Die Mitarbeitermotivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Begriffserklärungen
1.1.1 Motiv
1.1.2 Motivation
1.1.3 Volition
1.2 Prozess der Motivation

2 Motivationstheorien
2.1 Prozesstheorien
2.1.1 VIE-Theorie
2.1.2 Equity-Theorie
2.1.3 Zieltheorie nach Locke
2.1.4 Motivationsmodell nach Porter & Lawler
2.2 Inhaltstheorien
2.2.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow
2.2.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
Motivatoren
Hygienefaktoren
Vergleich Maslow/Herzberg
2.2.3 ERG-Theorie nach Alderfer
2.2.4 Theorie der gelernten Motivation
2.2.5 Abschließende Zusammenfassung der Inhaltstheorien

3 Motivationsinstrumente
3.1 Personalführung
3.1.1 Autoritäre Führung
3.1.2 Demokratische Führung
3.1.3 Patriarchische Führung
3.1.4 Partizipative Führung
3.1.5 Kooperative Führung
3.1.6 Führungsverhaltensgitter
3.2 Unternehmenskommunikation
3.3 Unternehmenskultur und Betriebsklima
3.4 Finanzielle Motivationsinstrumente
3.4.1 Direktentlohnung
3.4.2 Prämien
3.4.3 Variabler Einkommensanteil
3.4.4 Erfolgsbeteiligung
3.4.5 Betriebliche Sozialleistungen
3.5 Personalentwicklung
3.5.1 Job-rotation
3.5.2 Job-enlargement
3.5.3 Job-enrichment
3.5.4 Individueller Karriereweg in der Sparkasse OÖ
3.6 Coaching

4 UMSETZUNG AUSGEWÄHLTER MOTIVATIONSINSTRUMENTE IN DER SPARKASSE OÖ
4.1 Zielvereinbarung und Zielsetzung in der Sparkasse OÖ
4.1.1 Transaktionale Führung
4.1.2 Transformationale Führung
4.2 Führung in der Sparkasse OÖ
4.2.1 Anforderungen an die Führungskraft
4.2.2 Qualitatives Zielgespräch im Zuge des MbO

5 Zusammenfassung

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang Motivation und Volition

Abbildung 2: Der Motivationsprozess

Abbildung 3: Zieltheorie nach Locke

Abbildung 4: Motivationsmodell

Abbildung 5: Maslowsche Bedürfnispyramide

Abbildung 6: Herzbergs Zweifaktorentheorie

Abbildung 7: Vergleich Maslow/Herzberg

Abbildung 8: Einflüsse auf die Arbeitszufriedenheit

Abbildung 9: ERG-Theorie nach Alderfer

Abbildung 10: Theorie der gelernten Motivation

Abbildung 11: Abschließende Zusammenfassung der Inhaltstheorien

Abbildung 12: Immaterielle vs. materielle Anreize

Abbildung 13: Führungsstile nach Tannenbaum, Schmidt

Abbildung 14: Führungsverhaltensgitter nach Blake, Mouton

Abbildung 15: Kommunikationselemente

Abbildung 16: Verantwortungsbewusste Zielverfolgung

Abbildung 17: Instrumente der Personalentwicklung

Abbildung 18: SMART-Formel

Abbildung 19: Transaktionale und transformationale Führung nach Bass, Avolio

Abbildung 20: Ablauf MbO in der Praxis

Abbildung 21: Zielpyramide nach Eyer, Hausmann

1 Einleitung

Mitarbeiter sind ausschlaggebende Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Sie sind das wichtigste Kapital jeder Organisation. Motiviertes Personal ist ein notwendiger Faktor, um die langfristige Existenz eines Betriebes zu sichern. Durch unzufriedene bzw. unmotivierte Mitarbeiter würde es vermehrt zu Krankenständen und Personalfluktuation kommen, welche wiederum erhebliche Kosten für ein Unternehmen darstellen würden. Motivierte Mitarbeiter werden daher immer mehr zu einer wichtigen und wettbewerbsrelevanten Ressource.

