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Die Bedeutung eines betrieblichen Konfliktmanagements im Prozess vorzeitiger Vertragslösungen. Konfliktursachen und mögliche Handlungsstrategien

Bachelorarbeit 2018 40 Seiten

Didaktik - BWL, Wirtschaftspädagogik

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des betrieblichen Konfliktmanagements
2.1 Konflikte
2.1.1 Konfliktarten
2.1.2 Konfliktsymptome
2.1.3 Eskalationsstufen von Konflikten
2.2 Betriebliches Konfliktmanagement
2.2.1 Konfliktprävention
2.2.2 Konfliktkuration

3 Vorzeitige Vertragslösungen und ihre Ursachen
3.1 Vorzeitige Vertragslösungen
3.2 Ursachen aus Sicht der Auszubildenden
3.3 Ursachen aus Sicht der Ausbildungsbetriebe

4 Betriebliches Konfliktmanagement im Prozess vorzeitiger Vertragslösungen
4.1 Denkbare Konflikte als Ursache von vorzeitigen Vertragslösungen
4.1.1 Intrapersonale Konflikte der Auszubildenden
4.1.2 Interpersonale Konflikte des Auszubildenden und anderen Akteuren der Ausbildung
4.2 Präventive Handlungsstrategien im Prozess vorzeitiger Vertragslösungen
4.2.1 Optimierung der Bewerbungsphase
4.2.2 Aufbau einer Kommunikationskultur
4.2.3 Mentoring im ersten Ausbildungsjahr
4.3 Kurative Handlungsstrategien
4.3.1 Konflikte erkennen
4.3.2 Konflikte analysieren
4.3.3 Konflikte lösen

5 Schlussbetrachtung

II Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die häufigsten Konfliktsymptome (Vgl. Kreyenberg (2005), S. 16f.)

1 Einleitung

Überall dort, wo Menschen aufeinandertreffen, gibt es Konflikte in den unterschiedlichsten Erscheinungsformen. Jeder Mensch hat individuelle Bedürfnisse, Interessen, Wertvorstellungen, Erwartungen und Ziele, die sein Handeln bestimmen. Treten Menschen miteinander in Kontakt, treffen individuell geprägte Charaktere aufeinander, deren Bedürfnisse, Interessen, Wertvorstellungen, Erwartungen und Ziele voneinander abweichen oder sogar unvereinbar sein können. Daher sind Konflikte allgegenwärtig und in den unterschiedlichsten Lebensbereichen auffindbar.[1]

Einen besonderen Lebensbereich stellt die Arbeitswelt dar. Das Arbeitsumfeld ist gekennzeichnet von hierarchisch organisierten Strukturen, einem umfangreichen Regelwerk, Zielvorgaben und knappen Ressourcen, gepaart mit den unterschiedlichsten Persönlichkeiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen[2]. Aufkommende Konflikte müssen bewältigt werden, um das Wohlbefinden, die damit verbundene Motivation und Produktivität der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Anders als bei Konflikten im Privatleben sind die Menschen in diesem Umfeld aufeinander angewiesen, müssen in Teams zusammenarbeiten und können sich den Konflikten des Berufsalltags nicht entziehen.[3]

Mitten in diesem Geflecht von Hierarchie, Regeln und verschiedenen Persönlichkeiten möchten die Auszubildenden ihre Berufsausbildung erfolgreich durchlaufen. Jeder dieser jungen Erwachsenen muss hierbei als Individuum mit unterschiedlichen Vorstellungen von der Ausbildung betrachtet werden. Da viele Auszubildende direkt von der Schule kommen und bis dahin wenig bis keinen Kontakt mit der Arbeitswelt hatten, sind ihre Erwartungen groß und teils auch naiv. Deshalb benötigen sie besondere Aufmerksamkeit und gezielte Unterstützung von Ausbildern und Kollegen. Die Ausbildung von Jugendlichen erfordert Zeit, Geduld und Nachsicht. Die unterschiedlichen Erwartungshaltungen von Auszubildenden und Ausbildern, sowie deren Kollegen, bergen somit ein erhöhtes Konfliktpotential.

