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Projektmanagement. Zu den Schwierigkeiten erfolglose Projekte abzubrechen

Bachelorarbeit 2017 41 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

A. Phanomen der Abbruchproblematik von erfolglosen Projekten in der Literatur

B. Grunde fur die Schwierigkeiten von Projektabbruchen
I. Okonomische Effekte und deren Einfluss auf die Projektweiterfuhrung
II. Psychologische Effekte und deren Auswirkungen auf den Projektleiter
1. Wahmehmungsdefizit
2. Selbstbegrundung
3. Sunk Costs-Effekt
4. Optimismus-Effekt
III. Soziologische Effekte und deren Auswirkungen auf das Projektteam
1. Proj ect Champion
2. Gruppendenken
IV. Organisatorische Effekte eines jeden Unternehmens und deren Einfluss auf die
Projektfortfuhrung
1. Prinzipal-Agenten-Theorie
2. Tragheit der Organisation und seiner Entscheidungstrager
V. Kritische Reflexion der Schwierigkeiten, erfolglose Projekte abzubrechen

C. Darstellung der Bearbeitung mit Ausblick in weitere Forschungs- und Losungs- Ansatze
Literaturverzeichnis

Einleitung

Traditionell verankerte Unternehmen, sehen sich seit Jahren einer global wachsenden Konkurrenz ausgesetzt.1 Veranderte Kundenwunsche fuhren zu kurzeren Produktlebenszyklen2, was sich auf die Kostenstrukturen der Unternehmen auswirkt und deren Effizienzdruck erhoht. Um in diesen aktuellen Rahmenbedingungen zu bestehen, organisieren Unternehmen ihre Aktivitaten im Rahmen von Projekten, die dazu dienen, neue Produkte zu entwickeln, um im Markt konkurrenzfahig zu bleiben. Damit dies gelingt, ist professionelles Projektmanagement notwendig. Da Projekte viel Kapital binden, mussen erfolglose Projekte schnellstmoglich erkannt und abgebrochen werden, um nicht unnotig Ressourcen zu verschwenden.

Nicht in allen Unternehmen wird die hierfur notwendige Projektsteuerung zufriedenstellend umgesetzt. Dies zeigen beispielsweise die Daten des Projekt Management Institutes (PMI) von 2014. Die als „high-perfoming OTganizations“3 kategorisierten Unternehmen, erfullen 89% ihrer ursprunglich gesetzten Ziele, wahrend die als „low-perfo^ing organizations"4 kategorisierten Unternehmen 36 % ihrer Projekte erfolgreich beenden. Damit verschwenden die low-performing organizations viel mehr Ressourcen wie die „high-performing organizations". AuBerdem scheitern 44% aller begonnenen strategischen Projekte vollstandig. Dies hat zur Folge, dass pro einer Milliarde US-Dollar Projektvolumen, durchschnittlich 109 Millionen US-Dollar Verlust verzeichnet werden. Noch alarmierender ist, dass sich die Erfolgsquote von Projekten seit 2008 verschlechtert hat.5

Die Daten des PMI stellen keinen Einzelfall dar, denn in der Realitat uberschreiten durchgefuhrte Projekte haufig die ursprunglich geplanten Budgets und Projektzeitraume. Amberg zeigt in seiner Studie, dass geplante Ressourcen und die Projektdauer branchenuberreifend, um 20% uber den eigentlichen Planungen liegen.6

Zudem ist zu beobachten, dass wichtige Entscheidungstrager Projekte, deren Scheitern sich bereits abzeichnet, weiterfuhren und die Ressourceninvestition sogar forcieren. So wurde das Projekt der Magnetschwebebahnverbindung zwischen Berlin und Hamburg in den 1990er Jahren beispielsweise erst nach acht Jahren abgebrochen, obwohl die Wirtschaftlichkeit dieses Projektes von Anfang an kontrovers diskutiert wurde. Die Folgen solcher verspateten Projektabbruche sind gravierend. Laut der Daten des PMI entsteht hierdurch ein durchschnittlicher wirtschaftlicher Schaden in Hohe von zehn Prozent des Gesamtprojektvolumens.7

Auch wenn Projektmanagement in der Praxis ein etabliertes Management- Instrument ist, gibt es - wie die obigen Ausfuhrungen gezeigt haben - immer wieder Situationen, in denen es nicht adaquat eingesetzt wird und Unternehmen folglich mit erheblichen Kosten eines verzogerten Projektabbruchs konfrontiert sind.8 Vor diesem stellt sich demnach die Frage, warum erfolglose Projekte weitergefuhrt und nicht beendet werden.

