Arbeitswelt 4.0. Veränderung der Aufgaben und notwendige Kompetenzen der Führungskraft 4.0

INHALTSVERZEICHNIS

Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Welche Veränderungen und Einflüsse prägen die Arbeitswelt
2.1 Historische Entwicklung hin zur Arbeitswelt
2.2 Einflussfaktoren auf die Arbeitswelt
2.2.1 Digitalisierung
2.2.2 Globalisierung
2.2.3 Demografischer Wandel
2.2.4 Individualisierung und Wertewandel

3. Veränderungen innerhalb der Führungsaufgaben
3.1 Was ist Führung?
3.2 Aufgaben von Führungskräften
3.3 Veränderungen innerhalb der Aufgaben durch die Arbeitswelt
3.3.1 Veränderungen innerhalb der am Managementprozess orientierten sachbezogene Aufgaben
3.3.2 Veränderungen innerhalb der mitarbeiterbezogenen Führungsaufgaben
3.3.3 Selbstführung

4. Kompetenzen der Führungskraft
4.1 Der Kompetenzbegriff
4.2 Notwendige Kompetenzen von Führungskräften in der Arbeitswelt

5. Bedeutung und Aufgaben der Personalentwicklung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung der Zukunft

6. Schlussfolgerungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

Darstellung 1: Die Evolution zu Industrie 4.0 in der Produktion2

Darstellung 2: Führungsaufgaben

Darstellung 3: Kompetenzen der Führungskraft 4.0

1. EINLEITUNG

Ende 2016 hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) das Weißbuch „Arbeiten 4.0“ veröffentlicht. Darin sollen Fragen zur Arbeit von morgen beantwortet werden, die in einem vorangegangenen Grünbuch aufgeworfen worden sind und danach in einem breiten gesellschaftlichen Dialog diskutiert wurden. Gesichert kann gesagt werden, dass die Arbeitswelt der Zukunft anders als die heutige sein wird (vgl. BMAS 2017: 4). Laut dem BMAS wird Arbeiten zukünftig vernetzter, digitaler und flexibler sein (vgl. BMAS 2015: 35). Die Frage, mit der sich diese Arbeit beschäftigt, ist daher ob sich durch die aktuellen technischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen hin zur Arbeitswelt 4.0 auch Veränderungen innerhalb der Aufgaben der Führungskräfte ergeben, durch die Führungskräfte auch andere Kompetenzen als heute benötigen, um erfolgreich im Unternehmen agieren zu können. Dabei soll auch herausgearbeitet werden, wie die Veränderungen in den genannten Bereichen konkret aussehen könnten, da die Personalentwicklung möglichst frühzeitig die Veränderungen im Blick haben muss, um die Kompetenzentwicklungsmaßnahmen frühzeitig darauf auszurichten. Die Vielzahl an Veröffentlichung und der aktuelle große Diskurs zu dem Thema macht es allerdings unmöglich im Rahmen diese Hausarbeit alle möglichen Veränderungen erschöpfend zu behandeln. In dieser Arbeit wurden daher die wichtigsten immer wiederkehrenden Aspekte im Kontext der Fragestellung der Arbeit aus aktuellen Veröffentlichungen extrahiert und im Sinne der Fragestellung der Arbeit in Zusammenhang gebracht. Dazu wird im ersten Teil ein kurzer Überblick zur historischen Entwicklung bis hin zur gerade beginnenden vierten industriellen Revolution gegeben und in diesem Kontext erklärt, was unter der Arbeitswelt 4.0 zu verstehen ist. Daran anknüpfend werden die Treiber der Entwicklung zur Arbeitswelt 4.0 betrachtet und beschrieben welche konkreten Veränderungen durch sie in der zukünftigen Arbeitswelt zu erwarten sind. Im zweiten Teil wird dann analysiert in welcher Form aufgrund der erwarteten Veränderungen in der Arbeitswelt 4.0 auch Veränderungen innerhalb der Aufgaben von Führungskräften zu erwarten sind, die Einfluss auf die Führungsarbeit im Unternehmen haben werden. Damit die Führungskräfte die zukünftigen Veränderungen innerhalb Ihrer Aufgaben auch in Ihrer Führungsarbeit im Sinne des Unternehmenserfolgs erfüllen können bedarf es vermutlich neuer oder weiterentwickelter Kompetenzen. Das abgeleitet Kompetenzprofil einer zukünftigen Führungskraft 4.0 ist daher Gegenstand des dritten Kapitels. Daran anschließend wird noch ein kurzer Blick auf die Rolle der Personalentwicklung im Kontext der beschriebenen Kompetenzveränderungen geworfen und welche Aufgaben sich daraus für die Personalentwickler im Unternehmen ergeben werden.

