Megatrend Digitalisierung. Empirische Erhebung zu Erfolgsfaktoren für Arbeit 4.0 im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemformulierung und Forschungsfrage
1.2 Untersuchungsziel und Fragestellung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Kritische Würdigung der Literatur

2 Arbeit 4.0 und KMU in Deutschland
2.1 Begriffserklärung Arbeit
2.2 Begriffserklärung kleine und mittlere Unternehmen
2.3 Begriffserklärung Innovation
2.4 Fokus
2.5 T reiber und T rends
2.5.1 Digitale Transformation
2.5.2 Demographischer Wandel
2.5.3 Wissensökonomie
2.5.4 Innovationsökonomie
2.5.5 Gesellschaftlicher Wertewandel

3 Third Workspaces
3.1 Begriffserklärung Third Workspace
3.2 Zahlen, Daten, Fakten
3.3 Potentiale von Third Workspaces
3.3.1 Flexibilisierung und Mitarbeiterzufriedenheit
3.3.2 Motivation
3.3.3 Wissenstransfer und informelles Lernen
3.3.4 Networking
3.3.5 Kreativität
3.4 Vorteile und Nachteile für KMU durch Third Workspaces
3.5 Lücken im Stand der Forschung

4 Empirischer Teil
4.1 Grundlagen des Forschungsprozesses
4.2 Forschungsfrage und Hypothesen
4.3 Erhebungsvorbereitung und Datenerhebung
4.3.1 Forschungsdesign
4.3.2 Begründung der Auswahl des Messinstruments
4.3.3 Beschreibung des Messinstruments
4.3.4 Stichprobe
4.3.5 Untersuchungsdurchführung
4.3.6 Auswertungsmethode
4.4 Auswertung und Forschungsergebnisse
4.4.1 Allgemeine Angaben zu den Untersuchungspersonen
4.4.2 Hypothesenthest Hi
4.4.3 Hypothesentest H
4.4.4 Hypothesenthest H

5 Zusammenfassung und Diskussion

Anhang A: Grafiken

Anhang B: Tabellen

Anhang c: Anschreiben und Fragebogen

Anhang D: Ergebnisse der Untersuchung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Quellen- und Literaturverzeichnis

Danksagung

Mein fünf jähriges Studium, inklusive Auslandssemester und Auslandspraktika, wäre ohne Unterstützung und Vertrauen von einigen Personen nicht möglich gewesen.

An dieser stelle möchte ich mich bei meiner Familie bedanken. Mich ständig zu unter­stützen und mir bei all meinen Vorhaben mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, ist mehr als ich mir hätte wünschen können.

Außerdem möchte ich Herr Prof. Dr. rer. oec. Dr.-Ing. Stefan Vieweg danken für seine Betreuung und Unterstützung. Insbesondere dafür, dass Sie mir überhaupt die Mög­lichkeit eingeräumt haben, die Thesis von einem anderen Standort aus zu schreiben und mich via Telefon und Email zu unterstützen.

Herzlich bedanken möchte ich mich auch bei meinen Freunden. Durch eure Tipps und Ermutigungen habt auch ihr einen wesentlichen Teil zu meiner Arbeit beigetragen.

1 Einleitung

Wirkliche Innovationen sind nicht nur Treibstoff unserer Wirtschaft - sie sind überle- benswichtige Voraussetzungen für westliche Industrienationen, um im globalen Wett- bewerb zu bestehen. ¹

In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, wie kleine und mittlere Unternehmen im Zuge der Globalisierung ihre Innovationskraft steigern und sich Wettbewerbsvorteile gegen­über Großunternehmen verschaffen können, um in dem immer unübersichtlicher wer­denden Markt als auch zunehmenden Wettbewerb zu bestehen. Diese Masterarbeit lie­fert eine Beschreibung der aktuellen Thematik Arbeit 4.0 und verknüpft dessen aktuelle Trends und Entwicklungen mit der Innovationsproblematik von kleinen und mittleren Un­ternehmen (KMU).

Die vorliegende Arbeit basiert auf der Philosophie, dass kontinuierliches Wachstum durch eine frühzeitige Erkennung von Trends und das Setzen auf Innovationen erzeugt wird. Dies verlangt natürlich, Neues auszuprobieren, als auch sich von Altem und Be­wahrtem zu trennen. In diesem Sinne wird als mögliche Lösung der Problematik der Third Workspace vorgeschlagen und ausführlich erläutert. Ergänzend dazu wird mittels einer empirischen Untersuchung herausgefunden, ob durch Third Workspaces die Inno­vationsleistungen in KMU gesteigert werden können.

Hintergrund dabei ist die Annahme, dass durch die Inanspruchnahme von Third Work­spaces vermehrt auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingegangen wird, was sich po­sitiv auf das Unternehmen und dessen Innovationsleistungen auswirkt.

Im ersten Kapitel der Thesis wird zunächst die Problemformulierung und die Forschungs­frage erläutert. Darauf basierend wird sowohl die Zielsetzung beschrieben als auch der Aufbau der Arbeit dargestellt.

In dieser Masterarbeit wird aus Vereinfachungsgründen und zur besseren Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Samt­liehe Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

1.1 Problemformulierung und Forschungsfrage

Unsere Einstellung der Zukunft gegenüber muß sein: Wir sind jetzt verantwortlich für

das, и/as in der Zukunft geschieht. ²

Die größte Wirkung in Bezug auf Wachstum wird der Steigerung der Innovationsfähigkeit beigemessen. Dieses lässt sich jedoch nicht über die Buchhaltung, Kostenrechnung, Bi­lanz oder GuV berechnen. Will man die Innovationskraft eines Unternehmens steigern, so gibt es kein vergleichbares Zahlenwerk.³ Die beiden Aspekte Personal und Fähigkei­ten, sind Faktoren, die der Innovationskraft zugeschrieben werden können. Nachfolgend wird auf diese beiden Aspekte genauer eingegangen.

Bezüglich Personal muss verdeutlicht werden, dass wir in einem Zeitalter des Wandels leben. So belief sich die Bevölkerung in Deutschland im erwerbsfähigen Alter im Jahr 2005 auf 64 Millionen Menschen und schrumpft seitdem kontinuierlich. Zwischen 2002 und 2013 wurden in Deutschland, im Vergleich zum Geburtenjahr 1964, halb so viele Menschen geboren.⁴ Gemäß Prognosen des Demographie-Portals wird sich die Schrumpfung ab 2030 deutlich beschleunigen, sodass die Erwerbsbevölkerung im Jahr 2060 geschätzt bei 51 Millionen Personen liegt.⁵

Im Jahr 2015 stellte die Generation Y oder auch Millennials und Digital Natives genannt (zwischen 1980 -2000 Geborenen⁶ ), 30 Prozent der verfügbaren Arbeitskräfte am Arbeitsmarkt und 2020 werden diese 50 Prozent der weltweiten Arbeitskräfte stellen. Die­ser demographische Wandel wird gravierende Auswirkungen auf den deutschen Arbeits­markt haben.⁷

Die Generation Y zeichnet sich insbesondere durch ihre technologische Affinität aus. Computer, Internet, Digitalisierung stellen keine Hürde mehr dar. Gleichzeitig besitzt sie aber auch veränderte Wertevorstellungen in Bezug auf Arbeit.⁸ Eine Untersuchung der Leipzig Graduate School of Management ergab, dass eine ausgeglichene Balance zwi- sehen Beruf und Privatleben absolute Voraussetzung für die Arbeitgeberwahl der Gene­ration Y ist. Insgesamt teilen diese Meinung 93 Prozent der mehr als 1000 befragten Studenten. Außerdem konnte in einer separaten Studie nachgewiesen werden, dass das Thema Work-Life-Balance nicht nur als Motivationsfaktor dient, sondern auch zu einer Überproportionalen Unzufriedenheit führt, wenn das Privatleben durch den Beruf beein­trächtigt wird.⁹ Bei dem Thema Work-Life-Balance handelt es sich nicht unbedingt um eine Verkürzung der Arbeitszeit, die angestrebt wird, sondern vielmehr um das Bedürfnis einer flexiblen Gestaltung des Arbeitsorts und der Arbeitszeit.¹⁰ Arbeit und Freizeit sollen folglich zu einem Corporate Life verschmelzen.¹¹ Das Schaffen eines Arbeitsumfelds, in der Motivation ausgelebt werden kann, ist folglich der größte Erfolgsfaktor, um das Un­ternehmen für qualifizierte Arbeitskräfte attraktiv zu machen, sowie bestehende Arbeits­kräfte zu halten.

Die sich wandelnden gesellschaftlichen Werte, gekoppelt mit den Entwicklungen der di­gitalen Transformation, wie beispielsweise der Wegfall von 610.000 Jobs in der Produk­tion oder Routinearbeiten, erfordern auch auf Unternehmensseite Veränderungen. Ein­fache und standardisierte Tätigkeiten fallen im Laufe der Zeit weg und komplett neue Berufe werden kreiert. Die Anzahl der Berufe in IT und Data Integration werden sich bis 2025 verdoppeln, was einen Anstieg um 96 Prozent in diesem Sektor ausmacht.

Im Zuge dessen, verändern sich auch die Anforderungen der Arbeitgeber an die Arbeit­nehmer. Kompetenzen im Bereich Softwareentwicklung, IT und Mechatronik, als auch sogenannte Soft Skills werden immer wichtiger und müssen ausgebildet werden. Arbeitskräfte müssen sich für Veränderungsprozesse öffnen, flexibler in Bezug auf die sich ständig verändernde Umwelt werden, sowie sich an interdisziplinäres Lernen gewöh- nen.¹² Aufgrund der schrumpfenden Bevölkerung ist es für Unternehmen umso wichtiger, qualifizierte Arbeitnehmer zu finden und an das Unternehmen zu binden. Im Jahr 2015 klagten bereits 38 Prozent der deutschen Betriebe, dass ihr Wachstumspotential, auf­grund fehlender Fachkräfte, gefährdet sei.¹³

Vor diesem Hintergrund ergeben sich für KMU, im Vergleich zu Großunternehmen, Stär­kere Herausforderungen, insbesondere bezüglich des Ausbaus der Digitalisierung und der Rekrutierung von qualifizierten Arbeitskräften.¹⁴

Dennoch gilt der Mittelstand bis dato für Deutschland als wichtigster Innovations- und Technologiemotor. Zum Erhalt des Erfolgsfaktors ist es essentiell, die durch die Global¡- sierung begünstigte Digitalisierung als Unternehmen für sich zu nutzen, sowie die sich wandelnden gesellschaftlichen Werte zu beachten und in die Organisation zu integrie­ren. Damit Unternehmen im Zuge des Umbruchs wettbewerbsfähig bleiben, sind nicht nur mehr harte Arbeit, sondern Innovationen der Schlüssel zum Erfolg.¹⁵ Inwieweit es einem Unternehmen gelingt, die Marktposition auszubauen wird entscheidend von deren Innovationserfolg bestimmt.¹⁶

Aufgrund der Tatsache, dass KMU meist nur über geringe finanzielle Ressourcen verfü­gen, lassen sich Innovationen, anders als bei Großunternehmen, nicht durch hohe Fi­nanzinvestitionen entwickeln.¹⁷ Dass der deutsche Mittelstand Defizite bezüglich der In­novationsfähigkeit aufweist, zeigen die zwischen 1992 und 2014 rückläufigen Innova­torenquoten von 53 auf 37 Prozent.¹⁸ Gemäß einer Umfrage der Expertenkommission Forschung und Innovation im Jahr 2016, lautet einer der Hauptgründe für die rückläufi­gen Innovationstätigkeiten: der Mangel an Fachpersonal.¹⁹

Qualifizierte und motivierte Fachkräfte zu rekrutieren, damit diese durch ihr Knowhow zu den Innovationsleistungen beitragen, ist folglich der Schlüssel für den Unternehmenser­folg. Um diese kompetenten Wissensarbeiter zu rekrutieren, muss sich das Unterneh­men im Zuge der Work-Life-Balance besser und flexibler aufstellen als die Norm. So zeichnet sich gemäß Statistiken des Frauenhofer Instituts ab, dass insbesondere gut ausgebildete Menschen sich, in Zukunft, ihren Arbeitsplatz nach individuellen Kriterien, aussuchen können.²⁰

Hinter dem Schlagwort Arbeit 4.0 verbergen sich zahlreiche Trends und Entwicklungen, welche bei rechtzeitiger Wahrnehmung einen erheblichen Erfolgsfaktor für KMU darstel­len, um dem Innovationsproblem entgegen zu wirken. Der Schlüssel für Innovationen liegt, neben den fachlichen Kompetenzen, in der Kreativität, Offenheit und Flexibilität.²¹ Diese Skills lassen sich nur erreichen, wenn man auf die veränderten Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingeht. Folglich ist der Blick in die Zukunft von herausragender Bedeu- tung.²² Dies gilt insbesondere für KMU, da diese unter einem immer größer werdenden Druck geraten, sich im Wettbewerbsumfeld der Großunternehmen zu schlagen.

