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Entwicklung gesundheitsfördernder Organisationskulturen durch Ansätze und Methoden der Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung

Projektarbeit 2002 47 Seiten

Organisation und Verwaltung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Themenabgrenzung und Präzisierung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Über die Organisationskultur zu mehr Gesundheit – Die Suche nach einem geeigneten Weg
2.1 Organisationskultur
2.1.1 Die Bestimmung des Begriffes Organisationskultur
2.1.2 Merkmale von Organisationskulturen
2.1.3 Aufbau von Organisationskulturen
2.1.4 Wirkungen und Funktionen von Organisationskulturen
2.1.5 Die Erschließung von Organisationskulturen
2.2 Gesundheitsförderung
2.2.1 Gegenstand und Ziele der Gesundheitsförderung
2.2.1.1 Vom Arbeitsschutz zum Salutogenetischen Modell der Gesundheit
2.2.1.1.1 Gesetzlicher Arbeits- und Gesundheitsschutz
2.2.1.1.2 Gesundheitsförderung im Betrieb
2.2.1.1.3 Betriebliche Gesundheitsförderung
2.2.1.1.4 Antonovskys Modell der Salutogenese
2.3 Über die Organisationskultur zu mehr Gesundheit – Der Weg zum Ziel

3. Der Weg ist bekannt! Doch wie soll er beschritten werden?
3.1 Organisationsentwicklung – „Die Gehhilfe“
3.2 Phasen der Entwicklung – Etappen auf dem Weg
3.2.1 Rahmenkonzept
3.2.2 Entwicklung eines Problembewusstseins mit dem Verlangen nach Problemlösung
3.2.3 Zusammenstellen eines Personenkreises, der bereit und fähig ist, die Entwicklung durchzuführen
3.2.4 Bestandsaufnahme der Ausgangssituation und globale Zielbildung
3.2.5 Detailliertere Datenerfassung und Formulierung von Entwicklungszielen
3.2.6 Planung und Vorbereitung der Innovationsschritte sowie Abstimmung der beteiligten Personen, Gruppen, etc.
3.2.7 Durchführung der Veränderungen
3.2.8 Rückkopplung als Kontrolle und Vorkopplung als Vorbereitung neuer Aktionen
3.3 Organisationsentwicklung als Lernprozess – Reisende soll man nicht aufhalten

4. Ein Resümee oder ein Kontinuum: Möglichkeiten, Grenzen, Fazit

1. Einleitung

Jeder Weg beginnt bekanntlich mit dem ersten Schritt.

Er ist manchmal der schwerste, aber auch zugleich der leichteste,

denn keiner weiß, was der Weg an Hindernissen bringt und wo er endet.

Irmgard Düser

1.1 Problemstellung

Die öffentlichen Haushalte stehen aufgrund der Knappheit der öffentlichen Mittel aktuell vor einem hohen Konsolidierungsdruck. Zudem werden durch den Wandel von Staat und Gesellschaft veränderte Anforderungen an die öffentliche Verwaltung gestellt, denen begegnet werden muß. So steht die Verwaltung in der Pflicht mehr zu leisten und weniger zu kosten. Spezieller ausgedrückt bedeutet dieses Postulat, dass „die Wirksamkeit und die Wirtschaftlichkeit der öffentlichen Verwaltung zu erhöhen sowie ihre Kunden- und Mitarbeiterorientierung zu verbessern“ ist. Um dies zu erreichen, wurden in letzter Zeit im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells eine Reihe von Maßnahmen wie Kosten- und Leistungsrechnung und Qualitätsmanagement eingeführt.[1]

Besonders unter Beachtung der MitarbeiterInnenorientierung[2] ist aber auch der Aspekt des Schutzes und der Förderung der Gesundheit der Beschäftigten zu berücksichtigen. Zum einen steigert der Faktor Gesundheit die Leistungsfähigkeit aber auch die Leistungsmotivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Zum anderen obliegt dem Verwaltungsmitarbeiter die Pflicht zur Gesunderhaltung um seinen Dienstpflichten nachkommen zu können.[3] Da der Mitarbeiter einen großen Teil seiner Zeit im Dienst verbringt, ist es erforderlich, dass am Arbeitsplatz Bedingungen herrschen, die Gesunderhaltung ermöglichen.