1.1 Relevanz der Thematik

Konflikte, die im Rahmen einer Ausbildung nicht bzw. zu spät erkannt oder nicht bzw. nur unbefriedigend gelöst werden, können folgenschwere Auswirkungen haben. In den meisten Fällen ziehen sie ein schlechtes Betriebsklima, Demotivierung und Leistungsminderung nach sich. Konflikte belasten nicht nur den Auszubildenden, den Ausbilder und dessen Kollegen, sie können auch einen finanziellen Schaden für die ausbildenden Unternehmen verursachen. Häufig stellen vorzeitige Vertragslösungen oder Ausbildungsabbrüche den einzigen Ausweg für die Auszubildenden oder die ausbildenden Betriebe dar. Für die Auszubildenden und die Betriebe geht mit einer Vertragslösung immer der Verlust von Ressourcen wie Geld und Zeit einher. Im Jahr 2007 sind durch vorzeitige Vertragslösungen oder Ausbildungsabbrüchen in den betroffenen Betrieben deutschlandweit Kosten in Höhe von 580 Mio. Euro entstanden.[4]

Nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern auch bildungspolitisch stellen vorzeitige Vertragslösungen ein Problem dar. Im Berichtsjahr 2015 wurden in Deutschland 142.275 Ausbildungsverträge vorzeitig gelöst.[5] Dies entspricht einer Vertragslösungsquote von 24,9 %.[6] Somit wurde etwa jedes vierte Ausbildungsverhältnis vorzeitig beendet. In Anbetracht dessen, dass das deutsche Berufsausbildungssystem zunehmenden Problemen wie einem Fachkräftemangel, einem Imageverlust und einer abnehmenden Nachfrage nach Ausbildungsplätzen gegenübersteht, erhält die Thematik der vorzeitigen Vertragslösung eine besondere Bedeutung in der Bildungspolitik. Es stellt sich die Frage, wie die Reduzierung von vorzeitigen Vertragslösungen erreicht werden kann.

Da Konflikte eine der Hauptursachen von vorzeitigen Vertragslösungen sind, kann ein betriebliches Konfliktmanagement eine adäquate Methode zur Vermeidung solcher Vertragslösungen darstellen. Ein effektives Konfliktmanagement kann die Konfliktkultur in Unternehmen positiv verändern. Es trägt nicht nur zu einem besseren Betriebsklima bei, sondern hilft dem Auszubildenden und dem ausbildenden Betrieb Zeit, Geld und Nerven zu sparen. Die Aufgabe eins betrieblichen Konfliktmanagements ist es, die Auszubildenden, Ausbilder und die Kollegen darin zu schulen mit Konflikten richtig umzugehen, diese zu erkennen, zu analysieren und zu lösen. So kann das Konfliktmanagement auch zu einer positiven Persönlichkeitsentwicklung beitragen, von der insbesondere die Auszubildenden profitieren könnten, da diese erst am Anfang ihres beruflichen Werdegangs stehen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist, potentielle Ursachen von Konflikten, die zu vorzeitigen Vertragslösungen führen, aufzuzeigen und mögliche Handlungsstrategien eines betrieblichen Konfliktmanagements herauszuarbeiten, die diese Konflikte vermeiden bzw. lösen können.

Das zweite Kapitel stellt dabei den theoretischen Teil der Arbeit dar. Die vorgestellten Grundlagen sollen Transparenz in die komplexe Thematik von Konflikten und ihre Handhabung bringen und ein besseres Verständnis für die späteren Darstellungen gewährleisten. Aus diesem Grund werden zunächst die Grundlagen des betrieblichen Konfliktmanagements betrachtet, die in der Literatur beschrieben und im Berufsleben von Relevanz sind.

Im dritten Kapitel werden die Ursachen betrachtet, die als Grund von vorzeitigen Vertragslösungen identifiziert wurden. Dazu werden Studien herangezogen, bei denen Auszubildende und auch Ausbildungsbetriebe zu den Gründen der vorzeitigen Vertragslösungen befragt wurden.

Auf der erarbeiteten Grundlage werden im vierten Kapitel zunächst denkbare Konflikte identifiziert und den vorgestellten Konfliktformen zugeordnet. Abschließend werden mögliche Handlungsstrategien eines betrieblichen Konfliktmanagements herausgearbeitet, die diese Konflikte vermeiden bzw. lösen könnten.

