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Interne Markenführung, Internal Branding und Employer Branding

Eine Auseinandersetzung mit der konzeptionellen Umsetzung anhand der Commerzbank

Hausarbeit 2016 34 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Wissenschaftlicher Hintergrund - Identitätsorientierte Markenführung
2.1. Definitorische Grundlagen
2.1.1. Markenidentität und Markenimage
2.1.2. Interne Markenführung
2.1.3. Der Brand Behavior Funnel
2.2. Der Funnel in der Praxis
2.3. Employer Branding

3. Unternehmensanalyse
3.1. Vorstellung der Commerzbank
3.1.1. Historie
3.1.2. Strategie
3.1.3. Leistungsangebot
3.1.4. Zielgruppen
3.1.5. Touchpoints
3.2. Interner Konflikt
3.2.1. Identitätsanalyse Markensteuerrad
3.2.2. Kampagne „Schließung einer Bankfiliale“
3.2.3. Zwischenfazit

4. Empfehlung für eine Internal Branding Konzeption
4.1. Zielformulierung
4.2. Strategieentwicklung
4.3. Umsetzung und Steuerung

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis.

Abstract

Die Bedeutung des Verhaltens der unternehmenseigenen Mitarbeiter für den Markenerfolg ist ausschlaggebender denn je. Richten sich Handlungsweisen nach den Kernwerten der Marke, verbessert sich das Markenimage und der Erfolg nimmt zu. Um diese Thematik - die interne Markenführung - dreht sich diese Arbeit. Der erste Teil setzt sich mit den theoretischen Grundlagen und der Klärung relevanter Begriffe auseinander. Der zweite Teil befasst sich mit der Analyse der Commerzbank, worauf im letzten Teil eine Internal Branding Konzeption für das Unternehmen entworfen wird.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Markenidentität und Markenimage

Abbildung 2: Beziehungsintensität zwischen Selbstbild und Fremdbild

Abbildung 3: Brand Behaviour Funnel

Abbildung 4: Markencharta Soll-Zustand

Abbildung 5: Markencharta zur Messung der Funnelkomponenten

Abbildung 6: Aufbau einer Employer Brand

Abbildung 7: Geschäftsmodell Commerzbank

Abbildung 8: Zielgruppen Commerzbank

Abbildung 9: Einteilung interner Zielgruppen

Abbildung 10: Das Markensteuerrad nach Esch

Abbildung 11: Markensteuerrad Commerzbank

Abbildung 12: Entscheidungsfelder einer Internal Branding Strategie

1.Einleitung

Die Relevanz von interner Markenführung - der Übersetzung einer Marke in entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter - ist in Zeiten einer Verschiebung von produkt- zu servicegetriebenen Unternehmen immens gestiegen. Der Mitarbeiter nimmt einen der wichtigsten Kanäle zur Kommunikation mit dem Kunden ein (vgl. Tomczak et al. 2009, S. VII). Ein Ende 2015 erschienener Artikel der Absatzwirtschaft beginnt mit folgenden Worten:

„Wie Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt auftreten, beeinflusst das Markenimage deutlich stärker und nachhaltiger als Print- oder TV-Werbung. Den meisten Unternehmen ist die Außenwirkung ihrer Angestellten auf die eigene Marke zwar durchaus bewusst; doch Wissen bedeutet noch lange nicht Handeln (Absatzwirtschaft 2015).“

Handelt der Mitarbeiter im Sinne der Marke, stärkt er sie und trägt aktiv zum erzeugten Bild im Kopf der Konsumenten, bei. Tut er dies nicht, ist Gegenteiliges der Fall - er schadet der Marke. Doch was bedeutet interne Markenführung überhaupt und wie handelt man markenkonform? Wie sehen strategische Ansätze aus, um eine Marke auf diese Weise zu stärken? Um die Fragen dreht sich diese Arbeit.

Um neben grundlegenden theoretischen Überlegungen auch einen praxisnahen Bezug herzustellen, findet die Thematik Anwendung auf ein geeignetes Unternehmen. Dieses ist aus aktuellem Anlass die Commerzbank. Zum Zeitpunkt des Verfassens dieser Arbeit strebt der jüngst erschienene Werbeauftritt der Marke entgegen der zuvor intensiv aufgebauten Identität der Marke. Wie mit einem solchen internen Konflikt umgegangen werden soll und welche Konsequenzen dies für das Verhalten der Mitarbeiter hat, soll Gegenstand dieser Arbeit, sowie Begründung deren Themenwahl sein.

