Mediation und Transformation. Verschiedene Konfliktlösungsmethoden in KiTas

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung und Aufbau der Arbeit

2. Den Konflikt erkennen und analysieren
2.1 Definition „Konflikt“
2.2 Symptome und Beschreibung des Konfliktes
2.3 Die Art des Konfliktes
2.4 Phasen der Konfliktentwicklung
2.4.1 Die Anbahnung
2.4.2 Die Rationalisierung
2.4.3 Die Emotionalisierung
2.4.4 Offener Kampf oder Rückzug und Verhärtung
2.4.5 Phasen der Eskalation

3. Konfliktlösungen
3.1 Grundmuster der Konfliktlösung
3.2 Kurative Lösungen
3.3 Präventive Lösungen

4. Ausgewählte Konfliktlösungsstrategien
4.1 Das Modell der Mediation
4.1.1 Etymologischer Ursprung
4.1.2 Definition
4.1.3 Grundprinzipien der Mediation
4.1.4 Phasen der Mediation
4.2 Das Modell der Transformation
4.2.1 Definition
4.2.2 Modellbeschreibung
4.2.3 Phasenverlauf der Transformation
4.2.4 Rolle des Transformers
4.2.5 Handwerkszeuge und Interventionen

5. Praxisrelevanz der Methoden
5.1 Vorteile und Möglichkeiten
5.2 Schwierigkeiten und Grenzen

6. Zusammenfassender Vergleich

7. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einführung und Aufbau

Wo Menschen aufeinander treffen, gibt es Konflikte. Wir haben unterschiedliche Interessen, unterschiedliche Erwartungen und nehmen die Welt aus ganz verschiedenen Blickwinkeln wahr. Wo aber hört eine einfache Meinungsverschiedenheit auf und wo fängt bereits ein Konflikt an? Im ersten Teil dieser Arbeit wird der Begriff „Konflikt“ genauer definiert und abgegrenzt.

Konflikte an sich sind nicht unbedingt etwas negatives, sie können durchaus auch nützlich sein, um uns in Bewegung zu halten, gewohnte Sachverhalte zu überdenken und wichtige Verbesserungen anzustoßen. Voraussetzung dafür ist jedoch, Konflikte zu erkennen und richtig mit ihnen umzugehen. Die Fähigkeit zum konstruktiven Umgang mit Konflikten ist nicht jedem gegeben, kann aber durchaus erlernt und geübt werden.

Konfliktfähigkeit setzt Kenntnisse über Konfliktverläufe, Eskalationsmuster und Konfliktarten voraus. Im zweiten Teil werden daher unterschiedliche Konfliktarten benannt und Konfliktverlaufsmuster näher betrachtet.

Persönlichkeiten, die in sozialen Berufen arbeiten, zeichnen sich häufig durch ein gesteigertes Harmoniebedürfnis aus. Oft wird ein Konflikt erst dann zur Kenntnis genommen, wenn er bereits eskaliert ist und es schwierig wird, ihn beizulegen. Es ist für alle Beteiligten sinnvoll, wenn es nicht nur kurative Lösungsmöglichkeiten gibt, sondern wenn zur Vorbeugung präventive Maßnahmen ergriffen werden können. Der dritte Teil dieser Arbeit beschäftigt sich deshalb mit Möglichkeiten, wie die Entstehung von Konflikten bereits im Vorfeld vermieden werden kann, nach dem Motto: „Vorbeugen ist besser als Heilen“.

Der vierte Teil beschreibt zwei ausgewählte Konfliktlösungsmethoden. Im zusammenfassenden Vergleich werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede verglichen und Grenzen und Möglichkeiten dargestellt.

2. Den Konflikt erkennen und analysieren

Konflikte sind so verschieden, wie die Menschen und Situationen, in denen sie entstehen. Auf der Suche nach geeigneten Lösungsstrategien sollte deshalb zuerst immer die Frage stehen: Ist es überhaupt ein Konflikt – und was macht ihn aus?

2.1 Definition „Konflikt“

Der Begrifft „Konflikt“ stammt aus dem lateinischen und bedeutet „zusammentreffen, kämpfen“, ein Konflikt ist ein „Widerstreit der Motive“ oder auch eine „bewaffnete Auseinandersetzung“ (vgl. Duden, (1997), Das Fremdwörterbuch, S. 435).