Das letzte Kapitel beinhaltet die Schlussbetrachtung. In dieser werden die wichtigsten Punkte noch einmal hervorgehoben und das Ergebnis präsentiert.

2 Grundlagen des betrieblichen Konfliktmanagements

Um ein Konfliktmanagement zu entwickeln und anzuwenden, bedarf es eines umfangreichen Wissens. Dieses Wissen umfasst einerseits die Thematik der Konflikte. Daher werden im ersten Abschnitt die relevanten Konfliktformen erörtert. Insbesondere wird auf die Konfliktarten und ihre Erscheinungsformen, auf die Konfliktsymptome und die Entwicklung von Konflikten eingegangen. Allerdings ist es auch wichtig zu wissen, was genau unter einem betrieblichen Konfliktmanagement zu verstehen ist, wie es eingesetzt werden kann und worauf dabei geachtet werden muss. Diese Aspekte werden im zweiten Abschnitt dargestellt.

2.1 Konflikte

Konflikte treten in vielfältiger Art und Weise auf. Daher ist es schwierig sie konkret zu definieren. Sie haben jedoch eine Gemeinsamkeit. Laut Berkel liegt diese Gemeinsamkeit in einer Spannungssituation zwischen mindestens zwei gegensätzlichen, unvereinbaren und gleichzeitig auftretenden Elementen, die in einer Beziehung zueinander stehen. Die Elemente können u.a. Bedürfnisse, Motive, Erwartungen, Ziele, Wertvorstellungen und Handlungsintentionen sein.[7] Um eine konkretere Vorstellung von Konflikten zu erhalten, ist es sinnvoll, die einzelnen Konfliktarten zu betrachten. Dementsprechend wird zunächst auf die Konfliktarten eingegangen. Damit ein Erkennen von diesen Konflikten ermöglicht wird, werden im weiteren Verlauf die häufigsten Symptome abgebildet. Abschließend werden die Entwicklungsstufen eines Konfliktes dargestellt. Diese sind Grundlage für die Konfliktbewältigung.

2.1.1 Konfliktarten

Konflikte können innerhalb einer Person (intrapersonale Konflikte) oder zwischen mindestens zwei Parteien (interpersonale Konflikte) stattfinden.[8]

Intrapersonale Konflikte

Besteht der Konflikt innerhalb einer Person, so handelt es sich um einen intrapersonalen bzw. individuellen Konflikt. In diesem Fall treffen unterschiedliche Motive, Handlungs- und Entscheidungstendenzen, widersprüchliche Verhaltenserwartungen, oder nicht gleichzeitig realisierbare Ziele aufeinander. Dieses führt innerhalb der Person zu Spannungen, die sich in ihren Emotionen und in ihrem Verhalten äußern können. Die Folgen reichen von Unzufriedenheit über Verlust des Selbstwertgefühls bis hin zu schweren psychischen Erkrankungen.[9]

Jeder Mensch strebt nach Harmonie zwischen z.B.: Wollen und Können, Wunsch und Wirklichkeit oder Verstand und Gefühl. Liegt eine Disharmonie zwischen diesen Dingen vor, so stellt dies einen intrapersonalen Konflikt dar. Der Prozess dieses Gleichgewicht zu erreichen, kann dabei von der Person selbst oder ihrer Umwelt gestört werden, sodass dieser Konflikt nicht bewältigt werden kann und Stress und Frustration hervorgerufen werden. Da Stress und Frustration nicht harmoniefördernd sind, versucht das Individuum sie zu verdrängen oder zu bekämpfen. Dafür greift es auf erlernte Verhaltensweisen zurück wie z.B. Flucht, Regression, Kompromiss oder Aggressionen. Je nachdem welches Verhalten das Individuum nach außen trägt, kann es einen Konflikt mit einer anderen Person verursachen. In vielen Fällen sind intrapersonale Konflikt die Ursache von interpersonalen Konflikten.[10]

Die Ursache von intrapersonalen Konflikten können Rollen, Motive und Entscheidungen sein. Um einen Rollenkonflikt handelt es sich, wenn ein Individuum unterschiedliche Rollen inne hat und die Erwartungen der verschiedenen Rollen unvereinbare Handlungen verlangen oder wenn Spannungen zwischen Zuständigkeiten, Erwartungen sowie Rechten und Pflichten bestehen, die sich in einer Rolle vereinen und daher gegensätzliche Handlungen abverlangen[11].