Ein Erfolgsfaktor, welcher die Chancen der Digitalisierung mit den sich veränderten Wer­ten der Arbeitnehmer koppelt, kann der Third Workspace darstellen.

Es handelt sich um ein sehr aktuelles und innovatives Thema, welches seit den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewinnt. Wissenschaftliche Literatur zum Thema Arbeit 4.0 und die Innovationsproblematik von KMU als auch von Third Workspaces, sind nur in geringem Maße verfügbar. Eine ähnliche Forschung bezüglich der Verknüpfung aller drei Themen und dessen Auswirkungen auf die Innovationsleistungen in KMU, wurde bisher nicht betrieben, weshalb es der empirischen Forschung bedarf, um Er­kenntnisse zu gewinnen.

1.2 Untersuchungsziel und Fragestellung

Die Problemstellung verdeutlicht, dass wirtschaftlicher Erfolg von Innovationsleistungen abhängt und diese wiederum von den Fähigkeiten und dem Personal des Unternehmens beeinflusst werden.

Zielsetzung dieser Masterarbeit ist es folglich, herauszufinden, ob sich zum einen, die Inanspruchnahme von Third Workspaces positiv auf die Bedürfnisse und die Motivation der Mitarbeiter auswirkt und zum anderen, ob KMU, welche in ländlichen Regionen an­gesiedelt sind, dadurch an Attraktivität gewinnen, wodurch mehr qualifizierte Arbeitneh­mer rekrutiert werden können.

Vor diesem Hintergrund lautet die zentrale Forschungsfrage:

- Wirkt sich die Inanspruchnahme von Third Workspaces positiv auf die In­novationsleistungen in deutschen KMU aus?

In diesem Sinne sollen die einzelnen Treiber von Arbeit 4.0 identifiziert und im Anschluss bezogen auf den aktuellen Stand in KMU betrachtet werden. Für die Analyse des Er­folgsfaktors Third Workspace, werden aus der zentralen Forschungsfrage Hypothesen abgeleitet. Diese dienen der Beantwortung der Forschungsfrage und lauten wie folgt:

- Je mehr diejenigen KMU, welche in ländlichen Regionen ihren Sitz haben, Third Workspaces nutzen, desto mehr qualifizierte Arbeitnehmer können diese rekrutieren.

- Je mehr einzelne KMU Third Workspaces nutzen, desto mehr wird auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingegangen.

- Je mehr einzelne KMU Third Workspaces nutzen, desto mehr wird die Mo­tivation der Arbeitnehmer gestärkt.

Die zentrale Forschungsfrage sowie die daraus abgeleiteten Hypothesen werden an­hand einer quantitativen empirischen Befragung untersucht. Die gewonnenen Ergeb­nisse werden im letzten Kapitel mit den bestehenden theoretischen Kenntnissen ver­knüpft.

1.3 Vorgehensweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur der Vorgehensweise.²³

Da in der vorliegenden Arbeit eine standardisierte Forschungsmethode in Form eines standardisierten Fragebogens Anwendung findet, ist es erforderlich, die theoretische Arbeit vorwegzunehmen.²⁴ So werden im ersten Teil zunächst die Grundpfeiler dieser Arbeit genauer betrachtet. Es erfolgt die Erläuterung von Arbeit 4.0, KMU und Innovatio­nen. Auf der Basis wird der Fokus in der Arbeit bildlich aufgezeigt. Anschließend werden die Treiber und Trends der Veränderungen der Arbeitswelt identifiziert und in den Kon­text mit KMU gesetzt. Danach werden Third Workspaces definiert, deren Potentiale her­ausgearbeitet, als auch deren Vor-und Nachteile beschrieben. Im nächsten Schritt wird die Lücke im Stand der Forschung dargelegt, worauf der empirische Teil folgt. In diesem wird zunächst die notwendige Theorie aufgegriffen und die empirische Untersuchung detailliert beschrieben. Darauf folgt folgt die Beschreibung der Ergebnisse und in Kapitel 5 findet sich eine Zusammenfassung und Diskussion wieder.

1.4 Kritische Würdigung der Literatur

Die in der vorliegenden Arbeit verwendeten Literatur wird, in diesem Kapitel hinsichtlich Wissenschaftlichkeit, kritische hinterfragt. Neben Fachliteratur aus den Bereichen Hu­man Ressource, Personalmanagement, Technik und IT als auch Wissenschaftliches Arbeiten, wurden unter anderem auch Sekundärquellen hinzugezogen. Vor dem Hinter­grund der Aktualität und Innovationsgerichtetheit des Themas, ist die Verwendung von ״nicht wissenschaftlicher Literatur“ unumgänglich. Diesbezüglich wurden Studien als auch Artikel aus Fachmagazinen hinzugezogen.

2 Arbeit 4.0 und KMU in Deutschland

Der Schlüssel zum Wandel liegt darin, all seine Energie zu fokussieren, nicht darauf das Alte zu bekämpfen, sondern darauf Neues zu erschaffen. ²⁵

Wie Sokrates bereits vor Jahren zum Ausdruck brachte, ist für einen Wandel, also die Schaffung und Zulassung von etwas Neuem, menschliches Handeln notwendig. Im Zeit­alter der Digitalisierung begreift das ״Neue“ in erster Linie Innovationen. Hierzu bedarf es an Mut und Willen, die Gemeinschaft zu bewegen. Hat ein Unternehmen den Willen, Veränderungen anzugehen, so müssen dessen Hintergründe und mögliche Auswirkun­gen zuallererst verstanden werden. Hintergründe können beispielsweise gesellschaftli­che, politische oder wirtschaftliche Veränderungen sein. Aus diesem Grund werden nachfolgend die Begriffe Arbeit 4.0, KMU und Innovationen genauer erläutert. Im zweiten Teil des Kapitels werden die bedeutendsten Treiber von Arbeit 4.0 identifiziert und auf KMU übertragen.

2.1 Begriffserklärung Arbeit 4.0

Setzt man sich mit dem Begriff Arbeit 4.0 auseinander, wird schnell klar, dass es keine einheitliche Definition dafür gibt. Dies hängt mit der Aktualität der Thematik zusammen, weshalb der Forschungsstand nur bedingt verfügbar ist.²⁶ In der Literatur wird der Begriff Arbeit 4.0 oft mit dem englischen Ausdruck New Work gleichgesetzt, welcher für einen tiefgreifenden und nachhaltigen Wandel innerhalb der Arbeitswelt steht²⁷.

Der Begriff New Work tauchte erstmals 1984 auf und geht auf den amerikanischen Phi­losoph Frithjof Bergmann zurück, der nach dem Ende des Jobsystems ein ganz be­stimmtes Arbeitsmodell als Antwort auf die Frage der Erwerbslosigkeit entwickelte.²⁸ Sei­ner Auffassung nach besteht ״[...] das Ziel der Neuen Arbeit nicht darin, die Menschen von der Arbeit zu befreien, sondern die Arbeit der Menschen so zu transformieren, damit sie freie, selbstbestimmte, menschliche Wesen hervorbringt.“²⁹ Damit führt er folglich eine Art Zusatz zu der Definition der ״Arbeit“ ein. Er erweitert den Begriff der Erwerbstä­tigkeit um neue Adjektive, die man für gewöhnlich nicht mit dem Wort ״Arbeit“ konnotiert.

Gemäß Schermuly, Autor des Buches New Work, sind folgende vier Kriterien bezeich­nend für Arbeit 4.0: Freiwilligkeit, Selbstständigkeit, Legalität und Entlohnung. Diese las­sen sich unter dem Begriff psychologisches Empowerment zusammenfassen und kön­nen als Antwort auf die Herausforderungen von Arbeit 4.0 gesehen werden.³⁰

Wie die neue Auffassung von Arbeit zustande kommt, lässt sich am besten erklären, indem man sich zunächst die verschiedenen stufen der industriellen Revolution ansieht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vier Stufen der industriellen Revolution.³¹

Arbeiten 1.0 bezeichnet den Übergang von der Manufakturproduktion zu einer industri­alisierten Fertigung. Einer der Hauptgründe hierfür war die Erfindung der Dampfma- sohine. Arbeiten war stark aufgabenorientiert und die Mitarbeiterführung reduzierte sich auf Anweisungen und Überwachung.³²

Arbeiten 2.0 zeichnet sich durch die industrielle Massenproduktion aus, wobei erste Kon­zepte der wissenschaftlichen Betriebsführung entstanden. Arbeitskräfte verfügten über kein eigenes Wissen über die Produktionsverfahren und waren somit leicht austausch­bar. Durch die Separierung von Wissen zwischen Unternehmen und Arbeitern, war die Arbeitswelt stark zergliedert, mit wenig Handlungsspielraum für die Beschäftigten.³³

Arbeiten 3.0 umfasst die Grundlagen der sozialen Marktwirtschaft. Außerdem wurde die Produktion durch zunehmende Automatisierung weiterentwickelt. Es entstanden neue Formen der Arbeitsorganisation und im Kontext der ״Humanisierung der Arbeit“ rückte der Mensch mehr in den Mittelpunkt der Arbeitsgestaltung. Aufgrund der veränderten organisatorischen Anforderungen mussten Arbeitsweisen angepasst werden, sodass neben Effizienz, auch auf die Leistung der Mitarbeiter eingegangen werden musste.³⁴

Arbeiten 4.0 ist sowohl das Resultat der Verbreitung des Internets als auch aus der zu­nehmenden technischen Vernetzung von Menschen, Produkten und Arbeitsabläufen. Die Digitalisierung erfasst Wirtschaftssektoren, wodurch globale Wertschöpfungsnetz­werke entstehen und die Produktion zunehmend individualisiert wird.³⁵ Damit einher geht der gesellschaftliche Wandel, wodurch sowohl neue Ansprüche an die Arbeit entstehen, aber auch die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen sich verändern.³⁶ Auf­grund der hohen Marktdynamik und der schnell wachsenden Anforderungen von Kunden und Konsumenten, steigt der Druck einer permanenten Anpassung und Veränderung von Produkten und Verfahren. Infolgedessen steigt auch der Druck einer flexiblen Ar- beitsorganisation.³⁷ Das Arbeiten ändert sich von vorgegebenen Lösungswegen hin zu einer reinen Ergebnisorientierung, welche mehr Gestaltungsfreiheit und Selbstorganisa­tion der Arbeit erfordert.³⁸ Jene Freiheiten beziehen sich auch auf die zeitliche und örtli­che Unabhängigkeit.³⁹