Diese Arbeit unterteilt sich in drei Hauptbestandteile. Im ersten Teil wird der thematische Rahmen gespannt und die relevanten Begriffe geklärt. Diese umfassen die elementaren Bausteine der internen Markenführung und es wird genauer auf den Stellenwert und Zielsetzung der Thematik eingegangen. Des Weiteren werden praxisrelevante Methodiken geklärt und Ansätze zur theoretischen Umsetzung aufgezeigt.

Der zweite Teil „Unternehmensanalyse“ dreht sich hauptsächlich um die Commerzbank. Hier werden für eine Konzeptions- und Strategieentwicklung relevante Informationen gesammelt. Dies beinhaltet die allgemeine momentane Ausrichtung des Unternehmens, sowie eine Beschreibung der zuvor erwähnten Werbekampagne und den resultierenden Konflikt.

Im letzten Teil wird eine Synthese von Teil eins und zwei hergestellt. In Form einer Internal Branding Konzeption wird der theoretische Hintergrund auf das Praxisbeispiel der Commerzbank bezogen. Diesbezüglich werden Ziele formuliert, eine Strategie aufgezeigt und anschließende Maßnahmen zur Umsetzung, Steuerung und Kontrolle aufgezeigt.

2.Wissenschaftlicher Hintergrund - Identitätsorientierte Markenführung

Zu Beginn der Arbeit wird in diesem Kapitel der allgemeine Rahmen aufgezeigt, in welchem sich der Inhalt bewegt. Als grundlegende Begrifflichkeiten werden die Markenidentität und das Markenimage geklärt, deren Definition als Voraussetzung für den weiteren Verlauf der Arbeit gegeben sein müssen. Anschließend wird auf die interne Markenführung als umfassender Begriff eingegangen, welche den thematischen Gegenstand dieser Arbeit darstellt. Als Begründung für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema wird außerdem deren Relevanz und Zielsetzung aufgezeigt.

Folgend wird das Modell des Brand Behavior Funnel beschrieben. Dieser zeigt auf, wie markenkonformes Verhalten seitens der Mitarbeiter entstehen kann. Abschließend für den ersten Teil dieser Arbeit wird auf das Employer Branding als Werkzeug der interne Markenführung eingegangen.

2.1.Definitorische Grundlagen

2.1.1.Markenidentität und Markenimage

Zwecks eines allgemeinen Grundverständnisses der theoretischen Basis dieser Arbeit soll der Begriff Marke im Vorliegenden Kontext kurz beleuchtet werden. Definiert wird eine Marke als „ein Nutzerbündel aus spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzerbündel gegenüber anderen Nutzerbündeln, welche dieselbe Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert (Burmann, Blinde, Nitschke 2003, S.6).“ Sie ist ein „in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung. Die zu Grunde liegende Leistung wird dabei in einem möglichst großen Absatzraum über einen längeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleichbleibender oder verbesserter Qualität angeboten (Meffert, Burmann, Koers 2002, S.6).“

Die Grundlage identitätsorientierter Markenführung ist, wie der Name vermuten lässt, die Identität der Marke. Konkurrierend besteht jedoch ebenfalls der Begriff des Markenimages, welcher fälschlich als Synonym verstanden werden kann. Um diesbezüglich Klarheit zu schaffen, ein Verständnis für beide Begrifflichkeit zu entwickeln und sie gegeneinander abzugrenzen, geht dieses Kapitel näher auf selbige ein.

Im Forschungsfeld der Markenführung bestehen, bezogen auf die Wahrnehmung einer Marke, zwei unterschiedliche Betrachtungsweisen. Zum einen die Outside-in-Perspektive, welche eine aus Markensicht nach außen gerichtete Sichtweise darstellt. In dieser wird darauf eingegangen, wie die Marke bei externen Nachfragern wahrgenommen wird und welches Bild der Marke bei diesen Personen erzeugt wird. Dieses Fremdbild der Marke wird begrifflich als Markenimage festgehalten (vgl. Burmann, Halaszovich, Hemmann 2012, S.27f.).

