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Die Zukunft des Multikanalbanking

Seminararbeit 2018 22 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitende Problembetrachtung
1.1. Aktualität des Themas und Ausgangssituation
1.2. Ziel, Struktur und Eingrenzung der wissenschaftlichen Arbeit

2. Die Zukunft des Multikanalbanking
2.1. Definition Multikanalbanking
2.2. Von der Filialbank zur Multikanalbank
2.2.1. Verzahnung der Vertriebskanäle
2.2.2. Erhöhung der Vertriebseffizienz
2.2.3. Weiterentwicklung der Filialstruktur
2.2.4. Optimale Preisgestaltung

3. Von der Multikanalbank zur Omnikanalbank
3.1. Banking so einfach wie einkaufen
3.2. Der Omnikanalansatz
3.3. Die modernen Filialen der Zukunft

4. Praxisbeispiel innovativer Transformation

5. Ausblick und Fazit

QUELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Vier internen Elemente: Prozesse, Systemlandschaft, Steuerung, Organisation

Abb. 2: Konzeption moderner Filialen mit Ausstattungsmerkmalen

Abb. 3: Vergleich von Multikanal- und Omnikanalansatz

1. Einleitende Problembetrachtung

1.1. Aktualität des Themas und Ausgangssituation

In einer digitalen Welt sind klassische Filialbanken längst überflüssig und durch moderne Marktplätze ersetzt worden. In einer solchen Welt haben Kunden nur selten Zeit und erledigen alltägliche Bankgeschäfte stets über das Internet, egal ob zu Hause oder am Arbeitsplatz. Ein flächendeckendes Filialnetz mit umfangreicher Beratungskompetenz in nahezu jeder Geschäftsstelle samt persönlichem Ansprechpartner scheint da nur kontraproduktiv.

So oder so ähnlich blicken viele Experten auf die immer flexibler werdende Branche. Die Idee einer Filialbank mit umfangreicher Beratungs- und Produktkompetenz wird in Zeiten der Digitalisierung und der damit einhergehenden Komplexitätszunahme häufig in Frage gestellt. Es heißt: „Nur wenn sich die Banken radikal ändern, werden sie überleben!“[1]

Sicherlich steht die gesamte Finanzdienstleistungsbranche vor der bisher größten Herausforderung ihrer langen Geschichte. Insbesondere im Privatkundengeschäft, wo viele Kunden ein einheitliches Produktangebot erwarten, ist der Wandel der Branche jeden Tag spür- und erlebbar. Mehrere branchenübergreifende Trends und Herausforderungen sorgen dafür, dass dieses Basisgeschäft für viele Banken und Sparkassen an Attraktivität verliert: Ein historisch niedriges und lang anhaltendes Zinsniveau, ein enormer Wettbewerbsdruck, gigantische regulatorische Anforderungen und ein immer flexibler werdendes Kundenverhalten stellen das weit verbreitete Strategiemodell einer Filialbank in Frage.

Doch trotz allen Fortschritts in der Digitalisierung, wurde die Bedeutung persönlicher Interaktion insbesondere auch für umfangreiche Produkte wieder erkannt und kann in einigen Banken einen nicht unerheblichen Bestandteil aktueller Vertriebsstrategien darstellen. Bestätigt wird diese Strategie durch die Tatsache, dass immerhin 16 Prozent aller Bankkunden mindestens einmal in der Woche den Filialservice der Hausbank in Anspruch nehmen.[2]

Dennoch muss auch den dargelegten Herausforderungen begegnet werden und gerade das Privatkundengeschäft wieder profitabel und zukunftsfähig gemacht werden. Um schon jetzt die Weichen für die weitere Zukunft zu stellen, müssen sich Kreditinstitute in eine integrierte Multikanalbank weiterentwickeln.

1.2. Ziel, Struktur und Eingrenzung der wissenschaftlichen Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, sich mit dem Begriff des Multikanlbankings tiefgründiger auseinanderzusetzen, eine grundlegende Arbeitsdefinition zu finden und diese auch kritisch zu diskutieren.

Darauf aufbauend wird der Weg von erfolgreichen Transformation einer klassischen Filialbank hin zu einer modernen Multikanalbank skizziert und auf Herausforderungen hingewiesen und zukunftsorientierte Lösungsansätze dargelegt.

Die logische und konsequente Weiterentwicklung einer Multikanalbank in ihr darauf folgendes Entwicklungsstadium wird im nächsten Abschnitt dargestellt. Der Fokus richtet sich hier insbesondere auf eine kundenfreundliche und intelligente Eingliederung des Bankgeschäfts in den modernen Geschäftsalltag.

Abschließend wird anhand eines Praxisbeispiels die digitale Transformation des standardisierten Identifikationsprozess im Rahmen einer Kontoeröffnung eines Neukunden veranschaulicht.

Der Ausblick und das Fazit werfen einen Blick zurück auf vergangene Entwicklungen und bieten aber auch ein Vorausschau auf modernste Konzepte, die den umkämpften Bankenmarkt weiter verändern werden.