Diese komplexen Herausforderungen können nicht mehr von einigen Wenigen aus den oberen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens bewältigt werden. Vielmehr müssen Mitarbeiter in das Zentrum der Aufmerksamkeit gelangen und sich vernetzen, Wissen aktivieren, austauschen und kombinieren. Kontinuierlich kreativ zu sein und Innovatio­nen umzusetzen ist im Zuge der Veränderungen der Schlüssel zum Erfolg.⁴⁰

Arbeit 4.0 kann folglich als Denkansatz und als Bewegung zugleich betrachtet werden. Als Ursache für die Bewegung gelten tiefgreifende Veränderungsprozesse auf gesell­schaftlicher- und auf Unternehmensebene.⁴¹ In einer derart digitalisierten wie globalisier­ten Zukunft wird Arbeit, im Leben der Menschen, einen neuen Stellenwert einnehmen; Arbeit und Freizeit fließen ineinander. Aus diesem Grund ist Technologie zwar ein unab­dingbarer Erfolgsfaktor, jedoch nimmt der Mensch überproportional an Wichtigkeit zu.⁴²

Damit verbunden sind neue Anforderungen an Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter. Insofern kann Arbeit 4.0 auch als ein strategischer Ansatz betrachtet werden, welcher allgemeine Trends und zukünftige Entwicklungen aufgreift und auf Unternehmensseite nicht reaktiv, sondern proaktiv genutzt werden soll. Ziel ist folglich ein Wandel des Ver- standnisses und der Ausgestaltung von Arbeit in der Praxis.⁴³

Beispiel

Anhand des folgenden Beispiels soll ein Bruchteil der verflochtenen Zusammenhänge von Arbeit 4.0 veranschaulicht werden: Cloud-Computing ermöglicht die Bereitstellung unzähliger Datenmengen an jedem X-beliebigen Ort. Somit bietet Cloud-Computing die Möglichkeit, ortsunabhängig zu arbeiten. Jene Technologie kann somit als Treiber des ortsunabhängigen Arbeitens angesehen werden, was von der Gesellschaft zunehmend eingefordert wird. Trotz des Wunsches nach mehr Freiheit, fordern Arbeitnehmer ein gewisses Maß an Sicherheit, bezüglich ihres Einkommens. Demzufolge muss das Arbeitsrecht neu formuliert werden, denn eine Kontrolle der tatsächlich geleisteten Arbeits­stunden, ist durch die Entgrenzung des Arbeitsplatzes nicht möglich.

Außerdem löst Cloud-Computing ganze Ländergrenzen auf, da sensible Daten unsicht­bar, an jegliche Orte, übertragen werden können. Dies bringt mit sich, dass man für die Auswertung der durch Big Data generierten Daten, keinen deutschen IT-Spezialisten einstellen muss, da in Indien einer mit den exakt gleichen Qualifikationen zu Verfügung steht, jedoch die Hälfte des Gehalts verlangt. Somit steigt auf wirtschaftlicher Ebene der Kostendruck durch mehr Konkurrenz. Durch das Auslagern kleinerer Aufgaben (Crow­dworking) verändert sich das Normalarbeitsverhältnis in Richtung Solo-Selbstständig­keit, was wiederum in neuen Regelungen der gesetzlichen Rentenversicherungen enden muss.

Das angeführte Beispiel soll die Komplexität und Verflochtenheit der Thematik Arbeit 4.0 aufzeigen. Da im Rahmen der Masterarbeit nicht auf jeden Unterpunkt und Zusammen­hang von Arbeit 4.0 eingegangen werden kann, wird der Fokus auf die in der Abbildung drei hervorgehobenen Punkte gelegt. Das selbsterstellte Framework, welches in Anleh­nung an das Grünbuch Arbeiten 4.0 des Bundesministeriums für Arbeit und an den Art¡- kel Smarter Working von Walter Bauer erstellt wurde, zeigt die Entwicklungen und Trends auf, welche die Arbeitswelt von morgen prägen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Framework Arbeit 4.0 und Fokus.⁴⁴

2.2 Begriffserklärung kleine und mittlere Unternehmen

Deutsche KMU leisten einen wesentlichen Beitrag zur deutschen Gesamtwirtschaft und der Europäischen Union und gelten als Jobmotor der deutschen Wirtschaft.⁴⁵ Die volks­wirtschaftliche Bedeutung von KMU in Deutschland, belegen detaillierte Daten, welche das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn im Jahr 2016 aufbereitete und veröffent­lichte. Die Ergebnisse zeigen, dass 96,6 Prozent aller Unternehmen in Deutschland zur Gruppe der KMU zählen, wobei 58,5 Prozent aller Beschäftigen in KMU tätig waren und einen prozentualen Umsatz von 35,3 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschafteten.⁴⁶ Des Weiteren steuerten KMU mehr als die Hälfte der gesamten Nettowertschöpfung bei.⁴⁷

In der Literatur gibt es keine einheitliche Begriffsdefinition für kleine- und mittlere Unter­nehmen. Grundsätzlich wird aber zwischen quantitativen und/oder qualitativen Merkma­len unterschieden. Gemäß dem Institut für Mittelstandsforschung in Bonn werden für die Definition in erster Linie die quantitativen Merkmale herangezogen, weil in der amtlichen Statistik diesbezüglich umfassende Daten vorliegen. Da sich die vorliegende Arbeit aus­schließlich auf den deutschen Wirtschaftsraum bezieht, werden lediglich die quantitati­ven Merkmale herangezogen. Unternehmen werden folglich als KMU deklariert, wenn sie weniger als 500 Beschäftigte aufweisen und einen jährlichen Umsatz von unter 50 Millionen erwirtschaften.⁴⁸ Folgende Abbildung zeigt die explizite Unterscheidung inner-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definitionen von KMU.⁴⁹

2.3 Begriffserklärung Innovation

Schumpeter (1939) beleuchtet, dass das Wesen der Innovationen in der Durchsetzung neuer Kombinationen, welche diskontinuierlich auftreten, liegt.⁵⁰ Er ordnet den Begriff tendenziell in ein ökonomisches, anstatt in ein technisches Konzept ein.

Urabe, Child und Kagono definieren Innovationen wie folgt: “Innovation consists of the generation ofa new idea and its implementation into a new product, process or service, leading to a dynamic growth of the national economy [...].”⁵¹

Im Duden wird der Begriff der Innovation als eine ״Realisierung einer neuartigen, fort­schrittlichen Lösung für ein bestimmtes Problem, besonders die Einführung eines neuen Produkts oder die Anwendung eines neuen Verfahrens“⁵², definiert.

Bezeichnend für Innovationen ist folglich in erster Linie die Realisierung von Neuem. Daraus lässt sich ableiten, dass kreative Ideen oder neues Wissen Voraussetzung für Innovationen sind. Resultieren aus diesen neuen Ideen neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren, welche im Anschluss erfolgreiche Anwendung finden und in den Markt durchdringen, kann man von Innovationen sprechen.⁵³ In der Literatur wird ebenfalls auf­geführt, dass neuartige Konzepte Innovationen darstellen. Aus diesem Grund sind neue Formen der Aufbauorganisation ebenfalls Teil des Innovationsbegriffs (Strukturinnovati­onen, Geschäftsmodellinnovationen).⁵⁴

Um Innovationen messen zu können, besitzen diese charakteristische Merkmale wie Neuheitsgrad, Unsicherheit, Komplexität und Konfliktgehalt.⁵⁵ Basierend auf der Tatsa­che, dass 80 Prozent aller Innovationen eine Rekombination bereits vorhandenen Wis­sens darstellen, wird außerdem nach der Quelle der zugrundeliegenden Idee unterschie­den. Solch eine Rekombination, welche dadurch entsteht, dass sich Unternehmen be­reits vorhandenes Wissen zu eigen machen und dieses auf eigene Produkte und Pro­zesse anwenden, werden Transferinnovationen genannt.⁵⁶

Ein weiteres Differenzierungskriterium, welches nicht vernachlässigt werden darf, ist der Veränderungsumfang. Hierbei wird zwischen Radikal- und Inkrementeilinnovation unter­schieden. Als Radikalinnovation im Mittelstand kann beispielsweise eine neue Vertriebs­form gelten, welche die Vertriebskultur maßgeblich beeinflusst, also eine Erfindung, die einschneidende Veränderungen hervorruft. Die im Mittelstand am häufigsten angewand­ten Innovationen sind Inkrementeilinnovationen, wie zum Beispiel eine kontinuierliche Verbesserung von Apps. Es handelt sich hierbei um eine Verbesserung bereits existie­render Produkte.⁵⁷

2.4 Fokus

ln der folgenden Abbildung wird der Fokus der Themenpunkte, die in der Masterarbeit behandelt werden zum besseren Verständnis bildlich aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Fokus der Masterarbeit⁵⁸

2.5 Treiber und Trends

Im Folgenden wird auf die entschiedensten Treiber und Trends der Veränderung in der Arbeitswelt, eingegangen. Die Trends unterteilen sich in digitale Transformation, demo­graphischer Wandel, Wissensökonomie, Innovationsökonomie und gesellschaftlicher Wertewandel.

Die Innovationsproblematik in KMU wird dabei unter dem Stichpunkt der Innovationsöko­nomie aufgegriffen.

2.5.1 Digitale Transformation

“The digital transformation can be understood as the changes that the digital technology causes or influences in all aspects of human life.” ⁵⁹ Die Digitalisierung hat einen erhebli­Chen Einfluss im Leben eines jeden Einzelnen und spielt somit auch eine entscheidende Rolle, im Hinblick auf die Gestaltung des Arbeitslebens.⁶⁰ Gemäß der Umfrage des Be- ratungs- und Forschungsinstituts ibi research, sieht die Mehrheit der Befragten starke Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt.⁶¹ Durch empirische Studien konnte mehrfach einen Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Unternehmenserfolg be- stätigt werden. So steigert Digitalisierung die Profitabilität und Rentabilität eines Unter­nehmens in der Regel die um 20 Prozent.⁶² Im Grunde genommen, lässt sich der weit­läufige Begriff durch die Verbundenheit folgender drei Ebenen beschreiben:

Erstere: Die Technologische Veränderung: Dabei geht es um die Steigerung der Leis­tungsfähigkeit in der Informations- und Kommunikationstechnologie (zum Beispiel Da­tenübertragung), sowie der technische Fortschritt (zum Beispiel 3-D-Druck) als auch die digitale Vernetzung von Menschen und Dingen, wie die künstliche Intelligenz (zum Bei­spiel Big Data).⁶³

Aufbauend auf den technologischen Veränderungen entstehen auf zweiter Ebene smarte Produkte und Dienstleistungen, Produktionsprozesse, sowie Organisations- und Geschäftsmodelle. Diese Neuerungen haben die Steigerung von Kundennähe, Flexibili­tät und das Innovationstempo als Ziel.⁶⁴ Der Ausdruck Intelligence everywhere ist be­zeichnend für diese Ebene. Durch die technologische Verstärkung erhalten Menschen allumfassendes Wissen. Zum Beispiel können Analysealgorithmen Datenströme effi­zient filtern und die erforderlichen Informationen dem Nutzer zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stellen.⁶⁵

Auf der dritten Ebene steht das Aufkommen einer neuen IT Realität. Eine durchgängige Synchronisation von Dokumenten jeglicher Art wird durch Cloud-Computing möglich, was zu mehr Zeit- und Ortsunabhängigkeit führt. Elektronische E-Learning-Plattformen ermöglichen das heutzutage unabdingbare lebenslange Lernen. Kulturelle Veränderun­gen sind ebenfalls Teil der neuen Realität.⁶⁶ Dabei dürfen die Digital Natives nicht uner­wähnt bleiben. Diese Gruppierung ist mit dem Internet aufgewachsen und unterscheidet sich sowohl in der Art und Weise der Mediennutzung, als auch in der Art zu arbeiten, von den vorherigen Generationen.⁶⁷ Insbesondere das Bedürfnis nach Austausch von Wissen, Ideen und Fähigkeiten zeichnet die Digital Natives aus.