Die umgekehrte Inside-out-Perspektive betrachtet die interne Wahrnehmung der Marke. Sie stellt das Verständnis der Marke aus Sicht der Mitarbeiter dar und orientiert sich an den eigenen Kompetenzen. Die Markenidentität ergibt sich als Folge aus den Wechselwirkungen von Entscheidungen und Handlungen der Markenmitarbeiter und der Wahrnehmung dieser durch die Nachfrager. Sie ist das Selbstbild der Marke aus Sicht interner Zielgruppen (vgl. Burmann, Halaszovich, Hemmann 2012, S.27f.).

„Wissen Mitarbeiter nicht, wofür ihre Marke steht und wie sie diese umsetzen sollen, kann die Markenidentität nicht zum Leben erweckt werden (Esch et al. 2015, S. 6).“ Die Markenidentität beinhaltet die wichtigsten Merkmale der Marke und gibt vor, für was die Marke nach innen, sowie nach außen stehen soll. „Im Mittelpunkt der Markenidentität steht die Formulierung eines Kundennutzens, den die Marke aus Sicht des Anbieters erfüllen soll und der in der spezifischen (Kern-) Kompetenz der Marke verankert ist (Burmann, Halaszovich, Hemmann 2012, S.29).“

Abbildung 1: Markenidentität und Markenimage

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(eigene Darstellung nach Burmann, Halaszovich, Hemmann 2012, S.29)

Die Entwicklung der Markenidentität erfolgt aktiv im betroffenen Unternehmen. Das Image hingegen entsteht passiv und über einen längeren Zeitraum hinweg bei den externen Zielgruppen, die kontinuierlich in Kontakt zu der Marke geraten. Es kann als Akzeptanzkonzept angesehen werden, welches durch die Wechselwirkung zwischen den von der Marke versprochenen Kundennutzen und dessen Beurteilung der Nachfrager entsteht (vgl. Kapferer 1992, zitiert nach: Burmann, Halaszovich, Hemmann 2012, S.29).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beziehungsintensität zwischen Selbstbild und Fremdbild

(eigene Darstellung, gekürzt nach Meffert, Burmann, Koers 2002, S.67)

Es besteht jedoch nicht ein alleiniges Markenimage. Je nachdem, wie intensiv ein Verwender mit der Marke interagiert, desto differenzierter gestalten sich die Fremdbilder ein und derselben Marke. Es entstehen Unterschiede/Gaps zwischen den einzelnen Fremdbildern. Ähnlich verhält sich die Wahrnehmung der Markenidentität. Kleinere Abweichungen kann es auch zwischen den Mitarbeitern, bzw. Bezugsgruppen im betroffenen Unternehmen geben, was auf das jeweilige Tätigkeitsfeld des Einzelnen zurückzuführen ist (vgl. Meffert, Burmann, Koers 2002, S. 66f.).

Die Intensität der wechselseitigen Beziehung zwischen externen und internen Bezugsgruppen beeinflusst letztlich das Ausmaß des vom Konsumenten empfundenen Vertrauens gegenüber der Marke (vgl. Petermann 1992, zitiert nach Meffert, Burmann, Koers 2002, S. 67). Je intensiver mit der Marke interagiert wird, desto stärker wird das ihr entgegengebrachte Vertrauen. Grund dafür ist unter anderem, dass eine gesteigerte Intensität der wechselseitigen Beziehung in der Regel zu einer Annäherung von Image und Identität führen kann; im Idealfall bis hin zur Übereinstimmung. Je näher sich Identität und Image sind, desto prägnanter und stärker erscheint die Marke (vgl. Meffert, Burmann, Koers 202, S. 66f.)

2.1.2.Interne Markenführung

Begibt man sich auf das Themengebiet der internen Markenführung, lässt sich eine Uneinigkeit im Bezug auf die genaue Definition einzelner Begriffe feststellen. Der Übergang zwischen Begriffen wie interne Markenführung, Internal Branding, Behavioral Branding ist bei verschiedensten Autoren oft fließend und unklar. Alle beziehen sich jedoch auf Maßnahmen, dessen Ziel eine Verankerung der Marke und deren Identität bei den Mitarbeitern ist. Zweck ist die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens hin zu einem markenadäquaten Verhalten (vgl. Piehler 2011, S.35).

