Mikropolitische Strategien in Organisationen

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Textteil
2.1 Definitionen
2.1.1 Nach der lexikalischen Definition
2.1.2 Beispiele von Organisationen
2.1.3 Ziele und Strukturen von Organisationen
2.1.4 Organisationsänderung
2.2 Das „unfreeze-change-refreeze“ Modell von Kurt Lewin
2.3 Episodischer und fortlaufender Wechsel
2.4 Widerstand gegen die Veränderung

3. Verschiedene Organisationsstrategien
3.1 Management by Objectives
3.2 Total Quality Management
3.3 Lean Production Management
3.4 Fusionen und Übernahmen

4.Organisationsstruktur der Bank OÖ
4.1 Der Nutzen von MbO
4.2 Qualitative und quantitative Ziele
4.3 Einzel- und Teamziele

Zusammenfassung und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die folgende Arbeit wurde aufgrund des Faches Arbeits- und Organisationspsychologie, welches im Herbstsemester 2016 an der Hamburger Fern-Hochschule stattfindet, verfasst.

Mein Wunschthema beschreibt mikropolitische Strategien in Organisationen, sowie Veränderungen von Organisationen im Allgemeinen.

In dieser Arbeit werden die verschiedenen Typen von neuen Organisationsformen, wie das Management by Objectives, Total Quality Management, Lean Production Manufactoring, sowie Fusionen und Übernahmen näher betrachtet. Nach einer kurzen Definition erfolgt die Beschreibung des psychologischen Hintergrunds.

Als Leitfrage ergibt sich nun folgende Forschungsfrage:

Welche neuen Organisationsformen können durch eine Organisationsänderung entstehen und was sind die psychologischen Auswirkungen der Organisationsorgane?

Zu Beginn dieser Arbeit wird versucht eine Definition für eine Organisation, sowie für eine Organisationsänderung zu definieren. Weiters folgt eine Erläuterung, was eine solche Veränderung bei den Organisationseinheiten (Führungskräfte, Mitarbeiter) verursacht.

Anschließend wird das sogenannte „unfreeze – change – refreeze“ Modell von Kurt Lewin dargestellt, um zu zeigen wie man den bestmöglichen Übergang von einer, in eine andere Organisationsstruktur für alle Beteiligten vollzieht.

Im Hauptteil der Arbeit werden die unterschiedlichen Formen von neuen Organisationsarten aufgezeigt, sowie ein psychologischer Hintergrund über die Auswirkungen der jeweiligen Führungskräfte und Mitarbeiter gegeben.

Weiters gebe ich einen kurzen Einblick in die Organisationsstruktur der Bank OÖ und beschreibe wie es dort zur bestmöglichen Zielerreichung kommt.

Abschließend folgt eine kurze Zusammenfassung und ein Ausblick, was die Zukunft bringen wird.

2. Textteil

2.1 Definitionen

Um von Organisationsänderungen sprechen zu können, ist es unabdingbar, das Wort Organisation und weiter die Organisationsänderung zu definieren.

2.1.1 Nach der lexikalischen Definition

hat die Organisation drei unterschiedliche Bedeutungen.

- in der Biologie beschreibt sie das Zusammenspiel der lebensnotwendigen Organe des Körpers.
- in der Pathologie bedeutet sie die Wiedereinbeziehung abgestorbener Gewebs- und Organteile in den lebendigen Verband des Körpers.
- in der BWL beschreibt sie das Zusammenspiel der Organe einer Organisation (Familie, Verein, Beruf, Unternehmen, Partei und ähnliches) mit Rücksicht auf die zu erfüllenden Aufgaben. (vgl. Dtv- Lexikon, 1972:242)

Diese Arbeit befasst sich mit der dritten Definition.

Besonderen Fokus werden wir auf das psychologische Verhalten der Organe (Mitarbeiter) bei gewissen Organisationsformen bzw. –veränderungen legen.

