und -entwicklung. Teams leiten und motivieren

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau des Dokumentes

2. Grundlagenwissen
2.1 Abgrenzung Team vs. Gruppe
2.2 Soziale Herausforderungen im Team
2.3 Fachliche Herausforderungen im Team
2.4 Die Anatomie ei nes Teams
2.4.1 Funktionale Teams
2.4.2 Funktionsubergreifende Teams

3. Teams leiten und Motivieren - Konzept
3.1 Motivation
3.2 Teambildung
3.3 Konfliktmanagement

4. Schluss
4.1 Resumee
4.2 Kritische Auseinandersetzung

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau des Dokumentes, eigene Darstellung

Abbildung 2: GLOBE Research, China vs. Deutschland, eigene Darstellung

Abbildung 3: Konzeptuberblick, eigene Darstellung

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In heutigen Organisationen ist Teamarbeit allgegenwartig.

In Zeiten von starker Veranderung und daraus resultierenden Projekten, gibt es einen klaren Trend hin zu Projektteams und granularen Prozessteams. Die Kundenzufriedenheit wird dadurch erhoht, dass die Teams meist schneller und gezielter auf neue Anforderungen reagieren konnen als fachliche Abteilungen^[1].

Um ein Ziel im Team langfristig zu erfullen, mussen einige Herausforderungen gemeistert werden. Motivation, Sensibilitat gegenuber anderen Mitarbeitern und deren Kulturen sowie Konfliktlosung sind bei der Arbeit im Team wichtige Schlusselfaktoren. Werden diese ignoriert, kann es schnell zu Problemen im Team kommen, wodurch die Produktivitat stark eingeschrankt wird.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieses Assignment ist es, die oben genannten Schlusselfaktoren zu definieren und aufzuzeigen mit welchen Methoden man diesen Herausforderungen begegnen kann.

Hierbei wird ein Konzept erarbeitet welches es Projektmanagern und Teamleitern ermoglicht, das Risiko der Ineffektivitat zu reduzieren und die Produktivitat im Team zu erhohen.

Kommunikationsmethoden, Konfliktlosungen und Motivationstechniken werden hierbei mit in das Konzept einflieGen.

1.3 Aufbau des Dokumentes

Nachdem ein erster Uberblick uber die Problemstellung und das Ziel dieser Arbeit vermittelt wird, beschaftigt sich Kapitel zwei mit dem Grundlagenwissen, welches hilft, die folgenden Fragen zu beantworten.

Was macht ein Team aus? Welche sozialen und fachlichen Herausforderungen gibt es?

Des Weiteren werden unterschiedliche Teamorganisationen vorgestellt, um insbesondere den Stellenwert von agilen, funktionsubergreifenden Teams darzustellen.

In Kapitel drei werden die nun bekannten Herausforderungen, welche in einem Team entstehen, durch die Methoden, des Konzepts adressiert. Im Schlussteil folgt ein Fazit, welcher die Problem-Stellung sowie -Losung zusammenfasst. Ein Grafischer Aufbau des Assignment ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau des Dokumentes, eigene Darstellung

2. Grundlagenwissen

Da im Beruflichen Alltag das Wort „Team“ haufig missverstanden wird, folgt eine klare Abgrenzung zwischen den Begriffen Team und Gruppe.

2.1 Abgrenzung Team vs. Gruppe

Rosenstiel beschreibt eine Gruppe als „Eine Mehrzahl von Personen, die bei bestehen unmittelbarer Interaktionen und Uberwiegen der Binnenkontakte fur eine langere Dauer beisammen sind, dabei Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen, Werte und Ziele entwickeln sowie Kohasion in dem Sinne zeigen, dass die Zusammengehorigkeit fur die Mitglieder attraktiv ist, woraus sich ein Wir-Gefuhl ergibt."^[2]

In Gruppen entsteht zwar ein Wir-Gefuhl, dieses ist im Vergleich zu Teams jedoch weitaus geringer, da in Gruppen keine Sensibilitat gegenuber der Rolle des anderen Gruppenmitglieds geschaffen wird und auch keine Struktur erkennbar ist.