Um diese Problemstellung der Forschungsfrage zu beantworten, versucht diese Arbeit, eine Auswahl von Effekten und Einflussfaktoren zu erlautern, welche verzogerte Projektabbruche als Folge irrationaler Entscheidungen begunstigen.

Hierfur wird in Kapitel A die Literatur betrachtet, welche sich mit dem Thema Schwierigkeiten des Abbruchs von erfolglosen Projekten befasst. Zudem wird die Escalation of Commitment Theorie in diesem Zusammenhang dargestellt. In Kapitel B, werden daraus vier relevante Effektkategorien gebildet: Die okonomischen Effekte, die psychologischen Effekte, die soziologischen Effekte und die organisatorischen Effekte. Diese vier Determinanten, werden in den jeweiligen Unterpunkten mit den dazugehorigen SteuerungsgroBen naher erlautert. AnschlieBend, werden die erfassten Effekte reflektiert.

Ein punktueller Ansatz fur mogliche MaBnahmen zur Reduzierung von Eskalationstendenzen und ein Ausblick uber weitere Forschungsansatze runden die Bachelorthese ab.9

Im Laufe der Jahrzehnte gibt es eine groBe Anzahl an Studien und es werden mehr und mehr kognitive Faktoren identifiziert, die sich auf die Eskalation auswirken. Die Bezeichnung 'kognitiv' umfasst Prozesse der Wahrnehmung, der Aufmerksamkeit und der Erinnerung sowie das Wissen, die Meinung oder die Auffassung uber die Umgebung, uber sich selbst oder uber das eigene Verhalten.10 Auf Grundlage der schieren Menge moglicher zu betrachtender Faktoren, stellen die aus der Literatur ausgewahlten Effekte und EinflussgroBen, welche in den nachsten Kapiteln betrachtet werden, nur einen Teil der moglichen Faktoren dar.

A. Phanomen der Abbruchproblematik von erfolglosen Projekten in der Literatur

Die Wissenschaft befasst sich seit langem mit den Schwierigkeiten erfolglose Projekte abzubrechen. Die auf dem Verstandnis des homo oeconomicus basierenden klassischen okonomischen Theorien, liefern aber keine ausreichenden Erklarungsansatze, warum die Entscheidungstrager bei erfolglosen Projekten teilweise irrational handeln. Die Betrachtung der psychologischen und soziologischen Literatur gibt mogliche Erklarungsansatze. Einen Ansatz bietet die Escalation of Commitment Theorie11, welche von Kiesler/Sakamura eingefuhrt wurde. Dieser Begriff wird in der Literatur als Oberbegriff fur beobachtbare Tendenzen zu okonomischen-irrationalen, systematisch verspateten Projektabbruchen venvendet.12 Escalation of Commitment beschreibt die Tendenz mit der Entscheidungstrager gescheiterte Projekte langer weiterfuhren, als es auf Grundlage einer rationalen Beurteilung zu vertreten ist. In der Literatur finden sich neben dem Escalation of Commitment auch Begriffe wie Entrapment und Sunk-Cost. In der Entrapment-Forschung wird die verstreichende Zeit als wesentliche Ursache dafur gesehen, dass Entscheidungstrager an einem einmal eingeschlagenen Weg festhalten, auch wenn dieser negative Informationen hervorbringt.13 Das Forschungsparadigma der Sunk Costs enveitert diese enge Auffassung insofern als, samtliche Ressourcen unabhangig davon, ob es sich um Geld, Zeit oder Anstrengung handelt, als Ursachen fur eine derartige Verhaltensweise gesehen werden.14 Da die Unterschiede hinter den Begrifflichkeiten aber im Laufe der Zeit verschwommen sind, werden sie heutzutage als Synonym benutzt und auch in der Arbeit dem Oberbegriff der Escalation of Commitment untergeordnet.