Die von mir verfasste Arbeit befasst sich mit den Fragen „Wie wichtig ist Mitarbeitermotivation für den Unternehmenserfolg?“, „Mit welchen Instrumenten kann Motivation unterstützt bzw. gefördert werden?“ und „Welcher Führungsstil wirkt sich positiv auf Motivation aus?“ Die letzte Frage wurde gewählt, um aufzuzeigen, dass eine Wechselwirkung zwischen dem Führungsstil und der Mitarbeiterzufriedenheit belegt werden konnte, was auf die grundlegende Relevanz des Verhaltens einer Führungskraft schließen lässt.

Basierend auf empirischer Grundlage und Erkenntnissen aus meiner Berufserfahrung, wird diese Abschlussarbeit zeigen, wie essentiell eine zufriedene und motivierte Belegschaft für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist.

Es wird zunächst auf grundlegende Begriffe wie „Motiv“, „Intentionsbildung“ und „Motivation“ eingegangen und danach Schlagworte, wie „extrinsische“ und „intrinsische Mo-tivation“ erläutert. Illustrationen, beispielsweise die Maslowsche Bedürfnispyramide werden anhand von Beispielen dargestellt.

Die Arbeit wird sich vor allem mit Fragen beschäftigen, die für jede Führungskraft relevant sind. Einige davon sind z.B.: „Wie kann Motivation gefördert werden?“, „Welche theoretischen Modelle der Motivation gibt es?“, „Wie kann ein Arbeitgeber vorgehen, um zu erkennen, wie Motivation entsteht und Demotivation verhindert wird?“ und „Welche Konsequenzen hat das für die Führungsrolle?“.

1.1 Begriffserklärungen

In folgendem Kapitel werden grundlegende Begriffe erklärt. Diese sind zum Verständnis für spätere Abschnitte relevant. Die Determinanten „Motiv“ und „Motivation“ werden in der Motivationspsychologie getrennt dargestellt.

1.1.1 Motiv

Motiv leitet sich aus dem lateinischen Wort „movere“ ab. Übersetzt bedeutet dies Anlass oder Antrieb.

Mit dem Begriff „Motiv“ wird somit versucht nicht beobachtbare Handlungsabsichten einer Person zu erklären (vgl. Heckhausen 1989: 3 f.).

Teils können Motive angeboren sein, jedoch kommt es auch häufig vor, dass sich diese innerhalb sozialer Strukturen in eine bestimmte Richtung entwickeln können.

Angeborene Motive werden „primäre“ oder „biogene“ Motive genannt. Diese bilden die Grundlage für sekundäre bzw. soziogene Motive, die sich in späteren Lebensabschnitten eines Menschen ändern können. Wie sich gezeigt hat, sind einzelne Erlebnisse und Erfahrungen im frühkindlichen Alter besonders maßgeblich für die individuelle Entwicklung. Sie prägen den Menschen intensiver als in jedem anderen Lebensabschnitt (vgl. Heckhausen 1989: 9 f.).

Motive werden oftmals auch mit der persönlichen Eigenschaft eines Menschen assoziiert. Dies soll die Handlungsweise eines Menschen gegenüber einer anderen Person erklären. Motive zeigen, warum Menschen in bestimmten Situationen eine wiederkehrende Handlung begehen und zeigt weiters Differenzen zwischen den einzelnen Individuen auf (vgl. Heckhausen 1989: 10 f.).

Dies wird deutlich, wenn z.B. ein Verkäufer im direkten Vergleich zu seinen unmittelbaren Kollegen ähnliche Aufgaben durchführt, aber wesentlich bessere Leistung erbringt. Wenn dieser mehr Engagement an der Aufgabenerfüllung beweist, wird ihm das oftmals seitens des Vorgesetzten als herausragende Eigenschaft anerkannt, indem er ihm dadurch ein besonderes Leistungsmotiv bescheinigt. Motive sind lediglich verschiedene Anschauungen von Verhalten, die man weder messen noch beobachten kann. Nur konkretes Arbeiten oder Handeln birgt diese Eigenschaften (vgl. Nerdinger 1995: 11 f.).

1.1.2 Motivation

„Motivation“ als Begriff hat seinen Ursprung ebenfalls im Lateinischen und wird übersetzt mit dem Ausdruck „motus“, welches die Bedeutung Bewegung oder Verhaltensbereitschaft hat (vgl. Ledoux 2002: 338 f.).

