Personalcontrolling. Darstellung und kritische Analyse ausgewählter Instrumente

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themenaspektes
1.2 Ziele und Aufbau

2 Begriffsdefinition
2.1 Personalcontrolling
2.2 (Personal-)kennzahlen

3 Personalcontrolling
3.1 Ziele
3.2 Funktionen
3.3 Ebenen

4 Instrumente des Personalcontrollings
4.1 Berichtswesen
4.2 Balanced Scorecard
4.3 Benchmarking

5 Schlussteil
5.1 Fazit
5.2 Kritische Würdigung
5.3 Ausblick und kritische Faktoren

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themenaspektes

Im Verlauf der Entwicklung moderner Volkswirtschaften ist ein Übergang von der Agrar- über die Industrie- bis hin zur Dienstleistungsgesellschaft festzustellen. Während der Anteil der Dienstleistungsbranche in Deutschland an der Bruttowertschöpfung im Jahre 1991 noch bei etwa 890 Milliarden lag, ist dieser mittlerweile auf 2.020 Milliarden angewachsen, was etwa 69 % der gesamten Bruttowertschöpfung entspricht.¹ Auch auf die gesamte Europäische Union bezogen liegt der Anteil bei über 70 %.² Diese Entwicklung sorgt für einen veränderten Stellenwert des Faktors Personal. Während bei einer Industriegesellschaft die Produktionsmittel den prägenden Wertschöpfungsfaktor darstellen, sind es bei einer Dienstleistungsgesellschaft die Mitarbeiter. Maschinen, Rohstoffe und sonstige Produktionsmittel können quantifiziert, gemessen und gesteuert werden, dies ist bei dem Personal und seinem inhärenten Wissen weitaus schwieriger. Das zeigt sich beispielsweise bei führenden IT-Unternehmen, welche maßgeblich ihre Wertschöpfung aus dem Know-How der Mitarbeiter beziehen. So hat Alphabet Inc. (besser bekannt als Google) ein Bilanzvolumen von etwa 197 Mrd. US-Dollar, wird jedoch an der Börse zu etwa 559 Mrd. US-Dollar bewertet. Der Markt bewertet das Unternehmen also zu über dem 2,5-fachen der Vermögenswerte.³ Die Gründe liegen hierbei unter anderem an dem Know-How des Personals, welches derzeit unzureichend als Vermögenswert quantifiziert wird. Neben den hohen Chancen, die durch gutes Personal entstehen können, ist das Personalwesen auch durch hohe Risiken gekennzeichnet. So kann eine Fehlbesetzung dazu führen, dass über die Bindungsdauer mehrere hunderttausend Euro fehlinvestiert wurden, falls die gewünschte Leistung nicht erbracht wurde.

Diese Aspekte unterstreichen die Relevanz zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Mitarbeiterprozesse im Unternehmen. Aus diesem Grund beschäftigt sich die vorliegende Ausarbeitung mit dem Themengebiet des Personalcontrollings, welches mit seinem Instrumentarium das Personalmanagement unterstützt.

Dabei ist das Themengebiet noch recht jung, so existiert diese Organisationseinheit einer Studie aus 2012 zu Folge nur in etwa 30 % der Unternehmen und beschränkt sich vorrangig auf die Personalkostenplanung. Gleichzeitig sind sich die Unternehmen der Relevanz bewusst, so betonen sie die vielen Vorteile, wie eine hohe Transparenz sowie gestiegene Effizienz, und 80 % der befragten Unternehmen wollen das Personalcontrolling zukünftig ausbauen.⁴

1.2 Ziele und Aufbau

Das Primärziel dieser Ausarbeitung liegt in der Vorstellung des Personalcontrollings sowie dessen geläufigen Instrumente. Teilziele bestehen in der vertieften Auseinandersetzung über die Vor- und Nachteile der jeweiligen Instrumente sowie in der Betrachtung der Anwendbarkeit.

Um diese Ziele zu erreichen ist es notwendig, vorab die maßgeblichen Begriffe des Personalcontrollings sowie der Kennzahlen zu präzisieren. Dieser Definition widmet sich Kapitel 2. Anschließend erfolgt mit Kapitel 3 eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Personalcontrolling, dabei wird auf die verschiedenen Arten und Funktionen vertieft eingegangen. Zudem werden die Ziele dargelegt, welche mit dem Einsatz des Personalcontrollings erreicht werden können. Das anschließende Kapitel 4 befasst sich darauffolgend mit den Instrumenten, begonnen dabei mit den Personalkennzahlen, bevor in Kapitel 4.2 eine Erweiterung des Kennzahlenansatzes in Form der Human Ressource Balanced-Scorecard vorgestellt wird. Daraufhin wird mit dem Benchmarking eine Methode vorgestellt, welche die erhobenen Daten in Bezug zu anderen Unternehmen setzt. Schließlich umfasst das Kapitel 5 ein gezogenes Fazit sowie die kritische Würdigung und einen Ausblick über das Themengebiet.