Dazu wurden bereits eine Vielzahl von Maßnahmen ergriffen, die jedoch noch nicht den gewünschten bzw. notwendigen Erfolg erzielten.[4] Neuere Forschungsergebnisse bestätigen immer mehr die Vermutung, dass bislang praktizierte Aktivitäten der Gesundheitsförderung nicht umfassend genug ausgelegt waren. Stand bisher die Vermeidung und der Abbau gesundheitsgefährdender Belastungsfaktoren im Vordergrund, so soll nun z.B. der Präventionsgedanke verstärkt Einzug halten.

„Nicht umfassend genug“ bedeutet auch, dass von dem betont medizinischen Blickwinkel Abstand genommen werden muß hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung. Badura hat personen- und bedingungsbezogende Kriterien aufgestellt, die eine sogenannte „gesunde“ Organisation erfüllt (Anhang 1).

Ziel dieser Arbeit soll es sein einen Weg zu finden, der die öffentliche Verwaltung in die Richtung einer „gesunden“ Organisation führt. So ein Weg könnte über den Punkt Organisationskultur verlaufen, da diese das Verhalten der Mitarbeiter und somit auch das Gesundheitsverhalten bestimmt oder zumindest beeinflusst.

1.2 Themenabgrenzung und Präzisierung

Es liegt auf der Hand, dass die Organisationskultur ein sehr komplexes und vielschichtiges Gebilde ist und daher auch durch viele verschiedene Ansätze und Methoden beeinflußbar sein kann. Im Rahmen dieser Arbeit wird zur Entwicklung einer gesundheitsfördernd wirkenden Kultur auf die Möglichkeiten des Salutogenetischen Modells von Antonovsky Bezug genommen.

Zur Umsetzung entsprechender Maßnahmen und Vorstellungen in der öffentlichen Verwaltung wurden Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung gewählt. Diese beinhalten auch Verfahren der Personalentwicklung worauf nicht gesondert eingegangen wird.

In der Arbeit wird statt des Terminus öffentliche Verwaltung hauptsächlich von einer Organisation gesprochen. Diese Entscheidung wird von Seiten der Autorin damit begründet, dass es in Deutschland sehr wenig Literatur zu diesem Thema für die öffentliche Verwaltung oder für Non-Profit-Organisationen gibt. Daher wurde auch auf Arbeiten für Profit-Organisationen zurückgegriffen, soweit sie für die öffentliche Verwaltung zutreffen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Mit Hilfe der Veranschaulichung wesentlicher Inhalte der Parameter Organisationskultur und Gesundheitsförderung bzw. Prävention soll zunächst ein Weg gefunden werden, über den das Ziel – „gesunde“ öffentliche Verwaltung – erreicht werden könnte.

Aus dem Alltagsleben heraus ist jedem bekannt, dass es entscheidend von der Art der Beschreitung des Weges abhängt, in welcher Verfassung man das Ziel- wenn überhaupt – erreicht. Daher wird im weiteren Verlauf der Arbeit der Versuch unternommen, eine möglichst optimale Form der Fortbewegung zu entwickeln.

2. Über die Organisationskultur zu mehr Gesundheit Die Suche nach einem geeigneten Weg

Wer auf das Handeln verzichtet, fällt. Bei allem Tun

muss man das angestrebte Ergebnis kennen, die Wege dorthin und die eigene Kraft.

Mohamdas Karamchad

2.1 Organisationskultur

Ziel ist es nun, die bestehende Organisationskultur derart zu gestalten, dass sich ihre Effekte in „gesunden“ Organisationsbedingungen entfalten. Doch was ist das eigentlich Organisationskultur?

2.1.1 Die Bestimmung des Begriffs Organisationskultur

Der Ausgangspunkt des Konstruktes Organisationskultur ist, dass Mitglieder einer Organisation durch eine gemeinsame Erfahrungswelt organisationsspezifische Anschauungs- und Orientierungsmuster entwickeln. Diese Muster und die darauf basierenden Werte helfen den Mitgliedern bei der Erklärung von Situationen. Über diese Verbindung werden Handlungs- und Verhaltensweisen in der Organisation nachhaltig beeinflusst. Voraussetzung ist, dass diese kollektiv entstandenen Werte- und Orientierungsmuster allgemein angenommen sind.[5] Organisationskultur beinhaltet also auch „die wesentlichen Aspekte (...), die das Wir-Gefühl (...) ausmachen“.[6]

