Lade Inhalt...

Kundenwertanalyse als Instrument des Customer Relationship Managements

Hausarbeit 2017 13 Seiten

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kundenbeziehungsmanagement
2.1 Ganzheitliches CRM
2.2 Implementierung von CRM-Strategien

3 Kundenwertanalyse als Instrument des CRM
3.1 Analyse des Kundenwertes
3.2 Monetäre Messmethoden
3.2.1 ABC-Analyse
3.2.2 Kundendeckungsbeitrag
3.2.3 Customer-Lifetime-Value
3.3 Nicht-monetäre Messmethoden

4 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Globalisierung und die vielen technologischen Entwicklungen der letzten Jahre haben zu einem enormen Wirtschaftswachstum auf internationaler Ebene geführt. Dieses führte auch zu einer starken Veränderung der Märkte. Während in der Nachkriegszeit die Nachfrage der Kunden noch deutlich größer war, als das Angebot und es für die Unternehmen nicht notwendig war, sich auf eine intensive Kundenbindung zu konzentrieren, sieht das heutzutage ganz anders aus. Es gibt kaum noch Märkte, in denen nicht das Angebot deutlich größer ist, als die Nachfrage. Diese Entwicklung führte zu einem enormen Wettbewerbsdruck zwischen den Unternehmen. Altbewährte Marketingstrategien reichen nicht mehr aus, um sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Zusätzlich werden einige Märkte von günstigen Produkten aus dem Ausland gerade zu überschwemmt.

Die Lösung: Eine Marketingpolitik mit einem Fokus auf der Kundenbindung. Das Ziel ist hierbei, positive Wechselbarrieren zu schaffen und sich somit einen loyalen Kundenstamm aufzubauen. Durch eine hohe Kundenbindung sinkt die Preissensibilität der Kunden und gleichzeitig können unternehmensinterne Kosten durch Synergieeffekte verringert werden. Diesen Ansatz geht das sogenannte Kundenbeziehungsmanagement nach. Doch Marketingbudgets sind begrenzt und die Anzahl der Kunden ist groß. Wie wählt man also die richtigen Kunden aus, um an dieser Stelle nicht zu große Streuungsverluste zu haben?

Diese Arbeit geht deshalb der Frage nach, wie der eigene Kundenstamm so segmentiert werden kann, dass das begrenzte Marketingbudget nicht auf unrentable Kunden verschwendet wird. Hierbei trägt die Betrachtung des Kundenwertes eine entscheidende Rolle. Im Folgenden werden deshalb einige gängige Methoden der Kundenwertanalyse betrachtet. Dafür ist es aber wichtig, zuerst den Grundgedanken und Aufbau eines erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagements zu verstehen.

2 Kundenbeziehungsmanagement

Das Kundenbeziehungsmanagement, englisch auch Customer Relationship Management (CRM) genannt, bildet heute einen wichtigen Aspekt des Marketings (vgl. Raab/Lorbacher 2002: S. 5). Das liegt vor allem daran, dass vorherige klassische Marketingmodelle sich nicht bewähren konnten. Diese Modelle richteten sich hauptsächlich auf die Gewinnung von Neukunden. Das Problem ist jedoch, dass viele Unternehmen hierbei auf den Erhalt des bisherigen Kundenstammes keinen Fokus legten. Da ein Unternehmen in fünf Jahren durchschnittlich jedoch etwa die Hälfte seiner Kunden verliert, ist es sehr schwer, dem durch Neuakquise entgegen zu wirken. Zudem wird diese hohe Fluktuation nicht einmal gemessen, geschweige denn, deren Ursprung untersucht (vgl. Rapp 2000: S. 26). Das liegt vor allem an der Ausrichtung an dem Neukunden. Klare Nachteile des klassischen Marketingansatzes sind hierbei, dass:

Weder Neukunden, noch Bestandskunden nach Profitabilität unterschieden werden. Alle Kunden werden gleich behandelt.
Ursachen für die Abwanderung nicht erforscht werden
Die Kommunikation mit dem Kunden auf die Masse ausgerichtet und dementsprechend kostenintensiv und ineffizient ist
Der einzelne Kunde durch Marketingmaßnahmen nicht richtig erreicht wird