Die cyberphysikalischen Systeme, welche autonom funktionierende, eingebettete Sys­teme, mit sozio-technischen Umgebungen vernetzten, schaffen neue Möglichkeiten der komplexen Arbeitsgestaltung.⁶⁸ Dies eröffnet insbesondere im Bereich der Wissensar­beit neue Potentiale zur flexiblen Gestaltung der Arbeitsprozesse.⁶⁹ Somit ist es möglich, dass Personen aus unterschiedlichen Kontinenten in engen Kontakt gebracht werden und über das gleiche Wissen verfügen.

Diese Art der digitalen Arbeit ermöglicht Arbeitsmodelle wie Telearbeit (von zuhause aus arbeiten) und neue Arbeitsformen wie Crowdworking. Dies kann sowohl intern als auch extern geschehen.⁷⁰ Es können weltweit Fachkräfte für die Bearbeitung von genau fest­gelegten Teillaufgaben bis hin zur kreativen Lösung von Problemen eingestellt werden.⁷¹

Durch die intelligente Technik und die Automatisierung ändert sich auch die Art der Arbeit. Physisch anstrengende Tätigkeiten oder routiniertes Arbeiten werden künftig von Maschinen übernommen.⁷² Damit stellen sich im Hinblick auf zukünftige Beschäftigungs­möglichkeiten besondere Herausforderungen für diejenigen Mitarbeiter, deren bisherige Arbeitstätigkeiten durch automatisierte Systeme ersetzt werden. Für die Bewältigung dieser Herausforderungen kommen der Weiterbildung und dem lebenslangen Lernen besondere Bedeutung zu.⁷³

Außerdem müssen sich Unternehmen stärker auf die Ausbildung der benötigten Korn- petenzen in der Zukunft fokussieren.⁷⁴ Soft Skills wie Flexibilität, Aufgeschlossenheit ge­genüber Veränderungen und eine schnelle Anpassungsfähigkeit gewinnen im Zuge der Veränderungen zunehmend an Bedeutung. Der Denkprozess und die Problemlösungs­kompetenz werden mehr in den Vordergrund gerückt, da diese Aufgaben bislang nicht von Maschinen übernommen werden können. Folglich kommt es zu einer Art Umvertei­lung der Arbeit, denn genau so viele Jobs wie verloren gehen, so viele werden auch kreiert. Es wird vermutet, dass bedingt durch die Digitalisierung, in Zukunft ca. 760.000 neue Jobs in IT, Analytics, sowie Forschung und Entwicklung entstehen werden, wäh­rend 610.000 Fließbandtätigkeiten und Routinearbeiten wegfallen⁷⁵.

Digitale Transformation in Bezug auf KMU in Deutschland

Die Digitalisierung umfasst die Wirtschaftssektoren auf ganzer Breite und hat einen er­heblichen Einfluss auf die zukünftige Gestaltung der Arbeitswelt.⁷⁶ Nach dem For­schungsprojekt Digitalisierung im Mittelstand 2016 ist die Digitalisierung in KMU jedoch noch stark ausbaufähig. Dabei geht es nicht mehr um die Frage, ob Digitalisierungspro­jekte durchgeführt werden, sondern in welchem Umfang dies geschieht, denn insgesamt führen 83 Prozent aller KMU bereits Digitalisierungsprojekte durch.⁷⁷ Vor allem vor dem Hintergrund der finanziellen Ressourcenknappheit, die sich aufgrund der Größe der KMU ergibt⁷⁸, ist der technologische Wandel für KMU besonders bedeutsam, denn ge­rade an dieser stelle hilft die Digitalisierung, Ressourcen effektiver und effizienter zu nutzen. Bei rechtzeitigem Erkennen dieser Notwendigkeit sind die technologischen Än­derungen relativ unproblematisch umsetzbar, da sich KMU generell durch eine hohe Flexibilität auszeichnen.⁷⁹

Knapp ein Fünftel (19 Prozent) der KMU verfügen über eine digitale Vernetzung von Produkten und Dienstleistungen und zählen somit zu den digitalen Vorreitern. Merkmale der Vorreiter-Unternehmen sind das Anbieten von Apps, Projekte im Bereich Industrie 4.0 und stark digitalisierte Geschäftsmodelle. Außerdem fallen die Investitionsausgaben für IT- bezogene Kompetenzen, Reorganisation und Vernetzung besonders hoch aus. Die Hälfte aller Unternehmen (49 Prozent) befinden sich im Mittelfeld. Diese verfügen über eine vernetzte Informationsweitergabe und Kommunikation, welche intern durch die Auswertung großer Datenmengen und den Einsatz von Kollaborationstools entsteht. 32 Prozent weisen starke Defizite in der grundlegenden digitalen Infrastruktur auf. So fehlen beispielsweise eine eigene Website oder Enterprise Ressource Planning (ERP) Soft­ware Programme.⁸⁰

Als größte Hemmnisse für den Ausbau der mittelständischen Digitalisierung werden mangelnde IT-Kompetenzen genannt. Hier besteht Handlungsbedarf, insbesondere bei der Ausbildung von IT-Fachkräften und der Aus- und Weiterbildung anderer Beschäftig­ter.

Besonders nahe gelegt wird den Unternehmen im Mittelfeld, mehr in Kompetenzen statt in Technologie zu investieren, denn eine verbesserte Kompetenzbasis trägt zu einem Perspektivenwechsel von IT als Kostenfaktor hin zu einem Innovationsmotor in Unter­nehmen bei. Dass die IT- Kompetenzen den wichtigsten Wettbewerbsfaktor in Bezug auf die Digitalisierung darstellen, verdeutlicht auch die Tatsache, dass junge Unterneh­men (Unternehmen die höchstens 10 Jahre existieren) besonders viel in Technologie investieren. Daraus resultierend, zählen diese öfters zu den Vorreiter-Unternehmen, da die jüngere Belegschaft mehr Basiskompetenzen im Bereich IT mitbringt und somit we­niger Weiterbildungsbedarf besteht.⁸¹

Generell lässt sich festhalten, dass Digitalisierung positive Effekte auf die tägliche Arbeit von Mitarbeitern hat - bedingt durch die Steigerung von Arbeitseffektivität und -effizienz. Diese wirken sich unter anderem positiv auf die individuelle Belastung aus.⁸²

2.5.2 Demographischer Wandel

Der demographische Wandel gehört zu den entscheidendsten Entwicklungen in Deutschland und hat gravierende Auswirkungen, sowohl auf den gesellschaftlichen als auch auf den wirtschaftlichen Bereich. Allgemein bezeichnet der Begriff die zunehmende Alterung bei gleichzeitiger zahlenmäßiger Abnahme der Bevölkerung.⁸³

Im Zuge des demographischen Wandels gehen in Europa, in den nächsten fünf Jahren, viele Millionen Vertreter der sogenannten Babyboomer (zwischen 1945 und 1964 gebo- rene⁸⁴ ) in Rente und nur halb so viele Arbeitnehmer rücken in den Arbeitsmarkt nach.⁸⁵ Folglich werden in den kommenden Jahren so viele Menschen wie noch nie in den Ru­hestand gehen. Gemäß des Statistischen Bundesamts bedeutet dies ein Minus von 34 Prozent.⁸⁶ Außerdem steigt durch die medizinische Versorgung und die verbesserten Lebensbedingungen, die Lebenserwartung der Deutschen. Im Jahr 2011 lag die Lebens­erwartung eines geborenen Kindes bei 77,7 (männlich) und bei 82,8 (weiblich) Jahren.⁸⁷ Die ansteigende Lebenserwartung und die vermehrte Integration der Frauen in die Arbeitswelt, führen zu einer steigenden Lebensarbeitszeit. So erhöhte sich die Lebensar­beitszeit zwischen den Jahren 2000 und 2010 um 2,5 Jahre in Deutschland, während der Durchschnitt innerhalb der EU in diesem Zeitraum bei 1,6 Jahren lag.⁸⁸ Die steigende Lebensarbeitszeit und die sinkende Geburtenrate haben zur Folge, dass in Deutschland immer mehr ältere Menschen in der Arbeitswelt vertreten sein werden⁸⁹.

Betrachtet man die Innovationen in Bezug auf die Belegschaft, so lässt sich nachweisen, dass ein negativer Zusammenhang zwischen den Innovationen und dem Anteil älterer Beschäftigten besteht. In einem Unternehmen, in dem die Beschäftigten durchschnittlich über 54 Jahre alt sind, beläuft sich die Innovatorenwahrscheinlichkeit auf 22 Prozent.

Befindet sich der Durchschnittswert unter 54 Jahren, liegt die Wahrscheinlichkeit bei 30 Prozent.⁹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wahrscheinlichkeit, Innovationen hervorzubringen in Abhangigkeit des Anteiis der Beschaftigten, die alter als 54 Jahre sind.⁹¹

Neben den quantitativen Aspekten des sinkenden Arbeitskräfteangebots, gesellen sich auch qualitative Aspekte hinzu. Diese beruhen auf dem grundsätzlichen Trend der Ter- tiärisierung, sprich dem Umwandlungsprozess hin zur Dienstleistungsgesellschaft.⁹² So entfallen mittlerweile fast dreiviertel aller Arbeitsplätze auf den Dienstleistungssektor, wie in der unterstehenden Abbildung zu erkennen ist.⁹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6:Tertiärisierung der Wirtschaftssektoren in Prozent.⁹⁴

Die Tertiärisierung der Wirtschaft bedeutet ein Wandel zur Wissensgesellschaft, welcher sich unter anderem wegen des zunehmenden Wettbewerbsdrucks und des technolog¡- schen Fortschritts entwickelte. ⁹⁵ Die Abbildung 7 verdeutlicht, wie körperliche Arbeit in den letzten 60 Jahren durch geistige Arbeit (Knowledge Work) ersetzt wurde.