Motivation beschreibt alle zur Verfügung stehenden Mittel und Wege zum Erreichen eines bestimmten Erfolges zu nutzen. Daraus lässt sich ableiten, dass Motivation eine aktivierende Ausrichtung des aktuellen Lebenszustands, auf einen positiv bewerteten Zielzustand, ist (vgl. Rheinberg 2008: 13 f.).

Als Motivationsauslöser dienen meist individuelle Bedürfnisse oder Anreize, wobei diese sowohl von innen (intrinsisch), als auch von außen (extrinsisch) auf das jeweilige Subjekt einwirken können (vgl. Heckhausen 2010: 263).

Motivation kommt zu einem großen Teil aus der Person selbst. Die individuellen Bedürfnisse, Wünsche und Träume eines Menschen spielen bei intrinsischer Motivation eine tragende Rolle (vgl. Comelli, Rosenstiel 2009: 6 f.).

Auch die umgebende Situation kann ein grundlegender Faktor sein, der motivierende Kräfte freisetzen kann. Hierzu zählen Anreize von außen, wie z.B. Lob, Gehalt oder ein Aufstieg in der Karriereleiter. Diese Anreize, welche menschliches Verhalten auslösen werden in der Psychologie auch als „Motivatoren“ bezeichnet (vgl. Comelli, Rosenstiel 2009: 6 f.).

Eines der wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte ist, die speziellen Wünsche und Bedürfnisse, welche bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich sind, zu erkennen und auf diese einzuwirken. Ausschlaggebend für Mitarbeitermotivation sind unterschiedliche, zusammenhängende Faktoren, die im Motivationsprozess dargestellt werden. Dieser wird im dritten Kapital näher veranschaulicht.

1.1.3 Volition

Die Volition bezeichnet den Willen, sowie den Handlungsprozess einer Person. Sie entscheidet darüber, ob eine Handlung in Angriff genommen wird, um die persönlichen Ziele zu verwirklichen oder eben nicht. Hierbei wird gesteuert, mit welcher Intensität die Realisierung erfolgen soll und welche Hindernisse man bereit ist zu überwinden. (vgl. Brockhaus Psychologie 2009: 257).

Die angeführte Grafik soll den Zusammenhang zwischen Motivation und Volition näher veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang Motivation und Volition (Pelz 2014)

1.2 Prozess der Motivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Motivation unterliegt im Laufe eines Menschenlebens häufig Schwankungen. Dies rührt daher, dass Motivation nicht als genereller Zustand beschrieben wird, sondern als Motivationsprozess anzusehen ist. Das Resultat dieses lebenslangen Prozesses ergibt die Motivation und in weiterer Folge das Handeln eines Individuums (vgl. Niermeyer, Seyffert 2008: 12).

Abbildung 2: Der Motivationsprozess angelehnt an Niermeyer, Seyffert 2008: 12

Ein Motivationsprozess besteht aus 4 Faktoren. Den ersten beschreibt die sogenannte Antriebsstärke, welche die innere Triebfeder des Menschen darstellt. Die Selbstwirksamkeit als zweiter Faktor erklärt die Überzeugung sein Leben nach eigenen Maßstäben und Wünschen zu gestalten. Der dritte Faktor, die Zeitperspektive entscheidet wie wichtig die Ziele eines Menschen, je nach Lebensphase, sind. Emotionen stellen den vierten Faktor dar. Diese wirken als innere Konstanten eines Menschen während dem Prozess der Entscheidungsfindung (vgl. Niermeyer, Seyffert 2008: 12).

Der Motivationsprozess besteht grundsätzlich aus 4 verschiedenen Phasen.

- Motivation: Motivation wird durch verschiedene Anreize bzw. Bedürfnisse ausgelöst. Nachdem die möglichen Folgen abgewogen wurden entsteht der Entschluss eine Handlung zu tätigen oder diese zu unterlassen.
- Ausführung: Der Entschluss wird durch die handelnde Person umgesetzt.
- Sofortige Folgen: Ein bestimmter Zustand wird erreicht, z.B. Zufriedenheit, Freude.
- längerfristige Folgen: Es ergeben sich Konsequenzen aus den sofortigen Folgen z.B. Lob durch die Führungskraft (vgl. Kolb et al. 2010: 390).