Das Problem ist, dass viele Unternehmen mittlerweile zwar erkannt haben, wie wichtig das Kundenbeziehungsmanagement ist, aber den Fokus hierbei auf die Kundenzufriedenheit legen. Kundenzufriedenheit ist jedoch nur bedingt aussagekräftig. So geben in der Automobilindustrie 85% der Kunden an, dass sie zufrieden sind, aber nur 40% kaufen die gleiche Marke wieder. Das liegt daran, dass Zufriedenheit mit Loyalität, also dem tatsächlichen Verhalten des Kunden, verwechselt wird. Die Ursache hierfür ist, dass die Zufriedenheit ein augenblicklicher Zustand ist, der sich schnell verändern kann. Erfolgreiche Marketingmaßnahmen von heute, können zum Beispiel den Kunden von morgen verschrecken. Es wird hierbei außerdem keine Sicht auf den Wettbewerb genommen. Es bedarf also einer dynamischen Marketingstrategie, die jederzeit dem Kunden gerecht wird. Diese wird durch den CRM-Ansatz realisiert (Ders. 2000: S. 29 ff.). Der unternehmerische Grundsatz „ohne den Kunden kann ich nicht leben, [wird hierbei] durch die zielgerichtete Strategie [:] mit dem Kunden wachsen" (Ders. 2000: S. 31), erweitert.

2.1 Ganzheitliches CRM

Das Konzept des Customer Relationship Managements wurde maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt (vgl. Rapp 2000: S.42). Wie im vorherigem Abschnitt bereits angerissen wurde, geht es hierbei um eine kundenbezogene Unternehmensphilosophie. CRM sollte jedoch nicht als Maximierung des Kundennutzens um jeden Preis verstanden werden. Es wäre fatal, hierbei nur auf die ersten beiden Begriffe, also „Customer" = Kunde und „Relationship" = Beziehung, zu achten. Denn ein Unternehmen muss letztendlich profitabel arbeiten. Deshalb darf der Aspekt des „Managements" nicht vernachlässigt werden. Hierbei ist es die Aufgabe der Geschäftsleitung, die Interaktion der Mitarbeiter zum Kunden so zu steuern, dass die langfristigen Unternehmensziele dadurch verwirklicht werden können (vgl. Stokburger/Pufahl 2002: S. 9 ff.).

Deshalb ist es essentiell, auf ein ganzheitlich, stimmiges CRM-Konzept zurückzugreifen. Die drei Säulen zum Gelingen sind hierbei Personal, Technik und Organisation/Struktur. Die Einführung einer Kundendatenbank, welche allen Unternehmensbereichen zur Verfügung steht, ist hierbei unabdingbar (vgl. Raab/Lorbacher 2002: S. 13 f.). Außerdem ist es wichtig, Anreizsysteme für Mitarbeiter zu schaffen, ihr Wissen an die Datenbank abzugeben. Das liegt daran, dass die meisten Kundeninformationen im Unternehmen dezentral abgelegt sind, z.B. beim Außendienstmitarbeiter. Hier besteht die Gefahr, dass die Kundeninformationen beim Ausscheiden des Mitarbeiters verloren gehen. Die Konsequenz wäre ein Verlust der zuvor in die Kundebeziehung investierten Mittel. Deshalb müssen alle Informationen zwingend abgespeichert werden (vgl. Stokburger/Pufahl 2002: S.11). Da jedoch viele Entscheidungen, zum Kauf von Dienstleistungen oder Produkten, direkt am Point of Sale entstehen, ist auch das richtige Personal ein entscheidender Faktor. Damit die Umsetzung perfekt gelingt, muss natürlich das CRM-Konzept in der Unternehmensstruktur verankert sein (vgl. Raab/Lorbacher 2002: S. 13 f.).