Der demographische Wandel in Kombination mit der Tertiärisierung führt zu einer Ver­knappung von Arbeitskräften im Bereich der wissensbasierten Tätigkeiten. Für rohstoff­arme Länder wie Deutschland sind Wissensarbeiter allerdings zentrale Ressource für Wachstum und Wohlstand.⁹⁶

Die Ergebnisse der Studie Entwicklung des Fachkräftepersonals im Auftrag des Bundes­ministeriums für Wirtschaft und Technologie zeigt, dass es besonders in den MINT- Qua­lifikationen (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik) an Arbeitskräften mangelt, jedoch im Bereich der Kultur- und Sozialwissenschaften sowie Rechts-und Na­turwissenschaften, genügend Arbeitskräfte vorhanden sind. Bereits im Jahr 2015 fehlten knapp 140.000 MINT-Fachkräfte und Prognosen zufolge steigt die Zahl bis 2020 auf 1,3 Millionen an.⁹⁷ Im europäischen Vergleich, der MINT-Bildung von Erwachsenen, belegt Deutschland von 25 Ländern Platz 12.⁹⁸ Man kann folglich nicht perse von einem Fach­kräftemangel sprechen, sondern aufgrund der Unterschiede innerhalb der Qualifikati­onsgruppen, vielmehr von einer sogenannten qualifikatorischen Mismatch-Problematik - das heißt, dass die Qualifikationen der Bewerber nicht zu den Anforderungen der of­fenen Stellen passen Dabei wird die Digitalisierung die Engpässe an Fachkräften nicht beseitigen, sondern eher verschärfen.^{99 100} Statistisch gesehen zeichnet sich unter ande­rem ab, dass sich insbesondere die gut ausgebildeten Menschen im Zuge des Fachkräf­temangels in Zukunft ihren Arbeitsplatz, nach individuellen Kriterien aussuchen kön- nen.¹⁰¹

Der steigende Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften kann nicht nur über die Rekrutie­rung junger Fachkräfte gedeckt werden. Vielmehr muss unter anderem in besonders hohem Maße auf die älteren Arbeitnehmer eingegangen werden, da diese nicht nur durch ihr Erfahrungswissen essentiell für Betriebe sind, sondern im Zuge der verminder­ten Geburtenraten, erhalten bleiben müssen. Letzteres erfordert zum einen, präventive betriebliche Gesundheitsförderung¹⁰² und zum anderen müssen permanente Weiterbil­dungen in den Alltag integriert werden, um im Wettbewerb mit Mensch und Maschine Schritt halten zu können.¹⁰³

Im ländlichen Raum zeichnen sich, hinsichtlich der demographischen Veränderungen, gravierendere Problemlagen ab. Hier führt zusätzlich zu dem Problem der immer älter werdenden und sich verkleinernden Bevölkerung, die Abwanderung der Jugend und qualifizierten Arbeitnehmer zu Engpässen. Die Entscheidung für oder gegen eine Re­gion, fällt nicht nur unter Karriereaspekten oder finanziellen Gesichtspunkten, sondern gemäß Bildungs- Kultur- und Freizeitangeboten. Diese sind auf dem Land in geringerem Maß als in der Stadt geboten.¹⁰⁴ Gründe für das Abwandern sind zum einen, der Beginn eines Studiums und zum anderen der generelle Verlust an Attraktivität der ländlichen Regionen (lange Wege bis zum Arzt, schlechte Infrastruktur etc.).¹⁰⁵ Resultierend daraus entwickeln sich vermehrt Ballungszentren rund um größere Wirtschaftsstandorte. Ge- maß einer Befragung des Zukunftsinstituts sehen nur 36 Prozent der Befragten sich selbst in den nächsten zehn Jahren auf dem Land.¹⁰⁶

Demographischer Wandel in Bezug auf KMU in Deutschland

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends treffen kleine Unternehmen oft stärker als große.¹⁰⁷ Auf der einen Seite ist zwar die Personalfluktuation in KMU meist niedriger als in Großunternehmen, jedoch haben diese aufgrund der geringen Ausstattung der perso­nellen, zeitlichen (gemeint sind hier Möglichkeiten flexibler Arbeitsgestaltung) und finan­ziellen Ressourcen, wesentlich größere Probleme bei der Fachkräfterekrutierung.¹⁰⁸ So können laut einer aktuellen Umfrage mehr als 300.000 stellen in mittelständischen Un­ternehmen wegen fehlender Fachkräfte nicht besetzt werden.¹⁰⁹ In Unternehmen mit we­niger als 50 Mitarbeitern bleiben 23 Prozent der ausgeschriebenen stellen dauerhaft unbesetzt.¹¹⁰

Außerdem besitzt nur etwa jedes fünfte KMU eine Person, die sich vorrangig um Perso­nalfragen kümmert.¹¹¹ In den meisten Fällen vereinen Unternehmer selbst die Positionen Marketing, Informatik, Strategie, Finanz- und Personalmanagement in sich.¹¹² Bei Groß­unternehmen hingegen ist die Aufteilung der einzelnen Bereiche eine Selbstverständ- lichkeit.¹¹³ Neben der großen Abhängigkeit des Unternehmens vom Geschäftsführer, wird somit auch weniger Zeit für die Personalrekrutierung aufgewendet.¹¹⁴

Des Weiteren, verfügen Großunternehmen sowohl über ein besseres Image und Ge­haltsniveau als auch über attraktivere Karrieremöglichkeiten. Somit sind KMU insbeson­dere für Studienabsolventen deutlich unattraktiver als Großunternehmen.¹¹⁵

Hinzu kommt, dass KMU vermehrt in ländlichen Gebieten verortet sind, die meisten qua­lifizierten Arbeitskräfte jedoch das Leben in Großstädten bevorzugen.¹¹⁶ Außerdem wer­den größere Städte aufgrund der Konzentration der dort ansässigen Bildungs- und For­schungseinrichtungen, sowie den Unternehmenszahlen häufig als Gewinner angese­hen, da der Wissensaustausch erleichtert wird.¹¹⁷ Dies wird dadurch verdeutlicht, dass der Anteil im wissensintensiven Dienstleistungsbereich in Großstädten mittlerweile bei 83 Prozent liegt, hingegen im ländlichen Raum nur zwei Drittel der Erwerbstätigen in diesem Sektor beschäftigt sind. Fast die Hälfte aller Erwerbstätigen im Dienstleistungs­bereich lebt aktuell in Großstädten.¹¹⁸

Allerdings verfügen ländliche Regionen ebenfalls über spezifische Potentiale, die als in­novationsförderlich betrachtet werden können. Darunter fallen die ausgeprägten Netz­Werkbeziehungen langjähriger lokaler Kooperationstraditionen, die sich auf persönliche Bekanntschaften stützen. Außerdem nimmt die Verfügbarkeit von Informations- und Kommunikationstechniken auf dem Land zu, was den Austausch generell erleichtert. Somit können die Standortnachteile teilweise aufgehoben werden.¹¹⁹

2.5.3 Wissensökonomie

Im Zuge der Digitalisierung und der damit einhergehenden Veränderung der Arbeit vom Produktions in den Dienstleistungsbereich, bilden Informationen und Wissen entschei­dende Komponenten wirtschaftlich erfolgreichen Handelns.¹²⁰ Die Digitalisierung kann in dem Zusammenhang als Enabler der notwendigen Veränderung hin zu einer Wissens­gesellschaft im Zuge der neuen Arbeitswelt gesehen werden.¹²¹ In dem Kontext muss der steigenden Bedeutung der Informatisierung Beachtung geschenkt werden.¹²²

Unter dem Begriff Informatisierung kann man einen komplexen sozialen Prozess verste­hen, mit dem Ziel, geistige Tätigkeiten und deren Ergebnis anderen zugänglich zu ma­Chen. Es beschreibt einen Prozess der Entäußerung gedanklicher Vorgänge und deren Vergegenständlichung in verwendbare Medien. Individuelles Wissen wird zu Informatio­nen, welche im Anschluss innerhalb der Informationssysteme kollektiv geteilt und bear­beitbar werden.

Folglich kann man die Informatisierung als notwendige Voraussetzung dafür sehen, dass eigenständige Kopfarbeit überhaupt betrieben werden kann.¹²³ Auf dieser Basis entsteht praktisch ein sozialer Handlungsraum, wodurch neue Formen der Kollaboration und Austausch von Wissen ermöglicht werden.¹²⁴

Die Handhabung der Informationen und des Wissens verändert sich demgemäß in zwei Dimensionen: Horizontal, bedingt durch neue Tätigkeits- und Aufgabengebiete, wie zum Beispiel das Aufkommen neuer Berufe im IT Bereich und vertikal, durch die Vertiefung von Wissen in Spezialgebiete.

Daraus entsteht die Notwendigkeit des Zusammenarbeitens von multidisziplinären Arbeit- und Projektteams. Digitalisierte Wertschöpfungsprozesse, vernetzte Strukturen, Kooperationspartner und Wissensintensivierung sind somit wesentlich für nachhaltige Profitabilität.¹²⁵

Im Zuge dessen, weitet sich auch der Wettbewerb um Fachkräfte international aus. Vor allem gut ausgebildete Wissensarbeiter aus dem Osten werden künftig den wachsenden Anteil an verfügbaren Arbeitskräften stellen. Teil der Entwicklung ist ebenfalls, dass sich die Profile der Menschen vermehrt angleichen. So gleichen sich beispielsweise zwei Vertreter der Generation Y aus Deutschland, die unterschiedliche soziale Hintergründe haben, weniger, als zwei Vertreter der Generation Y mit ähnlichen sozialen Strukturen, aber unterschiedlicher Herkunft (wie z. B. eine Person aus Indien und eine aus Deutsch- land).¹²⁶

Damit einher gehen vielfältige Möglichkeiten einer hochvernetzten, zeitlich und räumlich flexiblen Arbeitsorganisation, durch welche die Interaktionsformen in Einklang gebracht werden können.¹²⁷ Die Gestaltung der Arbeit und die Art und Weise der Zusammenarbeit ist geprägt durch eine wachsende Zahl unterschiedlicher Optionen. Dies macht es umso wichtiger von Anfang an den richtigen Weg einzuschlagen, denn die fehlende Umset­zung von Wissen in Handeln (Produkte etc.), ist im Zuge der Pfadabhängigkeit schwer zu korrigieren.¹²⁸

Unternehmen müssen folglich eine strategische Personalplanungsstrategie verfolgen,¹²⁹ denn in modernen Unternehmen ist das Wissen nicht mehr in einigen wenigen Köpfen verankert, sondern wird durch das Zusammenspiel diverser Menschen innerhalb der Or­ganisation, angestoßen. Daraus entsteht wiederum ein neuer Innovationsraum.¹³⁰

Wissensökonomie in Bezug auf KMU in Deutschland

Generell verfügen KMU meist über integrierte, unternehmensübergreifende Wertschöp­fungsketten, da sie enge Verbindungen zwischen Unternehmen, Kunden und Lieferan­ten pflegen.¹³¹ Unternehmerin KMU haben häufig täglichen Kunden-wie auch Mitarbei- terkontakt.¹³² Die kurzen informellen Informationswege führen in der Regel zu einer hö­heren Flexibilität und kürzeren Entscheidungswegen.¹³³ Somit muss prinzipiell weniger auf die Vernetzung zwischen den einzelnen Abteilungen eingegangen werden, sondern vermehrt auf die bestehenden Schnittstellen, die aktiv digital gesteuert werden müs- sen.¹³⁴

Bezogen auf die Informatisierung ist dies durchaus von Vorteil, da die Grundvorausset­zung der engen Verbindungen untereinander bereits gegeben ist. Somit muss das Wis­sen ״lediglich“ auf Ebene der digitalen Wertschöpfungskette in einen materiellen Gegen­stand überführt werden, welcher allen zugänglich gemacht wird.

