Maßnahmen gegen den Nachwuchsmangel mit dem Schwerpunkt der Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

1 Eröffnung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Relevanz des Themas
1.3 Aufbau der Arbeit

2 methodische Vorgehensweise
2.1 Ausgangshypothese
2.2 Erhebungsinstrument
2.2.1 Aufbau des Erhebungsinstruments
2.2.2 Auswertung der Befragung und Hypothesenprüfung

3 theoretischer Hintergrund
3.1 fachspezifische Definitionen
3.2 Nachwuchs- und Fachkräftemangel in Deutschland
3.3 Überblick der Hotellerie in Deutschland

4 Nachwuchsmangel in der Hotellerie
4.1 allgemeine Details
4.2 Darstellung von Experten

5 Auswertung der Befragung
5.1 allgemeine Infos
5.2 Faktoren bei der Ausbildung
5.3 das Fazit

6 neue Anforderungen an die Ausbildung
6.1 Imageverbesserung
6.2 Bindung von Auszubildenden durch Personalentwicklung
6.3 Mitarbeiterbefragung nach Arbeitszufriedenheit und Organisationsklima

7 Problematiken bei der Arbeit

8 Resultat
8.1 Rückblick
8.2 Ausblick

Literaturverzeichnisse

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Demografischer Wandel Deutschland 2010 und

Abbildung 2: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 3: Declining supply of future executives

Abbildung 4: Geschlecht jobfactory & Online-Befragung

Abbildung 5: Altersverteilung

Abbildung 6: beruflicher Stand

Abbildung 7: wichtige Faktoren bei der Ausbildung

Abbildung 8: wichtige Aspekte der Ausbildung

1 Eröffnung

1.1 Hinführung zum Thema

Jedes Jahr beenden tausende von jungen Menschen ihre schulische Ausbildung und der überwiegende Teil steht vor der Frage, was sie jetzt machen sollen. Viele haben sich während der Schulzeit noch nicht zwischen Ausbildung, Studium und den vielen anderen Möglichkeiten entschieden und einige wissen noch gar nicht, welche potenzielle Berufs- sparte sie überhaupt interessiert. Aber alle stehen vor einer der wichtigsten Entschei- dungen ihres Lebens. Zur Auswahl steht die Suche nach einem Job, womit sie direkt Geld verdienen, der Start einer Berufsausbildung oder die Bewerbung an einer Hoch- schule oder Universität.

Guter Rat ist teuer, also sprechen die Jugendlichen mit Eltern und Mitschülern, sie be- suchen Beratungsstellen oder fragen Bekannte, die schon einen Beruf ausüben. Die meisten aber tun das, was sie jeden Tag tun, sie gehen einfach im Internet auf die Suche, zum Beispiel auf der Homepage der Bundesagentur für Arbeit. Die Jugendlichen verglei- chen zahlreiche Stellenangebote aus den unterschiedlichsten Branchen. Infos werden gesammelt und aufgeschrieben, um sich Schritt für Schritt an den Traumjob heranzutas- ten und viele Fragen über Ausbildungsinhalte, eigene Interessen, Verdienst oder die Zu- kunft nach der Ausbildung tuen sich auf.

Schon an dieser Stelle wird eine für die Branchen entscheidende Weiche gestellt. Es geht bereits in diesem frühen Stadium der Vorüberlegungen zur späteren Berufswahl um unbewusste Entscheidungskriterien (siehe Seite 13) und darum, welches Image (siehe Seite 13) eine Branche hat - wie interessant und spannend eine Ausbildung sein kann, welches Ansehen der spätere Beruf hat, wie die Arbeitszeiten sind und was während der Ausbildung oder später im Beruf verdient werden kann. Bereits an diesem Punkt werden die ersten Entscheidungen getroffen, ob eine Branche und die verschiedenen Berufsbil- der weiter im Fokus des jeweiligen Jugendlichen bleiben oder ob sie sich als nicht inte- ressant herausstellen.

Ist so langsam klar, in welche Richtung es gehen soll, beginnt die Suche nach freien Angeboten. Im Internet oder in der Zeitung werden zahlreiche offene Lehrstellen oder Studienplätze ausgewiesen. Es ist klar erkennbar, dass es stark branchenabhängig ist, wie viele Ausbildungsplätze oder Studienplätze noch verfügbar sind. Manche Branchen und Berufe sind schon seit jeher so beliebt und gefragt, dass diese Unternehmen in der Regel erst gar keine Ausschreibungen veröffentlichen, da sie ohnehin genügend Bewerber haben oder aber es sind nur wenige Angebote auf dem Markt.