Diese Arbeit kann aufgrund ihrer Konzeption und ihres Umganges keine abschließende qualitative und quantitative Bewertung über die Zukunft des Multikanalbanking abgeben, analysiert jedoch in den vorgesehenen Elementen den Branchenwandel und gibt Problemlösungsansätze.

Dabei setzt diese Arbeit Grundkenntnisse über bereits jetzt in Banken und Sparkassen eingesetzte Vertriebskanäle voraus, beschränkt sich jedoch ausschließlich auf das Privatkundengeschäft.

2. Die Zukunft des Multikanalbanking

2.1. Definition Multikanalbanking

Multikanalbanking ist ein umfangreicher Begriff, der viel Erklärungsspielraum lässt und sicherlich auch zu mehreren Interpretationen führt. Zunächst kann unter Multikanalbanking die Fähigkeit verstanden werden, dass Kreditinstitute und Finanzdienstleister ihren Kunden verschiedene Kommunikationswege bieten, um mit denselben in Kontakt zu treten. Beispielsweise kann dabei der persönliche Kontakt durch den Gang in eine Filiale oder Geschäftsstelle als auch die Kontaktaufnahme über das Internet oder das Telefon genutzt werden. Selbst die Nutzung von Selbstbedienungs-Terminals in einer Kundenhalle können zum Multikanalbanking hinzugerechnet werden.[3]

Dabei müssen die Kanäle Bestellung und somit auch Nachfrage zulassen. Ein erfolgreicher Kauf muss über diese Vertriebskanäle möglich sein, sodass diese rechtlich gesehen die verbindliche Spezifizierung des Güter- und Dienstleistungserwerb bezüglich Menge, Preis, Zahlungsmodalitäten, Lieferung und Garantieleistung darstellen.[4]

Gleichwohl kann dieser Definition entgegengebracht werden, dass Multikanalbanking nicht das ausschließliche Anbieten von verschiedenen Vertriebskanälen darstellt. Vielmehr ist ein Kreditinstitut erst dann eine Multikanalbank, wenn sie die verschiedenen Vertriebskanäle auch logisch und intelligent miteinander verknüpft und kombiniert.

Dazu könnte beispielsweise die Möglichkeit gehören, einen Beratungsprozess in einem anderen Vertriebskanal ohne Unterbrechung weiterzuführen, wo dieser ursprünglich mal initiiert worden ist. Genauso sollte die Filialstruktur auf eine Multikanalbank angepasst sein und entsprechende Möglichkeiten bieten, vorher angesprochene Möglichkeit zu erfüllen. Ebenso macht erst eine Erhöhung der Vertriebseffizienz oder eine intelligente Nutzung der Preisgestaltung eine Bank mit vielen Vertriebskanälen zu einer tatsächlichen Multikanalbank.

Ein eindeutiger Übergang einer Multikanalbank hin zu einer Omnikanalbank ist daher nur schwer zu definieren, wobei die gezielte Verknüpfung von Vertriebskanälen untereinander sicherlich hierzu gezählt werden kann.

2.2. Von der Filialbank zur Multikanalbank

Um die klassische Filialbank zu einer echten Multikanalbank, die ihre Kunden über viele Kanäle erreichen kann, zu transformieren und gleichzeitig das Privatkundengeschäft profitabel und zukunftsorientiert weiterzuentwickeln, ist ein gleichberechtigtes Agieren aller Vertriebskanäle von unschätzbaren Wert. In einem optimalen Ökosystem entscheidet der Kunde in jeder Phase des Vertriebsprozesses selbstständig anhand persönlicher Präferenzen, welche Vertriebskanäle für ihr jeweiliges Anliegen genutzt werden soll. Dabei ist es für ein Online- bzw. Multikanal-basiertes Geschäftsmodell unerlässlich, dass die vier internen Elemente Prozesse, Systemlandschaft, Steuerung, sowie Organisation und Unternehmenskultur konsequent auf das Multichannel-Konzept abgestimmt sind. Dies soll in der folgenden Abbildung 1 veranschaulicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vier internen Elemente: Prozesse, Systemlandschaft, Steuerung, Organisation

2.2.1. Verzahnung der Vertriebskanäle

Inzwischen ist durch den zukunftsorientierten Einsatz digitaler Möglichkeiten und einen angewachsenen Kundendatenbestand in elektronischen Datenverarbeitungsprogrammen der Ausbau vieler Vertriebskanäle so weit fortgeschritten, dass die meisten Kreditinstitute ihren Kunden umfangreiche Interaktionsmöglichkeiten auf fast allen Vertriebskanälen anbieten können. Eine unmittelbare Verzahnung und logische Verknüpfung dieser Vertriebskanäle haben die meisten Institute jedoch noch nicht herstellen können. Bei vielen Banken und Sparkassen gelten die einzelnen Vertriebskanäle als eigenständige Gruppen. Dazu werden die zugehörigen Informationen über erfolgte Kundenkontakte nicht zentral festgehalten. Beispielsweise erfolgen persönliche Anfragen über die Filiale und den direkten Kundenberater, werden Online-Banking-Anfragen stattdessen zentralisiert bearbeitet. Dem schließt sich leider an, dass sich das angebotene Produkt- und Leistungsspektrum oftmals danach richtet, was technisch möglichst einfach umsetzbar ist und geschäftspolitisch gewollt ist. Zwangsläufig läuft das auf die Tatsache hinaus, dass eine Vielzahl an Produkten und Dienstleistungen oft nur direkt in der Filiale oder Geschäftsstelle abschließbar ist. Kreditinstitute laufen so Gefahr, dass Kunden ein nachgefragtes Produkte bei dem Wettbewerber abschließen, bei dem das Produkt bereits über den gewünschten Kanal verfügbar ist.[5]