Die grundlegende Methodik zur Bearbeitung dieser Ausarbeitung erfolgte in einem dreigliedrigen Aufbau. Auf der ersten Ebene wurde sich ein allgemeiner Überblick über das Themengebiet anhand der Studienbriefe und Aufgabenstellung geschaffen. Während der Bearbeitung erfolgte daraufhin zumeist ein Rückgriff auf die Einführungs- und Fachliteratur zum Themenkomplex. Abschließend wurden zum vertieften Verständnis des Personalcontrollings Internetrecherchen durchgeführt und Statistiken eingesehen.⁵

2 Begriffsdefinition

Um die notwendige Transparenz für den weiteren Verlauf zu schaffen, definieren die folgenden Unterkapitel die maßgeblichen Begriffe des Personalcontrollings sowie der (Personal-) Kennzahlen.

2.1 Personalcontrolling

Das Personalcontrolling ist organisatorisch zumeist der Personalabteilung zugeordnet. Der Begriff wird seit Mitte der 1980er Jahre vermehrt im Rahmen des Personalmanagements diskutiert.⁶ Es ist eine Teildisziplin des gesamten Unternehmenscontrollings.⁷ Daher ist zuvorderst die Definition des Controllings zu betrachten. Die Spannweite des Controllings ist dabei unternehmensindividuell anhand der spezifischen Ziele festzulegen, allgemein gilt jedoch, dass das Controlling der Führungsunterstützung und Zielerreichung dient und dabei die Phasen Planung, Steuerung und Kontrolle umfasst.⁸ Früher wurde Controlling im Deutschen oft mit dem Begriff Kontrolle übersetzt, was dem Aufgabenspektrum aber nicht gerecht wurde, sodass diese Übersetzung im Diskurs nur noch selten zu finden ist.⁹ Die wohl bekannteste deutsche Ikone im Bereich des Controllings ist Peter Horváth, er sieht Controlling als einen Steuerungsprozess an, der durch das Zusammenwirken des Managements und des Controllers als Business Partner erwirkt wird. Der Controller ist dabei verantwortlich für die Zahlentransparenz, indem er die Informations-, Entscheidungs-, und Unterstützungsfunktion ausübt sowie als Planungsmoderator fungiert.¹⁰

Übertragen auf den Personalbereich ist das Personalcontrolling demnach der Businesspartner für das Personalmanagement, indem es personalbezogene Sachverhalte analysiert, plant, steuert und überwacht.¹¹ Neben dem Management als Adressat der Informationen wird in weiter gefassten Definitionen auch auf die externen Anspruchsgruppen wie Tarifparteien, staatliche Behörden, Banken, etc. hingewiesen.¹²

Diese Ausarbeitung fokussiert sich auf die managementbezogene Informationsaufbereitung.

2.2 (Personal-)kennzahlen

In der Literatur und Praxis scheinbar untrennbar mit dem Themenkomplex des Controllings verknüpft sind Kennzahlen, daher erfolgt in diesem Unterkapitel eine Definition der Kennzahlen mit Fokus auf den Personalbereich. Eine Kennzahl ist im Allgemeinen das Verhältnis zwischen zwei Zahlen, wobei die Zahl im Nenner als Bezugsgröße bezeichnet wird und der Zähler als Messgröße. Die Bezugsgröße sollte dabei kausal zur Messgröße stehen, um nicht Zahlen miteinander zu vergleichen, die in der Realität nichts gemein haben.¹³ Diese Verhältniszahlen können als Gliederungszahlen (Zähler ist Teil des Nenners), Beziehungszahlen (Zähler steht mit Nenner in Beziehung), Soll-Ist-Darstellungen und Indizies (zeitliche Entwicklung) ausgedrückt werden. Daneben bestehen noch kardinale Größen (Grundzahlen wie der gesamte Personalaufwand) und ordinale, messbare Größen (wie die Qualität der Mitarbeiter) sowie Indikatoren.¹⁴ In sogenannten Kennzahlensystemen werden mehrere Kennzahlen dargestellt, die zusammen eine größere Transparenz über die Sachverhalte geben und eine fundiertere Entscheidungsfindung ermöglichen sollen.¹⁵

Angewandt auf das Personalcontrolling sind Personalkennzahlen demnach erhobene Größen, anhand derer eine größere Transparenz über personalrelevante Sachverhalte erreicht und die Entscheidungsfindung fundierter wird.

