Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen. Vision und Wirklichkeit

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Leiterin : Schlüsselfigur für Qualität
2.1 Qualitätsanforderungen an Leitungskräfte
2.1.2 Selbststeuerungskompetenz, Vorbildfunktion und Rollenklarheit
2.1.3 Personalführung , Personalentwicklung und Ausbildung
2.1.4 Führen mit Zielen
2.1.5 Kommunikation
2.1.6 Finanzen und Betriebswirtschaft
2.1.7 Öffentlichkeitsarbeit
2.1.8 Qualitätsmanagement und Dokumentation
2.1.9 Verwaltungsaufgaben
2.2 Betriebsklima
2.3 Elternarbeit
2.4 Fachliche und persönliche Voraussetzungen – lebenslanges Lernen

3. Leitungskräfte und die Realität
3.1 Fehlende Ausbildung oder Zusatzqualifikation
3.2 So viele Aufgaben und so wenig Zeit
3.3 Schlechte Bezahlung und fehlende Anerkennung in der Gesellschaft
3.4 Leitungs – Dilemmata und unklare Kompetenzzuweisungen

4. Handlungsoptionen

5. Fazit

Literatur

Abbildungen

Abb.1:Externe Erwartungen

Abb.2: Die sechs Aspekte des Führens

Abb.3:Zeit für Leitungsaufgaben

Abb.4. Zeit für Verwaltungsaufgaben

Abb.5: Leitungsdilemmata

1. Einleitung

Eine Leitungskraft in einer Kindertageseinrichtung steht im Focus verschiedenster Erwartungen aus den Reihen der Menschen mit denen sie jeden Tag Kontakt hat. Diese Erwartungen entspringen aus ihren Aufgaben und ihrer Position, aber auch aus den eigenen Ansprüchen, ihrem professionellen Selbstbild und dem Verständnis, mit dem sie die Selbstwirksamkeit in ihrem Beruf begreift (vgl.: Braun, 2007, S.3).

Die Vielfältigkeit der Aufgaben von Leitungskräften ist in den letzten Jahren rasant gewachsen. Kindertageseinrichtungen sollen auf der einen Seite die Bildung, Betreuung und Erziehung von Kindern gewährleisten und sie dabei unterstützen, selbstbestimmte und gesellschaftsfähige Individuen zu werden, auf der anderen Seite wird von ihnen die Entlastung der Familie und die Ermöglichung mütterlicher Erwerbstätigkeit erwartet (vgl.: Viernickel, 2009 ). Das bedeutet einerseits einen interessanten und anspruchsvollen Arbeitsplatz für Leitungen – birgt aber auf der anderen Seite auch ein Potential an beruflichen Risiken wie Überlastung und Burnout. Von Leiterinnen wird unter anderem erwartet, dass sie Betreuungsdienst in den Gruppen leisten, qualifizierte Mitarbeitergespräche führen, die Öffentlichkeitsarbeit für die Einrichtung im Griff haben, ihr Budget gut verwalten, sich regelmäßig fortbilden, dokumentieren, kompetent Kontakte zu Trägern, Schulen, Ämtern, Eltern, anderen Einrichtungen und Sponsoren pflegen, sich um die Konzeptionsentwicklung der Einrichtung kümmern, einen Dienstplan aufstellen, ggf. in der Kirchengemeinde präsent sind, Qualitätsmanagement betreiben, Abrechnungen erledigen, Sitzungen gekonnt leiten, Transparenz schaffen, Handwerker überwachen,…und dabei stets gelassen und freundlich ein Vorbild für ihre Mitarbeiter zu sein.

Um allen diesen Anforderungen gewachsen zu sein, bedarf es eines gewissen persönlichen Profils und einer Menge individueller Kompetenzen, aber auch Arbeitsstrukturen, die es Leitungskräften erlauben, ihre Tätigkeit für sich selbst und alle anderen zufriedenstellend auszuüben.