Der Begriff der Organisationskultur darf nicht mit der Organisationsphilosophie verwechselt werden, aufgrund derer richtungsweisende und orientierungsgebende Leitlinien abgeleitet werden. Diese dienen der Legitimation des Organisationszweckes sowie der Offenbarung einer angestrebten Organisationsentwicklung.[7] Der Beitrag der Organisationskultur ist es, den Mitgliedern die Identifikation mit den Leitgedanken, Wertvorstellungen und Zielen zu ermöglichen.[8]

2.1.2 Merkmale von Organisationskulturen

Die Orientierungsmuster, Verhaltensnormen und Überzeugungen , sind als implizite, selbstverständliche Annahmen allgemein akzeptiert und liegen dem täglichen Handeln zu Grunde.[9] Die Organisationskultur dient der Anpassung von Individuen[10], indem neuen Mitgliedern mit Hilfe einer Vielzahl von – durch die Organisation entwickelten - Praktiken verdeutlicht wird, „wie im Sinne der kulturellen Tradition zu handeln ist“.[11]

Die Organisationskultur ist ein Produkt der Interaktion der Mitglieder, also ein kollektives Phänomen. Aufgrund dieser Kollektivität wird organisatorisches Denken und Handeln bis zu einem gewissen Grade einheitlich und kohärent.[12]

Durch die Bildung von Symbolen in Organisationen, die im Absatz 2.1.3 näher erläutert werden, ist die Organisationskultur für den Menschen – zumindest partiell - erfahr- und erlernbar. Die Interpretation der Symbole wird allerdings durch deren mangelnde Transparenz und Konkretisierbarkeit erschwert, weshalb sich der Lernprozess eines (neuen) Mitgliedes über einen langen Zeitraum erstreckt.[13]

Da sie das „ungeplante Ergebnis von Lernprozessen im Umgang mit den Problemen aus der Umwelt und der internen Koordination„ ist, ist sie historisch gewachsen.[14] Einmal in die Kultur aufgenommene Standards werden Basis und erfahren somit längerfristige Gültigkeit, wenn sie sich zum Lösen von Problemen als geeignet erweisen.[15] Da die Organisationskultur dem Lernprozess unterworfen ist, ist sie nicht völlig statisch sondern „anpassungsfähig und damit langfristig überlebensfähig“.[16]

2.1.3 Aufbau einer Organisationskultur

Scheins graphische Darstellung des vielschichtigen Gebildes der Organisationskultur ist im Anhang 3 ersichtlich und wird im folgenden näher beschrieben.

Die Basisannahmen als unterste Ebene identifizieren „sechs Grundthemen menschlicher Existenzbewältigung“. Das sind Annahmen und Vorstellungen über die Umwelt, die Wahrheit, über die Zeit, über die Natur des Menschen, über die Natur des menschlichen Handelns und über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen. Zum Erfassen des sogenannten Weltbildes einer Organisation und ihrer Mitglieder muss von diesen Basisannahmen ausgegangen werden.[17]

Durch die zweite Ebene wird wiedergegeben, dass dieses sogenannte Weltbild in Wertvorstellungen und Verhaltensstandards konkretisiert wird. Insgesamt werden damit Sinn und Orientierung sowie „Muster für die Selektion und Interpretation von Ereignissen und strukturierter Handlungsweise“ vermittelt.[18]

Die Basisannahmen, Wertvorstellungen und Verhaltensstandards sind häufig unsichtbar und unbewusst. Um in den sichtbaren Bereich transportiert zu werden, benötigen sie Medien. Diese finden sich in interpretationsbedürftigen Symbolen wieder.[19] Es kann eine Unterscheidung in kommunikationsorientierte Symbole wie Sprache oder Geschichte, handlungsorientierte (z.B. Riten oder “magische Handlungen“ wie strategische Planung) und objektorientierte Symbole ( z.B. Arbeitsbedingungen, Arbeitsplätze) vorgenommen werden.[20]

In der Darstellung von Scholz basieren Grundannahmen auf dem Erfolg von Werten, nach denen sich das Verhalten orientiert. Die Grundannahmen definiert er als „selbstverständliche und akzeptierte Antworten auf spezifische Stimuli“.[21]

Nach Ansicht der Verfasserin stehen diese Grundannahmen in Kongruenz mit den Basisannahmen in Scheins Modell. Danach wird Scheins Modell durch den Aspekt Erfolg erweitert. Wertbezogenes Handeln beruht auf Basisannahmen. Mit Erfolg oder Mißerfolg der Handlungsweisen werden die Basisannahmen stabilisiert oder einer Prüfung und daraus möglicherweise resultierenden Änderung unterzogen. Ausgehend von der Beschreibung unter 2.1 kann festgehalten werden, das Verhalten auf kognitiven Prozessen beruht.