In Teams hingegen wird wahrend des Prozesses der Teambildung auf einzelne Charaktereigenschaften der Teammitglieder geachtet und diese werden entsprechend eingesetzt. Die Teammitglieder entwickeln dann in der „Norming“ Phase ein Bewusstsein uber die Starken und Schwachen des anderen. Jedes Team startet als Gruppe und entwickelt sich zu einem Team. Die starkere Intensitat des Zusammenarbeitens und der zwischenmenschlichen Beziehungen in einem Team, ein besonderer Fokus auf das gemeinsame Ziel sowie gemeinsame Problemlosung unterscheiden das Team von einer Gruppe.^[3]

2.2 Soziale Herausforderungen im Team

In jedem Team gibt es soziale Herausforderungen zu bewaltigen, da jedes Teammitglied andere kulturelle Hintergrunde hat und unterschiedlichste Personlichkeiten aufeinandertreffen.

Alle Konflikte, welche sich nicht mit dem eigentlichen fachlichen Ziel beschaftigen, sondern insbesondere die Motivation und Kommunikation im Team adressieren, sind soziale Herausforderungen.

Empirische Studien uber unterschiedliche Verhaltensweisen der Kulturen existieren von Hofstede^[4]. Obwohl diese Studien sehr aufschlussreiche Aussagen uber die wesentlichen Werte einer Kultur treffen, so sind sie nicht maGgeblich fur das Verhalten dieser Kulturen innerhalb eines Teams. Der GLOBE (Global Leadership & Organizational Behavior Effectiveness) Research hingegen, untersucht unter anderem genau dies.

Um zu verstehen, welche sozialen Herausforderungen die Kulturunterschiede verursachen konnen, zeigt die Abbildung 2 den Unterschied zwischen der deutschen und der chinesischen Kultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: GLOBE Research, China vs. Deutschland^[5], eigene Darstellung

Aus Abbildung 2 wird deutlich, dass deutsche Teammitglieder dazu neigen leistungsorientierter zu arbeiten. Dies bedeutet nicht, dass chinesische Mitarbeiter eine geringere Leistung erbringen, sondern dass sich ein deutscher Mitarbeiter uber seine Leistung starker identifi ziert.

Des Weiteren sind Chinesen in ihrer Kultur wesentlich Hierarchie-getriebener als andere Kulturen. Das wird durch die „Power Distance" deutlich, welche in vielen asiatischen Kulturen deutlich hoher ausfallt als in westlichen Kulturen. Dies ist nur ein Auszug von unzahligen Vergleichen, welche man auf der empirischen Datenbasis des GLOBE oder HOFSTEDE Research durchfuhren kann.

Eine pragnante und sinngemaGe Ubersetzung ins Deutsche ist fur die Kategorien aus Abbildung 2 nicht moglich, daher wurden die originalen Wortlaute aus dem englischen ubernommen.

2.3 Fachliche Herausforderungen im Team

Obwohl viele Unternehmen verschiedenste MaBnahmen gegen Wissensverlust betreiben (IT-gestutzte Dokumentationssysteme, Ubergabeplane zwischen Mitarbeitern, Vortrage etc.), stellt der Verlust von Wissen im Team immer wieder ein groBes Problem dar^[6]. Insbesondere Fachwissen, welches maBgeblich zur Produktqualitat beitragt, sollte nicht verloren gehen.

Was passiert mit der Fachkompetenz innerhalb des Teams? Sollten alle Teammitglieder moglichst „allwissend“ sein oder reicht ein Experte aus? Welche MaBnahmen gegen Inselwissen gibt es?

Diese Fragen helfen dabei zu verstehen, inwiefern fachliche Herausforderungen ein Team positiv sowie negativ beeinflussen konnen.

2.4 Die Anatomie eines Teams

Unabhangig davon, ob die Teambildung von dem Manager oder von dem Team selbst durchgefuhrt wird, muss eine wichtige Frage beantwortet werden: "Wie sollten Menschen in Teams eingeteilt werden?"

Grundsatzlich gibt es zwei Hauptoptionen zur Auswahl: Teams nach Funktion oder Teams nach Produkt zu bilden.

2.4.1 Funktionale Teams

Gruppierungen von Personen durch ahnliche Funktionen bedeutet, dass Entwickler mit Entwicklern, Tester mit Testern und Projektmanager mit Projektmanagern verbunden werden. Solche Gruppen werden Funktionseinheiten genannt, und die treibende Motivation hinter dieser Art von Struktur ist Effizienz und funktionales Lernen.^[7] Ein Tester lernt beispielsweise immer weitere Methoden des Testens kennen, da er sich mit Kollegen, welche die gleiche Funktion erfullen, austauschen kann.