In dieser Arbeit sollen die verschiedensten Anforderungen an Leitungskräfte und deren notwendige Kompetenzen sowie die Strukturen und Bedingungen, unter denen sie diesen Anforderungen gerecht werden sollen, näher betrachtet und in Relation zueinander gesetzt werden.

Die Frage ist: Welche Erwartungen haben Arbeitgeber, Politik und Gesellschaft an Leitungskräfte, welche Erwartungen haben Leitungskräfte innerhalb ihrer Profession an sich selbst, sind diese realistisch – und falls nicht: welche Handlungsoptionen gibt es?

2. Die Leiterin : Schlüsselfigur für Qualität

Die Einrichtungen und dort tätigen Mitarbeiter müssen sich mit der Qualität ihrer Arbeit auseinander setzen und nachweisen, dass und wie sie zur Bildung und Erziehung der ihnen anvertrauten Kinder beitragen. Die Qualität einer Einrichtung bestimmt sich dabei anhand organisationaler und fachinhaltlicher Kriterien. Qualitätsmanagementkonzepte und Bildungsempfehlungen konfrontieren Kitas und ihre Akteure mit neuartigen Anforderungen und einem bisher nicht gekannten Veränderungsdruck. Angesichts von Forderungen aus dem Sozial – und Qualitätsmanagement sowie der Erwartung, ihre KiTa als Bildungsort zu etablieren und ein konzeptionelles Fundament zu schaffen, sind Leitungskräfte hier doppelt in der Pflicht (vgl.: Viernickel, 2009). Zu unterscheiden sind die Leitungsaufgaben von den Leitungstätigkeiten:“ Leitungsaufgaben sind Arbeits- oder Handlungsoptionen, stellen zum Teil auf Zielsetzungen ab; Leitungstätigkeiten sind demgegenüber untergeordnete Handlungen, die zur Erfüllung der Aufgaben dienen. Als ein Beispiel kann die Aufgabe "Gewährleistung des pädagogischen Auftrages von Kindertageseinrichtungen" angesehen werden, für die eine Leitungskraft vielfältige Tätigkeiten ausführen oder organisieren muss. Die Tätigkeiten lassen sich teilweise delegieren, die Aufgabe jedoch keinesfalls“ (Textor, 2001.)

2.1 Qualitätsanforderungen an Leitungskräfte

Betrachtet man den Gesamtkontext der aktuellen externen Erwartungen an Leitungskräfte ergibt sich folgendes Bild:

Abb.:1:Externe Erwartungen (vgl.: Sell / Jakubeit, 2007, S.74)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nicht nur die Beschäftigung mit dem Thema „Führen und Leiten“ an sich ist demnach ein wichtiger Aspekt, mit dem sich Leitungskräfte auseinandersetzen sollten, sondern auch die Komplexität der Leitungsrolle und die Verschiedenheit der „Bühnen“, auf denen sie sich bewegt, ihre Wirkung nach außen ebenso wie die nach innen, sowie das Bewusstsein um die Notwendigkeit vielschichtiger Kompetenzen. „An die Position und Person einer Leistungskraft werden Kompetenzerwartungen gestellt, die sich aus Erwartungen an Zuständigkeit und Befugnis, Fähigkeiten und Können, fachliches Handeln uns Maßgeblichkeit zusammensetzen – jener Summe aus Eigenschaften also, die erarbeitet (Wissen), erworben (Zuständigkeit) oder verliehen wurden (Amt/Funktion)“(Braun, 2007, S.51) .Im beruflichen Kontext sind Qualifikationen und Kompetenzen miteinander verbunden.