2.1.4 Wirkungen und Funktionen von Organisationskulturen

Aus der Existenz der Organisationskultur, die das Verhalten der Mitglieder aller Hierarchieebenen beeinflusst[22], ergeben sich positive wie negative Effekte und Funktionen für eine Organisation und ihren Mitgliedern. Es wird davon ausgegangen, dass die Aspekte Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe der Organisationskultur die Intensität der Wirkungen beeinflussen.[23]

Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln dargelegt, offenbart sich die Organisationskultur als Muster zur Handlungsorientierung und –koordination und ist daher ein Instrument zur Entbürokratisierung.[24]

In Verbindung mit dem Aspekt der kollektiven Gestaltung und Entstehung wird Angst reduziert und soziale Geborgenheit und Selbstvertrauen hervorgebracht.[25] Es liegt nahe, dass somit „dem unterstellten Sicherheitsbedürfnis der Individuen“ Rechnung getragen wird.[26]

Neben dem Umstand, dass die „Umsetzung der unternehmenskulturellen Werte, Normen und Symbole für die Unternehmensmitglieder sinnstiftend sein“ kann, hat die Organisationskultur unter gewissen Aspekten eine sozialintegrative Funktion.[27] Das heißt, dass sie in dem sozialen System Organisation die Zuweisung von Positionen und Funktionen unterstützt.[28]

Zudem ist die motivationsfördernde Wirkung einer tragenden Kultur zu unterstreichen.[29]

Den angeführten Vorteilen von Organisationskulturen stehen eine Vielzahl von negativen Effekten entgegen.

So besteht die Gefahr, dass neue Vorschläge und damit einher gehende neue Wertmuster abgelehnt werden, da sie dem herrschenden Weltbild zuwiderlaufen. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass die Sicherheit, die von einer Organisationskultur gegebenenfalls gespendet wird, durch bevorstehende Veränderungen in Gefahr gerät[30], weshalb sich innerhalb der Organisation Widerstände bilden können.

Es werden traditionelle Vorgangsweisen und Denkstile fixiert und somit in entscheidenden Situationen „ein Denken in Alternativen“ behindert. Durch die Förderung stereotyper Denkweisen, kann zudem Kreativität bei der Entwicklung von Problemlösungsstrategien gelähmt werden.

Durch die gemeinsame Konzentration auf traditionelle Wertorientierungen droht ein Ignorieren von Kritik und Warnsignalen[31] aus der Außenwelt.

An dieser Stelle besonders hervorzuheben, ist die von Schreyögg bezeichnete Gefahr „des Entstehens von pathologischen Organsationskulturen“ wie z.B. einer paranoiden oder depressiven Organisationskultur.[32]

Nach allem kann festgestellt werden, dass es erforderlich ist, bei Managementprozessen nicht nur auf die Förderung der positiven Funktionen und Effekte Gewicht zu legen, sondern auch die Vermeidung bzw. Verringerung der negativen Wirkungen und Funktionen in Planungen und Umsetzungsstrategien zu berücksichtigen ist.

2.1.5 Erschließung von Organisationskulturen

Für eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen – so z.B. deren Evaluation - ist häufig auch die Ermittlung organisationskultureller Aspekte erforderlich.

Zur Erfassung und Messung von Organisationskulturen treten zwei verschiedene Stränge häufig in Erscheinung. Auf der einen Seite werden zur Untersuchung der Organisationskulturen die klassischen quantitativen Methoden verwendet. Auf der anderen Seite ist man bestrebt, den Aspekt der Symbolbildung in die Vermessung zu involvieren, weshalb nach speziellen, ethnographischen und qualitativen Methoden verlangt und gesucht wird.[33]

Aufgrund der Tatsache, dass die Symbole und Handlungsgeflechte einer Organisation interpretationsbedürftig und wenig transparent sind, ist nach Ansicht der Verfasserin eine Analyse mit quantitativen Methoden kontraprodutiv.

[...]


[1] Vgl. z.B. für die hamburgische Verwaltung: FHH, Mitteilung des Senats an die Bürgerschaft, Stand der Verwaltungsmodernisierung in Hamburg, Drucksache 16/4730 vom 05.09.2000, S. 2 f.