Situationen, in denen von eskalierenden Commitments in Projekten gesprochen wird, lassen sich anhand der folgenden Charakteristika definieren.15

Erstens: Zur Erreichung des ursprunglichen Ziels, sind bereits irreversible Investitionen getatigt wurden, die sich nicht ausschlieBlich auf monetare GroBen beziehen, sondern auch Zeit, Anstrengung etc. umfassen.

Zweitens: Der Entscheidungstrager muss in der Vergangenheit bereits negatives Feedback bezuglich seiner Handlungen bzw. vorhergehenden Investitionen erhalten haben.

Drittens: Zur Erreichung des Ziels sind aber nicht nur einmalige, sondern wiederholte Investitionen erforderlich.

Viertens: Der Erfolg kunftiger Investitionen ist ungewiss, das heiBt, Entscheidungen uber kunftig zu investierende Ressourcen sind Entscheidungen mit Unsicherheitsfaktor.

Funftens: Der Entscheidungstrager muss in der Lage sein, uber Abbruch oder Fortsetzung des Vorhabens entscheiden zu konnen.

Die wissenschaftliche Forschung bietet unterschiedliche Ansatze zum Thema Escalation of Commitment, mit einer Reihe an verschiedenen Studien. Diese beschaftigen sich mit der Tendenz zu verspateten Projektabbruchen und stellen dabei sehr unterschiedliche Grunde fest, unter welchen Annahmen Entscheidungstrager irrational handeln. So werden eskalierende Commitments in den verschiedensten Situationen beobachtet, die von Auktionen16, Bergsteigertouren17, Militareinsatzen18 uber Weltausstellungen19 bis hin zu Forschungs20 - und EnEvicklungsprojekten21 reichen.

Die Eskalation of Commitment, wird meist durch den Entscheidungstrager vollzogen. Dieser ergibt sich aus dem jeweiligen Blickwinkel und betrifft Positionen wie den Projektleiter, die Geschaftsfuhrung, das Top Management und die Gruppenmitglieder. Primar steht in dieser Arbeit der Projektleiter im Fokus, auch wenn dieser direkt oder indirekt durch die anderen Positionen tangiert wird.

Es gibt verschiedene Erklarungsansatze, warum eine Eskalation im Verlauf eines Projekts stattfindet und zur Verzogerung eines notwendigen Abbruchs fuhren kann. Diese Ansatze beziehen sich auf die Wirtschaftlichkeit des Projekts, die psychologischen Prozesse, das soziale Umfeld sowie die Organisation des

Entscheidungstragers. Mit Bezug auf die von Staw/Ross entwickelte22 Kategorisierung der Faktorenklassen , wird in der Arbeit eine Unterteilung in okonomische-, psychologische-, soziologische-, organisatorische-Effekte vorgenommen.

Die okonomischen Effekte, sind durch die okonomische Theorie gepragt, da Projekte immer dann fortgesetzt werden, wenn der Nutzen hoher ist als die Kosten.23 In der Literatur werden aber Grunde fur ein paradoxes Handeln beschrieben. So konnen fehlende Alternativen dazu fuhren, dass erfolglose Projekte weiterhin fortgefuhrt werden.24

Bei den psychologischen Effekten, spielt die kognitive Einschrankung und defizitare Wahrnehmung der Entscheidungstrager eine wichtige Rolle.25 Eine verzerrte oder selektive Wahrnehmung erhoht die Wahrscheinlichkeit, erfolglose Projekte weiterzufuhren. Die Orientierung an Sunk Costs kann zu einer fehlerhaften Projektbewertung fuhren, da ihre Bewertung in zukunftsorientierte Projektaussichten okonomisch falsch ist.26 Des Weiteren wird die Annahme vertreten, dass der Entscheidungstrager durch eine zu optimistische Sichtweise der vorhandenen Situation, ein verzerrtes Bild der Realitat wahrnimmt.