An dieser Stelle wird wiederholt eine für die Branchen entscheidende Weiche gestellt. Junge Menschen mit besonders gutem Notendurchschnitt und der entsprechenden Bildung stehen dem Markt schon relativ früh nicht mehr zur Verfügung, sie entscheiden

sich für Branchen und Ausbildungsplätze mit positivem Imagefaktor und attraktiven Rahmenbedingungen während und nach der Ausbildung und werden von den entsprechenden Unternehmen schon frühzeitig eingestellt.

In der Folge führt dies dazu, dass die übrigen Unternehmen sich wortwörtlich bei den Schulabgängern oder interessierten Umschülern bewerben müssen, um überhaupt Aus- zubildende oder Studierende für sich gewinnen und den Nachwuchs sichern zu können.

Eine Branche, die schon seit vielen Jahren und Jahrzehnten Probleme hat, neue Mitar- beiter, sei es Facharbeiter, Auszubildende oder Studierende, für sich zu gewinnen, ist die Hotellerie. Obwohl die Hotellerie eine Vielzahl an Berufsbildern bietet, vom Koch, Rezeptions-, Housekeeping-, oder Servicemitarbeiter bis hin zum Lageristen oder sogar die Möglichkeit eines dualen Studiums, fehlen die Nachwuchskräfte. Das zentrale Prob- lem der Hotelbranche besteht darin, dass sich immer weniger junge Menschen für eine gastronomische Ausbildung interessieren und zudem zahlreiche Fachkräfte aus der Ho- tellerie und Gastronomie ihre Ausbildung abbrechen oder während ihres Berufslebens noch einmal die Branche wechseln und der Hotellerie den Rücken zukehren.¹ Auf die vielschichtigen Gründe wird im Verlauf der Arbeit noch intensiver eingegangen.

Während es in der Gastronomie und Hotellerie eher unüblich ist, über viele Jahre einem Arbeitgeber treu zu sein, ist die langjährige Zugehörigkeit zu einem Unternehmen in vielen anderen Branchen doch eher normal gewesen. Doch auch dies hat sich in der heutigen Zeit geändert und daher besteht hier die Möglichkeit für die Gastronomie und Hotellerie, Quereinsteiger für das Unternehmen zu gewinnen.

Aus den oben geschilderten Prozessen resultiert, dass auch, und vor allem in der Hotel- lerie, dass Rekrutierung von neuem Personal schwieriger und aufwendiger ist als je zu- vor. Es wird vom "Kampf um Talente oder War for Talents“² gesprochen. Der nun struk- turelle Fachkräftemangel in der Hotellerie kann daher schon als eine massive Bedrohung für das Hotelgewerbe bezeichnet werden. Die Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitneh- mern in ausreichender Zahl ist deshalb schon heute, und im Besonderen in der Zukunft, ein Schlüsselfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen innerhalb der gesamten Branche Hotellerie.

Aufgrund der besonderen Bedeutung und der Wichtigkeit der Nachwuchskräfte für die Hotellerie, werden in dieser Arbeit Maßnahmen gegen den Nachwuchsmangel mit dem Schwerpunkt der Hotellerie erarbeitet. Diese Arbeit hat zum Ziel, zunächst eine differen- zierte Problemdefinition aufzustellen, um im Anschluss daran, eine schrittweise Herangehensweise zu diesem Problem zu entwickeln, um schließlich Möglichkeiten zur Behebung dieses Problems darzulegen. In dieser Arbeit werden Grundlagen zur Erar- beitung von zielgenauen Strategien gegen einen Fachkräftemangel in der Hotellerie ge- bildet.

Viele Jahre ist die Entwicklung hin zum Nachwuchsmangel in der Hotellerie ignoriert beziehungsweise verdrängt worden. Kurz- bis mittelfristig muss die Nachwuchssituation in der Hotellerie nun nachhaltig stabilisiert und deutlich verbessert werden, die gesamte Branche gerät sonst in eine Sackgasse. Deshalb ist es an der Zeit, dass Berufsbilder und Rahmenbedingungen attraktiver gestaltet werden, um so potenziellen Problemen in der Zukunft vorbeugen zu können. Somit bildet diese Arbeit eine Grundlage für zukünftige Maßnahmen auf politischer, gewerkschaftlicher und unternehmerischer Ebene, die dem Nachwuchsmangel in der Hotellerie entgegenwirken können

1.2 Relevanz des Themas

Der Nachwuchsmangel in der Hotellerie ist kein neues Problem, sondern besteht schon seit vielen Jahren und ist deshalb schon lange kein stilles Thema mehr. Es wird öffentlich sowie auf fachlicher Ebene über diese Thematik diskutiert, auch die Medien berichten stetig über die negative Entwicklung dieses Trends und deren Auswirkungen.