Motive sind Antriebe für unser Handeln. Dies können z.B. Bedürfnisse sein, die befriedigt werden wollen. Das Bedürfnis von Menschen akzeptiert zu werden, wird beispielsweise durch Lob und Anerkennung befriedigt. Wenn gleichzeitig entgegengesetzte Bedürfnisse aufkommen und dadurch nicht befriedigt werden können oder die Bemühungen die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen behindert werden, handelt es sich um Motivkonflikte.[12]

Bei Entscheidungskonflikten muss sich das Individuum zwischen mindestens zwei gleichwertigen Alternativen, die sich gegenseitig ausschließen, wählen. Die Spannungssituation besteht dabei zwischen Zuwendung und Ablehnung der jeweiligen Alternativen. Dabei können drei Arten differenziert werden:

Die erste Art ist der Zuwendungs-Zuwendungs-Konflikt. Die Person fühlt sich zu beiden Alternativen hingezogen und wenn sie sich für eine entscheidet, lehnt sie die andere automatisch ab. Der Zuwendungs-Ablehnungs-Konflikt ist die zweite Art. In diesem Fall muss sich die Person zwischen zwei Alternativen entscheiden, die sowohl Vor- als auch Nachteile enthalten. Die dritte Art stellt einen Ablehnungs-Ablehnungs-Konflikt dar. Hier muss die Entscheidung zwischen zwei unangenehmen Alternativen gefällt werden.[13]

Interpersonale Konflikte

Interpersonale Konflikte bzw. soziale Konflikte liegen vor, wenn mindestens zwei Parteien beteiligt sind. Hier existiert die Spannungssituation zwischen den verschiedenen individuellen Bedürfnissensen, Interessen, Werten, Zielen und Handlungsintentionen. Für das Vorhandensein sein eines sozialen Konfliktes ist es jedoch nicht notwendig, dass beide Parteien die Situation als Konflikt wahrnehmen. Ein sozialer Konflikt besteht schon, wenn in der Interaktion zwischen den beiden Parteien einer der Beiden eine Unvereinbarkeit im Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen und Handeln mit der anderen Partei empfindet und dadurch beeinträchtigt wird.[14]

Die interpersonalen Konflikte werden aufgrund der unterschiedlichen Zusammensetzungen von Parteien noch weiter unterteilt. Wenn die Parteien nur aus Einzelpersonen bestehen, dann handelt es sich um einen interpersonalen Konflikt. Bilden sich zwei Parteien innerhalb einer Gruppe und haben z. B. unterschiedliche Handlungsintentionen, so existiert ein Intra-Gruppenkonflikt. Ein Inter-Gruppenkonflikt wiederum bezeichnet einen Konflikt zwischen mehreren Gruppen. Die letzte Form des sozialen Konflikts stellt ein Personen-Gruppenkonflikt dar, bei der ein Konflikt zwischen einer Einzelperson und einer Gruppe stattfindet.[15]

Die sozialen Konflikte können auch nach ihren Ursachen unterteilt werden. Diese Einteilung erfolgt in Wert- und Zielkonflikt, Beziehungs-, Verteilungs- sowie Bewertungskonflikt.

Jeder Mensch hat bestimmte Wert- und Zielvorstellungen, auf die das eigene Handeln erfolgt. Verhält sich eine andere Person nicht den eigenen Werten entsprechend oder verfolgt andere Ziele, so kann daraus ein interpersonaler Konflikt entstehen. Diese Konflikte werden gemäß ihrer Ursache als Wert- und Zielkonflikte bezeichnet.[16]

Wenn es zu Spannungssituationen im zwischenmenschlichen Bereich kommt, handelt es sich um Beziehungskonflikte. In diesem Fall steht die Beziehung der Personen im Mittelpunkt. Beziehungen können durch Gefühle wie Antipathie, fehlerhafte Wahrnehmung, missverständliche Kommunikation oder negatives Verhalten gestört werden.[17]