2. WELCHE VERÄNDERUNGEN UND EINFLÜSSE PRÄGEN DIE ARBEITSWELT 4.0

2.1 Historische Entwicklung hin zur Arbeitswelt 4.0

Die Arbeitswelt ist durch die industriellen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen aktuell und auch zukünftig großen Veränderungen unterworfen, die die Art wie wir leben, kommunizieren und auch arbeiten beeinflussen werden. Größter Treiber, flankiert durch andere Veränderungen, ist dabei die Digitalisierung. Sie kann laut einer Studie der Deutschen Telekom und der Universität St. Gallen auch als Treiber der 4. Industriellen Revolution gesehen werden (vgl. Deutsche Telekom 2015).

Darstellung 1: Die Evolution zu Industrie 4.0 in der Produktion (Quelle: Deutsche Akademie der Technikwissenschaften e.V. -acatech- 2013: 17)

Die ersten drei industriellen Revolutionen hatten bereits große Auswirkungen auf die Produktionsweisen und damit auch auf die Arbeitswelt (siehe für Details BMAS 2015: 34f, Bauernhansl 2017: 1-4). Die 4. Industrielle Revolution, die gerade beginnt wird mit einem „erneuten grundlegenden Wandel der Produktionsweise einhergehen“ (Hackl et. al. 2017: 30). Sie wird von technischer Seite vor allem mit dem zunehmenden Einsatz von cyber-physischen Systemen verbunden. Laut Bauernhansl können diese Systeme „über das Internet kommunizieren und Internetdienste nutzen. Cyber-physische Systeme können ihre Umwelt unmittelbar mit ihrer entsprechenden Sensorik erfassen, sie mit Hilfe weltweit verfügbarer Daten und Dienste auswerten, speichern und sie können mit Hilfe von Aktoren auf die physikalische Welt einwirken. Der Mensch ist über multimodale Mensch-Maschine-Schnittstellen mit diesen CPS verbunden und kann sie zum Beispiel über Sprache oder Touch Displays steuern. Diese CPS können sich dann vernetzen und autonom und dezentral - also ganz im Zeichen dieser selbstähnlichen Produktionsfraktale - Netzwerke aufbauen und sich eigenständig selbst optimieren. Sie können im Zusammenspiel mit dem Menschen eigenständig Probleme lösen“ Bauernhansl 2017: 12). Diese Entwicklungen bleiben, wie in vorhergehenden industriellen Revolutionen nicht ohne Einfluss auf Wirtschaft, Konsum und Gesellschaft und damit auch auf die Arbeitswelt (vgl. Hackl et al. 2017: 30; BMAS 2015: 20). „Der grundlegende Wandel von Wirtschaft und Arbeitswelt lässt kaum einen Sektor unberührt; er betrifft Produkte und Dienstleistungen ebenso wie Produktions- und Arbeitsprozesse, aber auch die zugrundeliegenden Betriebsstrukturen“ (BMBF 2016: 8). Es verändern sich aber nicht nur die industriellen Produktionsmöglichkeiten, sondern es entstehen auch neue Formen der Wertschöpfung, Zusammenarbeit und Kommunikation, die die Arbeitswelt verändern, so dass auch von Arbeiten 4.0 gesprochen wird. Arbeiten 4.0 knüpft an die Veränderungen durch die 4. Industrielle Revolution (Industrie 4.0) an. Diese Veränderungen betreffen dabei auch so gut wie jede Branche, jeden Betrieb und jeden Beschäftigten in Deutschland. (BMAS 2017: 18). „Arbeiten 4.0 wird vernetzter, digitaler und flexibler sein“ (BMAS 2015: 35). Allerdings wird heute noch keiner im Detail sagen können, wie die neue Arbeitswelt 4.0 genau aussehen wird, da wir uns aktuell am Anfang des Transformationsprozesses befinden (vgl. ebd). Dieser Transformationsprozess wird durch zahlreiche Einflussfaktoren und Treiber begleitet, welche die Veränderungen der zukünftigen Arbeitswelt 4.0 in Deutschland mitprägen. Zu diesen Faktoren gehören vor allem die Digitalisierung, aber auch die zunehmende Globalisierung, der demografische Wandel und auch ein fortschreitender Kultur- und Wertewandel (vgl. dazu u.a. Rump/Eilers 2017: 4; BMAS 2017: 18, Deutsche Telekom 2015). Diese Faktoren sind nicht losgelöst voreinander zu sehen, sondern beeinflussen sich gegenseitig, wobei die Digitalisierung am meisten auf die anderen ausstrahlt. Im Folgenden werden die genannten Faktoren und ihre heute bereits bekannten Ausprägungen beschrieben, die im Weiteren dann auch Einfluss auf die Führungsarbeit im Unternehmen haben.