2.1.2 Selbststeuerungskompetenz, Vorbildfunktion und Rollenklarheit

Führung erschöpft sich nicht in der erfolgreichen Wahrnehmung der von der Organisation übertragenen Aufgaben und der Erfüllung der auf den verschiedenen Ebenen vorhandenen Erwartungen. Die Führungskraft muss dafür Sorge tragen, dass auch ihre eigenen Erwartungen und Bedürfnisse erfüllt werden – das Ziel ist die Erhaltung der physischen und der psychischen Gesundheit. Jede Führungskraft muss diesen Weg selbst finden und ihn ausloten, bis sie in der Lage ist, ihre Bedürfnisse, Ansprüche und individuellen Ressourcen zur Ausübung ihrer Funktion zu berücksichtigen. Bei Führungskräften in Kindertageseinrichtungen sind das vor allem die Erwartungen der Vorgesetzten, der Institution und der Mitarbeiter – einschließlich der eigenen Erwartungen an sich selbst. Die Art und Weise, wie die Führungskraft hier mit sich umgeht hat Vorbildcharakter für die Mitarbeiter und wird mit zunehmendem Alter immer wichtiger (vgl.: Sell/ Jakubeit, 2007, S.70). Eine Leitungs-Persönlichkeit muss in der Lage sein, den unterschiedlichen Interessengruppen mit der nötigen flexiblen Standhaftigkeit zu begegnen, ohne sich in den verschiedenen Gruppen und Einzelpersonen zu verlieren. Das bedeutet, dass sie ein sicheres Gespür für ihre Rolle als Leitung haben muss und vor dem Umgang mit der ihr zuwachsenden Macht nicht zurückschreckt (Thurmann, 2012, S.63).

2.1.3 Personalführung , Personalentwicklung und Ausbildung

„In sozialen Berufen sind die internen Widerstände gegen das Führen eng verknüpft mit der Ablehnung von Macht. Sozial engagierte Menschen neigen dazu, aus ihrer besonderen Identifikation mit den Schwachen und Benachteiligten in unserer Gesellschaft allen Formen der Machtausübung grundsätzlich kritisch oder eher negativ gegenüber zu stehen“ (Lotmar / Tondeur, 1999, S.25f).

Trotzdem verlangt Leitung zu sein einen Rollenwechsel, der vielen Erzieherinnen genau aus diesem Grund nicht angenehm ist – von der Kollegin zur Vorgesetzten. Von der KiTa-Leitung wird verlangt, im Team einen Konsensbildungsprozess hinsichtlich zentraler pädagogischer Prinzipien, die die Vorgaben der Bildungspläne berücksichtigen, voranzutreiben und deren Umsetzung einzufordern. Aus dem Blickwinkel dieser Position werden Kolleginnen zu Mitarbeiterinnen; die Aufgabe der Leitung ist, ihre Mitarbeiter anzuleiten und zu unterstützen, aber auch zu kontrollieren und Leistungen einzufordern, im Zweifelsfall sich auch von nicht passenden Mitarbeitern zu trennen. (vgl.: Wichtl, 2012, S. 15).

Bei der Auswahl und Anleitung von Praktikantinnen arbeitet die Einrichtungsleitung mit Ausbildungsstätten zusammen, schreibt die Beurteilungen der Praktikanten und meldet Belange aus der Praxis an die Ausbildungsstätten zurück. Leiten bedeutet nicht, alles selbst machen zu müssen, sondern die Fähigkeiten und Talente seiner Mitarbeiter einschätzen zu können, Zuversicht in ihre Fähigkeiten zu haben und ihnen Aufgaben anzuvertrauen. Hierbei den Überblick zu bewahren und die Fäden in der Hand zu behalten, auch das ist Leitung. „Eine Leitungskraft ist immer auch Schrittmacher für die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter, damit diese ihren Aufgaben gewachsen sind und gewachsen bleiben. Die Ressourcen der Mitarbeiter zu entdecken, aufzugreifen, zu entwickeln und zu erweitern und ihnen Raum für Entwicklung zu geben ist unverzichtbar für ein qualitativ hochwertiges Angebot in Kindertageseinrichtungen“ (vgl:. Braun, 2009, S.83).