Bei einem Verteilungskonflikt geht es um die Verteilung von knappen Ressourcen. Ressourcen können hier Geld, Arbeitsmittel, Zeit, Zahl der Mitarbeiter oder auch Positionen sein. Verteilungskonflikte können durch Macht und Autorität sowie ungleichen Zugang zu Informationen entstehen.[18]

Bewertungskonflikte entstehen durch entgegengesetzte Meinungen der Zweckmäßigkeit eines Vorgehens. Sie können einerseits durch unvollständige Informationen bzw. entgegengesetzte Interpretationen der Informationen und anderseits durch das Vorherrschen verschiedener Vorstellungen und Lösungsansätze verursacht werden.[19]

Der Charakter eines Konfliktes kann konstruktiv und destruktiv sein. Ein konstruktiver Konflikt kann als Chance gesehen werden, da durch den Konflikt Probleme aufgezeigt werden. Werden diese Probleme gelöst, kann Stagnation verhindert und Innovation gefördert werden. Ein destruktiver Konflikt ist ein Risiko, da dieser schwerwiegende Folgen haben kann. Oft entsteht ein destruktiver Konflikt, wenn die Probleme, die ein konstruktiver Konflikt aufgezeigt hat, nicht gelöst werden.[20]

Konflikte können zudem auf verschiedenste Art und Weise auftreten. Sie können z.B. latent oder manifest sein. Die Unterscheidung zwischen latenten und manifesten Konflikten erfolgt anhand der Sichtbarkeit der Konflikte. Bei einem latenten Konflikt liegt eine verdeckte Spannungssituation vor, die (noch) nicht zu konfliktbehafteten Verhalten führt, wohingegen ein manifester Konflikt ein offener Konflikt ist. Dieser zeigt sich im entsprechenden Konfliktverhalten der Beteiligten. Manifeste Konflikte entstehen spontan und entwickeln sich aus latenten Konflikten.[21]

Eine letzte Einteilung von Konflikten erfolgt bezüglich des Konfliktverhaltens. Sie können heiß oder kalt von den einzelnen Parteien ausgetragen werden. Bei heißen Konflikten streiten die Parteien offen, heftig und direkt. Sie sind leichter zu identifizieren und zu bearbeiten. Bei kalten Konflikten hingegen finden keine Streitigkeiten statt. Sie sind schwer zu erkennen und werden oft mit Hilfe von Gerüchten oder ähnlichen, verdeckten Handlungen ausgeführt.[22]

2.1.2 Konfliktsymptome

Die Entstehung sowie die Existenz eines Konfliktes können anhand von Symptomen erkannt werden. Besonders bei latenten und kalten Konflikten ist es aufgrund der schwierigen Wahrnehmbarkeit von Vorteil diese zu erkennen und als solche zu verstehen. Die Symptome entstehender oder existierender Konflikte können sich sowohl in der verbalen als auch in der nonverbalen Kommunikation zeigen. Klare Anzeichen sind Äußerungen wie z.B. Drohungen oder Beschimpfungen. Doch auch die Art und Weise des Sprechens kann auf einen Konflikt hinweisen. Da sind die Wortwahl und die Betonung zu beachten. Nonverbale Kommunikation drückt sich in Gestik und Mimik sowie im Verhalten aus. Hier ist es oft ein Schweigen, ein bestimmter Blick oder auch eine abfällige Handbewegung, die auf einen Konflikt hinweisen. Hinzu kommt, dass nonverbale Kommunikation eher unbewusst von Personen ausgeführt wird jedoch dem Gegenüber viel vermittelt, wenn dieser sie versteht.

Symptome von Konflikten können auch offen aktiv oder verdeckt und passiv sein. Ein offener Widerspruch, ein aktiver Streit oder ein offener Vorwurf sind schnell zu erkennen. Verdeckte und passive Anzeichen hingegen müssen korrekt interpretiert werden. Beispiele stellen hier Unzufriedenheit, Unruhe, Unpünktlichkeit, hohe Fehlzeiten oder das Fernbleiben von Meetings dar. Einen Überblick über die häufigsten Symptome gibt die nachfolgende Abbildung.[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die häufigsten Konfliktsymptome (Vgl. Kreyenberg (2005), S. 16f.)