2.1.2 Beispiele von Organisationen

Zu den Organisationen gehören verschiedenste Einrichtungen. Einige Beispiele sind:

Automobilkonzerne, Banken, Kaufhäuser, Gemeindeverwaltungen, Finanzämter, Gewerkschaften, Parteien, Armeen, Kirchen, Schulen, Forschungsinstitute, Verkehrsbetriebe, Rundfunk-, Fernsehanstalten, Krankenhäuser, Altersheime, Gesangsvereine, Sportclubs, Jugendverbände oder auch Studentenverbindungen und viele mehr.

All diese Arten von Unternehmen zeigen Spuren des zweckrationalen Denkens und Handelns und werden aus diesem Grund als Organisation bezeichnet.

Eine Organisation, besteht wie bereits oben erwähnt, aus deren Organen.

Diese Organe verfolgen eigene Ziele.

Diese Ziele sollen mit Plänen erreicht werden, welche von den Organisationsmitgliedern gedanklich geschaffen und festgelegt werden. Dadurch werden die psychologischen und rationellen Verhaltensweisen der Organe abgeleitet, um so die Erreichung eines Ziels auf Dauer zu gewährleisten. (vgl. Korte/ Schäfers, 2002:152)

2.1.3 Ziele und Strukturen von Organisationen

Organisationen sind, so die allgemeine Auffassung, Instrumente zur Erreichung spezifischer Ziele oder Zwecke, die durch das bewusst geregelte Zusammenwirken von Menschen und der Nutzung von Mitteln erreicht werden sollen.

Diese Zustände und Ergebnisse sind dabei meist nicht etwas Einmaliges, sondern etwas, das immer wieder notwendig wird und daher längerfristige Kooperationen erfordert. (vgl. Korte/ Schäfers, 2002:152)

So unterrichten beispielsweise Schulen immer wieder andere Schüler, so versorgen Krankenhäuser immer wieder andere Patienten und so produzieren Firmen immer wieder neue Produkte für neue Kunden.

Diese Ziele sind meist auch, sofern sie dauerhaft sind, offiziell als Organisationsziele bekannt und in Gesetzen, Satzungen oder Betriebsvereinbarungen festgelegt.

Daneben existieren jedoch auch Ziele, die innerhalb der Organisation unter möglichen Umständen eine genauso wichtige Bedeutung haben können (z.B. die Sicherung des Betriebes und der Arbeitsplätze, Gewinnsteigerung oder die Verbesserung der Arbeitsbedingungen oder des Betriebsklimas).

Um eine dauerhafte positive Zusammenarbeit und somit Organisationserfolg zu gewährleisten ist es vor allem die Aufgabe der Führungskräfte, die Wünsche und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter zu beachten und somit die Zufriedenheit dieser zu verbessern.

Eine dieser Aufgaben besteht darin, aus einer Gruppe von einzelnen Organen ein Team zu formen. Am Beispiel der Bank OÖ, obliegt diese Aufgabe dem jeweiligen Filialleiter.

Es muss geachtet werden, dass einzelne Teammitglieder gemeinsam für den Erfolg einer Organisation einstehen, um somit das Bestmögliche zu erreichen.

Aus der Sicht der Mitarbeiter erfordert Teamarbeit zwar mehr Verantwortung und Leistungsbereitschaft, bietet aber auch erweiterte Autonomiespielräume für die Teammitglieder. Geachtet werden muss vor allem darauf, dass einzelne Mitglieder einer Organisation nicht nur den Selbstzweck verfolgen und egoistisch agieren, sondern dass der Unternehmenserfolg und somit dessen Gesamtziele im Fokus stehen.

Insbesondere im Hinblick auf die Arbeitsteilung und Vorgehensweise im Team, die zeitliche und organisatorische Strukturierung, aber auch auf die Sozialformen der Zusammenarbeit.

Um diese Sozialformen zu stärken bieten sich z.B. Teamausflüge und soziale Aktivitäten an. (vgl. Schein 2004:17)

2.1.4 Organisationsänderung

bedeutet die Veränderung einer Organisation. Dies stellt mitunter eine der schwierigsten Aufgaben für das Führungsteam eines Unternehmens dar.