Eine Leitungskraft ist auch für ihr Personal verantwortlich: „Die Rechte und Pflichten der Mitarbeiterinnen müssen be - und geachtet werden. Personalrechtliche wie -fürsorgerische Anforderungen stellen sich der Leitungskraft im Alltag der Personalführung ebenso wie bei der qualifizierten Personalauswahl, -einarbeitung, -beurteilung und –entwicklung“ (Textor, 2001).

Ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung ist das Mitarbeitergespräch, das an die Leitung unter anderem in den Bereichen Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktlösungskompetenz, Feed-Back-Kultur und Festlegung von Zielvereinbarungen hohe Anforderungen stellt.

2.1.4 Führen mit Zielen

„If you don`t know where you are going, any road will get you there” (Irisches Sprichwort)

„Ein Ziel ist ein abstraktes sprachliches Symbol – es ist der Ort , wo ich hin will; es sind Kenntnisse, die ich erwerben will; eine Situation, die ich herbeiführen muss oder ein Zustand, den ich erhalten möchte“ (Lotmar / Tondeur; 2009, S.53ff) Im Bezug auf die Kindertageseinrichtung können es verschiedene Ziele sein, die erreicht werden sollen, und die sich zum Beispiel auf die Bereiche Kinder, Mitarbeiter, Pädagogische Arbeit, Eltern,… erstrecken und die mit den Zielen des Trägers der Einrichtung deckungsgleich sein müssen.

Ziele müssen grundsätzlich realistisch und erreichbar sein – erst die Beschreibung eines konkreten Zustandes führt mich zu zielgerichtetem Handeln (ebda). Nur dann, wenn die Leitungskraft sich darüber im Klaren ist, wo sie mit ihrem Team eigentlich hin will, und diese Ziele entsprechend herunter brechen und transparent machen kann, wird ihr „Führung“ gelingen. „Ziele sind auch Instrumente der Wirksamkeitskontrolle – damit Ziele zum Maßstab werden, müssen sie in konkrete, anschauliche Zustände oder Verhaltensweisen übersetzt werden, die sich messen oder abwägen lassen – nur mit solch operationalisierten Zielen ergibt sich eine brauchbare Überprüfungsmöglichkeit“ (Lotmar / Tondeur, 1999, S.25f).

2.1.5 Kommunikation

Durch ihre vielfältigen Kontakte zu Mitarbeitern, Kindern, Eltern, Vertretern von anderen Institutionen und Ämtern stehen Leitungen ständig im Blickfeld. Die Fähigkeit sich richtig mitzuteilen und mit einzelnen Menschen zu kommunizieren und das Wissen um ihre Wirkung auf andere spielt eine wichtige Rolle im beruflichen Alltag.“Leitungskräfte müssen in vielen Gesprächen auf ihre Überzeugungs – oder Überredungskräfte vertrauen, um Menschen zur Mitarbeit oder zur Verhaltensmodifikation zu bewegen“(Braun, 2007). Zu den für die erfolgreiche Bewältigung der Führungsaufgaben hilfreichen Kompetenzen gehören die Fähigkeit zur Delegation ebenso wie Methoden der Gesprächsführung und des Konfliktmanagements und von Moderations- und Präsentationstechniken“ (Viernickel, 2009).

„Das Medium, in dem sich personale Führung vollzieht, ist Kommunikation in ihren verschiedenen Ausprägungen (Überzeugung, Anordnung, Beeinflussung, Lob, Tadel,…) - dieser personale Aspekt ist eine Kernaufgabe innerhalb des Leitungsverhaltens und darf nicht vernachlässigt werden“(Merchel, 2004, S.45). Schürmann misst der Kommunikationsfähigkeit einer Führungskraft die sogar allergrößte Bedeutung zu:“ ein Manager mag über alle der übrigen Führungsqualitäten verfügen – aber wenn er diese nicht vermitteln kann, wird er nie ein überdurchschnittlicher Manager werden; die Qualität eines Unternehmens zeigt sich in der Qualität seiner Kommunikation“ ( Schürmann, 2009, S.25). Diese Aussage lässt sich auch auf Kindertageseinrichtungen übertragen.