2.2 Einflussfaktoren auf die Arbeitswelt 4.0

2.2.1 Digitalisierung

Die Digitalisierung hat, wie schon eingangs geschrieben, nicht nur wesentlichen Einfluss auf die Produktion, sondern auch die Arbeit und wird diese und den Arbeitsmarkt grundlegend verändern (vgl. Kollmann/Schmidt 2016: 105). Roboter und Software werden in Zukunft vermehrt Tätigkeiten übernehmen, sowohl in der Produktion wie auch in Verwaltung und Dienstleistung. Eine Studie der Deutschen Telekom und der Universität St. Gallen sieht in dieser technischen Entwicklung den wesentlichen Unterschied für die Arbeitswelt 4.0 darin, dass Maschinen den Menschen bislang bei der Arbeit unterstützt haben, während sie ihn nun zunehmend ersetzen werden (vgl. Deutsche Telekom 2015). Wie viele Tätigkeiten und welche genau davon betroffen sein werden kann aktuell aber niemand sagen. Laut Bonin/Gregory/Zierahn „arbeiten derzeit 42% der Beschäftigten in Deutschland in Berufen mit einer hohen Automatisierungswahrscheinlichkeit (Bonin/Gregory/Zierahn 2015: i). Die Studie von Dengler/Matthes geht davon aus, dass rund 15 Prozent der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten substituierbar sein könnten (vgl. Dengler/Matthes 2015: 22). Auch kann die Folgen dieser Entwicklung heute noch niemand im Detail vorhersagen. Laut Kollmann kann es zur einer erhöhten Sucharbeitslosigkeit führen, vielleicht nutzen die Unternehmen die mehr verfügbare Arbeitszeit bei ihren Mitarbeitern aber auch für die notwendige Entwicklung von Innovationen (vgl. Kollmann/Schmidt 2016: 105). Was aber gesagt werden kann ist, dass die Veränderungen eine erhöhte Flexibilität und Veränderungsbereitschaft bei den Arbeitsnehmern erfordert und Weiterbildung für alle von immer größerer Bedeutung wird, um mit den veränderten Aufgabenprofilen und Anforderungen Schritt halten zu können (vgl. Kollmann/Schmidt 2016: 105 und Dengler/Matthes 2015: 22). Getrieben durch die Digitalisierung und verstärkt durch die Globalisierung kommt es auch zu immer kürzeren Produktlebenszyklen und damit verbunden zu schnelleren Innovationszyklen, um auf dem Markt bestehen zu können (vgl. Rump/Eilers 2017: 15). Das zunehmende Innovationstempo „erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle (explore). Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden (exploit)“ (Deutsche Telekom 2015). Die Unternehmen bewegen sich also zunehmend in einem Spannungsfeld zwischen Kosten und Innovationsdruck, was auch dazu führt, dass Wertschöpfungsmodelle neu ausgerichtet werden, was wiederum zu immer schnelleren Veränderungen in Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen als betriebliche Reaktionen mündet (vgl. Bartz/Gnesda / Schmutzer 2017: 5 und DIHK 2016: 10). Mit der zunehmenden Digitalisierung verbundenen sind auch neue digitale und mobile Kommunikationsmöglichkeiten, die neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit sowohl im Unternehmen, als auch über die Unternehmensgrenzen hinaus ermöglichen (vgl. Rump/Eilers 2017: 5). Auch die räumlichen Grenzen zur Erbringung der Arbeitsleistung lösen sich dadurch auf. Viele Arbeitsleistungen sind nicht mehr an bestimmte Orte und Zeiten gebunden. Mobiles und flexibles Arbeiten ist möglich. „Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall - nur nicht am eigenen Schreibtisch“ (Deutsche Telekom 2015). Flexibles Arbeiten bezieht sich aber nicht alleine auf den Ort, sondern auch auf die Arbeitszeit, das Beschäftigungsverhältnis und die Art der Zusammenarbeit zum Beispiel in dem vermehrt temporär in Projekten zusammengearbeitet wird (vgl. Rump/Eilers 2017: 21; Bartz/Gnesda / Schmutzer 2017: 5).