Um Eindeutigkeit über die begriffliche Verwendung im weiteren Verlauf dieser Arbeit zu erlangen, wird ein Abgrenzungsversuch von Kilian herangezogen.

„Die Verankerung der Markenidentität im Mitarbeiterverhalten wird häufig als Internal oder Behavioral Branding bezeichnet. Wenngleich beide Begriffe meist synonym verwendet werden, so betont Internal Branding die Innenorientierung sämtlicher Maßnahmen mit den Mitarbeitern als Zielgruppe, während Behavioral Branding die Zielsetzung markenorientierten Verhaltens hervorhebt. Erklärtes Ziel beider Ansätze ist die Sicherstellung markenkonformen Verhaltens der Mitarbeiter. Die markenadäquate Ausgestaltung der Strukturen und Systeme, die die Belegschaft umgeben, gehört selbstverständlich dazu. Die zentralen Ansatzpunkte bilden das Wissen, das Können und das Wollen der Mitarbeiter. Hierüber sollen Maßnahmen im Idealfall zu markenorientiertem Verhalten führen – und die Angehörigen eines Unternehmens zu wirkungsvollen „Botschaftern der Marke“ machen (Kilian 2012, S.8).“

Interne Markenführung dient weiterhin als Sammelbegriff für zuvor diskutierte Bezeichnungen. Internal Branding, Behavioral Branding, sowie dessen Ziel, das Brand Behavior, stehen unter dem Konzept der internen Markenführung als systematischen, innengerichteten Managementprozess.

2.1.2.1.Relevanz und Ziele der internen Markenführung

Sowohl für Produkte, als auch Dienstleistungen ist die Macht der Marke relevanter denn je. Bezüglich der Produkte besteht eine zunehmende Austauschbarkeit durch Homogenisierung der unterschiedlichen funktionalen Eigenschaften. Diesbezüglich differenzierende Alleinstellungsmerkmale können in kürzester Zeit vom Wettbewerber imitiert werden und sind damit nur von kurzer Dauer. Daraus resultiert eine zunehmende Bedeutung zum reinen Produkt- und Leistungsportfolio zusätzlich vermittelter emotionaler Nutzen, welche durch eine emotional aufgeladene Markenidentität möglich ist (vgl. Wittke-Köthe 2001, S.1).

Da Dienstleistungen mit der Herausforderung der Immateriellen Leistungsvermittlung umgehen müssen, ergibt sich besonders hier die Relevanz der Marke. Hier hat sie zwei elementare Funktionen. Zum einen lassen sich Dienstleistungen auf Grund ihrer Immaterialität vom Kunden auf dessen Qualität zuvor prüfen, sodass sich das wahrgenommene Kaufrisiko höher gestaltet. Zum anderen lassen sich Leistungsangebote aus selbigem Grund leicht nachahmen. Die allgemeine Unterscheidbarkeit zu Wettbewerbsangeboten stellt sich schwierig dar. An dieser Stelle muss die Marke als Indikator für Qualität und Sicherheit stehen. Durch die Vermittlung von emotionalen Zusatznutzen können potentielle Konsumenten die Dienstleistungsangebote voneinander unterscheiden (vgl. Wittke-Kothe, 2001 S.1f.).

Folge dieser Erkenntnisse ist eine zunehmende Anstrengung der Unternehmen, Markenidentitäten, bzw. Images in ihrer Wahrnehmung zu stärken. Der Grund, warum solche Vorhaben oft scheitern, ist häufig der alleinige Fokus auf die externe Kommunikation. Vernachlässigt wird an dieser Stelle die interne Markenführung, obwohl sie eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Aufbau des Markenimages im Markt darstellt. Die Marke wird für die Kunden erst durch das Handeln der Mitarbeiter samt Erscheinungsbild, Verhalten, Gestaltung des Leistungsangebots und den kommunikativen Markenauftritt, erlebbar. Schlägt eine Implementierung der Identität in das Brand Behavior fehl, so lässt sich das angestrebte Image nicht realisieren (vgl. Wittke-Kothe 2001, S.2). Eine Inkongruenz zwischen vermitteltem Nutzen und tatsächlichem Verhalten kann sich negativ auf das entstehende Image auswirken (vgl. Aaker, Joachimstaler 2000, S.74; Bruhn 1995, S.385, zitiert nach Wittke-Kothe 2001, S.2).