Studien belegen, dass, je kleiner das Unternehmen ist, desto geringer fällt der Anteil an Mitarbeitern mit den für Digitalisierung notwendigen Kompetenzen aus.¹³⁵ Somit gilt auch, je kleiner die Zahl der Beschäftigten, desto begrenzter ist das mögliche Ausmaß der Spezialisierung.¹³⁶

Außerdem kam die Studie Erfolgsfaktoren im Mittelstand zu dem Ergebnis, dass Perso­nal- und Wissensmanagement am schlechtesten auf die Digitalisierung vorbereitet sind.¹³⁷ Um dem Problem entgegen zu wirken, muss, wie bereits erwähnt, mehr in die Zusammenarbeit multidisziplinären Arbeitens investiert werden. Auch deshalb, da be­sonders ältere Arbeitnehmer größere Schwierigkeiten bei der Anpassung neuer Arbeits­gegebenheiten aufweisen.¹³⁸

2.5.4 Innovationsökonomie

Im Zuge der zunehmenden Volatilität, also der Unbeständigkeit von Produkten und Dienstleistungen, welche sich durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen kenn­zeichnen, sind Innovationen der Schlüssel zum Erfolg.¹³⁹ Der Innovationserfolg, sprich die Fähigkeit ein neuartiges Produkt zu schaffen und am Markt durchzusetzen oder ei­gene Fertigungsprozesse zu erneuern, beeinflusst primär die Wettbewerbsfähigkeit ei­nes Unternehmens.¹⁴⁰

Die Innovationsfähigkeit hat, wie bereits erwähnt, mit Wissen und Wissensverknüpfung zu tun. Der Prozess, in dem Wissen zu Können transformiert wird, ist die Arbeit.¹⁴¹ Im Zuge dessen, finden Innovationen nicht mehr in klar abgrenzbaren Kernbereichen statt, sondern entstehen in direktem Kundenkontakt oder im Austausch mit Kooperations- und Netzwerkpartnern.¹⁴²

In diesem Zusammenhang hat das Institut für Innovation und Technik ein theoretisch fundiertes und empirisch belegbares Konzept entwickelt, welches vier Bereiche erfasst, die im Zusammenspiel, die Fähigkeit zu Innovationen bestimmen.¹⁴³ Die Bereiche wer­den im Folgenden knapp dargestellt:

Humankapital·. Beinhaltet die Aus- und Weiterbildung und das lebenslange Lernen der Beschäftigten, umfasst Kenntnisse, Fertigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen der Mitarbeiter. Neben dem hohen Qualifikationsniveau begreift der Begriff ebenfalls die Fä­higkeit der Interaktion und das Zusammenbringen verschiedener Kenntnisse und Wis- sensbestände.¹⁴⁴ Außerdem spielt die Motivation und Flexibilität der Mitarbeiter in das Humankapital mit ein.¹⁴⁵

Komplexitätskapital׳. Umfasst die Vielfalt spezialisierter Wissensbestände und die Fähig­keit des Einzelnen diese mit der Erzeugung komplexer Produkte zu verknüpfen.¹⁴⁶

Strukturkapital·. Dabei handelt es sich um Strukturen und Prozesse, welche das verteilte Wissen im Unternehmen zusammenführen.¹⁴⁷

Beziehungskapital׳. Das betrifft alle relevanten Gruppen außerhalb der Organisation, die für die Wissensgenerierung und -Weitergabe im Innovationsprozess relevant sind (ex­terne Partner, Wissenschaft, Bildung, Politik, Verwaltung).¹⁴⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Innovationsfähigkeitsindikator von Deutschland.¹⁴⁹

Abbildung 8 zeigt den Innovationsfähigkeitsindikator von Deutschland. Dabei fällt auf, dass insbesondere das Beziehungskapital mit dem Wert unter 0.4 schlecht abschneidet. Das Humankapital mit einem Wert von knapp 0.6, ist ebenfalls ausbaufähig, wie auch das Strukturkapital. Im Punkto Komplexitätskapital erreicht Deutschland den höchsten Wert.

Insbesondere vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und der Digitalisie­rung, ist das Humankapital besonders wichtig.¹⁵⁰ Der Begriff wird in Kombination mit Strukturkapital oft mit dem Ausdruck Gute Arbeit gleichgesetzt. Dies hängt damit zusam­men, dass die Erweiterung der Prozesskenntnis, die Übertragung von Verantwortung, und auch die Zunahme von Entscheidungsfreiheit, die Arbeitszufriedenheit deutlich er- höhen.¹⁵¹ Mit der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit wird auch die Motivation der Mitar­beiter gesteigert. Es kann also schlussgefolgert werden, dass die Qualität der Arbeit darüber entscheidet, in welchem Maße Humankapital gefördert, erhalten, verbreitet, ent­wickelt oder verschwendet wird.¹⁵² Das folgende Radargramm veranschaulicht die Aus­prägung der Einflussfaktoren auf die Hauptsäule Humankapital in Deutschland im Vergleich zur EU (und Norwegen).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Humankapital in Deutschland im Vergleich zum Durchschnitt der EU.¹⁵³

Unter den Rahmenbedingungen der Vernetzung, spielen Lernprozesse eine zunehmend wichtigere Rolle.¹⁵⁴ Damit sich Mitarbeiter Fachwissen möglichst effizient aneignen und dieses mit den eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten kombiniert werden kann, wird ein hohes Maß an Flexibilität und Motivation erfordert. Um dies zu erreichen, also damit informelles Lernen im Unternehmen gefördert wird, können zum einen, der Einsatz in­telligenter Assistenz und Tutorensysteme und zum anderen, eine lernförderliche Arbeits­gestaltung eingesetzt werden.

Da es für die Begrifflichkeit informelles Lernen keine einheitliche Definition gibt, jedoch in jeder Beschreibung Ähnlichkeiten der Definition erkennbar sind, wird diese wie folgt definiert: Informelles Lernen zeichnet sich durch Kontexte und strukturelle Rahmenbe­dingungen aus, wobei das lernende Individuum seine Lernziele eigenständig festlegt und auch den Lernprozess selbst steuert.¹⁵⁵

Bei der Anwendung intelligenter Assistenz und Tutorensysteme, steht die Integration der Wissensvermittlung in den Arbeitsprozess - ohne eine zeitlich oder räumliche Entgren­zung, wie es zum Beispiel bei Weiterbildungsschulungen der Fall ist, im Vordergrund.¹⁵⁶ Der Einsatz leistungsfähiger Technologien schafft folglich komplett neue Lernsysteme.¹⁵⁷ Dadurch wird eine prozessimmanente Aus- und Weiterbildung ermöglicht, die allen Be­schäftigten zugutekommt.¹⁵⁸

Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass informelles Lernen während der Arbeit in einem starken Zusammenhang mit der Innovationsleistung eines Unternehmens steht und damit auch mit der technologischen und wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit.¹⁵⁹

Informelles Lernen findet allerdings nur dann statt, wenn die Arbeitsorganisation Lernen und Kreativität fordern und fördern. Sind diese Aspekte gegeben, spricht man von einer Lernförderlichkeit der Arbeitsumgebung. In dem Zusammenhang sind zwei Aspekte von herausragender Bedeutung: Zum einen spielt hier der Handlungsspielraum eine ent­scheidende Rolle, denn je mehr der Mensch darüber entscheiden kann wie er arbeitet, desto mehr wird es zum Arbeitsalltag gehören, Neues zu lernen und auszuprobieren. Zum anderen ist die Aufgabenkomplexität zu nennen. Je anspruchsvoller die Aufgaben und je weniger monoton die Arbeit ist, desto mehr entwickeln die Mitarbeiter ihre Fähig­keiten stetig weiter.¹⁶⁰ Verglichen mit dem europäischen Durchschnitt liegt Deutschland, bezogen auf die Handlungsspielräume, unter dem Durchschnitt.¹⁶¹

Ein Unternehmen muss folglich in der Lage sein, sich immer wieder neu zu organisieren. Dies hat wiederum zur Folge, dass man sich ständig in einem Spannungsfeld zwischen Kosten,- und Innovationsdruck befindet. In den letzten Jahren hat sich jedoch gezeigt dass Unternehmen, welche sich permanent wandeln und neu erfinden, dreimal so schnell wachsen und höhere Gewinne erzielen, als andere Unternehmen.¹⁶²

Im Zuge dessen wird die Wichtigkeit von Humankapital nochmals deutlich, denn die Chancen der technologischen Möglichkeiten zu nutzen und die Vernetzung von Wissen hin zu Innovationen, sind eine rein geistige Produktivitätskraft.¹⁶³ Folglich erfordert eine grundlegende Innovationsfähigkeit hochentwickelte Kompetenzen quer durch die Beleg­schaft und die betrieblichen Funktionsbereiche.¹⁶⁴ Dass die Nachfrage nach wissensin­tensiven Tätigkeiten immer weiter voranschreitet, bestätigen die Ergebnisse aus derStu- die Arbeitslandschaft 2040.¹⁶⁵ Neben Fachkenntnissen gehören auch der menschliche Intellekt, Kreativität, analytische Fertigkeiten, Problemlösung, Urteilsvermögen und Zu­hören zu wissensintensiven Tätigkeiten.¹⁶⁶ Somit nimmt auch die Wichtigkeit einer inter­disziplinären Karriere immer mehr zu.¹⁶⁷ Das benötigt adäquate Qualifizierungsstrate­gien und wie bereits erwähnt, neben formalen Weiterbildungen, vor allem lernförderliche Arbeitsorganisationen.

Innovationsökonomie in Bezug auf KMU in Deutschland

Dass Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und neue Arbeitsplätze nur mit Innovationen ge­sichert werden können, gilt gleichermaßen für Großkonzerne und für KMU.¹⁶⁸ Eine im Jahr2012 erschienene Studie, bezüglich der Innovationsbeteiligung von KMU und Groß­konzernen, ergab ein klares Bild. Gemäß herangezogenen Statistiken und Berichten konnte ein positiver Zusammenhang zwischen der Größe eines Unternehmens und der Innovationsfähigkeit festgestellt werden. So investieren KMU deutlich weniger in For­schung und Entwicklung, melden weniger Patente an und schaffen seltener technolog¡- sehe Innovationen. Bezieht man jedoch nicht-technologische Innovationen mit ein, wie zum Beispiel neue Vertriebswege, so erhöhen sich die Beteiligungsquoten der KMU er- heblich.¹⁶⁹

Aus den Eigenschaften von KMU ergeben sich stärken und Schwächen in Bezug auf Innovationen. Die bereits angesprochene Flexibilität auf Veränderungen im Markt schnell reagieren zu können, wird durch die kurzen Entscheidungswege, flachen Hierar­chien und den geringen Formalisierungsgrad innerhalb der KMU, gefördert.¹⁷⁰ Leider be­wirkt dies oftmals einen schlecht strukturierten Ablauf im Innovationsprozess.¹⁷¹ Diese Tatsache spricht dafür, dass innovative Unternehmen einen höheren Wert auf eine rei­bungslose Zusammenarbeit legen.¹⁷²

Ebenfalls sind KMU, aufgrund der Ressourcenknappheit, mehr auf den Erfolg eines Pro­dukts angewiesen. Somit ist es für diese äußerst wichtig, Projekte im Bereich Forschung und Entwicklung effizient zu gestalten.¹⁷³

Des Weiteren, orientiert sich die Mehrheit an einer traditionellen Aufgabenverteilung in der Wertschöpfungskette. Wie vorhandene technische, personelle und organisatorische Ressourcen in anderen Anwendungsbereichen genutzt werden können, wird oftmals nicht hinterfragt. Insbesondere kleineren Unternehmen fällt es schwer, Innovationen zu erreichen, da sie die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter nicht fördern.¹⁷⁴