Funktionale Teams neigen also zu einem tiefen, oft nicht produktorientierten Wissen.

2.4.2 Funktionsubergreifende Teams

Funktionsubergreifende (eng. Cross-functional) Teams oder auch produkt- und kundenorientierte Teams bringen alle Personen, die an der Lieferung desselben Geschaftswertes oder Produktes arbeiten, zusammen. In Organisationen, in denen Teams nach Funktionen gruppiert sind, entstehen funktionale Silos. Somit entstehen zu viele Abhangigkeiten zwischen den funktionalen Teams. Selbst kleine Aufgaben, wie beispielsweise die Anlage einer neuen Benutzerrolle in einem Softwaresystem, benotigt die Kommunikation und Koordination aller funktionalen Teams.

Bei einem funktionsubergreifenden Team hingegen, konnen alle produktverantwortlichen Personen schnell und ohne Umwege eine Entscheidung treffen. Sie teilen aul3>erdem eine gemeinsame Vision fur das Produkt.^[8]

Um eine gute IT-Losung anbieten zu konnen, musste ein IT-Manager mehr Aufwand betreiben, da die Entwickler und Tester auf mehrere Teams verteilt waren und nicht produktorientiert innerhalb eines Teams zusammenarbeiten.

Es wird schnell klar, dass in der heutigen, sehr schnellen und durch standige Veranderung gepragten Geschaftswelt funktionsubergreifende Teams gewisse Vorteile bieten.

3. Teams leiten und Motivieren - Konzept

Das Konzept zeigt auf, mit welchen Mitteln und Methodiken fachliche und soziale Herausforderungen im Team gemeistert werden konnen. Das Konzept ist in drei Bereiche aufgeteilt.

Die mit dem Assignment definierten Themen Konfliktmanagement sowie Motivation spielen hier ebenso eine Rolle wie der Prozess der Teambildung, welcher essentiell ist^[9] und in jedem Team stattfinden muss. Dies impliziert auch eine nicht vorhandene Teambildung, im Falle das der Prozess keine Beachtung findet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Konzeptuberblick, eigene Darstellung

3.1 Motivation

Agile Vorgehensmodelle wie beispielsweise Scrum propagieren Teamverantwortung gegenuber individueller Verantwortung aller Aufgaben im Team.

In Abstanden von 1-4 Wochen, sogenannten Sprints wird bei Scrum festgelegt welche Aufgaben zu erledigen sind. Die Zuteilung dieser Aufgaben sowie die Koordination ubernimmt das Team selbst und arbeitet somit selbstorganisiert. Hierdurch entsteht insbesondere bei neuen Teammitgliedern eine positive Einstellung gegenuber neuen Aufgaben, da Sie wissen, dass es ein gemeinsames Ziel gibt und alle Teammitglieder die Aufgaben eines jeden Einzelnen kennen.

Ein weiteres Paradigma welches die Motivation positiv beeinflusst ist die Organisation in funktionsubergreifenden Teams (siehe Abschnitt 2.4.2).

Hierbei wird, durch geringe bis nicht vorhandene Abgrenzung der funktionalen Einheiten sowie die damit im Zusammenhang stehende Eliminierung von Schuldzuweisungen unter den Teams, die Motivation unter alien Teammitgliedern gestarkt.

3.2 Teambildung

Um die Teamzusammensetzung planen und verstehen zu konnen beschreibt Meredith Belbin verschiedene charakteristische Rollen^[10] in einem Team. Diese Zusammensetzung tragt zu einer konstruktiven und ergiebigen Teamarbeit bei.

Doch wie soll ein Teamleiter erkennen welche Teammitglieder welche Rolle wahrnehmen werden? 1st das Teammitglied handlungsorientiert, kommunikationsorientiert oder wissensorientiert?

Die Einordung hilft dabei, Rollen im Team zu vergeben. Eine Zuordnung im fruhen Stadium der Teamfindung (Storming, Norming) gestaltet sich eher schwierig und kann daher meist erst spater vorgenommen werden.

GALLUP^[11] bietet dennoch Methoden zur Erkennung von Charakterzugen und Starken, wie beispielsweise das analytisches Denken, die Zukunftsorientierung oder die Kommunikationsfahigkeit einer Person auch in fruhen Stadien der Teamfindung.