3 Personalcontrolling

Dieses Kapitel widmet sich vertiefend den Zielen, Funktionen und Unterscheidungsformen des Personalcontrollings.

3.1 Ziele

Das oberste Ziel des Personalcontrollings besteht in dem Aufzeigen und dem Ausnutzen von Wertschöpfungspotenzialen in Bezug auf die Personalarbeit. Es soll das Management bei der Entscheidungsfindung unterstützen, indem es die Optionen transparent darlegt. In Abhängigkeit von dem Umfeld werden auch innovative Vorschläge auf dynamische Situationen erwartet.¹⁶ Allgemeine Effekte, die vom Einsatz eines Personalcontrollings erwartet werden, sind eine höhere Transparenz, objektivere Personalarbeit, Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen sowie eine bessere Qualität der Arbeit und Entscheidungsfindung. Operative Ziele bestehen vor allem in der Verwirklichung einer validen Personalkostenplanung sowie Reporting und Steigerung der Produktivität.¹⁷

3.2 Funktionen

Das Personalcontrolling übt verschiedene Funktionen aus, mit denen die obig genannten Ziele erreicht werden sollen:

- Informationsfunktion: Betrifft die termingerechte, systematische Versorgung der Interessensgruppen mit den notwendigen Informationen. Um ein Berichtswesen regelmäßig und standardisiert erzeugen zu können, bedarf es der Pflege von Personalinformationssystemen wie SAP ERP HCM.¹⁸
- Steuerungsfunktion: Meint die Analyse des gegenwärtigen Einsatzes der Personalmanagementinstrumente nebst Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen. Hierzu werden die eingesetzten Instrumente des Personalmanagements tiefergehend betrachtet und auf ihre Effektivität und Effizienz hin bewertet. Zum Monitoring der Maßnahmen können regelmäßige Soll-Ist-Abweichungsanalysen eingesetzt werden.¹⁹
- Kontroll- und Planungsfunktion: Im Rahmen der Kontrollfunktion kommt dem Personalcontrolling die Aufgabe zu, das Personalmanagement zu bewerten. Dies geschieht beispielsweise anhand des Erfüllungsgrades der angestrebten Ziele. Um eine Kontrolle zu ermöglichen, muss zuvorderst eine Planung erfolgen, hiermit ist das Personalcontrolling häufig auch betraut oder es liefert die entsprechenden Daten.²⁰

3.3 Ebenen

Bezogen auf den Zeithorizont sind im Allgemeinen drei Ebenen des Personalcontrollings zu differenzieren:

1. Normatives Personalcontrolling: Gilt als langfristige Richtlinie. Die normative Ebene behandelt grundsätzliche Fragen zur Personalpolitik, der Vision, Mission, Werte und Kultur im Unternehmen, sie gibt das Leitbild für die Personalarbeit vor.²¹

[...]

¹ Statistisches Bundesamt (2018)

² World Bank (2017)

³ Onvista (2018)

⁴ Vgl. Wickel-Kirsch; Neubauer; Jettkandt (2012), S. 9 ff.

⁵ Um den Lesefluss zu erleichtern, wurde in dieser Arbeit auf eine geschlechtergerechte Sprache verzichtet.

⁶ Vgl. Lindner-Lohmann; Lohmann; Schirmer (2012), S. 203

⁷ Vgl. Dachrodt; Koberski; Engelbert; Dachrodt (2014), S. 35

⁸ Vgl. Brecht (2012), S. 18

⁹ Vgl. Horváth; Gleich; Seiter (2015), S. 13

¹⁰ Vgl. ebd., S. 13 f.

¹¹ Vgl. Siller; Stierle; Glasmachers (2017), S. 3

¹² Vgl. Zdrowomyslaw (2016), S. 227

¹³ Vgl. Kühnapfel (2014), S. 2

¹⁴ Vgl. Siller (2017), S. 316

¹⁵ Vgl. Horvárth; Kaufmann (2006), S. 138 f.

¹⁶ Vgl. Siller (2017), S. 309 ff.

¹⁷ Vgl. Wickel-Kirsch; Neubauer; Jettkandt (2012), S. 11 ff.

¹⁸ Vgl. Zdrowomyslaw (2016), S. 232 f.

¹⁹ Vgl. Holtbrügge (2018), S. 270

²⁰ Vgl. ebd., S. 269

²¹ Vgl. Siller; Stierle; Glasmachers (2017), S. 4