Das Image der Hotellerie und Gastronomie gehört unbestritten nicht mit zu den Besten, in Bezug auf die Berufswahl, und hat sich über die Jahre stetig verschlechtert. Die Rah- menbedingungen festigen das Bild der Branche der Hotellerie bei den vielen jungen Schulabgängern, die bei den ersten Vorüberlegungen zur späteren Berufswahl sind und Entscheidungskriterien sammeln. Schon an dieser Stelle wird selektiert, ob eine Branche und die verschiedenen Berufsbilder weiter im Fokus bleiben oder man sich schon früh dagegen entscheidet. Allein das Image in der Öffentlichkeit und die negativen Rahmen- bedingungen führen dazu, dass sich die Jugendlichen gegen eine Beschäftigung in die- ser Branche entscheiden, sodass sich der Nachwuchs- und Fachkräftemangel zuspitzt.

Aktuelle Zahlen belegen, dass viele Ausbildungs- oder auch Studienplätze mit Fachge- biet Hotellerie unbesetzt geblieben sind. 2015 haben zum Beispiel circa 9400 Personen ³ eine Ausbildung zum Hotelkaufmann oder -fachmann begonnen. Die gemeldeten freien Ausbildungsplätze lagen aber deutlich darüber, es sind knapp 5000 ⁴ Lehrstellen unbe-setzt geblieben. Dieser Trend setzt sich auch im Jahr 2016 fort und die Tendenz steigt. Die Anzahl der unbesetzten Stellen und der Mangel an qualifiziertem Nachwuchs fordert zwingend intelligente Lösungsansätze für die vielschichtigen Hinderungsgründe, die junge Nachwuchskräfte abschrecken.

Es wird in verschiedenen Medien davon berichtet, dass mitunter ein möglicher Grund für den Nachwuchskräftemangel der demografische Wandel sein könnte, denn es gibt immer weniger junge Menschen und somit auch immer weniger junge Menschen, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen und somit auch weniger Jugendliche, die sich für eine Ausbildung in der Hotellerie entscheiden. Dazu hören immer mehr Mitarbeiter aufgrund ihres Alters auf zu arbeiten, was dazu führt, dass ein Mitarbeitermangel, besser gesagt ein Fachkräftemangel, entsteht.

Die Thematik ist vielschichtig und hat viel mit den geänderten Denkmustern und Ansprü- chen der nächsten Generation zu tun, die erst in der zweiten Reihe steht, aber dem- nächst auf den Arbeitsmarkt kommt. Diese Generation hat ein neues Selbstverständnis in Bezug auf die Arbeitswelt, sie ist noch anspruchsvoller als die bisherigen Generatio- nen.⁵

Die neuen Jugendlichen sind kritischer als frühere Generationen und sinnsuchender. Sie wollen Freiräume im Job, sie sind nicht mehr durchgängig bereit, Beruf und Freizeit mit- einander zu verschmelzen und auch mal nach Feierabend zu arbeiten. Gewünscht sind geregelte Arbeitszeiten oder feste Arbeitszeitkontingente, die man eigenverantwortlich erfüllen kann, unbefristete Verträge und klar definierte Strukturen im Job, Entwicklungs- planung, mehr Mitbestimmung und mehr Eigenbeteiligung. Lebensqualität und Gesund- heit rücken in den Fokus, Privatleben gewinnt an Bedeutung und steht häufig vor Karri- ere. Fasst man dies zusammen, kann man durchaus von einem Paradigmenwechsel (siehe Seite 21) sprechen.

Erschwerend kommt hinzu, dass durch die geburtenschwachen Jahrgänge und den de- mografischen Wandel (siehe Seite 17) auf der einen Seite immer weniger junge Men- schen dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen und somit auch immer weniger junge Menschen, die sich für eine Ausbildung in der Hotellerie entscheiden können. Auf der anderen Seite scheiden immer mehr Mitarbeiter altersbedingt aus und gehen in den Ru- hestand, so dass sich der Anteil an potenziellen Arbeitnehmern auch dadurch verringert.