Neben der Vereinheitlichung von Markenversprechen und Markenverhalten, verfolgen Unternehmen jedoch ein weiteres Ziel im Zuge der internen Unternehmensführung, welche sich teilweise auch aus zuvor aufgeführter Relevanz ergibt. Dieses ist die Steigerung des Unternehmenswertes. Verhalten sich die Mitarbeiter markenkonform und stimmen demnach Markenidentität und -Image möglichst überein, wird die Marke als Ganzes gestärkt und erhöht somit den eigenen Wert (vgl. Piehler 2011, S.1).

2.1.3.Der Brand Behavior Funnel

In den vorhergegangenen Kapiteln dieser Arbeit wurde der allgemeine Einfluss der Mitarbeiter auf das Markenimage der Konsumenten herausgestellt. Als einer der zentralen Erfolgsfaktoren einer Marke bilden die Mitarbeiter eine wichtige Zielgruppe der Markenkommunikation. Das Markenkonforme Verhalten, bzw. Brand Behavior lässt sich in dessen Forschung in zwei Bereiche unterteilen. Ein Bereich behandelt die Interaktionen zwischen den Kunden und den Mitarbeitern. Es wird untersucht, auf welche Weise und in welcher Intensität ein Mitarbeiter das Markenbild eines Kunden prägt. Der andere Bereich hingegen betrachtet die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern. Hier werden Möglichkeiten zur Begeisterung der Mitarbeiter für das Unternehmen und die Marke untersucht. Beide Bereiche werden im Verlauf dieses Kapitels abgedeckt (vgl. Wentzel et al. 2009, S.83.).

Im Folgenden wird anhand des Brand Behavior Funnels dargestellt, wie markenkonformes Mitarbeiterverhalten entsteht und was psychisch und physisch von den Mitarbeitern dafür geleistet werden muss. Um im dritten Teil der Arbeit eine Internal Branding Strategie zu entwickeln, wird genauere Kenntnis diesbezüglich benötigt.

Das Konstrukt behandelt das Thema aus der Sicht eines einzelnen Mitarbeiters heraus. in diesem Zuge wird kurz auf den Funnel allgemein eingegangen, wonach die einzelnen Komponenten näher behandelt werden.

Für ein Verhalten entsprechend der Markenidentität müssen drei Komponenten erfüllt sein, die untereinander in Beziehung stehen. Die erste Komponente, das Wissen, zielt auf die Kenntnisse über die eigene Marke und den eigenen Einfluss auf sie ab. Das Commitment als zweite Komponente beschreibt die Notwendigkeit, dass sich Mitarbeiter für die Marke einsetzen und freiwillig Engagement zeigen. Die dritte Komponente, die Fähigkeit, betitelt die Kompetenz, physisch und psychisch die Markenwerte in Interaktion mit dem Kunden vermitteln zu können. Nur wenn diese drei Voraussetzungen erfüllt sind, kann das markenkonforme Verhalten als vierte Komponente des Funnels, erfolgen. (vgl. Wentzel et al. 2009, S.83).

Das Wissen, das Commitment und die Fähigkeiten sind zwar eng miteinander verbunden, bauen aber in einer gewissen Weise aufeinander auf. Erst wenn ein Mitarbeiter das notwendige Wissen besitzt, kann er ein Commitment zur Marke aufbauen und die für ihn geeigneten Fähigkeiten erwerben. Zwar ist es möglich, dass ein Mitarbeiter auch ohne jegliches Markenwissen ein Commitment zur Marke aufweist, jedoch könnte ein solches Commitment fehlgeleitet und dem Zufall unterlegen sein (vgl.Thomson et al. 1999, S.829, zitiert nach Wentzel et al. 2009, S. 84).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Brand Behaviour Funnel

(eigene Darstellung nach Wentzel et al. 2009, S.84)

Der Vorteil des Funnels liegt in der Aufgliederung des (Fehl-)Verhaltens eines Mitarbeiters in seine einzelnen Bestandteile. Somit ist eine genauere Analyse möglich. Aus den gewonnenen Erkenntnissen lassen sich Maßnahmen zur Verbesserung des Behavioral Branding ableiten, die auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen.