Kurz- bis mittelfristiges Ziel dieser Verzahnung muss es also sein, die individuelle Customer Journey zu perfektionieren. Dabei ist es notwendig, alle Kontaktpunkte zwischen dem Kunden und der Bank zu dokumentieren und immer dann, wenn der Kunde mit der Bank erneut in Kontakt tritt, verfügbar zu machen. Ein barrierefreier Beratungsprozess stellt den Höhepunkt einer optimalen Kundeninteraktion dar. Die Möglichkeit, in einem fortgeschrittenen Beratungsprozess nahtlos und nicht spürbar den Vertriebskanal zu wechseln, sollte oberstes Ziel einer gelungenen Integration der Digitalisierung darstellen.

Also nur wenn Kunden mit einer auf ihrem eigenen Smartphone durchgeführten Baufinanzierungsberechnung in die Filiale kommen können, diese dort aufgegriffen wird und der Berater dem Kunden ein konkretes Angebot direkt auf dessen Tablet zum Abschluss zukommen lässt, ist das Einkaufserlebnis für den Kunden perfekt.[6]

Gleichwohl sollte der Kunde entscheiden, wie er erforderliche Unterlagen an die Bank weiterleitet, also egal ob per Brief, persönlich über eine der Filialen oder über die bankeigene App. Wichtig sind hier also die Bedürfnisse des Kunden und eben nicht die technischen Möglichkeiten der Bank.

2.2.2. Erhöhung der Vertriebseffizienz

Mit dem konsequenten Einsatz moderner Technologien lag der Effizienzfokus hauptsächlich auf den Marktfolge- und Stabseinheiten. In einer Multikanalbank sollten aber alle Vertriebseinheiten auf einen effizienten Ablauf optimiert sein, um zum einen die vorhandenen Ressourcen so schonend wie möglich einzusetzen, und zum anderen als Folge dessen die Gesamterträge erhöhen.[7]

Eine Möglichkeit der Etablierung einer positiven Vertriebskultur bietet deshalb das Einsetzen einer wachstumsorientierten Vertriebssteuerung unter Verwendung eines internen Rankings. Durch zielgerichtetes Bewerten von Wachstumstreibern ist ein interner Ist-Ist-Vergleich der Zielerreichung von Vertriebsmitarbeitern in einem möglichst homogen Tätigkeitsfeld möglich. Durch unterstützende laufende Reportings sollten Mitarbeiter einen transparenten Einblick in die eigene Performance und den Vergleich zu Mitarbeitern bekommen.

In klassischen Zielerreichungsmodellen, die sich an einer absoluten Zielwertgröße orientieren, bietet eine wachstumsgesteuerte Vertriebssteuerung unterstützt eine nachhaltige Motivation, weitere Vertriebserfolge für die Bank zu generieren. Vertriebsstarke Mitarbeiter, die ein absolutes Ziel bereits vor Jahresende erreichen, lehnen sich nicht entspannt zurück, sondern versuchen bis Jahresende die Spitze einer internen Benchmark zu verteidigen.

Diese Art der Vertriebssteuerung kann einerseits helfen, die erfolgreiche Etablierung einer positiven Vertriebskultur voranzutreiben, andererseits aber auch die Erträge steigern. Im Vordergrund steht dabei ein sportlicher Wettbewerbscharakter mit einem ausgeprägten Fokus auf die „Freude am Vertrieb“ ohne dass Mitarbeiter hohem Erfolgsdruck über eine längere Zeit ausgesetzt sind.

[...]


[1] Auge-Dickhut, S.; Liebetrau, A., 2014

[2] EY (2014) Welche Vertriebskanäle der Banken nutzen Sie mindestens einmal pro Woche?

[3] Büschgen, H. (2017)

[4] Heinemann, G. S. 155

[5] EY (2014) Welche Vertriebskanäle der Banken nutzen sie mindestens einmal pro Woche?

[6] vgl. Handelsblatt (2017), S. 3

[7] vgl. Burger, A. (2008), S. 11 ff

Details

Seiten
22
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668716001
ISBN (Buch)
9783668716018
Dateigröße
588 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v426958
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim, früher: Berufsakademie Heidenheim
Note
2,5
Schlagworte
Multikanalbanking Banking Online Multikanal Kanal Vertrieb Effizienz Omnikanal Filiale Zukunft

Autor

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