2 Motivationstheorien

Die Frage, wie sich Mitarbeiter am besten motivieren lassen, stellt für jede Führungskraft und jedes erfolgsorientierte Unternehmen große Bedeutung dar. Um dieser auf den Grund zu gehen, wurden im Laufe der Zeit einige Theorien entwickelt, welche sich mit eben diesem Thema beschäftigen.

Alle Motivationstheorien halten an der These fest, dass Motivation durch Bedürfnisse und den Wunsch zur Befriedigung dieser, ausgelöst und gesteuert wird. Grundsätzlich wird zwischen Prozess- und Inhaltstheorien unterschieden (vgl. Kolb et al. 2010: 389).

2.1 Prozesstheorien

Prozesstheorien haben die Aufgabe zu erklären, wie genau Motivation erzeugt wird und in weiterer Folge die Handlungen von Personen beeinflusst. Faktoren wie z.B. die Bedürfnisse der handelnden Personen oder das gegebene Arbeitsumfeld werden hierbei weniger beachtet. Es wird dagegen untersucht, wie das Motivationsgeschehen abläuft und welche kognitiven Abläufe damit verknüpft sind (vgl. Scholz 2000: 891).

2.1.1 VIE-Theorie

Die VIE-Theorie gehört zu den Instrumentalitäts- und Erwartungstheorien. Sie besteht aus 3 Komponenten und soll zeigen, wie Handlungen entstehen und warum Menschen sich für bestimmte Handlungsalternativen entscheiden. Laut Vroom wirken drei Faktoren auf den Motivationsprozess ein, die in einer einfachen Gleichung darstellbar sind.

Valenz x Instrumentalität x Erwartung = Arbeitsmotivation

Die Valenz erklärt die erreichbaren Ziele, die der Mitarbeiter durch seine Handlungen zu erwarten hat. Diese können sowohl positiver als auch negativer Natur sein (vgl. Holtbrügge 2007: 18).

Die Instrumentalität stellt ein Zweck-Mittel-Denken dar. Sie gibt an, ob eine Handlung und deren unmittelbares Ergebnis vom Beschäftigten als für ihn geeignetes Instrument zum Erreichen eines Zieles empfunden wird.

Letztendlich beschreibt die Erwartung, wie wahrscheinlich die Zielerreichung für die jeweilige Person ist und ob es im Vergleich zur Arbeitsanstrengung rentabel für den jeweiligen Mitarbeiter ist (vgl. Holtbrügge 2007: 18).

Aufgrund dieser drei Faktoren wird es die Aufgabe der Führungskräfte sein, die organisationalen Ziele mit den Zielen der Arbeitnehmer zu verknüpfen. Nur wenn vom Management auf die individuellen Bedürfnisse der Arbeitnehmer zuverlässig eingegangen wird, kann aus diesen Mitarbeitermotivation entstehen (vgl. Schreyögg, Koch 2007: 185).

Natürlich, ist es auch wichtig, die Erreichbarkeit der jeweiligen Ziele sicherzustellen, da bei zu hohen Zielvorgaben viele Mitarbeiter schon auf den Versuch verzichten werden, diese zu erreichen. Aus dem VIE-Modell können Arbeitgeber individuelle Leistungsanreize ableiten und diese gezielt zur Motivationsförderung verwenden. Jedoch muss immer darauf geachtet werden, dass die jeweiligen Anreize auch von den Mitarbeitern hochgeschätzt werden (vgl. Schreyögg, Koch 2007: 185).

2.1.2 Equity-Theorie

John Stacey Adams formulierte 1965 eine Theorie, in der er versucht, die Relevanz des Entgeltes im Zuge der Arbeitstätigkeit zu erklären. Laut ihm stellt die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine reine Tauschbeziehung dar (vgl. Adams 1965: 265).