Durch uber 80 Fragen, welche der Mitarbeiter beantwortet entsteht ein Personlichkeitsprofil, welches es dem Teamleiter einfacher macht das Team in Belbins Rollen zu unterteilen oder aber auch zu verstehen welche Mitarbeiter am besten fur Diskussionen und Verhandlungen beim Kunden geeignet sind.

Durch diese Rollenzuweisung, welche den einzelnen Charakterzugen entgegenkommt kann das Team die Starken eines jeden Einzelnen besser nutzen und hierdurch produktiver Arbeiten.

3.3 Konfliktmanagement

Fast Feedback Kultur

Das Sprichwort „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold" trifft in Indien nicht zu.

Im Gegenteil: Schweigen wird als Unzufriedenheit bewertet.^[12]

Ein ahnliches Paradigma kann man auch in Teams beobachten, konstruktive Kritik ist wertvoll, stellt sie doch ein Feedback dar. Wenn diese dann auch entsprechend aufgenommen werden kann dient es der Produktivitat, da Fehler oder Unzufriedenheiten schneller angesprochen und behoben werden konnen.

Scrum kann ebenfalls im Konfliktmanagement genutzt werden um das Konfliktrisiko zu senken. Durch regelmaGiges Feedback am Ende eines Sprints, sowohl durch Teammitglieder, als auch durch den Kunden konnen die Teammitglieder die Qualitat der eigenen Arbeit bewerten.^[13] Ein Kunde kann in diesem Fall auch einfach ein Team im Unternehmen darstellen, welches die Dienste eines weiteren Teams benotigt um weiterzukommen.

Nachdem die Qualitat der Arbeit durch Feedback eingeschatzt wurde, kann in einem weiteren Sprint das Produkt verfeinert oder verandert werden, um es dann wieder dem Kunden zu prasentieren. Dies tragt wesentlich zum proaktiven Konfliktmanagement bei.

Kulturelle Kompetenz

Konflikte konnen nicht komplett verhindert werden. Es konnen allerdings MaGnahmen ergriffen werden, welche dazu beitragen das Risiko von Konflikten deutlich zu minimieren. Hierzu gehort auch die Cultural Awareness. Jeder Mitarbeiter sollte uber die Spezifika einer jeden Kultur, welche im Team vorhanden ist, geschult sein. Hierfur konnen Workshops mit den Studien von GLOBE und HOFSTEDE gehalten werden.

Wie in Abschnitt 2.2 erlautert, kann dies den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg eines Produktes ausmachen. So kann beispielsweise ein Gesichtsverlust bei chinesischen Mitarbeitern, der zum Leistungsabfall fuhren wurde, vermieden werden.

Wissensmanagement

Der Mitarbeiter hat eine Aufgabe, weiR> aber nicht wie er sie angehen soll. Dies ist ein klarer Konfliktfall, welchem fehlendes Wissen zu Grunde liegt. Durch Techniken wie Fachvortrage und Pairing sowie ein innovatives IT gestutztes Dokumentationssystem kann das Risiko, Wissen zu verlieren minimiert werden, sodass auch das Konfliktpotenzial sinkt. Aufgaben sollten bewusst nicht nur an eine Person verteilt werden, sondern in Arbeitspakete aufgeteilt, an mehrere Mitarbeiter verteilt werden. Hierdurch kann Wissen geteilt werden und ein redundantes Wissen geschaffen werden, welches bei nicht Verfugbarkeit eines Mitarbeiters absolut notig ist.

4. Schluss

4.1 Resumee

Es wird deutlich, dass es nicht ausreichend ist mehrere Personen in einem Raum zusammenzubringen und die Annahme zu treffen sie seien ein Team. Es gehort mehr dazu. Sobald die Teammitglieder eine gemeinsame Vision haben und ein ganzheitliches, gegenseitiges Verstandnis auf sozialer, wie auch auf fachlicher Ebene aufbauen, ist das Risiko eines schlechten Resultats der Teamarbeit schon stark vermindert. Tools wie Kulturelle Workshops und ein selbstorganisiertes Team sind hierfur ein guter Ansatz. Motivation kann durch ein starkeres Miteinander in einem funktionsubergreifenden Team zu einem Erfolgsfaktor werden. Durch neue Arbeitsmethoden wie agile Vorgehensweisen kann der Feedback Zyklus deutlich verkurzt werden, wodurch Konflikte vermieden werden konnen und die Produktqualitat zunimmt. Dies alles funktioniert umso besser, desto genauer das Team aufeinander abgestimmt wird. Hier kann schon in der Teambildung mit Hilfe von Tools wie Gallup ein erstes Mitarbeiterprofil erstellt werden, welches Starken und Schwachen charakterisiert. Ziel dieser Methoden und des Konzeptes ist die Steigerung der Produktivitat und der Zufriedenheit im Team. Denn nur gluckliche Mitarbeiter sind langfristig effizient.