2.2.2 Globalisierung

Globaler Handel ist kein neues Phänomen und gab es schon in der Antike. Im Zuge der Industriellen Revolution und den damit verbundenen technologischen Entwicklungen kam es aber zu einer zunehmenden Beschleunigung des weltweiten Waren-, Dienstleistungs-, Kapital- und Personenverkehrs (vgl. BMAS 2017: 25). Verbunden mit den beschriebenen Veränderungen durch die Digitalisierung ist ein globaler Kommunikations- und Handelsraum entstanden. Durch dieses weltumspannende Netzwerk können Unternehmen weltweit ihre Produkte verkaufen. „Viele Unternehmen weiten ihre Geschäfte grenzübergreifend aus oder organisieren sich auf globaler Ebene“ (Enste/Eyerund/Knelsen 2013: 8). Dies führt innerhalb der Unternehmen zu veränderten Arbeitsprozessen und Unternehmensorganisationen (vgl. BMAS 2017: 26). Andererseits kommt es aber auch immer stärker zu internationalen strategischen Allianzen zwischen Unternehmen zur Erhöhung der Innovations- und damit Wettbewerbsfähigkeit, um im globalen Wettbewerb mit seinen immer kürzeren Produktlebenszyklen bestehen zu können (vgl. Rump/Eilers 2017: 15). Was dann auch zu neuen, in mehrfacher Sicht grenzüberschreitende Formen der Zusammenarbeit für die Arbeitnehmer führt, zum Beispiel in Form von globaler Zusammenarbeit in virtuellen Teams deren Mitglieder über mehrere Standorte verteilt sind (vgl. Enste/Eyerund/Knelsen 2013: 8). Die Studie der Deutschen Telekom fasst diese Entwicklungen in ihrer These zur Arbeit ohne Grenzen folgendermaßen zusammen: „Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital“ (Deutsche Telekom 2015).

2.2.3 Demografischer Wandel

Durch die anhaltende niedrige Geburtenrate und die damit verbundene demografische Entwicklung kommt es in Deutschland zunehmend zu einem Mangel an Arbeitskräften und dabei vor allem an Fachkräften in den Unternehmen. Laut Bundesministerium für Arbeit und Soziales wird Ende der 2020er Jahre fast ein Fünftel der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter zur Gruppe der 60- bis unter 67-Jährigen gehören (vgl. BMAS 2017: 29). Seit der Wiedervereinigung sind durch die zunehmende globale Migration zwar durchschnittlich jedes Jahr rund 280.000 mehr Menschen nach Deutschland zu- als weggezogen, allerdings kann aktuell niemand voraussagen, ob es bei diesem positiven Zuzug bleibt (vgl. ebd.: 30). Auch reicht alleine ein positives quantitatives Angebot an Arbeitskräften nicht aus. Es bedarf, gerade im Hinblick der immer größeren technologischen Anforderungen, vor allem auch der Passgenauigkeit der Kompetenzen, um Fachkräfteengpässe zu vermeiden. Es besteht die Gefahr eines Mismatch zwischen Angebot und Nachfrage nach gewünschten Qualifikationen und der regionalen Verfügbarkeit, der zukünftig die Arbeitswelt 4.0 prägen könnte. (vgl. ebd.: 31; Rump/Eilers 2017: 12)