Junge, flexible Branchen richten sich aktuell schon nach den Wünschen der nächsten Generation aus, um diese zu werben. Die Hotelbranche ist also gut beraten, schneller als bisher zu reagieren und die Relevanz der aktuellen Situation und die geänderten Vorstellungen der nächsten Generationen zu erkennen. Um bei den potenziellen jungen Nachwuchskräften als Branche nicht weiter hintenanzustehen und mehr potenzielle Arbeits- und Fachkräfte aus dem ersten Arbeitsmarkt zu gewinnen, müssen flexible und attraktive Rahmenbedingungen als Paket geschnürt werden, damit das Interesse der kommenden Generationen und von aktuell potenziellen Auszubildenden, Arbeitneh- mern, Fach- und Hilfskräften wieder geweckt wird und die Hotellerie als Arbeitgeber at- traktiver wird.

Damit die Zukunft der Hotelbranche gesichert ist, gilt es nun Maßnahmen, die den ge- schilderten Sachverhalten und Entwicklungen Rechnung tragen, zu entwickeln. Aspekte von politischer, gesellschaftlicher und demografischer Relevanz sind genauso zu be- trachten, wie die Aspekte aus unternehmerischer und gewerkschaftlicher Sicht. Diese gilt es zu analysieren und fortführend kurz- und mittelfristige Strategien zur Behebung der angerissenen Defizite zu entwickeln. Diese Arbeit soll eine Grundlage dazu bilden und eine Aufforderung zum aktiven Handeln der zuständigen Bereiche darstellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Für die Analyse der aktuellen Situation rund um den Nachwuchsmangel mit dem Schwerpunkt der Hotellerie und für die Herausarbeitung von geeigneten Maßnahmen entgegen den stärker werdenden Trend des Fachkräftemangels in der Hotellerie ist die deduktive Arbeitsmethode gewählt worden. Am Anfang der Arbeit ist eine Hypothese aufgestellt worden, die es mithilfe von Umfragen, Expertengesprächen und literarischen Quellen gilt zu widersprechen oder zu belegen und anschließend konkrete Maßnahmen mithilfe der Analyse der Hypothese zu entwickeln.

In dieser Arbeit wird zunächst die Thematik mit ihrer Relevanz erläutert, um anschlie- ßend darzulegen, wie die Thematik in dieser Arbeit inhaltlich erarbeitet wird, um am Ende der Arbeit ein Fazit für die Hypothese bilden und konkrete, praxisbezogene Maßnahmen entwickeln zu können. Die vorliegende Arbeit zeigt im zweiten Kapitel die methodische Vorgehensweise auf. Hierzu wird als erstes die Ausgangshypothese dargestellt und er- läutert. Daraufhin wird das gewählte Erhebungsinstrument dieser Arbeit in Aufbau und Vorgehensweise sowie die Methodik der differenzierten Auswertung der Ergebnisse vor- gestellt. Anschließend wird im dritten Kapitel der theoretische Hintergrund mit grundle- genden Fachbegriffen und Theorien erarbeitet. Es werden zunächst fachspezifische De- finitionen, die die Basis für die kommende Arbeit bilden, vorgenommen. Folgend wird der Nachwuchs- und Fachkräftemangel in Deutschland anhand von aktuellen Beispielen und Studien dargestellt. Daraufhin wird die Hotellerie Deutschlands unter anderem mit ihren Ausbildungsberufen im Allgemeinen kurz umrissen. Im vierten Kapitel wird der ak- tuelle Stand des Nachwuchsmangels in der Hotellerie anhand von aktuellen Beispielen aus der Fachliteratur belegt und erläutert. Des Weiteren gibt es eine Darstellung von Expertenseite, die sich mit dem Problem des Nachwuchsmangels in der Hotellerie schon über längere Zeit beschäftigt. Im anschließenden Kapitel fünf wird die Umfrage ausge- wertet und die Ergebnisse analysiert und bildlich dargestellt. Das nächste Kapitel, das sechste, zeigt die Entwicklung auf der Grundlage der Analyse aus dem fünften Kapitel von Maßnahmen gegen den Nachwuchsmangel mit dem Schwerpunkt der Hotellerie auf, verschiedene Möglichkeiten der Handlungsoptimierung werden entwickelt und erklärt. Im kommenden Kapitel werden die Problematiken dargestellt, welche während der Er- arbeitung der Thematik und der empirischen Forschung aufgetreten sind. Abschließend wird eine Zusammenfassung über das Erarbeitete gegeben, die Ergebnisse werden hier- bei kritisch hinterfragt und neue Problemstellungen offengelegt. Somit setzt sich das Fa- zit aus Rückblick und Ausblick zusammen.