4.2 Kritische Auseinandersetzung

Aufgrund der inhaltlichen Beschrankungen in diesem Assignment auf zwolf Seiten konnte nur ein erster Uberblick uber mogliche Methoden geschaffen werden. Dennoch bietet dies eine gute Grundlage um tieferes Wissen uber die einzelnen Methoden durch weitere Recherche aufzubauen. Insbesondere das Scrum Vorgehensmodell ware im Rahmen dieses Assignment sehr interessant gewesen, hatte aber eine inhaltlich wesentlich umfangreichere Arbeit als Konsequenz. Aul3>erdem stellen die Methoden aus Abschnitt drei nur eine Auswahl aus Methoden dar, es existieren noch sehr viel mehr verschiedene Methodiken fur Motivation, Teambildung und Konfliktmanagement. In vier Jahren Projekterfahrung als Consultant bei verschiedenen Fortune Global 500 Unternehmen, ist jedoch immer wieder aufgefallen, dass genau diese Methoden im Einsatz sind, weshalb die Auswahl gezielt auf diese fiel.

5. Literaturverzeichnis

ASPLUND, Jim, et al. The Clifton StrengthsFinder® 2.0 technical report: Development and validation. The Gallup Organization, Princeton, NJ, 2007. https://www.gallupstrengthscenter.com/Home/en-us/CliftonStrengths- Themes-Domains

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HOFSTEDE, Geert; HOFSTEDE, Gert Jan. Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. CH Beck, 2012.

Siehe auch: https://www.hofetede-insights.com/product/compare-countries/

HOUSE, Robert J., et al. (Hg.). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Sage publications, 2004.

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KUNZ, Christian, „Erfolgreiches Fuhren und Motivieren von Teams." Igel Verlag RWS, 2014

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ROSENSTIEL, Lutz, „Grundlagen der Organisationspsychologie", 2003, S.274

SCHULTHEISS, Wilhelm. Lean-Management: Strukturwandel im Industriebetrieb durch Umsetzung des Management-Ansatzes. expert verlag, 1995.

WITT, Matthias M. Team, Teambildung und Teamarbeit im Projektmanagement. In: Teamentwicklung im Projektmanagement.

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^[1] GERBERICH, Claus W. Die Praxis der Steuerung cross-funktionaler Teams, 1998, S. 303-315

^[2] ROSENSTIEL, Lutz, „Grundlagen der Organisationspsychologie", 2003, S.274

^[3] Vgl. KUNZ, Christian, „Erfolgreiches Fuhren und Motivieren von Teams." Igel Verlag RWS, 2014

^[4] Vgl. HOFSTEDE, Geert; HOFSTEDE, Gert Jan. Lokales Denken, globales Handeln

^[5] Vgl . HOUSE, Robert J., et al. (Hg.). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study, 2004

^[6] Vgl. MEIER, Matthias; WELLER, Ingo. Wissensmanagement und unternehmensinterner Wssenstransfer,

^[7] Vgl. GERBERICH, Claus W. Die Praxis der Steuerung cross-funktionaler Teams, 1998, S. 303-315

^[8] SCHULTHEISS, Wilhelm. Lean-Management: Strukturwandel im Industriebetrieb

^[9] WITT, Matthias M. Team, Teambildung und Teamarbeit im Projektmanagement.

^[10] HEINRICH, Anika; WALL, Jennifer. Teamrollen. Das Modell nach Belbin. 2013.

^[11] ASPLUND, Jim, et al. The Clifton StrengthsFinder® 2.0 technical report. The Gallup Organization Princeton, NJ, 2007.

^[12] FLIERL, Margit E.; BRENNER, Hatto. Kritisches Feedback & Konfliktmanagement.

^[13] HEEG, Ing Franz J. Emotionsbezogenes Management von Innovationen