2.1.3 Eskalationsstufen von Konflikten

Das Wissen um Konfliktarten und -symptome reicht nicht aus, um Konflikte erfolgreich zu vermeiden und zu lösen. Konflikte unterliegen einer Eskalationsdynamik, sie durchlaufen mehrere Eskalationsstufen. Da bei jeder Stufe andere Handlungsstrategien notwendig sind, ist es wichtig diese Eskalationsstufen zu kennen und den Konflikt richtig einzuordnen.

Die Eskalation erfolgt in neun Stufen. Die erst Stufe ist die Verhärtung. Ein Konflikt beginnt mit Spannungen, die sich in Stimmungsveränderung zwischen den Parteien äußern. Dies können z.B. Meinungsverschiedenheiten sein. Ist es den Parteien nicht gelungen, die Spannungen zu lösen, und die Meinungsverschiedenheiten entwickeln sich zu einem Streit, so befindet sich der Konflikt auf der zweiten Stufe. Diese zweite Stufe heißt Polarisation und Debatte. Die Standpunkte der Konfliktparteien verhärten sich, Gefühle gewinnen an Bedeutung und die Auseinandersetzungen werden schärfer. Es besteht jedoch noch ein geringes Interesse der Parteien, die jeweils andere zu verstehen, Verständnis zu zeigen und die Beziehung aufrecht zu erhalten. Geht dieses Interesse auch verloren, erreicht der Konflikt die nächste Stufe. In der dritten Stufe Taten statt Worte bricht die verbale Kommunikation ab. Beide Konfliktparteien sind der Meinung, dass das Reden unnötig geworden sei und die Kommunikation verlagert sich auf die nonverbale Ebene. Doch der Glaube, dass eine Lösung gefunden werden kann, besteht auf beiden Seiten weiterhin.[24]

In den ersten drei Stufen ist der Konflikt für Außenstehende nicht unbedingt sichtbar. Dies ändert sich in der vierten Stufe, der Sorge um Image und Koalition. In dieser Stufe werden die Konfliktparteien feindseliger. Die Auseinandersetzung wird als Kampf wahrgenommen. Es geht nicht mehr um die Sache an sich, sondern es zählt nur noch, dass der Kampf gewonnen wird. Die Handlungen der Parteien sind nun auch für Außenstehende erkennbar. Da sich jede Partei Gedanken um das eigene Image macht, werden Außenstehende involviert und Sympathisanten für die eigene Sache gesucht. In der fünften Stufe Gesichtsverlust soll die Identität der jeweils anderen Partei in Frage gestellt und die Glaubwürdigkeit zerstört werden. Zwischen den Konfliktparteien besteht kein Vertrauen mehr. Die gegnerische Partei wird entweder ausgeschlossen oder vor anderen bloßgestellt. Werden dann noch Drohungen ausgesprochen, hat der Konflikt die fünfte Stufe, die Drohstrategien erreicht. In dieser Stufe wird mit Drohungen versucht, die andere Partei zu kontrollieren und die eigene Macht zu demonstrieren. Mit Drohungen geht ein erhöhtes Gewaltdenken und -handeln einher. Wenn Sanktionen angedroht werden, müssen diese auch folgen, sonst geht die Glaubwürdigkeit verloren. Auch die Partei, der gedroht wird, nimmt die Sanktionen auf sich, um auf ihrem Standpunkt zu beharren. In der siebten Stufe Begrenzte Vernichtungsschläge werden neben Drohungen weitere Machenschaften angewandt, um der anderen Partei zu schaden. Es geht nur noch darum, die andere Partei zu vernichten. Der eigene Schaden wird in Kauf genommen, jedoch darauf geachtet, dass dieser nur begrenzt ist. In Stufe acht, der Zersplitterung, werden die Vernichtungsabsichten noch radikaler. Die Gegenpartei und all ihre Sympathisanten werden nun sabotiert und angegriffen. Abschließend erfolgt der große Zusammenstoß. In der letzten Stufe Gemeinsam in den Abgrund ist es beiden Parteien wichtig, dass, wenn sie verlieren, die andere Partei auch verliert.[25]