Unter den soziologischen Effekten finden sich in der sozialwissenschaftlichen Literatur der 'Helden Effekt' und dessen Auswirkung auf ein soziales Gefuge.27 Dabei erhalt der Entscheidungstrager durch seinen Erfolg von den anderen Mitarbeitern einen Helden Status, welcher durch seinen Fuhrungsstil bestarkt wird. Des Weiteren befasst sich die Literatur mit der Gruppendenken-Theorie. Die provozierende und zugleich einleuchtende Grundthese dieser Theorie behauptet, Gruppen „(...) seien oft viel dummer als ihre Mitglieder“.28 Dabei ist die empirische Fundierung auBerst diinn: „Relative to the hundreds of publication citing groupthink theory, the tens of publications reporting empirical studies of groupthink are less than impressive.”29

Mit den organisatorischen Effekten der Projektverzogerung befasst sich die Prinzipal-Agenten-Theorie. Hierbei wird eine Kooperation zwischen okonomischen Akteuren als eine Prinzipal-Agenten-Beziehung dargestellt.30 Der Abschluss einer vertraglichen Bindung zwischen einem Prinzipal, den in diese Arbeit die Geschaftsleitung darstellt und einem Agenten, den der Projektleiter darstellt, deutet bereits darauf hin, dass keine prastabilierte Interessensharmonie zwischen Prinzipal und Agent besteht. Vielmehr ist das Handeln von Prinzipal und Agent durch ihre jeweiligen Interessen und Zielkonflikte bestimmt, was zu einem Interessenskonflikt fuhren kann.31 AnnahmegemaB kann ein Konflikt in der Interessenverfolgung zwischen Geschaftsleitung und Projektleiter zu verspateten Projektabbruchen fuhren. Das Scheitern, erfolglose Projekte abzubrechen, liegt auch an Problemen in der organisationalen Anpassung. In der Literatur lassen sich verschiedene Erklarungen finden, warum Organisationen sich nicht oder nur unzureichend verandern, wie beispielsweise durch die Beeinflussung des organisationalen Tragheitseffekts. Fur die Arbeit, wird Wert auf operationalisierbare Merkmalsauspragungen von Individuen und Organisationen gelegt, um damit die verspateten Projektabbruche zu beschreiben, welche der Tragheitseffekt befordern kann.32

Trotz der hohen Anzahl an Erklarungsansatzen und betrachteten Blickwinkeln, uberrascht die Uneinheitlichkeit der Literatur, welche nur ein fragmentiertes Bild zu den einzelnen Klassen bietet. Ebenso fehlt eine integrative Betrachtung der vielfaltigen herausgearbeiteten EinflussgroBen. Daher soll der Versuch unternommen werden, in dieser Arbeit die verschiedenen Ansatze zusammengetragen, um ein Gesamtbild der Effekte und Einflussfaktoren zu erstellen, welche die Schwierigkeiten darstellen, erfolglose Projekte abzubrechen.

B. Grunde fur die Schwierigkeiten von Projektabbruchen

I. Okonomische Effekte und deren Einfluss auf die Projektweiterfuhrung

Wann immer der Nutzen oder finanzielle Wert eines Projektes als hoher als die 33 Kosten eingeschatzt werden, wird ein Projekt fortgesetzt. Im Folgenden werden verschiedene Faktoren beschrieben, die eine positive Projektbewertung und damit die Projektfortsetzung begunstigen.