Die Führungskraft bringt Sozialleistungen, Entgelt, Sicherheit etc. in die Beziehung ein. Dabei erhält er als Gegenleistung vom Mitarbeiter Erfahrung, Intelligenz und Arbeitskraft. Eine Beziehung kann jedoch nur bestehen, solange das Gleichgewicht zwischen Inputs und Outcomes gerecht bleibt und das Aufwands-Ertrags-Verhältnis beim Arbeitnehmer als gerecht empfunden wird (vgl. Adams 1965: 267 f.).

Sobald Ungleichheiten auftreten, kann dies negative Folgen und Spannungen zwischen Organisation und Mitarbeiter nach sich ziehen. Falls ein solcher Umstand eintritt, müssen sofort Aktivitäten seitens der Führungskraft gesetzt werden, da ansonsten Motivationsverlust entstehen kann. Wenn dies unterlassen wird, kann es zu folgenden Reaktionen des Mitarbeiters kommen (vgl. Adams 1965: 283 f.):

- Der Mitarbeiter verändert seine Outcomes
- Der Mitarbeiter verändert seine Inputs
- Verzerrung des kognitiven Werts durch den Mitarbeiter
- Der Mitarbeiter wirkt auf seine Vergleichsperson ein
- Der Mitarbeiter wählt eine andere Vergleichsperson
- Der Mitarbeiter löst sein Arbeitsverhältnis auf (vgl. Adams 1965: 283 f.)

Besonders wichtig ist es, ein Gefühl der Unterbezahlung beim Arbeitnehmer zu vermeiden, da dies zu Verlust von Arbeitsmotivation führen kann (vgl. Rosenstiel 1978: 153 f.).

2.1.3 Zieltheorie nach Locke

Zielvorgabe und Leistungsverhalten stehen lt. dem amerikanischen Psychologen Edwin Locke miteinander in Beziehung. Er erkannte, dass durch die Weise, wie ein Betrieb Ziele vorgibt, die Mitarbeitermotivation gefördert wird. Die Arbeitnehmer werden dadurch zur Erbringung besserer Leistungen motiviert.

Die Information über die laufende Zielerreichung stellt dabei einen wichtigen Faktor dar, da die Rückmeldungen den Fortschritt klar dokumentierbar machen.

Laut Locke ist es besonders wichtig, das ausgewählte Ziel so schwierig wie möglich zu gestalten, da es nur dann eine besonders starke Motivation zur Zielerreichung im Mitarbeiter auslöst (vgl. Bisani 1995: 674).

Locke formuliert einige wichtige Punkte um eine erfolgreiche Zielerreichung zu gewährleisten. Das Ziel muss eindeutig formuliert sein und der Mitarbeiter muss dauerhaftes Feedback über die Zielerreichung erhalten. Es muss sich um ein angemessenes, jedoch schwierig zu erreichendes Ziel handeln und die Identifikation mit dem Ziel muss gegeben sein. Der jeweilige Mitarbeiter muss Mitspracherecht hinsichtlich der Zielvereinbarung besitzen, um sich bei der Zielvereinbarung nicht übergangen zu fühlen (vgl. Locke et al. 1984: 241 f.).

Das Management sollte ebenso besonderes Augenmerk auf die Erreichbarkeit der Ziele setzen. Sind diese zu hoch gesteckt, kann dies zur Resignation beim Mitarbiter führen, da er sich bewusst wird, die gesteckten Ziele nicht oder nicht in vollem Umfang erreichen zu können (vgl. Locke et al. 1984: 241f.).

Die angeführte Grafik von Staehle soll die Relevanz der oben angeführten Punkte nochmals verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zieltheorie nach Locke (Staehle 1999: 237)

2.1.4 Motivationsmodell nach Porter & Lawler

Das Motivationsmodell von Porter und Lawler besteht grundsätzlich aus vier Variablen. Diese sind einerseits die Anstrengung, die ein Arbeitnehmer zur Aufgabenerfüllung aufwenden muss. Zweitens beschäftigt sie sich mit der erbrachten und messbaren Leistung des jeweiligen Mitarbeiters. An dritter Stelle kommt es zur angemessenen Belohnung aufgrund der gegebenen Leistung, die zum Schluss zur Zufriedenheit seitens des Arbeitnehmers führen soll (vgl. Porter, Lawler 1967: 123f.).