2.2 Betriebliches Konfliktmanagement

Mit Hilfe eines Konfliktmanagements kann der Umgang mit Konflikten optimiert werden. Im betrieblichen Umfeld ist das Konfliktmanagement als systematische und zielgerichtete Handlungsstrategie für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten zu verstehen. Es liegt dabei in der Verantwortung der Führungskräfte. Die Maßnahmen eines betrieblichen Konfliktmanagements können sowohl präventiv als auch kurativ sein.[26] Die Konfliktprävention dient der Vorbeugung von Konflikten und die Konfliktkuration beinhaltet die problemlösende Bewältigung von Konflikten. Im Folgenden wird ein allgemeiner Überblick über beide Bereiche gegeben. Denkbare Maßnahmen werden konkret erst in Kapitel vier dargestellt und dort auf die Problematik der vorzeitigen Vertragslösungen bezogen.

2.2.1 Konfliktprävention

Der Konfliktprävention wird allgemein eine besondere Bedeutung zugesprochen. Durch präventive Maßnahmen kann das spätere aufwendige Analysieren von Konflikten und die zeitraubende Suche nach Konfliktlösungen erspart bleiben. Aber auch die Erfahrungswerte der Konfliktkuration können in präventive Maßnahmen münden, sodass ähnliche Konflikte zukünftig vermieden werden können.[27]

Ziel der Konfliktprävention ist es das Konfliktpotential zu minimieren. Die drei großen Faktoren, die Konfliktpotentiale in einem Unternehmen bergen, sind die organisatorischen Rahmenbedingungen und die Aufgaben und ihre Erfordernisse sowie die arbeitenden Menschen und ihre Interaktion. Jeder einzelne Faktor kann eine Ursache von Konflikten sein, die Konflikte selbst resultieren letztlich jedoch aus dem Zusammenspiel von subjektiven und objektiven Faktoren.[28]

Die organisatorischen Rahmenbedingungen und die Aufgaben sind die objektiven Faktoren. Unter organisatorischen Rahmenbedingungen sind die formellen Regelungen in einem Unternehmen zu verstehen. Sie beinhalten die Unternehmensziele mit der entsprechenden Mission und Vision, die Strategien, die verfolgt werden, sowie die Aufbau- und Ablaufstruktur. Um die Unternehmensziele zu erreichen, werden Aufgaben delegiert. Die Aufgaben haben unterschiedliche Inhalte und erfordern verschiedene Kompetenzen. Daher sollten sie ihren Anforderungen entsprechend an die Mitarbeiter verteilt werden. Grundsätzlich sollte Klarheit, Eindeutigkeit und Transparenz in allen Bereichen vorherrschen, sodass keine Interpretationsspielräume offengelassen werden und keine Missverständnisse entstehen können. Zum Beispiel können überschneidende Verantwortungsbereiche, unklare Entscheidungskompetenzen und ungerechte Ressourcenverteilungen, Konfliktpotential bergen. Gut durchdachte organisatorische Rahmenbedingungen und bedachte Aufgabendelegation schaffen daher wenig Grundlage für die Entstehung z.B. von Verteilungs- und Bewertungskonflikten.[29]

Doch durch objektive Faktoren allein entstehen keine Konflikte. Die Konfliktentstehung hängt von dem subjektiven Wahrnehmen und dem darauffolgenden Handeln der Mitarbeiter ab.[30] Die arbeitenden Menschen und deren Interaktionen bergen somit das meiste Konfliktpotential. Zwei wichtige Ansatzpunkte hierbei sind die Kommunikationskultur in der Organisation und die Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter. Eine Kommunikationskultur sollte einerseits so gestaltet sein, dass ein Austausch stattfinden kann und andererseits, dass Vertrauen herrscht und über negative Sachverhalte bzw. auch Persönliches gesprochen werden kann.[31] Die Konfliktfähigkeit dient nicht nur zur Bewältigung eines Konfliktes, sondern kann auch präventiver Natur sein. Ein konfliktfähiger Mensch nimmt seine Umwelt anders wahr und kann Konfliktpotentiale oder auch einen sich anbahnenden Konflikt innerhalb der eigenen Person, aber auch in der Interaktion mit anderen Mitarbeitern besser erkennen. Zudem weiß er, wie er sich verhalten muss, damit kein Konflikt entsteht. Insbesondere Führungskräfte sollten eine ausgeprägte Konfliktkompetenz besitzen, da sie die organisatorischen Rahmbedingungen gestalten, die Aufgaben delegieren und den Mitarbeitern gegenüber weisungsbefugt sind.[32]

2.2.2 Konfliktkuration

Der Begriff Konfliktkuration umfasst im Rahmen dieser Arbeit die drei Schritte Erkennen von Konflikten sowie die Analyse und Lösung von Konflikten. Er entstammt nicht aus der zugrundeliegenden Literatur.