Erstens: Eine positive Bewertung fuhrt meist zur Projektfortfuhrung und dazu, dass weitere Investitionen in das Projekt als sinnvoll erachtet werden.34 Ein wichtiger Faktor fur die Einschatzung und Bewertung eines Projektes sind Informationen. Dabei steigt mit zunehmender Mehrdeutigkeit der projektbezogenen Informationen die Wahrscheinlichkeit einer Projektweiterfuhrung, da die vorhandenen Daten Spielraum fur Interpretation und Entscheidungsalternativen bieten.35 Die Menge der zur Verfugung stehenden Daten beeintrachtigt die Projektleiter und kann die Projektbewertung sowohl positiv wie auch negativ beeinflussen.36 Die Eskalationstendenz verlauft dabei in Form einer U-Kurve. Mit steigender Informationsmenge sinkt die Eskalationstendenz, sodass die Situation richtig eingeschatzt werden kann. Ubersteigt die Informationsmenge jedoch ein gewisses Niveau, verstarkt diese wiederum die Tendenz zu irrationalem Handeln. Zu viele Informationen erhohen also das weiterfuhren erfolgloser Projekte.

Zweitens: Fur ein Projekt ist der geplante Zielwert ein wichtiger Faktor, da er auch das Investitionsvolumen beeinflusst. Je GroBer dieser Wert ausfallt, umso wahrscheinlicher wird das Projekt weitergefuhrt, da der erwartete Wertzuwachs die Investitionen rechtfertigt.

Drittens: Fur ein Unternehmen ergibt sich haufig die Problematik, im Projektverlauf Investitionen oder Kooperationen einzugehen, die im Falle eines Projektabbruchs sehr hohe Vertragsstrafen oder Folgekosten verursachen. Daher konnen die Opportunitatskosten37 fur eine ProjekHveiterfuhrung okonomisch sinnvoll erscheinen, auch wenn das Projekt eigentlich erfolglos verlauft.38

Viertens: Im Projektverlauf, werden auch sekundare Werte geschaffen, die nicht unmittelbar geplant sind, wie zum Beispiel Nebenprodukte, die bei der Forschung herauskommen, oder sonstige Generierung von Wissen. Verlauft ein Projekt erfolglos, wird es umso wahrscheinlicher weitergefuhrt werden, je geringer der Restwert dieses Projekts bei Abbruch ist. Durch weitere Investitionen wird versucht, noch irgendeinen Mehnvert zu generieren.39

Funftens: Im Verlauf eines Projektes kommt es immer wieder zu veranderten Situationen, welche durch die Dynamik der Umwelt entstehen konnen. Negative Informationen sind daher nicht immer gleich ein Anzeichen fur ein scheiterndes Projekt, sondern ein normaler Zustand der vermehrt in Forschung und Entwicklungs- oder Informationstechnologischen-Projekten auftritt. Je kurzer die Ursache anhalt, die zu einem negativen Feedback gefuhrt hat, umso eher wird der Projektleiter gewillt sein, das Projekt fortzufuhren40

Sechstens: Der Zeitpunkt und der Fertigungsgrad, in welchem sich ein Projekt befindet sind weitere Einflussfaktoren. Unabhangig von den vorherrschenden Problemen, sind die Entscheidungstrager gewillt ein Projekt zu beenden, je weiter dieses fortgeschritten ist41 Dabei hat laut Boehme/ Paese die Projektfertigstellung Vorrang vor den okonomischen Risiken. So wird die Annahme verfolgt, dass auch ein kleiner Gewinn besser als gar kein Gewinn ist. Fraglich ist, wie sicher bzw. unsicher die zu bewertenden Informationen ausfallen und wie rational die Bewertung der Gewinnaussichten prognostiziert wird.

Siebentens: Ob ein Projekt weitergefuhrt wird, hangt auch von der Anzahl der Alternativen ab. Viele Projekte befassen sich mit neuen Technologien oder einmaligen Bauwerken. Je weniger Alternativen gegeben sind, umso hoher steigt die Wahrscheinlichkeit auch erfolglose Projekte mangels Wahlmoglichkeiten fortzufuhren.42

Es zeigt sich, dass auch bei okonomischer Betrachtung falschlicherweise erfolglose Projekte fortgesetzt werden. Obwohl die Entscheidungstrager okonomisch bewerten, gibt es Faktoren, die das rationale Denken derart beeinflussen, dass trotzdem an erfolglosen Projekten festgehalten wird. Anhand der psychologischen Effekte im nachsten Kapitel, wird erklart, warum dies so ist.