Konflikte können sich auf einzelne Personen beziehen (innerer Konflikt, intrapersonell), auf mehrere Personen oder Gruppen (interpersonell), oder auch auf Organisationssysteme beziehen (organisatorisch). Es gibt offene und verdeckte Konflikte, kalte und heiße.

Ein Konflikt findet immer in einem Spannungsfeld statt. Bezeichnend für einen Konflikt ist, dass oft negative Gefühle wie Wut, Angst oder Verletzungen eine große Rolle spielen.

„Ein echter Konflikt unterscheidet sich von einer „Panne“, wenn widersprüchliche Interessen auftreten, die von unterschiedlichen Menschen oder Gruppen vertreten werden, die in der Erreichung ihrer Interessen aufeinander angewiesen sind (oder sie es zumindest glauben)“ (Schwarz, (2005), S.35).

2.2 Symptome des Konfliktes

Konflikte lassen sich an unterschiedlichen Merkmalen erkennen. Bevor ein Konflikt offen ausbricht, lassen sich oft unterschwellige, typische Konfliktsignale auf verschiedenen Ebenen feststellen. Es gibt verbale und nonverbale Anzeichen, offene und verdeckte, aktive und passive, ja sogar bewusste und unbewusste Anzeichen.

Mit besonderer Aufmerksamkeit sollte reagiert werden, wenn sich das Verhalten des Gegenübers plötzlich verändert; wenn sich aggressives oder feindseliges Verhalten, Desinteresse oder Dienst nach Vorschrift, ständiger verbaler und nonverbaler Widerspruch und Widerstand, Ausweichverhalten, Vermeidung von Kontakten, Uneinsichtigkeit oder überangepasstes Verhalten einstellen. Beim Erkennen von solchen Symptomen muss bereits das Konfliktmanagement einsetzen. Mit der Einleitung von präventiven Maßnahmen kann hier schon eine Eskalation vermieden werden.

(vgl. Kreyenberg, 2005, S.14ff).

2.3 Die Art des Konfliktes

J. Kreyenberg (2005), S.25ff) beschreibt 6 verschiedene Konfliktarten, die in Unternehmen und Organisationen auftreten können:

1. Zielkonflikte

Ein Zielkonflikt besteht dann, wenn zwei oder mehr Parteien unterschiedliche Ziele verfolgen. (In einer Kindertageseinrichtung sind z. B. immer wieder die inneren Einstellungen der Mitarbeiter zur Betreuung von Kindern unter drei ein sehr konfliktbeladenes Thema.)

2. Bewertungskonflikte

Ein Bewertungskonflikt liegt dann vor, wenn die Konfliktparteien zwar die gleichen Ziele verfolgen, jedoch versuchen, sie auf unterschiedlichen Wegen, bzw. mit unterschiedlichen Methoden zu erreichen, weil sie die Effektivität und Auswirkung dieser Vorgehensweisen unterschiedlich einschätzen. Bewertungskonflikte gehen in der Rege gehen in der Regel auf unterschiedliche Informiertheit oder Vorerfahrungen der Beteiligten zurück.

3. Verteilungskonflikte

In Verteilungskonflikten können sich die Parteien nicht über die Verteilung von persönlichen, technischen oder finanziellen Ressourcen einigen. (In der KiTa ist das Thema „Dienstplan“ oder „Verwendung des Etats“ oft ein heißes Eisen.)

4. Persönliche Konflikte

Wenn Menschen in sich verschiedene Entscheidungs-oder Verhaltenstendenzen verspüren, oder wenn sie durch ihr persönliches Verhalten zum Konfliktauslöser werden, spricht man von persönlichen ( intrapersonellen ) Konflikten.

5. Beziehungskonflikte

Beziehungskonflikte werden oft auch Bedürfnis- oder Kommunikationskonflikte genannt und liegen vor, wenn es in der Beziehung zu unterschwelligen oder offenen Störungen kommt. Bedürfniskonflikte liegen vor, wenn Menschen sich in ihrem Grundbedürfnis nach Akzeptanz und Anerkennung verletzt fühlen. Um Kommunikationskonflikte handelt es sich, wenn die Kommunikation gestört ist ( Missverständnisse, Killerphrasen).