Wissen

Das Wissen als Komponente bezieht sich auf vorhandene Vorstellungen, Kenntnisse und Assoziationen der Mitarbeiter mit der Marke. Sie können differenzierte Bilder über die Marke entwickeln, welche sich aus der Erfahrung im Kontext ihrer Arbeit, sowie eigenen Konsumerlebnissen ergibt. Äußere Meinungen von anderen Personen oder den Medien zählen ebenfalls in das Markenimage mit ein (vgl. Wentzel et al. 2009, S. 85; Kapitel 2.1.2 Markenidentität und Markenimage).

Im engeren Sinne wird unter dem Markenwissen auch die „konkrete Umsetzung von markenkonformem Verhalten und die damit verbundenen Wissensstrukturen“ verstanden (Wentzel et al. 2009, S.86). Mitarbeiter benötigen Kenntnis über Verhaltensweisen, die das Markenversprechen gegenüber den Kunden einlösen (vgl. Henkel et al. 2007, S.16). Andernfalls kann effektives Brand Behavior nicht bestehen (Wentzel et al. 2009, S.86).

Da Mitarbeiter in unterschiedlichen Unternehmensbereichen tätig sind und sich in den zuständigen Aufgabenfeldern unterscheiden, muss sich auch das spezifische Wissen unterscheiden. Es darf sich zudem nicht auf eine reine Vermittlung der Markenidentität beschränken, sondern vielmehr den Mitarbeitern als handlungsorientierte Richtlinie dienen, wie die Identität in konkrete Verhaltensweisen umgesetzt wird (vgl. Wentzel et al. 2009, S.86).

Commitment

Das Commitment lässt sich nach Allen/Meyer 1990 zwischen affektivem, rationalem und normativem Commitment unterscheiden. Das affektive Commitment drückt die emotionale Bindung des Mitarbeiters zur Marke aus. Das rationale Commitment hingegen stellt die Kosten- und Nutzenüberlegungen dar, während das normative Commitment die empfundene moralische Verpflichtung gegenüber der Marke darstellt. Alle drei Arten können nebeneinander bestehen. Da das affektive Commitment die größten Potenziale für das Behavioral Branding besitzt, wird an dieser Stelle nur auf dieses eingegangen (vgl. Esch, Strödter 2009, S.141ff.).

Die emotionale Bindung zwischen Mitarbeiter und Marke drückt sich darin aus, dass Werte und Ziele beider Parteien übereinstimmen. Durch diese Übereinstimmung, muss ein markenkonformes Verhalten des Mitarbeiters nicht erzwungen werden, sondern entsteht aus eigenem Willen heraus (Burmann, Zeppelin 2005, S.1027).

Des Weiteren entspricht die Intensität des affektiven Commitment der Bereitschaft des Mitarbeiters, weiterhin im jeweiligen Unternehmen zu arbeiten und die Beziehung aufrecht zu erhalten. „Insofern erscheint es wahrscheinlich, dass sich der Mitarbeiter auf eine Art und Weise verhalten wird, die dem Erfolg der Marke zuträglich ist und damit seinem Verbleib im Unternehmen ermöglicht (Wentzel et al. 2009, S. 86f.).

Weist der Mitarbeiter jedoch ein niedriges affektives Commitment auf, kann das gewisse negative Folgen mit sich ziehen. Es besteht keine empfundene Verbindung zur Marke, was den Willen zu markenkonformem Verhalten ohne jegliche Art von expliziter „Belohnung“ als Folge ausschließt. Demnach erschließt sich die Relevanz eines hohen Commitments für das Brand Behavior und die interne Markenführung allgemein (Wentzel et al. 2009, S. 86f.).

Fähigkeit

Sind Wissen und Commitment gegeben, muss der Mitarbeiter die nötige Fähigkeit aufweisen, „die durch die Markenidentität vorgegebenen Richtlinien in ein spezifisches, wahrnehmbares und konsistentes Verhalten umzuwandeln (Wentzel et al. 2009, S.87f.).“ Fähigkeiten können von Geburt an gegeben sein, als auch erlernt werden. Sie unterscheiden sich von reinen Qualifikationen dadurch, dass Fähigkeiten in Handlungssituationen das Verhalten selbststeuernd lenken können, und nicht durch reines Wissen überprüfbar sind. Diese Selbststeuerung hat den Nutzen einer erfolgreicheren Interaktion. Kontakte zum Kunden könne hohe Komplexität aufweisen, welche durch Selbststeuerung besser zu bewältigen ist, als durch statische Instruktionen / Qualifikationen (vgl. Wentzel et al. 2009, S.87f.).