2 methodische Vorgehensweise

Für die wissenschaftliche Arbeit wird auf ausgewählte Fachliteratur, Befragungen, so- wohl mündlich als auch online, sowie auf ein schriftliches Interview zurückgegriffen. Das folgende Kapitel legt im Besonderen dar, welche Hypothese dieser Arbeit zugrunde liegt und welche Methoden verwendet worden sind, um zur Datenerhebung zu gelangen.

2.1 Ausgangshypothese

„Hypothesen sind allgemeine Aussagen über Zusammenhänge zwischen sozialen Merkmalen“⁶. Hierbei ist zu beachten, dass es sich um eine „[…] zunächst unbewiesene Aussage, Annahme […]“⁷ handelt und erst noch bewiesen oder widerlegt werden muss. Daher dienen Hypothesen oftmals als Leitfaden für eine Arbeit, die auf unterschiedlichsten Wegen durch zahlreiche Methoden und / oder Strategien geprüft werden.

Da dieser Arbeit eine deduktive Arbeitsweise zugrunde liegt, ist eine Ausgangshypo- these, die in dieser Arbeit analysiert wird und am Ende belegt oder widerlegt wird, gebil- det worden. Das Ziel, welches über dieser Arbeit steht, ist die Bekämpfung des Nach- wuchsmangels in der Hotellerie, weshalb für diesen Tatbestand eine Hypothese erstellt worden ist. Die Ausgangshypothese dieser Arbeit beinhaltet zwei Elemente, welche im folgenden Verlauf der Arbeit analysiert und entweder belegt oder widerlegt werden:

Es gibt klare Faktoren und Entscheidungskriterien, nach denen Jugendliche sich f ü r einen bestimmten Ausbildungsberuf entscheiden und diese Kriterien k ö nnen genutzt werden, um Ma ß nahmen gegen den Nachwuchsmangel zu entwickeln.

Diese Hypothese ist die Ausgangsgrundlage für zahlreiche empirische Untersuchungen im Zusammenhang mit dieser Arbeit. Unter anderem macht sie deutlich, dass es ein wichtiger Punkt ist, die Bedürfnisse (siehe Seite 20) der Jugendlichen zu analysieren, da mit dieser Hypothese behauptet wird, dass Jugendliche bei der Wahl ihres Ausbildungs- berufs von klaren Faktoren und Entscheidungskriterien geleitet werden. Mithilfe dieses Leitfadens wird die Thematik logisch erarbeitet und auf der Grundlage des Ergebnisses, der Analyse der Hypothese, können Handlungsoptimierungen entwickelt werden.

Die Hypothese gilt dann erst als bewiesen, „[…] wenn nachgewiesen worden ist, dass eine hinreichende Übereinstimmung zwischen der Hypothese und der entsprechenden Beobachtung der Erfahrungswelt besteht“.⁸ Falls keine hinreichende Übereinstimmung vorliegt, wird die Hypothese widerlegt und eine Gegenhypothese kann begründet aufgestellt werden. Diese kann aufgrund der bereits durchgeführten Untersuchungen in der Regel bereits schnell belegt werden.

2.2 Erhebungsinstrument

Die Aufgabe der Empirischen Forschung ist es, Aussagen über die Realität zu gewinnen, um beispielsweise Hypothesen zu belegen oder zu widerlegen. Dies geschieht durch Befragungen, Beobachtungen und Messungen. „Die Möglichkeit einer endgültigen Be- stätigung (Verifizierung) besteht im engeren, wissenschaftstheoretischen Sinn nicht.“⁹, es ist lediglich möglich, Rückschlüsse auf den Kreis der Befragten zu schließen. Für diese Arbeit ist eine Befragung als Erhebungsinstrument gewählt worden.

2.2.1 Aufbau des Erhebungsinstruments

Eine empirische Befragung ist für diese Arbeit relevant, um die für die weitere Analyse relevanten Informationen zu erhalten. Hierbei ist eine quantitative Befragung durchge- führt worden. Die Begründung hierzu ist, dass es sich um einen Forschungsprozess handelt, der die Bestätigung / Widerlegung der vorab festgelegten Hypothese bezwe- cken soll. Bei der Forschungsperspektive handelt es sich um eine Außenperspektive des Befragenden und es sollen kausale Zusammenhänge zwischen den einzelnen Antwor- ten der Befragten erstellt werden.¹⁰

Die Hypothese macht deutlich, dass die Wahl des Ausbildungsberufs etwas mit den Be- dürfnissen der Jugendlichen zu tun hat. Daher ist es wichtig, sich mit der Zielgruppe, also den potenziellen Nachwuchskräften, den Jugendlichen, zu beschäftigen, besonders ihre Bedürfnisse kennenzulernen und zu berücksichtigen, um diese bei der Entwicklung möglicher Maßnahmen gegen den Nachwuchsmangel in der Hotellerie zu berücksichti- gen.