6. Rollenkonflikte

Rollen werden verstanden als die Summe der Erwartungen (eigene und fremde) an eine bestimmte soziale Funktion. Um einen Rollenkonflikt handelt es sich, wenn Menschen entweder widersprüchlichen Rollenerwartungen oder widersprüchlichen Rollen ausgesetzt sind. (z. B. die „Sandwichposition“ der Leitung in Kindertageseinrichtungen).

2.4 Phasen der Konfliktentwicklung

Wie ein Konflikt verläuft und wie weit er schon eskaliert ist, beeinflusst die Auswahl einer geeigneten Lösungsstrategie. Jutta Kreyenberg unterscheidet vier grundsätzliche Verlaufsphasen (vgl. Kreyenberg,(2005), S.64ff):

2.4.1 Die Anbahnung

In dieser Phase sind Konflikte meist noch verborgen oder schwelen latent im Untergrund. Durch Veränderungen oder Umstrukturierungen im Betrieb wird meist nur von einer Partei ein erstes Unwohlsein registriert. Die Beteiligten denken noch nicht an einen Konflikt, aber erste Missstimmungen und strukturelle Unsicherheiten werden wahrgenommen.

2.4.2 Die Rationalisierung

In dieser Phase wird mehr oder weniger klar, dass etwas nicht stimmt. Der Konflikte bewegt sich an einer imaginären Grenze zwischen verdecktem und offenem Konflikt. Um anstehende Probleme zu lösen, wird auf der Sachebene diskutiert, es werden Argumente ausgetauscht und weiterhin versucht, das Thema inhaltlich zu lösen. Es gibt viele Diskussionen, der Prozess bleibt aber zäh und die Arbeitsmotivation und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter unterliegen einer hohen Belastungsprobe. In dieser Phase besteht die Gefahr, dass sich das Team in Untergruppen zersplittert, in denen sich erste Unzufriedenheiten etablieren. Diese rationale Phase wird manchmal auch übersprungen und es kommt gleich zu einer emotional geladenen Auseinandersetzung. Der emotionale Ausbruch kann auch vor der Rationalisierungsphase stattfinden.

2.4.3 Die Emotionalisierung

Werden Konfliktursachen nicht aufgespürt und geklärt, steigt die Spannung. Kann der Konflikt nicht durch rationale Argumentation beigelegt werden, macht sich zunehmend Frustration bemerkbar. Wut und angestauter Ärger tragen dazu bei, dass es immer schwieriger wird, ruhig und sachlich über die Situation zu sprechen. Konfliktpartner werden entweder gemieden oder die angestauten Gefühle entladen sich explosionsartig. Oft ist dann der Auslöser nur eine Kleinigkeit, die von den Beteiligten gar nicht mehr in der Relation gesehen werden kann.

2.4.4 Offener Kampf oder Rückzug und Verhärtung

Am Ende der Emotionalisierungsphase kommt es dann häufig zu einem heftigen Ausbruch, zu einer offenen Konfrontation. Aber nicht immer reinigt ein solches Gewitter die Luft dauerhaft. Die Entladung der Gefühle ändert in der Regel nichts an den Ursachen, wenn nicht eine offene Aussprache zur Lösung des Konfliktes beiträgt. Die Emotionen werden sich wieder hoch schaukeln und die nächste Entladung herbeiführen. Wenn die Explosion nicht zu Erleichterung, sondern zu Verletzungen und Kränkungen führt, dann kann sich eine Verhärtung des Konfliktes einstellen. Nicht in allen Situationen oder Beziehungen ist eine offene Konfrontation möglich. Zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten kann es auch zu einer „Implosion“, d.h. zu einem innerlichen Rückzug oder einer Chronifizierung des Konflikts kommen.

2.4.5 Phasen der Eskalation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl.: Kreyenberg, (2005), „Eskalationsstufen“, S. 89)

Eskalationsprozesse erfolgen in der Regel nicht über Nacht, sondern finden stufenweise statt. Die Übergänge verlaufen manchmal für die Beteiligten fließend, die dargestellten Phasen sind als Tendenzen zu verstehen.

3. Konfliktlösungen

Ähnlich wie die Konfliktarten lassen sich die Grundmuster der Konfliktlösung auf Grundmodelle zurückführen.