2.1.6 Finanzen und Betriebswirtschaft

„Im Rahmen des zugewiesenen Verantwortungsbereichs müssen Leitungskräfte wirtschaftlich und nachvollziehbar planen und Entscheidungen treffen sowie Einnahmen und Ausgaben systematisch dokumentieren“(Viernickel, 2009). Im Vorzeichen von immer knapper werdenden Haushaltsmitteln wird von Leiterinnen und Mitarbeiterinnen oft implizit erwartet, für besondere Bedarfe ihrer Einrichtungen zusätzliche Mittel durch Spenden, Aktionen wie Flohmärkte oder Bazare und Kuchenverkäufe zu erwirtschaften bzw. die Eltern der Kinder zu motivieren durch ehrenamtliche Tätigkeit Mittel aufzutreiben, bzw. einzusparen..

2.1.7 Öffentlichkeitsarbeit

Öffentlichkeitsarbeit dient der Kommunikation und der Profilierung und ist in allen Managementbereichen ein Zeichen von Professionalität. Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen vertreten ihren Träger nach außen; oft sind sie explizit (per Stellenbeschreibung) oder implizit (per Erwartungshaltung) für die Öffentlichkeitsarbeit ihrer Einrichtung verantwortlich. In der Art wie Öffentlichkeitsarbeit organisiert und initiiert wird, zeigt sich das Profil der Leitungskraft und der Einrichtung. Dazu gehören der Aufbau und die Pflege von Kontakten zu Medienvertretern, gesellschaftlichen Gruppen, anderen Institutionen und Einzelpersonen. Sie dient dazu, Informationen über die eigene Einrichtung kontinuierlich zu verbreiten, das eigene Image zu pflegen, z.Bsp. um Kunden, Sponsoren oder Fachkräfte zu werben. Die Verantwortung für die Öffentlichkeitsarbeit obliegt oft der Einrichtungsleitung – sie muss deshalb eine Analyse der Ausgangssituation durchführen, geeignete Instrumente und Aktivitäten kennen und einsetzen können und ihre eigenen Stärken und die der Beteiligten entsprechend unterstützen, koordinieren und bündeln ( vgl.: Braun, 2007, s.60ff).

2.1.8 Qualitätsmanagement und Dokumentation

Das Qualitätsmanagement bündelt alle Aktivitäten, die erforderlich sind, pädagogische Qualität zu entwickeln und abzusichern. Die wichtigsten Bereiche sind der strukturelle Aufbau, die Entwicklung eines betrieblichen Maßstabs, die Erprobung und Überprüfung der Standards und nicht zuletzt die Dokumentation. Die Leitungskraft ist, gemeinsam mit dem Träger, verantwortlich für die Dokumentation von Prozessen und die Steuerung von Dokumenten. Sie stellt sicher, dass die vereinbarten Standards von den Mitarbeiterinnen eingehalten werden und regelmäßige Überprüfung, Weiterentwicklung und Verbesserung des Angebots der Einrichtung geschieht.

2.1.9 Verwaltungsaufgaben

Zu den Aufgaben einer Leiterin von Erziehungseinrichtungen zählen eine Vielzahl an Verwaltungs- und Organisationsaufgaben, die für einen reibungslosen Ablauf notwendig sind:

- Führen der Neu-, Um-, Ab- und Anwesenheitslisten
- Der Haushaltsplan:
- Personalkosten
- Bewirtschaftungskosten
- Investitionskosten
- Inventar und Verbrauchsmaterial
- Kindergartenbeiträge
- Einnahmen von Finanzierungsquellen
- Dienstpläne (Urlaub, Fortbildungen, Überstunden oder Krankmeldungen)
- Bearbeitung der Korrespondenz
- Umsetzung und Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen
- Hausverwaltung und Gebäudereinigung

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