II. Psychologische Effekte und deren Auswirkungen auf den Projektleiter 1. Wahrnehmungsdefizit

Projektleiter erhalten viele Information, welche sie zur Projektbewertung und Steuerung benotigen. Im Folgenden, werden Faktoren erklart, die Wahrnehmungsdefizite insofern begunstigen, als sie zur Fortsetzung erfolgloser Projekte beitragen konnen.

Das Konzept der defizitaren Wahrnehmung ist ein Faktor, der die Entscheidungsfindung beeinflusst.

[...]


1 Vgl. Werron (2012), S.196

2 Hoberg (2014), S.1817

3 „High-perfommg organizations" smd Unternehmen, die bei mindestens 80 % der durchgefuhrten Projekte die angestrebten Ziele innerhalb des geplanten Zeitraums und mit dem geplanten Budget erreichen.

4 „Low-perfommg organizations" sind Unternehmen, die bei maximal 60 % der durchgefuhrten Projekte die angestrebten Ziele innerhalb des geplanten Zeitraums und mit dem geplanten Budget erreichen.

5 Vgl. Project Management Institute (2014)

6 Vgl. auch Amberg et al. (2010), S.30 ff.

7 Vgl. Project Management Institute (2014)

8 Vgl. Lange (1993), S.7 f.

9 Aus Grunden der besseren Lesbarkeit, wird in dieser Arbeit die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschlieBliche Verwendung der mannlichen Form geschlechtsunabhangig verstanden werden soll.

10 Vgl. Kellogg (2012), S.4 f.

11 Vgl. auch Kiesler & Sakumura (1966)

12 Vgl. Schmidt & Calantone (2002), S.104

13 Vgl. Drummond (2004), S.487

14 Vgl. Arkes & Blumer (1985), S. 124 ff.

15 Vgl. Staw & Ross (1987), S.40 f.

16 Vgl. auch Teger (1980)

17 Vgl. auch Alvarez & Pustina & Haellgren (2011)

18 Vgl. auch Janis (1982)

19 Vgl. auch Ross & Staw (1986)

20 Vgl. auch Schmidt & Calantone (2002)

21 Vgl. auch Royer (2003)

22 Vgl. auch Staw & Ross (1987)

23 Vgl. Staw & Ross (1987), S.45

24 Vgl. ebd. S.47

25 Vgl. Jost (2008), S.101 ff.

26 Vgl. Arkes & Blumer (1985), S. 124 ff.

27 Ross & Staw (1986), S.277

28 Vgl. Janis (1982), S.247

29 Esser (1998), S.117"In Bezug auf die grofie Menge an Publikation die die Gruppendenken Theorie zitieren, sind die dutzend Publikationen und empirischen Studien der Gruppedenken Theorie, weniger als beeindruckend.(eigene Ubersetzung)

30 Schneider (1988), S.1182

31 Jensen & Meckling (1976), S.308

32 Vgl. Steinmann & Schreyogg (2005), S.497 f.

33 Vgl. Staw & Ross (1987), S.45

34 Vgl. ebd.

35 Vgl. Ross & Staw (1986), S.288 f.

36 Vgl. Roetzel (2015), S.7 ff.

37 Vgl. Hens & Pamini (2008), S.9

38 Vgl. auch Northcraft & Wolf (1984), S.230 ff.

39 Vgl. Staw & Ross (1987), S.47

40 Vgl. Staw (2002)

41 Vgl. Boehne & Paese (2000), S. 189 f.

42 Vgl. Staw & Ross (1987), S.47

Details

Seiten
41
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668715172
ISBN (Buch)
9783668715189
Dateigröße
830 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v427639
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin
Note
Schlagworte
projektmanagement schwierigkeiten projekte

Autor

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Titel: Projektmanagement. Zu den Schwierigkeiten erfolglose Projekte abzubrechen