Des Weiteren berücksichtigt ein ganzheitliches CRM-Konzept die gesamte Wertschöpfungskette. Zuerst ist es wichtig, die Kundenbedürfnisse klar zu analysieren. Als nächstes muss der Kunde gezielt mit den passenden Produkten angesprochen werden. Das Ganze wird außerdem mit einem optimalen Servicelevel unterstützt, um eine maximale Kundenzufriedenheit zu erreichen. Dadurch entsteht ein geschlossener Kreislauf, der auch Up- und Cross-Selling Potenziale bietet, welche wiederum zur Umsatzsteigerung führen. Ein ganzheitliches CRM-Konzept lässt sich wieder in drei Teilbereiche untergliedern:

- Analytisches CRM
- Kollaboratives CRM
- Operatives CRM

Unter dem Aspekt des analytischen Kundenbeziehungsmanagements versteht man vor allem Data Mining und Data Warehousing. Bei diesen beiden Punkten geht es unter anderem um die Kundensegmentierung, die Berechnung von Kaufwahrscheinlichkeiten, sowie Marktverhaltensanalysen. Kollaboratives CRM bezeichnet die Art und Weise, wie die Interaktion von Mitarbeitern und Kunden erfolgt. Hierbei wird geguckt, auf welche Kontaktmedien man u.a. zurückgreift (Telefon, Internet, Außendienst, ...). Beim operativen CRM werden Geschäftsprozesse mithilfe von Software-Anwendungen und Workflows optimiert. Das erfolgt z.B. indem Front- und Back-Office-Systeme ineinander integriert werden (vgl. Stokburger/Pufahl 2002: S.10 f.).

2.2 Implementierung von CRM-Strategien

Die Wichtigkeit einer erfolgreichen Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kunden, um auch langfristig Konkurrenzfähig und Erfolgreich zu arbeiten, ist heutzutage fast jedem Unternehmen bewusst. Jedoch führen CRM-Strategien oftmals nicht zu dem gewünschten Erfolg. Der Anteil an gescheiterten CRM-Strategien im Jahr 2014 lag bei über 50% (vgl. Noack 2014: zit. n. Bruhn 2016: S. 277). Dieses kann daran liegen, dass die notwendigen Veränderungsprozesse sehr komplex und umfangreich sind. Ein Hauptproblem ist hierbei der Mangel an einer geschlossenen Strategie, zur Implementierung der Kundenorientierung (vgl. Bruhn 2016: S. 277). Des Weiteren wird häufig die organisatorische Herausforderung unterschätzt, die mit einer erfolgreichen Implementierung verbunden ist. Diese Herausforderung entsteht, da zur erfolgreichen Umsetzung eine Vielzahl an Personen und Mitarbeitern von Nöten sind. Dazu gehören z.B. Vertriebs- und Servicemitarbeiter, sowie IT-Spezialisten oder Führungskräfte (vgl. Götz/Krafft 2013: S. 582).

Um CRM-Strategien erfolgreich im Unternehmen zu implementieren, ist also einiges zu beachten. Der Begriff des Implementierens bedeutet hierbei einen Prozess, welcher in drei Phasen unterteilt werden kann:

- Initiierungsphase
- Durchsetzungsphase
- Umsetzungsphase

Das Ziel der Initiierungsphase ist die Vermittlung von Wissen an die Mitarbeiter und die Schaffung einer Akzeptanz zur Notwendigkeit einer CRM-Einführung. Diese Phase ist eine der problematischsten in der Umsetzung. Hierbei ist es wichtig, dass die Mitarbeiter nicht das Gefühl bekommen, dass die Neuausrichtung einfach „von oben verordnet" wurde, sondern das diese auch die Wichtigkeit hinter der Strategie verstehen. Ansonsten kann es zu einer Ablehnung der Veränderung führen. Deshalb ist die Vermittlung von Wissen über das Thema entscheidend, um eine hohe Einsatzbereitschaft auf allen Hierarchieebenen zu erreichen (vgl. Bruhn 2016: S.281 f.).

Das Ziel der Durchführungsphase ist die Erarbeitung von Maßnahmen und Kompetenzen. In dieser Phase werden die, bis zu diesem Punkt recht breit formulierte Konzepte, zur Steigerung der Kundenorientierung spezifiziert. Hierbei werden Schwerpunkte gesetzt und es wird zudem auch versucht, die festgelegten Maßnahmen aus Kundensicht zu beurteilen. Zudem werden an die Mitarbeiter Kompetenzen und Verantwortlichkeiten verteilt (vgl. Bruhn 2016: S.281 f.).