Die Innovatorenproblematik in KMU wird auch anhand des untenstehenden Graphs ver­deutlicht, denn es ist ein mehrheitlicher Abwärtstrend zwischen 1992 und 2014 zu er-kennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Innovatorenquote von KMU in Deutschland.¹⁷⁵

In dem Schaubild werden die Produkt- und Prozessinnovationen, wonach die Innova­torenquote gemessen wird, abgebildet. Der Anstieg des Graphs zwischen 1996 und 2001 lässt sich durch die Phase der ״New Economy“ begründen. In diesem Zeitraum fand der erste große Digitalisierungsschub statt, welcher alle Branchen betraf.¹⁷⁶

Der auf lange Sicht betrachtete rückläufige Innovationstrend schlägt sich ebenfalls auf die Umsätze nieder. Im Jahr 2004 konnten 43 Prozent der KMU über die Hälfte ihres Umsatzes mit Innovationen erzielen. Im darauffolgenden Jahr schrumpfte dieser Anteil bereits auf 31 Prozent. Dem Trend einhergehend haben sich auch die F&E Aktivitäten von 16 auf 11 Prozent im Jahr 2004 und 2006, verringert.¹⁷⁷

Dass Innovationen den Umsatz erheblich beeinflussen, kann ebenfalls durch die Studie des Leibniz-Instituts für Sozialwissenschaften bestätigt werden. Im Rahmen der Studie konnte bestätigt werden, dass KMU ohne Innovationen einen geringeren Umsatz auf­weisen und Unternehmen mit starker Innovationstätigkeit einen wesentlich höheren Um­Satz erreichen.¹⁷⁸ Verglichen zu innovativen KMU konnte als Grund, weshalb die Inno­vationsfähigkeit in einigen KMU ausbleibt, festgestellt werden, dass diese deutlich wen¡- ger Wert auf die Kompetenzentwicklung legen.

Ergänzend dazu wurde der Kompetenzentwicklungsbedarf untersucht. Dabei ergab sich ebenfalls ein signifikanter Unterschied zwischen innovativen und weniger innovativen KMU. Den höchsten Bedarf für Kompetenzentwicklung geben mehr als 50 Prozent der innovativen Unternehmen beim fachspezifischen Wissen und Können an. Außerdem führen innovative KMU häufiger Schulungen und Weiterbildungen im Unternehmen durch.¹⁷⁹ Zwar ist diese Maßnahme den formellen Methoden der Kompetenzentwicklung zuzuordnen, jedoch machen sie, aufgrund ihrer Arbeitsplatznähe, die Lehrenden schnei- 1er mit den relevanten Gebieten vertraut und können das Gelernte ohne Verzögerung Umsetzen.

2.5.5 Gesellschaftlicher Wertewandel

Die Digitalisierung ist nicht nur Treiber der Individualisierung von Märkten und Produk­ten, sondern auch von den Menschen selbst. Das Internet der Dinge ermöglicht eine leichtere Bewältigung des Alltags. Mittlerweile kaufen Kühlschränke eigenständig Milch nach und Wearable Computing ermöglicht einem die Vermessung des Ichs, in dem man herausfinden kann, welche Nahrungsmittel man mit welchen Inhaltsstoffen gegessen hat. Fakt ist: Wir befinden uns in einem Umbruch zu einer hoch individualisierten Gesell- schaft.¹⁸⁰ Dies hat ebenfalls Auswirkungen auf die Biografiemuster. Erwerbsbiografien zeigen oft Brüche zwischen Vollzeit,- oder Teilzeitbeschäftigung, Selbstständigkeit und Angestelltenverhältnis, sie stellen aber auch vermehrte Praktika und Umorientierungen dar.¹⁸¹ Zwischen Jugend und Erwachsenenalter wird viel gereist und Scheitern wird zu Normalität. Erst Mitte 30 legt sich die Mehrheit auf einen Beruf fest. In diesem Zusam­menhang fällt immer wieder der Begriff der Multioptionsgesellschaft, was die ״Freiheit der Wahl“ bedeutet¹⁸², denn mit der Pluralisierung der Möglichkeiten, wächst auch die Vielfalt möglicher Lebensentwürfe.¹⁸³

Obwohl die Generation Y aus demographischer Sicht prozentual die kleinste Generation aller Zeiten ausmacht, wird sie wie bereits erwähnt, mit dem Ruhestand der Babyboo- mer-Generation bald den überwiegenden Teil der Arbeitnehmerschaft in Deutschland ausmachen.¹⁸⁴

Aus diesem Aspekt heraus betrachtet ist es für Arbeitgeber besonders wichtig, das Kon­zept der Individualisierung zu verstehen, denn Arbeitnehmer haben veränderte Erwar­tungen an den Arbeitgeber: Handlungsspielräume, Selbstverwirklichung, Work-Life-Ba­lance als auch Arbeitszeiten und Arbeitsorte werden zunehmend bedeutungsvoller als Status und hohes Einkommen.¹⁸⁵ Die Generation y fordert eine Auflösung des Arbeitsall­tags und mehr Autonomie. Glück bedeutet für die meisten die persönliche Erfüllung zu finden, ganz egal, ob als Angestellter, Gründer oder zu Hause bei der Familie.¹⁸⁶

Bei einer Befragung der Leipzig Graduate School of Management gaben 94 Prozent der Vertreter der Generation y Wertekongruenz als eine der wichtigsten Unternehmensei­genschaften an.¹⁸⁷ Vor allem die Moral rückt dabei immer mehr in das Bewusstsein. Tra­ditionelle und moderne Werte werden gleichermaßen geschätzt, was nicht zuletzt daher rührt, dass man in Zeiten der Unsicherheit, bedingt durch Klimawandel, Kriege und Wirt­schaftliche Krisen, mehr persönlichen Halt sucht. Zu den neuen Kernwerten gehören: Ehe, Familie und Kinder, Ehrenamt, Hilfsbereitschaft, menschliche Wärme, Toleranz, Freundschaft, Gerechtigkeit, Verantwortung. So gibt über 90 Prozent aller jungen Be­rufstätigen mit Kindern an, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wichtiger ist als das Gehalt.¹⁸⁸ Außerdem gewinnt Bildung und Kultur mehr an Bedeutung. Auf die Frage, welche Dinge für einen persönlich besonders wichtig und erstrebenswert sind, belegt ״Unabhängigkeit, sein Leben selbst bestimmen zu können“ Platz eins (89 Prozent) und mit 87 Prozent ״Spaß zu haben, das Leben zu genießen“ Platz zwei.¹⁸⁹

Dies führt dazu, dass Arbeit und Freizeit weniger getrennt voneinander betrachtet wer­den, sondern sinnvoll kombiniert und gestaltet werden soll.¹⁹⁰ Arbeitszeit wird ein Teil der Lebenszeit und verlangt somit mehr Harmonie.¹⁹¹ Wollen Unternehmen attraktiv für künf­tige Mitarbeiter sein, müssen sie die neuen Vorstellungen anerkennen und genügend Freiraum zur Selbstverwirklichung bieten. Die Motivation für Leistung im Job liegt gegen­wärtig in der Kreativität, Mitgestaltung und Selbstbestimmung. So bringen nur 7 Prozent Karriere in Verbindung mit hohem Gehalt und die Mehrheit der Befragten gibt an, gerne alles zu geben, solange der Job Spaß macht.¹⁹² Gerade hochqualifizierte Berufseinste¡- ger sind weniger bereit sich den Bedingungen der Arbeitgeber anzupassen, wenn die Vorstellungen von ihren Wünschen und Bedürfnissen abweichen. So sind es nicht mehr monetäre Anreize die Menschen dazu bewegen, gute Leistung zu zeigen, sondern ein kreatives Umfeld und intrinsische Motivation.¹⁹³

Mit Blick auf die wachsende Mismatch-Problematik lautet die Devise ״Jobs Follow Pe­ople“, denn nur wer gute Angebote machen kann, wird langfristig qualifizierte Mitarbeiter gewinnen. ¹⁹⁴

[...]

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¹ Zitiert nach Ganswindt Thomas.

² Zitiert nach Popper Karl Raimund.

³ Vgl. Kaschny/ Noiden/ Schreuder 2015 s. 2.

⁴ Vgl. Strack/ u. a. 2015 s. 3.

⁵ Vgl. Demografie-portal o. V. 2015.

⁶ Vgl. Haderlein 2017.

⁷ Vgl. Strack/ u. a. 2015 s. 3.

⁸ Vgl. Elance-oDesk and Millennial Branding o. V. 2015.

⁹ Vgl. Enactus-Studie o. V. 2014 s. 6ff.

¹⁰ Vgl. Rump/ Eilers 2017 s. 58.

¹¹ Vgl. Baumann-Habersack 2017 s. 6.

¹² Vgl. Lorenz/ u. a. 2015 s. 8ff.

¹³ Vgl. Strack/ u. a. 2015 s. 15ff.

¹⁴ Vgl. Rump/ Eilers 4.0 2017 s. 8

¹⁵ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie o. V. 2016.

¹⁶ Vgl. Maaß/ Führmann 2012 s. 1, Vgl. Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung o. V. s.

¹⁷ Vgl. Zimmermann 2016 s. 1.

¹⁸ Vgl. Astor/Rammer 2016 s. 5.

¹⁹ Vgl. EFI Gutachten o. V. 2016 s. 40.

²⁰ Vgl. Spath/ Bauer 2013 s. 6ff.

²¹ Vgl. Lorenz/ u. a. 2015 S.10./ Vgl. Zimmermann 2015 s. 2.

²² Vgl. Lorenz/ u. a. 2015 s. 10.

²³ Eigene Darstellung.

²⁴ Vgl. Reinecke 2014 s. 602.

²⁵ Vgl. Frei zitiert nach Sokrates.

²⁶ Vgl. Hackl/ u. a. 2017 s. 1.

²⁷ Vgl. Hackl/u. a.2017s. 11.

²⁸ Vgl. Hackl/ u. a. 2017 s. 3/ Vgl. Bergmann 2004 s. 10ff.

²⁹ Bergmann 2004 s. 12.

³⁰ Vgl. Schermuly 2016 s. 14, s. 239.

³¹ Jochmann/ Böckenholt/ Diestel 2017 s. 167.

³² Vgl. Grünbuch o. V. 2015 s. 34.

³³ Vgl. Jochmann/ Böckenholt/ Diestel 2017 s. 167.

³⁴ Vgl. Jochmann/ Böckenholt/ Diestel 2017 s. 168.

³⁵ Vgl. Bauer 2015 s. 150ff.

³⁶ Vgl. Grünbuch o. V. 2015 s. 34.

³⁷ Vgl. Jochmann/ Böckenholt/ Diestel 2017 s. 168.

³⁸ Vgl. Jochmann/ Böckenholt/ Diestel 2017 s. 169.

³⁹ Vgl. Hackl/ u. a. 2017 s. 15.

⁴⁰ Vgl. Schermuly 2016 s. 14, s. 239ff.

⁴¹ Vgl. Hackl/ u. a. 2017 s. 45.

⁴² Vgl. Zukunftsinstitut o. v. o. J.

⁴³ Vgl. Hackl/ü. a. 2017 s. 45.

⁴⁴ Vgl. Grünbuch 2015, Vgl. Bauer 2015.

⁴⁵ Vgl. Astor/ Rammer 2016 s. 1.