3.1 Grundmuster der Konfliktlösung

Schwarz unterscheidet sechs Grundmodelle (vgl.: Schwarz, (2005), S.277ff):

- Flucht
- Vernichtung des Gegners
- Unterordnung des einen oder anderen
- Delegation an eine dritte Instanz
- Kompromiss und
- Konsens

Diese Grundmuster entsprechen in ihrer Reihenfolge einem Lern – und Entwicklungsprozess. Dabei ist Flucht in der Rangfolge sie niederste Konfliktlösungsmöglichkeit, Konsens die am höchsten entwickelte Konfliktlösung. Flucht ist ein instinkthaftes Verhalten, das keine dauerhaften Lösungen bietet. Konflikte, die durch Flucht nicht gelöst werden können, nötigen die Beteiligten zum Kampf. Das Ziel des Kampfes ist die Vernichtung des anderen. Langfristig bietet dieses Muster mehr Nach – als Vorteile – eine Weiterentwicklung wird nicht gefördert. Konfliktlösung durch Unterwerfung oder Unterordnung des anderen hat sich in hierarchischen Systemen institutionalisiert. Konflikte werden hier meist nicht gelöst, sondern es siegt der Stärkere, bzw. der in der Hierarchie am höchsten gestellte; nicht unbedingt derjenige, der Recht hat.

Die Weiterentwicklung dieses Konfliktlösungsmusters besteht in der Kooperation durch Delegation an eine dritte Instanz. Konflikte werden durch eine nicht am Konflikt beteiligte dritte Partei gelöst. Der neutrale dritte kann als Prozessbegleiter helfen, eine zukunftsorientierte Lösung zu erarbeiten.

Die Kompromiss - Strategie hat den Vorteil, dass sich beide Parteien aufeinander zu bewegen, um wenigstens eine Teileinigung zu erreichen. Teileinigung bedeutet aber auch immer einen Teilverlust, langfristig können Kompromisse deshalb nur halbherzige Beziehungen und unvollständig erreichte Ziele schaffen.

Das vorrangige Ziel einer Konfliktlösungsstrategie sollte deshalb ein gemeinsamer Konsens sein. Konsens zu finden ist in unserer Zivilisation das höchste Gut, da es gilt, die Postionen und Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen. Win-Win – Situationen gestatten es, auch in der Zukunft eine positive Zusammenarbeit zu ermöglichen.

3.2 Kurative Lösungen

Je nach Konfliktart und Phase stehen unterschiedliche Interventionsmöglichkeiten zur Verfügung. Kurative Lösungen haben einen heilenden Charakter und werden je nach Eskalationsgrad zur Konfliktlösung durch Konsensfindung eingesetzt.

Ist der die Eskalation noch nicht weit fortgeschritten bietet sich ein

- Konfliktlösungsgespräch an. Dabei geht es darum, in einer offenen Aussprache Missstimmungen und Störungen auf der Beziehungsebene zu bereinigen, um eine Konsensfindung zu erreichen. Haben die Konfliktpartner den Eindruck, sie könnten den Konflikt nicht mehr selbst positiv bearbeiten, bietet sich zum
- „Sachgerechten Verhandeln“ an, eine neutrale dritte Instanz einzuschalten, die hilft , die Sache im Vordergrund zu behandeln und eine sachliche, vernünftige Lösung zu finden.
- Konfliktmoderation, Konfliktmediation und Konflikt-Transformation sind hier als Vermittlungsverfahren zu nennen. Die Moderation wird eher in einer früheren Eskalationsphase eingesetzt und kann auch durch interne Moderation erfolgen, während die Mediation und die Transformation einen längeren Prozess darstellen, und in Situationen angewandt werden, in denen die Eskalation bereits fortgeschritten ist. Mediation sollte von einem versierten externen Berater begleitet und durchgeführt werden. Wenn kein Interessensausgleich und keine konsensorientierte Lösung mehr möglich ist, kann es notwendig werden, ein
- Schlichtungsverfahren in die Wege zu leiten, um eine noch schwerwiegendere Eskalation zu verhindern (vgl.: Kreyenberg, (2005), S.246ff).

3.3 Präventive Maßnahmen

Vorbeugende Maßnahmen, die einen Konflikt abwenden oder entschärfen könnten, gibt es viele. An dieser Stelle sollen deshalb nur beispielhaft Möglichkeiten aufgezeigt werden.