Die letzte Phase, die der Umsatzphase, hat nun das Ziel, die bestehenden Unternehmensstrukturen so anzupassen, dass die Implementierung zu einem Unternehmensfortschritt führt. In dieser finalen Phase sind viele Mitarbeiter eingebunden. Es werden neue Datenbanken eingeführt, sowie neue Abteilungen, wie ein Beschwerdemanagement, geschaffen. Des Weiteren sollte eine kundenorientierte Unternehmensvision formuliert werden, die die dauerhafte Kundenzufriedenheit als Bewertungsmaßstab der Unternehmenspolitik in den Fokus setzt. Zusätzlich ist es nützlich, Anreizsysteme für die eigenen Mitarbeiter zu schaffen, um diese zu kundenorientiertem Verhalten zu motivieren. Hierbei können z.B. Auszeichnungen oder größere Verantwortung, aber auch materielle Anreize, wie Bonuszahlungen, vergeben werden (vgl. Bruhn 2016: S.282 f.).

3 Kundenwertanalyse als Instrument des CRM

Kunden-Lieferanten-Beziehungen sind heutzutage hauptsächlich Nachfrageorientiert. Zudem ist die systematische Bewertung und Analyse von Angeboten verschiedener Lieferanten eine Selbstverständlichkeit. Die hierbei oft verwendeten Systeme sind technisch hoch entwickelt und werden zur Lieferantenselektion eingesetzt. Im Internet finden sich hierfür unzählige Beispiele, wie z.B. Vergleichsportale wie Check24 oder Verivox. Die Sortierung und Bewertung des Kunden aus Sicht der Lieferanten und Verkäufer ist hingegen unterentwickelt. Hier werden bisher oft nur ganze Märkte bzw. Marktsegmente analysiert. Die Bewertung von einzelnen Kundenbeziehungen wird oft unsystematisch und anspruchslos verfolgt. Ein Grund dafür ist, dass sich Unternehmen dadurch nicht die Frage stellen müssen, ob sie sich von einem Kunden trennen müssen, da dieser unprofitabel ist (vgl. Günter/Helm 2006: S. 5).

Ein detailliertes Wissen über die Profitabilität der eigenen Kunden ist jedoch eine Grundlage einer fundierten CRM-Strategie. Nur so ist ein Unternehmen in der Lage, mithilfe von CRM auch den eigenen Wert langfristig zu steigern. Vor allem die Selektion der Kunden ist hierbei wichtig, da es nicht sinnvoll ist, Marketingmaßnahmen und die damit verbundenen finanziellen Risiken, in unprofitable Kunden zu stecken (vgl. Raab/Lorbacher 2002: S. 104). Ob ein Kunde profitabel ist, oder nicht ist, entscheidet sich jedoch nicht nur alleine anhand der getätigten Umsätze, auch wenn dieser ein wichtiger Bewertungsaspekt ist. Auch andere Kennzahlen, wie die verursachten Kosten, sind in Betracht zu ziehen. Außerdem können auch nicht monetäre Aspekte wichtig für den Kundenwert sein, wenn der Kunde z.B. eine hohe Marktmacht besitzt oder ein wichtiger Informant für das Marktgeschehen ist (vgl. Günter/Helm 2006: S.7 f.).

3.1 Analyse des Kundenwertes

Der Begriff des Kundenwertes ergibt den Nutzen, die eine Kundenbeziehung für ein Unternehmen hat. Hierbei gibt es zwei Dimensionen des Kundenwertes, die Zeit- und die Wertdimension. Während die Zeitdimension die Dauer der Kundenbeziehung berücksichtigt, wird in der Wertdimension der wertmäßige Nutzen der Beziehung betrachtet (vgl. Bruhn, Hadwich und Georgi 2013: S. 712).

[...]

Details

Seiten
13
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668702868
ISBN (Buch)
9783668702875
Dateigröße
490 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v424917
Institution / Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
1,0
Schlagworte
kundenwertanalyse instrument customer relationship managements

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Kundenwertanalyse als Instrument des Customer Relationship Managements