[2] Zur besseren Lesbarkeit wird zukünftig nur die männliche Form angewendet. Selbstverständlich werden trotzdem alle Ausführungen auch auf die weiblichen Mitmenschen bezogen.

[3] Die Gesunderhaltungspflicht leitet sich ab aus § 54 Bundesbeamtengesetz: „Der Beamte hat sich mit voller Hingabe seinem Beruf zu widmen.“

[4] z.B. in der hamburgischen Verwaltung: Verhältnis- und Verhaltensprävention (Arbeitsmedizin, Suchtberatung,...), vgl. dazu ausführlich: Senat der FHH, Personalamt, Gesundheitsförderung in der hamburgischen Verwaltung ... , S. 22, Hamburg, 22. Januar 2002

[5] vgl. Schreyögg, Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 3. Auflage, Seite 437, Wiesbaden 1999; Donnellon/Gray/Bougon 1986 ; Sproull 1998, in Schreyögg, a.a.O., S.207 f.

[6] Duelli, Kundenorientierung beginnt bei der Mitarbeiterorientierung..., S. 8, Stuttgart,..., 1999

[7] vgl. Scholz, Organisationskultur: Die 4 Erfolgsprinzipien, S.29, Wiesbaden, 1990

[8] vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft in Meixner, Bausteine neuer Steuerungsmodelle, S. 135, Rostock, 1994

[9] vgl. Schreyögg, a.a.O, S.438, Schau, Corporate Identity durch Einbeziehung von Zielvereinbarungen im Rahmen der Personalentwicklung, S. 28, Frankfurt/M., 1998

[10] vgl. Scholz, a.a.O., S.17

[11] vgl. van Maanen/Schein, 1979 zitiert durch Schreyögg in Busch (Hrsg.), Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitsförderung, S. 24, Berlin, 1996

[12] vgl. Schreyögg in Busch, S. 24, Berlin 1996

[13] vg. Matenaar, a.a.O., S.35

[14] ebenda

[15] vgl. Matenaar, Organistionskultur und organisatorische Gestaltung, S. 31f, Gießen, 1982

[16] vgl. Schau, 1998, S. 28

[17] vgl. Schreyögg, a.a.O, S. 440ff

[18] vgl.Schreyögg in Busch (Hrsg.), Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitsförderung,S.27, Berlin, 1996

[19] vgl. Schreyögg, a.a.O., S. 443ff.

[20] vgl. Fankhauser, Management von Organisationskukturen, S. 8, Bern, 1996

[21] vgl. Scholz, a.a.O., S.19

[22] vgl. Fankhauser, a.a.O., S. 15

[23] vgl. Schreyögg, a.a.O., S. 451f.; Fankhauser, 1996, S.176

[24] Dies wird nicht zuletzt damit begründet, dass sich durch den, auf gemeinsamen Werten und Normen beruhenden, Grundkonsens der Mitglieder der Bedarf an formalen Regeln und administrativen Anweisungen reduziert. - vgl. Grudowski, Informationsmanagement und Unternehmenskultur, S. 86, Berlin, 1995 - Der Gefahr der Ungleichbehandlung von Bürgern, die durch Regelungsabbau besteht, wird somit in gewissem Maße entgegengewirkt.

[25] vgl. Schreyögg, a.a.O., S.464

[26] Matenaar, a.a.O., S. 59

[27] vgl. Grudowski, a.a.O., S.85f

[28] vgl. Fuchs-Heinritz/Lautmann/Rammstedt/Wienold, Lexikon zur Soziologie, 3.Auflage, Opladen, 1995

[29] vgl. Heudtlass in Badura (Hrsg.), Betriebliches Gesundheitsmanagement – ein Leitfaden für die Praxis, S.147, Berlin, 1999

[30] vgl. Schreyögg, a.a.O., S. 464

[31] vgl. Schreyögg in Grudowski, a.a.O., S. 88f

[32] ebenda

[33] vgl. Schreyögg, a.a.O., S.447

Details

Seiten
47
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638126458
Dateigröße
531 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v4271
Institution / Hochschule
Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (ehem. Hochschule für Wirtschaft und Politik) – Sozialökonomie
Note
2,0
Schlagworte
Entwicklung Organisationskulturen Ansätze Methoden Organisationsentwicklung Verwaltung Neues Steuerungsmodell Betriebliche Gesundheitsförderung Gesundheitswesen Gemeinsamkeiten Vereinbarkeiten Divergenzen

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