Aufgrund der Hypothese sind daher in mehreren Befragungen Meinungen Jugendlicher eingefangen worden, um aus den gewonnenen Erkenntnissen anschließend Maßnahmen zu entwickeln, die den Nachwuchsmangel in der Hotellerie zielgruppengerecht, fair, rücksichtsvoll und wirtschaftlich positiv bekämpfen sollen.

Eine Studie von Microsoft hat ergeben, dass die heutigen Jugendlichen eine Aufmerk- samkeitsspanne von circa 8 Sekunden haben, ein Goldfisch soll sich 9 Sekunden auf etwas konzentrieren können.¹¹ Genau aus diesem Grund ist die Befragung mit sieben Fragen kurzgehalten. Dadurch soll vor allem bei der Online-Befragung die Quote der abgebrochenen Befragungen so niedrig wie möglich gehalten werden und die Jugendli- chen dazu motiviert werden, den Fragebogen konzentriert bis zum Ende zu beantworten. Die Befragung mit dem Titel „Maßnahmen gegen den Nachwuchsmangel in der Hotelle- rie“ gliedert sich in vier Themengebiete. Das erste Themengebiet fragt den Jugendlichen nach allgemeinen Informationen zu der eigenen Person, wie dem Geschlecht, dem Alter und dem momentanen beruflichen Stand. Im zweiten Kapitel werden Auswahlkriterien bei der Ausbildungswahl erfragt. Hier wird zum einen eine offene Frage gestellt, die er- fragt, welche Kriterien für den Jugendlichen relevant sind und im Anschluss daran sollen die Befragten aus einer Liste die vier wichtigsten Kriterien, ihrer Meinung nach, auswäh- len. Das nächste Kapitel erfragt das Interesse der Jugendlichen an einer Ausbildung in der Hotellerie. Besteht Interesse, wird nachgefragt, was den Befragten an der Hotellerie anspricht, besteht kein Interesse, wird erfragt, warum die Hotellerie den Jugendlichen nicht anspricht. Abschließend, im vierten Kapitel werden die Jugendlichen nach einem absoluten No-Go in der Ausbildung gefragt.

Bei dem Fragebogen handelt es sich um einen teilstandardisierten Fragebogen. Die Fra- gen unterscheiden sich daher in ihrer Form voneinander. So handelt es sich zum Beispiel bei manchen Fragen um geschlossene Fragen, wohingegen andere wiederum offen ge- halten sind. Die Fragen nach dem Alter und dem Geschlecht sind beispielsweise ge- schlossen gehalten, da es sich um eine quantitative Befragung handelt und die Befrag- ten so, gut in strukturell sinnvolle Gruppen eingeteilt werden können. Die Frage nach der aktuellen beruflichen Situation ist ebenso eine geschlossene Frage, aber hier liegen den Befragten Multiple-Choice-Antwortmöglichkeiten vor. Durch diese Aussage kann bei der Auswertung der Befragungen ein Bild gewonnen werden, in welcher Situation die Hotel- lerie ansprechend oder unattraktiv auf die Jugendlichen, Interessierten wirkt. Die beiden Fragen nach den Aspekten, welche wichtig für die Jugendlichen in und an einer Ausbil- dung sind, sind unterschiedlich geformt. Die erste Frage ist offen gestellt und erfragt somit zunächst die allerwichtigsten Aspekte. Die zweite Frage hingegen ist wieder eine Multiple-Choice-Frage, wo vier Antworten ausgewählt werden sollen. So wird das Fens- ter der Wichtigkeit etwas gelockert und Aspekte, an die die Jugendlichen zunächst even- tuell nicht gedacht haben, können nun mit angegeben und berücksichtigt werden. Die sechste Frage, die Frage nach den Überlegungen an eine Ausbildung in der Hotellerie besteht zunächst aus einer Ja oder Nein Frage und geht dann, je nach Antwort, über in eine offene Frage, um nachher aus diesen Antworten Kategorien der Abschreckung und Kategorien der Attraktivität zu bilden, um die Handlungsoptimierungen hierauf aufbauen zu können. Die letzte Frage ist wieder offen gehalten und zielt auf eine Impulsantwort der Jugendlichen, um somit das Schlechteste, das was sich die Jugendlichen überhaupt nicht in oder an einer Ausbildung wünschen, herauszufiltern