Porter & Lawler lehnen sich in ihrem Modell eng an Vrooms VIE-Theorie, wie man in der folgenden Grafik deutlich erkennen kann. Auch hier wird besonders auf das Anstrengungs-Leistungsverhältnis eingegangen, welches letzten Endes zur Zufriedenheit des jeweiligen Mitarbeiters führt (vgl. Porter, Lawler 1967: 122).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Motivationsmodell nach Porter, Lawler (1967: 165)

Anstrengung wird jedoch nicht als einzige Variable angesehen, die den Faktor „Leistung“ definiert. Die Variablen „Persönlichkeitsmerkmale“, „Fähigkeit“ und „Rollenverständnis“ kommen im Modell hinzu (vgl. Porter, Lawler 1967: 126 f.).

Weiters wird auch in diesem Modell gezeigt, wie wichtig der Faktor „Erwartung“ für die zukünftige Motivation und das Verhalten jedes Mitarbeiters ist (vgl. Porter, Lawler 1967: 126 f.).

2.2 Inhaltstheorien

Diese zweite Gruppe der Motivationstheorien stellen die Inhaltstheorien dar. Sie beschäftigen sich mit der Wirkung von Bedürfnissen auf einzelne Individuen. Sie zeigen Beweggründe menschlichen Verhaltens in bestimmten Situationen auf und helfen so Vorgesetzten ihre Mitarbeiter besser zu verstehen und auf ihre individuellen Wünsche eingehen zu können.

2.2.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine der bekanntesten Motivationstheorien stellt die Theorie der Bedürfnishierarchie nach Maslow dar. In ihr hat der Amerikaner Abraham Harold Maslow 1954 fünf Bedürfniskategorien festgelegt, die zur Erreichung des Endzieles der Selbstverwirklichung von jedem Mitarbeiter erfüllt werden müssen (vgl. Bisani 1995: 655).

Abbildung 5: Maslowsche Bedürfnispyramide (Bisani 1995: 655)

Sie beruht auf dem Grundsatz, dass keine Stufe erreicht werden kann, ohne die vorherige erfüllt zu haben. An erster Stelle führt Maslow die physiologischen Existenzbedürfnisse, wie Essen und Trinken an. Gefolgt werden diese von Sicherheitsbedürfnissen und sozialen Bedürfnissen. Diese sind u.a. ein sicherer Arbeitsplatz, soziale Kontakte und Bekanntschaften. Ebene 4 auf der Pyramide beschreibt die Ich-Bedürfnisse. Hierunter fallen u.a. der Wunsch nach Selbstachtung, sowie das Streben nach Geltung (vgl. Loffing et al. 2006: 24 f.).

Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung findet sich am oberen Ende der Pyramide. Dieses kann nach Maslow jedoch nie vollkommen erreicht werden. Die Entwicklung eines Menschen ist ein ewiger Prozess, da jede Person im Laufe eines Lebens seine Ziele und Prioritäten neu festlegt (vgl. Loffing et al. 2006: 24 f.).

Die Aufgabe des Führungsmanagements ist es, die vorherrschenden Bedürfnisse ihrer Arbeitnehmer zu erkennen und auf diese einzuwirken. Besonders wichtig ist Maslows Erkenntnis, dass sobald ein Bedürfnis befriedigt ist, dieses keine Handlungsmotivation im Mitarbeiter auslöst. Ein guter Vorgesetzter kennt die jeweiligen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter und weiß diese gekonnt zu nutzen, um die Motivation des Arbeitnehmers zu fördern (vgl. Drumm 2008: 391 f.).

2.2.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Maslows Pyramide der Bedürfnisse wurde im Laufe der Zeit oftmals als Vorlage für weiterführende Theorien verwendet. So auch bei Herzbergs Theorie der zwei Faktoren. Herzberg unterteilt Anreize in 2 Gruppen. Intrinsische Anreize werden als Motivatoren, extrinsische als Hygienefaktoren bezeichnet (vgl. Weinert 2004: 196).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Herzbergs Zweifaktorentheorie (Rosenstiel 2001:81)

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