Auch die Fähigkeiten eines Mitarbeiters lassen sich in zwei Bereiche unterteilen. funktionale Fähigkeiten beziehen sich auf das fachliche Wissen bezüglich seines Aufgabenfeldes und die Bedürfnisse des Kunden adäquat zu erfüllen. Die sozio-emotionalen Fähigkeiten hingegen beschreiben die Kompetenz, dem Konsumenten gegenüber freundlich zu sein, wahrnehmbare Empathie zu vermitteln und enthusiastisch zu sein. Somit lässt sich das Vertrauen der Kunden gewinnen und dessen emotionale Bindung zur Marke stärken (vgl. Wentzel et al. 2009, S. 88).

Verhalten

Sind alle drei beschriebenen Voraussetzungen erfüllt, kann es zu einem markenkonformen Verhalten kommen. Es kann sich zum einen verbal über die Übermittlung von Informationen über die Sprache ausdrücken. Zum anderen lässt sich das Verhalten auch non-verbal mit gleichwertiger Relevanz beschreiben. Dies bezieht sich auf die Übermittlung von Gefühlen, Gedanken und Informationen ohne die Verwendung von Worten. Diese Kommunikation kann u.a. über Körperhaltung, Mimik, Gestik, die physische Erscheinung etc. erfolgen (vgl. Wentzel et al. 2009, S.89f.).

2.2.Der Funnel in der Praxis

Nachdem der Brand Behavior Funnel als Modell erläutert wurde, soll dieses Kapitel darauf eingehen, wie eine Anwendung des Funnels in der Praxis geschehen kann. Verwendet wird er in diesem Kontext bei der Identifikation und der Steuerung von Brand Behavior. Hierzu müssen drei verschiedene Schritte durchgeführt werden (vgl. Wentzel et al. 2009, S.90).

Die Übersetzung der Markenidentität in spezifische Verhaltensweisen ist „die Grundlage dafür, dass Mitarbeiter die Marke leben und entsprechend den Markenwerten handeln können (Esch 2015, S.4).“ Sie bildet den ersten Schritt. Diese Identifikation des Soll-Zustandes ist Voraussetzung für den zweiten Schritt, der Analyse des Ist-Zustandes des Brand Behavior. Der Soll-Zustand gilt als Richtwert, an welchem der Ist-Zustand gemessen wird. An dieser Stelle lässt sich durch genauere Betrachtung der Ursachen herausfinden, ob die Schwächen im Wissen, Commitment oder der Fähigkeit liegen. Resultierend können aus den gewonnenen Erkenntnissen geeignete Maßnahmen entwickelt werden, die diese Schwächen des Brand Behavior zu beheben versuchen. In Reihenfolge der drei Schritte soll dieses Vorgehen genauer beleuchtet werden (vgl. Wentzel et al. 2009, S.90).

Übersetzung der Markenidentität

Für die Übersetzung der Markenidentität in Verhaltensweisen der Mitarbeiter muss vorausgehend untersucht werden, welche Bestandteile der jeweiligen Markenidentität durch die Mitarbeiter beeinflusst werden und „welche Verhaltensweisen der Mitarbeiter notwendig sind, um die angestrebte Ausprägung (der Bestandteile) […] zu erreichen (Wentzel et al. 2009, S.91).“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Markencharta Soll-Zustand

(eigene Darstellung, in Anlehnung an Wentzel et al. 2009, S.92)

[...]

Details

Seiten
34
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668709515
ISBN (Buch)
9783668709522
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v426848
Institution / Hochschule
Brand Academy Hamburg
Note
2,0
Schlagworte
Internal Branding Branding Interne Markenführung Markenführung Identität Marke Markenidentität Markenimage Brand Behavior Employer Branding Human Ressources HR Customer Touchpoints Werbung Marketing Brand Management Esch Meffert Burmann Aaker Bruhn Kapferer Tomczak Identiät Banking Finance Bank Commerzbank Mitarbeiter

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