2.2.4 Individualisierung und Wertewandel

Die bisher beschriebenen Entwicklungen werden auch von veränderten gesellschaftlichen und individuellen Werten und Lebensstilen begleitet. Die zunehmenden Wahlmöglichkeiten, vor denen die Bevölkerung einer Wohlstandsgesellschaft wie Deutschland steht, führen dazu, dass Selbstfindung und Selbstverwirklichung immer wichtiger werden. Eine Folge davon ist der Wunsch nach mehr Selbstbestimmung und die zunehmende Individualisierung sowohl im Privaten als auch im Berufsleben. (vgl. Rump/Eilers 2017: 17f) Dabei ändern sich auch die Ansprüche an die Arbeit, wie die Studie Wertewelten des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zeigt. Wobei auch hier eine Pluralität von teils übereinstimmenden, teils aber auch gegensätzlichen Erwarten an die Arbeitswelt und die eigene Arbeit sichtbar wird. Für Einige steht die Sinnhaftigkeit im Mittelpunkt, Anderen ist die Zeitsouveränität wichtig und wieder Andere streben nach Sicherheit oder Erzielung von Höchstleistung. (vgl. BMAS 2017: 34f) Parallel dazu ermöglichen die digitalen Medien den breiten Zugang zu Informationen und erhöhen die Möglichkeiten der Partizipation und Mitwirkung, sowohl gesamtgesellschaftlich als auch im Unternehmenskontext. In Unternehmen führen diese Entwicklungen zu einer zunehmend eingeforderten Transparenz von Entscheidungsfindungsprozessen und Einbettung von demokratischen Strukturen in die Unternehmensorganisation. (vgl. Sattelberger/Welpe/Boes 2015: 77ff) Das bestätigt auch eine Studie von 1.000 Arbeitnehmern, die den Wunsch nach demokratischer Führung im Unternehmen mit 6,7 von 10 möglichen Punkten hoch bewertet haben. (vgl. ebd.: 84).

3. VERÄNDERUNGEN INNERHALB DER FÜHRUNGSAUFGABEN

3.1 Was ist Führung?

Sachlich ist die Notwendigkeit von Führung durch die Arbeitsteilung begründet, die es notwendig macht, dass die Aufgaben, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben sinnvoll koordiniert und auf die einzelnen Mitarbeiter verteilt werden. Versucht man in der Literatur eine einheitliche Definition oder ein einheitliches Verständnis von Führung zu finden stellt sich dies schnell als schwieriges Unterfangen heraus. Laut Schirmer/Woydt wird aus Sicht der umfassenden Unternehmensführung „unter Führung die zielorientierte Planung, Strukturierung und Kontrolle von ganzen Organisationen verstanden“ (Schirmer/Woydt 2016: 1). Dabei kann Führung dann in eine institutionelle (die Führungsstruktur) und eine funktionale Perspektive (das Personalmanagement) unterteilt werden. Ergänzend dazu sehen Schirmer/Woydt die Personalführung, die Rosenstil als bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf die Mitarbeiter beschreibt. Rosenstil unterscheidet dabei ebenfalls Führung durch Strukturen wie Organigramme, Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften oder auch Entgeltsysteme und Führung durch Menschen, also die Führungskräfte, die durch ihr Verhalten und ihre Art „Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren, (…) zum zentralen Bestandteil der Führung“ werden. (vgl. ebd.; Rosenstil/Regnet/Domsch 2014: 3f)

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