- Konfliktprävention durch Persönlichkeitsentwicklung

Sich selbst zu kennen, die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren, sich über die eigenen Konfliktstile und –Mechanismen bewusst zu werden, die eigenen inneren Konflikte wahrzunehmen und ein positives Stress – und Zeitmanagement kann Störungen, Missverständnissen und Auseinandersetzungen vorbeugen (vgl.: Kreyenberg, (2005), S.146). Kreyenberg zitiert auf S. 149 Schulz von Thun: „Wer mit sich selber einig ist, kann der Welt mit vereinten Kräften begegnen. Sie verleihen ihm die Ausstrahlung von Eindeutigkeit, Sicherheit, Ruhe, Souveränität, Autorität und die damit verbundene Durchsetzungskraft. Diese Ausstrahlung, diese soziale Strahlkraft, kommt abhanden, wenn sich Teilkräfte gegenseitig lähmen und das Oberhaupt dadurch schwächen.“

- Konfliktprävention durch Rollenklarheit

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit in Teams bedarf einer positiven Führung und kommunikativer Fähigkeiten, die die Teamentwicklung unterstützen. Eine teamorientierte Führung dient der Konfliktprävention. Dazu ist es aber notwendig, dass die „Leitung“ auch ihre Leitungsposition wahrnimmt und ausübt und sich darüber hinaus über ihren Führungsstil und dessen mögliche Konsequenzen bewusst ist.

- Konfliktprävention durch Beziehungspflege

Gegenseitige Achtung, Wertschätzung und Toleranz erleichtern das Zusammenleben. Kritik, Verachtung Rechtfertigung und Mauern führen dauerhaft zu einer Schädigung der Beziehung. Sich für den anderen zu interessieren, ihn bewusst anzuerkennen und wertzuschätzen, aufeinander zu zu gehen, sich von ihm beeinflussen zu lassen, statt stur zu bleiben, Probleme aktiv zu lösen und ein gemeinsames Ziel zu finden, kommt in der Zusammenarbeit in Teams eine große Bedeutung zu (vgl.: Kreyenberg, (2005), S.167).

- Konfliktprävention durch Schaffung klarer Strukturen

Strukturelle Maßnahmen können helfen, Konflikte zu verringern, im positiven Sinne zu nutzen oder zu vermeiden. Strukturelle Voraussetzungen für ein gutes Betriebsklima und Konfliktprävention betreffen z.B. die Informationspolitik, die Arbeitsorganisation, die Personalauswahl und Entwicklung, und den Einbezug der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse (vgl. Kreyenberg, (2005), S.198ff).

4. Ausgewählte Konfliktlösungsstrategien

Für die Wahl der Lösungsstrategie ist es wichtig, den Gesamtprozess des Konfliktgeschehens im Auge zu behalten. Je nachdem, auf welcher Eskalationsstufe sich ein Konflikt befindet, sind strategisch unterschiedliche Vorgehensweisen sinnvoll. Im Folgenden werden zwei ausgewählte Modelle dargestellt.

4.1 Das Konfliktlösungsmodell der Mediation

Mediation ist ein ganzheitlicher Konfliktlösungsansatz, deren Prozess je nach Thema, Teilnehmer und Eskalationsgrad des Konfliktes drei bis fünf Meetings zwischen zwei und drei Stunden umfasst. Die Mediation bietet zahlreiche Vorteile für alle Beteiligten.

4.1.1 Etymologischer Ursprung

Sowohl im griechischen als auch im lateinischen ist die Wurzel des Wortes Mediation die „Mitte“ – der griechische Begriff “medos“ bedeutet vermittelnd, unparteiisch, neutral. Das lateinische Verb „mederi“ bedeutet heilen, kurieren, das Adjektiv „medius“ bedeutet „die Mitte haltend“, „einen Mittelweg einschlagend“.

4.1.2 Definition

„Unter Mediation wird ein strukturiertes, außergerichtliches und ganzheitliches Verfahren verstanden, in dem ein neutraler Dritter ohne Entscheidungsbefugnisse die Konfliktparteien auf dem Weg zur Konsensfindung begleitet und durch verschiedene Mediationsinstrumente unterstützt“ (Kreyenberg, S.271).

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