2.2.2 Vorgehensweise bei der Erhebung der Daten

Um die für die angesprochene Zielgruppe relevanten Bedürfnisse und Meinungen, die für oder gegen eine Tätigkeit in der Hotellerie sprechen zu erfassen und anschließend analysieren zu können, ist in den Vorbereitungen ein Fragebogen entwickelt worden. Die Fragestellungen zielen darauf ab, ein aktuelles Meinungsbild zu erhalten, um hieraus die Bedürfnisse der Befragten kennenzulernen und diese bei der Entwicklung möglicher Maßnahmen gegen den Nachwuchsmangel in der Hotellerie zu berücksichtigen. Der Fragebogen ist vor der Verteilung, beziehungsweise der Befragung, mit der Betreuerin Frau Prof. Dr. Ulrike Fergen besprochen und einige Fragen sind leicht angepasst wor- den.

Die Befragung ist auf unterschiedlichen Wegen durchgeführt worden. Einerseits ist der Fragebogen auf einer Ausbildungs- und Nachwuchsmesse persönlich an interessierte Jugendliche übergeben worden und des Weiteren ist sie online auf der Internetseite www.typeform.de, welche kostenfrei genutzt werden kann, veröffentlicht worden. Über diese Internetseite ist die Befragung an von dem Autor bekannte Personen zur Beant- wortung der Fragen weitergeleitet worden. Außerdem ist die Befragung auf der Plattform Twitch verbreitet worden, um so die Quantität der Ergebnisse zu erhöhen.

Da die für die Befragung relevante Zielgruppe sich im Alter zwischen 15 und 25 Jahren befindet, ist eine Streaming-Plattform, Facebook und eine Nachwuchsmesse, die jobfactory in Rostock, mit dem Hintergrund ausgewählt worden, gezielt junge Menschen anzusprechen, die überwiegend der oben genannten Altersgruppe entsprechen, um Streuverluste möglichst niedrig zu halten.

Twitch, die oben genannte Streaming-Plattform, ermöglicht es, Computerspielinteres- sierten anderen Spielern live zuzusehen. So können die Zuschauer Tricks und Tipps für ihren eigenen Spielstand kennenlernen, neue Sachen über das Computerspiel entde- cken und mit dem Streamer, derjenige der in dem Moment spielt und dem zugeschaut wird, mitfiebern. Der Autor hat sich von dieser speziellen Plattform versprochen, die op- timale Zielgruppe für die Befragung zu erreichen. Diese Streaming-Plattform, Twitch, gibt an, dass 75% der Twitch-User männlich seien und sich in der Altersspanne zwischen 18 und 49 befinden.¹² Hierbei muss aber noch individuell, zwischen den verschiedenen Streamern und welche Spiele sie spielen, unterschieden werden. In dem Fall der Befra- gung hat das Durchschnittsalter der Zuschauer circa 18-23 Jahre betragen.

Als ein weiterer digitaler Kanal zur Verbreitung der Befragung ist Facebook und die Gruppe „Schweriner helfen Schwerinern“ ¹³ genutzt worden. Der Autor hat hierzu einen Beitrag mit der Bitte um Beantwortung der Befragung hochgeladen. Die Befragung ist in der Schweriner helfen Schwerinern Gruppe, auf Facebook, nur für Mitglieder der Gruppe sichtbar. Das Posting der Befragung auf der eigenen Profilseite lässt alle Freunde des Facebook Profils des Autors die Befragung sehen.

Die Zielgruppe der unter 18-Jährigen ist dahingegen vermehrt auf der jobfactory in Rostock vertreten gewesen und somit ist auch diese Altersgruppe befragt worden, um die gesamte Zielgruppe, 15 bis 25 Jahre, abdecken zu können. Der Autor ist im Rahmen seiner Praktikumsphase bei der Arcona Hotelbetriebs GmbH während der jobfactory in Rostock als Ansprechpartner auf einem Beratungsstand des Unternehmens eingesetzt worden, um die vielfältigen Fragen der interessierten jungen Menschen rund um das Hotelgewerbe zu beantworten. Diese Gelegenheit ist, mit der Genehmigung der Arcona Hotelbetriebs GmbH, genutzt worden, auch in diesem Rahmen eine Befragung durch- zuführen und die entsprechenden Fragebögen an die Zielgruppe zu verteilen.