⁴⁶ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung о. V. 2016a.

⁴⁷ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung о. V. 2016b.

⁴⁸ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung 2016c.

⁴⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an das Institut für Mittelstandsforschung 2016a.

⁵⁰ Vgl. Hutterer 2013 s. 56.

⁵¹ Kuniyoshi/ Child/ Kagono 1988 s. 3.

⁵² Duden o. V. o. J.

⁵³ Vgl. Müller-Porthmann/ Dörr 2009 s. 7.

⁵⁴ Vgl. Kaschby/ Noiden/ Schreuder 2015 s. 20.

⁵⁵ Vgl. Kaschby/ Noiden/ Schreuder 2015 s. 21.

⁵⁶ Vgl. Kaschby/ Noiden/ Schreuder 2015 s. 26.

⁵⁷ Vgl. Kaschby/ Noiden/ Schreuder 2015 s. 27.

⁵⁸ Eigene Darstellung.

⁵⁹ Vgl. Bonnie/ и. а. 2004 s. 186.

⁶⁰ Vgl. Jutter/ Eilers 2017 s. 5.

⁶¹ Vgl. Ibi research o. v. 2013 s. 9.

⁶² Vgl. Deloitte o. V. 2013 s. 29.

⁶³ Vgl. Grünbuch o. V. 2015 s. 14.

⁶⁴ Vgl. Mikfeld 2016 s. 17.

⁶⁵ Vgl. Bauer 2015 s. 151.

⁶⁶ Vgl. Bauer 2015 s. 151f.

⁶⁷ Vgl. Mikfeld 2016 s. 17.

⁶⁸ Vgl. Spath/ Bauer 2013 s. 7.

⁶⁹ Vgl. Münchner Kreis o. V. 2013 s. 2.

⁷⁰ Vgl. Mikfeld 2016 s. 16ff.

⁷¹ Vgl. Münchner Kreis o. V. 2013 s. 4.

⁷² Vgl. Münchner Kreis o. V. 2013 s. 3.

⁷³ Vgl. Botthof/ Hartmann 2015 s. 75.

⁷⁴ Vgl. Münchner Kreis o. V. 2013 s. 3.

⁷⁵ Vgl. Lorenz/u. a. 2016 s. 8ff.

⁷⁶ Vgl. Bauer 2015 s. 151.

⁷⁷ Vgl. Saarn/ Viete/ Schiel 2015 s. 4ff.

⁷⁸ Vgl. Hoffmann/ u.a. 2016 s. 56.

⁷⁹ Vgl. Deloitte o. V. 2013 S.7, s. 30.

⁸⁰ Vgl. Deloitte o. V. 2013 s.7, s. 28ff.

⁸¹ Vgl. Saarn/ Viete/ Schiel 2015 s. 4ff.

⁸² Vgl. Deloitte o. V. 2013 s. 7, s. 11.

⁸³ Vgl. Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung o. V. 2015 s. 8.

⁸⁴ Vgl. Geißler 2005.

⁸⁵ Vgl. Bauer 2015 s. 150.

⁸⁶ Vgl. Pötzsch/ Rößger 2015 s. 20.

⁸⁷ Vgl. Pötzsch/ Rößger 2015S. 13.

⁸⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt o. V. 2012 S.79.

⁸⁹ Vgl. Grünbuch o. V. 2015 s. 26.

⁹⁰ Vgl. Zimmermann 2016 s. 4ff.

⁹¹ Zimmermann 2016. s. 4.

⁹² Vgl. Ellrich 2004.

⁹³ Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur o. V. 2015 s. 31.

⁹⁴ Ewinger/ u.a. 2016 s. 19

⁹⁵ Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung o. V. 2015 s. 33.

⁹⁶ Holste 2012 s. 8.

⁹⁷ Vgl. BDAo. V. 2015 s. 9

⁹⁸ Vgl. iito. V. o. J.

⁹⁹ Vgl. BMW¡ o. V. 2007 s. 2ff., Vgl. Rump/ Eilers 2017 s. 12.

¹⁰⁰ Vgl. Boes / Kämpf 2016 s. 23.

¹⁰¹ Vgl. Spath/ Bauer 2013 s. 6.

¹⁰² Vgl. Fachkräftemangel o. V. o. J.

¹⁰³ Vgl. Bauer 2015 s. 152ff.

¹⁰⁴ Vgl. Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung 2015 s. 45.

¹⁰⁵ Vgl. Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur o. V. 2015 s. 57.s. 4ff.

¹⁰⁶ Vgl. Zukunftinstitut 2011 s. 24.

¹⁰⁷ Vgl. Mesaros/ Vanselow/ Weinkopf 2009 s. 22.

¹⁰⁸ Vgl. Mesaros/ Vanselow/ Weinkopf 2009 s. 22ff.

¹⁰⁹ Vgl. Welt o. V. 2014.

¹¹⁰ Vgl. Sachhoch o. V. o. J.

¹¹¹ Vgl. Gräfenstein 2015 s. 2.

¹¹² Vgl. Hoffmann/ и. а. 2016 s. 56.

¹¹³ Vgl. Gräfenstein 2015 s. 2.

¹¹⁴ Vgl. Hoffmann/ и. а. 2016 s. 56.

¹¹⁵ Vgl. Mesaros/ Vanselow/ Weinkopf 2009 s. 22ff.

¹¹⁶ Vgl. Gräfenstein 2015 s. 3.

¹¹⁷ Vgl. Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur о. V. 2015 s. 57.

¹¹⁸ Vgl. Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung o. V 2013 s. 30.

¹¹⁹ Vgl. Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung o. V. 2013 s. 57.

¹²⁰ Vgl. Grünbuch o. V. 2015 s. 28.

¹²¹ Vgl. Bauer 2015 s. 153ff.

¹²² Vgl. Schätzl 2001 s. 223ff., Vgl. Doering-Manteuffel/ u.a. 2016 s. 58ff.

¹²³ Vgl. Doering-Manteuffel/ u.a. 2016 s. 58ff.

¹²⁴ Vgl. Boes/ Kämpf 2016 s. 25.

¹²⁵ Vgl. Bauer 2015 s. 154.

¹²⁶ Vgl. Rump/ Eilers 2017 s. 16.

¹²⁷ Vgl. Bauer 2015 s. 154.

¹²⁸ Vgl. Ludwig/ u. a. 2007 s. 18f.

¹²⁹ Vgl. Lorenz/ u. a. 2015 s. 12.

¹³⁰ Vgl. Ludwig/ u. a. 2007 s. 22.

¹³¹ Vgl. Deloitte 2013 s. 5.

¹³² Vgl. Hoffmann/ и. а. 2016 s. 56.

¹³³ Vgl. Hoffmann/ и. a. 2016 s. 56.

¹³⁴ Vgl. Deloitte o. v. 2013 s. 5.

¹³⁵ Vgl. Hackl/ и. а. 2017 s. 18.

¹³⁶ Vgl. Attwell 2006 s. 7.

¹³⁷ Vgl. Deloitte о. V. 2013 s. 21.

¹³⁸ Vgl. Saarn/ Viete/ Schiel 2015 s. 70ff.

¹³⁹ Vgl. Rump/ Eilers 2017 s 15.

¹⁴⁰ Vgl. Maaß/ Führmann 2012 s. 1.

¹⁴¹ Vgl. Ludwig/ u. a. 2007 s. 12.

¹⁴² Vgl. Ludwig/ u. a. 2007 s. 21.

¹⁴³ Vgl. Hering/ u. a. o. J. s. 1 ff.

¹⁴⁴ Vgl. Hering/ u. a. o. J. s. 2.

¹⁴⁵ Vgl. Ludwig/ u. a. 2007 s. 13.

¹⁴⁶ Vgl. Botthof/ Hartmann 2015 s. 23.

¹⁴⁷ Vgl. Hering/ u. a. o. J. s. 2.

¹⁴⁸ Vgl. Hering/ u. a. o. J. s. 2.

¹⁴⁹ Vgl. iito. V. o. J.

¹⁵⁰ Vgl. Hering/ u. a. o. J. s. 9.

¹⁵¹ Vgl. Apt/ и. а. 2016 s. 32.

¹⁵² Vgl. Ludwig/ u. a. 2007 s. 14.

¹⁵³ Vgl. iito. V. o. J.

¹⁵⁴ Vgl. Schätzl 2001 s. 223ff.

¹⁵⁵ Vgl. Kaufmann 2012 s. 44.

¹⁵⁶ Vgl. Spath/ Bauer 2013 s. 38ff.

¹⁵⁷ Vgl. Mikfeld 2016 s. 16.

¹⁵⁸ Vgl. Apt/u.a. 2016 s. 32.

¹⁵⁹ Vgl. Cedefop 2012 s. 8.

¹⁶⁰ Vgl. Hering/ U. a. O. J. s. 7ff.

¹⁶¹ Vgl. Apt/ и. а. 2016 s. 32.

¹⁶² Vgl. Hering/ и. а. о. J. s. 1.

¹⁶³ Vgl. Mikfeld 2016 s. 16.

¹⁶⁴ Vgl. Spath/ Bauer 2013S. 16.

¹⁶⁵ Vgl. Prognos o. v. 2015 s. 2.

¹⁶⁶ Vgl. Intel o. v. 2014 s. 3ff.

¹⁶⁷ Vgl. Spath/ Bauer 2013 s. 61.

¹⁶⁸ Vgl. Ludwig/ u.a. 2007 s. 224.

¹⁶⁹ Vgl. Maaß/ Führmann 2012 s. 1.

¹⁷⁰ Vgl. Maaß/ Führmann 2012 s. 2.

¹⁷¹ Vgl. Hoffmann/ и. а. 2016 s. 57.

¹⁷² Vgl. Ludwig/ и. а. 2007 s. 226.

¹⁷³ Vgl. Hoffmann/ и. а. 2016 s. 59.

¹⁷⁴ Vgl. Ludwig/ и. а. 2007 s. 224.

¹⁷⁵ Astor/ Rammer 2016 s. 8.

¹⁷⁶ Vgl. Astor/Rammer 2016 S. 8.

¹⁷⁷ Vgl. Zimmermann 2016 s. 2.

¹⁷⁸ Vgl. Masuhr/ Pohlandt 2007 s. 223.

¹⁷⁹ Vgl. Masuhr/ Pohlandt 2007 s. 226f.

¹⁸⁰ Vgl. Ewinger/ u. a. 2016 s. 7ff.

¹⁸¹ Vgl. Zukunftinstitut 2011 s. 21.

¹⁸² Vgl. Ewinger/ u. a. 2016 s. 11.

¹⁸³ Vgl. Zukunftinstitut 2011 s. 20.

¹⁸⁴ Vgl. Ewinger/ u. a. 2016 s. 14.

¹⁸⁵ Vgl. Hay Group o. V. 2014.

¹⁸⁶ Vgl. Signium International o. V. 2013 s. 22.

¹⁸⁷ Vgl. Enactus-Studie o. V. 2014 s. 7.

¹⁸⁸ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2017 s. 2.

¹⁸⁹ Vgl. Signium International o. V. 2013 s. 19.

¹⁹⁰ Vgl. Rump/ Eilers 2017 s. 6ff.

¹⁹¹ Vgl. Signium International o. V. 2013 s. 22.

¹⁹² Vgl. Ewinger/ u. a. 2016 s.17ff.

¹⁹³ Vgl. Bollinger 1996 s. 33.

¹⁹⁴ Vgl. Signium International o. V. 2013 s. 22ff.