„Sollen wir die Struktur unseres Unternehmens verändern?“, „Sollen wir eine neue Technologie einführen?“ oder „Sollen wir uns neu positionieren?“, dies sind nur einige Fragen, die sich Führungskräfte vor einem Orientierungswechsel stellen.

Eine Veränderung eines Bereiches des Unternehmens bedeutet auch gleichzeitig eine Veränderung in der Organisation selbst. Damit ist auch das Verhalten der Unternehmensorgane gemeint, denn eine neue Richtung birgt auch immer Ängste und evtl. Gefahren für einzelne Mitglieder (Furcht vor Arbeitslosigkeit, etc.)

Um diesen Hindernissen so gut wie möglich entgegenzuwirken hat Lewin ein Modell zur positiven Veränderung formuliert. (vgl. Korte/ Schäfers, 2002:153)

2.2 Das „unfreeze-change-refreeze“ Modell von Kurt Lewin

Das sogenannte „unfreeze-change-refreeze“ Modell, welches von Kurt Lewin im Jahr 1951 entwickelt wurde, ist auch heute noch von großer Bedeutung für das Gebiet der Organisationsforschung. Es besteht aus drei Stufen, welche im Nachfolgenden kurz erläutert werden.

1. Stufe: UNFREEZE

In der ersten Stufe werden die Personen eines Unternehmens mit der geplanten Veränderung der Organisation vertraut gemacht und evtl. in die Planung miteinbezogen. Wichtig ist vor allem die Berücksichtigung der Vorstellungen und Ängste der einzelnen Organisationsmitglieder.

2. Stufe: CHANGE

In der zweiten Stufe wird die Veränderung an sich vollzogen. Es geht darum, dass die Mitarbeiter die neuen Aufgaben und Tätigkeiten der veränderten Organisation annehmen. Führungskräfte setzen hierbei oft auf unterstützende Maßnahmen, wie gemeinsame Workshops zur Ergebniserarbeitung. In der Bank OÖ werden solche Maßnahmen oft einige Zeit zuvor im firmeninternen Internet angekündigt, um die Angestellten darauf vorzubereiten. Bei großen Veränderungen kommt es vorweg zu Schulungsveranstaltungen oder dergleichen.

3. Stufe: REFREEZE

In der dritten und letzten Phase der Organisationsänderung werden die neuen Tätigkeitsbereiche, Regeln und sämtliche Veränderungen der neuen Organisationsform stabilisiert. Das Management kontrolliert hierbei, ob die neuen Richtlinien und Standards eingehalten werden. Oft werden hierbei auch die Meinungen der Mitarbeiter über Zufriedenheit und Erfolgsaussichten der Änderungen anhand von Fragebögen erfasst, um somit deren Zugehörigkeitsgefühlt zur Organisation zu stärken. (vgl. Schreyögg 2008:412ff)

2.3 Episodischer und fortlaufender Wechsel

Prinzipiell gibt es zwei unterschiedliche Arten von Veränderung.

Die episodische Veränderung

Diese beschreibt meist eine große Veränderung einer Organisation. Bei dieser Form ist es daher umso wichtiger für die Unternehmensführung, sich an das Modell von Lewin zu halten.

Solche Veränderungen treten selten auf und müssen aufgrund ihres Umfangs genau geplant werden. Vor allem die Auswirkungen eines solchen umfangreichen Kurswechsels muss mit der Psyche der einzelnen Organe abgestimmt werden, da es gerade am Anfang zu Überforderung und Planlosigkeit der Mitarbeiter kommen kann.

Die fortlaufende Veränderung

Diese Art von Veränderung kommt in modernen Organisationen mittlerweile sehr häufig vor und betrifft kleine Veränderungen (z.B.: Neuprodukte, einzelne Änderungen in Abteilungen, etc.). Solche fortlaufenden, spontanen Veränderungen werden aufgrund ihres geringen Umfangs oft nur teilweise bzw. gar nicht angekündigt. (vgl. Landy/ Conte, 2007:S. 610-613)

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