Das Erkennen von Konflikten beinhaltet diese anhand ihrer Symptome als solche zu erfassen. Dabei ist es wichtig, Konflikte so früh wie möglich zu erkennen, damit sie nicht ausbrechen und eskalieren. Besonders bei latenten und kalten Konflikten stellt das Erkennen eine Herausforderung dar.[33]

[...]


[1] Vgl. Kellner (2000), S. 2 und Fehlau (2000), S. 8.

[2] [2] Im Folgenden wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form benutzt. Es können dabei aber sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint sein.

[3] Vgl. Kellner (2000), S. 2ff..

[4] Vgl. Beicht/ Walden (2013), S. 3.

[5] BMBF (2017), S. 75.

[6] Ebd.

[7] Vgl. Berkel (1989), S: 270; Werpers (1999), S. 6f: und Beck/Schwarz (2008), S. 119ff..

[8] Vgl. Berkel (2005), S. 9 und Regnet (2007), S. 5.

[9] Vgl. Mahlmann (2016), S. 129f. und Spisak (1999), S. 326.

[10] Vgl. Rosentiel (2000), S. 277, Spisak (1999), S. 326, Regnet (2007), S. 5f. und Ruschel (o.J. a), S. 5f..

[11] Vgl. Mahlmann (2016), S. 164, Kreyenberg (2005), S. 42f. und Fehlau (2000), S. 12.

[12] Vgl. Ruschel (o.J. a), S. 6f..

[13] Vgl. Regnet (2007), S. 5f. und Spisak (1999), S. 326.

[14] Vgl. Glasl (1999), S. 13ff..

[15] Vgl. Klein (2002), S. 9.

[16] Vgl. Regnet (2007), S. 7, Mahlmann (2016), S. 163ff. und Kellner (2000), S. 13.

[17] Vgl. Regnet (2007), S. 7, Mahlmann (2016), S. 165 und Kellner (2000), S. 16.

[18] Vgl. Regnet (2007), S. 7, Mahlmann (2016), S. 164 und Kellner (2000), S. 11.

[19] Vgl. Regnet (2007), S. 7 und Mahlmann (2016), S. 164.

[20] Vgl. Beck/Schwarz (2008), S. 124 und Fehlau (2000), S. 22.

[21] Vgl. Glasl (1999), S. 49 und Beck/Schwarz (2008), S. 127.

[22] Vgl. Spisak (1999), S. 324 und Glasl (1999), S. 70ff..

[23] Vgl. Kreyenberg (2005), S. 14ff. und Jiranek/Erdmüller (2017), S. 24ff..

[24] Vgl. Glasl (1999), S. 215ff. und Spiak (1999), S. 330 ff..

[25] Vgl. Glasl (1999), S. 238ff. und Spiak (1999), S. 332 ff..

[26] Vgl. Glasl (1999), S. 289f. und Lippmann (1999), S. 342.

[27] Vgl. Jiranek/ Erdmüller (2017), S. 61ff..

[28] Vgl. Berkel (1989), S. 272f..

[29] Vgl. Glasl (1999), S. 117ff., Berkel (1989), S. 272f. und Fehlau (2000), S. 36ff..

[30] Vgl. Berkel (1989), S. 272.

[31] Vgl. Jiranek/ Erdmüller (2017), S. 23.

[32] Vgl. Werner (2013), S. 208ff..

[33] Vgl. Kreyenberg (2005), S. 11ff..

Details

Seiten
40
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668709331
ISBN (Buch)
9783668709348
Dateigröße
616 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v426836
Institution / Hochschule
Universität Rostock
Note
1,7
Schlagworte
Konflikte Konfliktmanagement Ausbildung vorzeitige Vertragslösung Konflikt Vorzeitige Vertragslösungen betriebliches Konfliktmanagement duale Ausbildung betriebliche Ausbildung

Autor

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