Die Online-Befragungen sind im September 2017 durchgeführt worden. Über einen Zeit- raum von drei Wochen ist es Interessierten möglich gewesen, die Fragebögen auszufül- len. Die Beantwortung des Fragebogens auf der jobfactory in Rostock hat sich aus- schließlich auf den persönlichen Kontakt und den Zeitraum der Messe beschränkt

2.2.3 Auswertung der Befragung und Hypothesenprüfung

Für das methodische Vorgehen zur Auswertung der beantworteten Fragebögen ist zu- nächst zwischen den Bögen, die auf der Messe ausgefüllt worden sind, und denen, die online beantwortet worden sind, zu unterscheiden. Um vergleichen zu können, ob sich ein kategorischer Unterschied zwischen den beiden Arten der Beantwortung in den Ant- worten darstellt, ist zunächst die getrennte Auswertung der Fragebögen notwendig. Hierzu ist erst ein Diagramm erstellt worden, welches die Geschlechterstruktur der Be- fragten darstellt. Dieses Diagramm ist einmal für die online ausgefüllten Bögen erstellt worden und parallel dazu auch für die, die auf der Messe ausgefüllt worden sind. Das parallele Vorgehen ist für jede der Fragen beibehalten worden, damit ein vollständiger Vergleich am Ende möglich ist. Nach der Erstellung der Geschlechterdiagramme sind Diagramme zu den Altersgruppen erstellt worden. Hier wird für eine bessere Übersicht- lichkeit in fünf Altersgruppen unterteilt. Die erste umfasst die Antworten derjenigen, die jünger als 15 Jahre alt sind. Die fünfte Gruppe hingegen fasst alle Antworten der über 23-Jährigen zusammen. Die drei Altersgruppen in der Mitte lassen sich von 15 - 17, 18 - 20 und 21 - 23 Jahre einteilen.

Die Frage nach dem Alter dient in der Auswertung der Sicherstellung, dass die Befragten sich in der gewünschten Zielgruppe befinden. Die Auswertung des Geschlechtes liefert eventuell Rückschlüsse für mögliche Handlungsoptimierungen. Nach der Auswertung dieser allgemeinen Fragen sind weitere Auswertungsdiagramme zu den weiterführen- den Fragen erstellt worden. Bei den Multiple-Choice-Fragen sind Gewichtungsdia- gramme erstellt worden, wohingegen bei offenen Fragen Antwortkategorien gebildet worden sind, mit dem Ziel, einer besseren Vergleichbarkeit und Übersichtlichkeit.

Nach der Erstellung der Auswertungsgraphiken, bei denen auf eine Nachkommastelle gerundet worden ist, können nun die Antworten der Befragten auf der Messe mit denen, die online abgegeben worden sind, verglichen werden. Falls ein kategorischer Unter- schied in den Antworten vorliegt, wird dieser näher erläutert und interpretiert. Für den Fall, dass die Antworten der beiden Befragungsorte relativ identisch sind, beziehungs- weise kein bedeutender Unterschied feststellbar ist, werden alle Ergebnisse zusammen- gefasst. Da in diesem Fall dann keine Differenzierung notwendig ist und es einer besse- ren Übersicht dient.

Im Anschluss an den vorher beschriebenen Ablauf sind die Ergebnisse ausgewertet worden. Die Einzelergebnisse sind in der Folge erläutert, analysiert und interpretiert worden. Bei der Analyse und Interpretation der Antworten ist speziell nach Ansatzpunkten für geeignete Handlungsoptimierungen geschaut worden, die geeignet erscheinen, den Nachwuchskräftemangel einzudämmen.

Die Zusammenfassung der Befragungen orientiert sich inhaltlich an dem Aufbau des Fragebogens und untergliedert sich in allgemeine Infos der Jugendlichen, Faktoren bei der Ausbildung und einem Fazit. Aus dieser Auswertung werden dann in Kapitel sechs Handlungsoptimierungen abgeleitet.

Mithilfe der Auswertung der Befragung und dem schriftlichen Interview mit Herrn Borchard, geschäftsführender Inhaber des Familotel Borchard’s Rookhus, Chief Executive Officer der VSOP Consulting - Vermittlung, Service, Organisation und Planung - und Aufsichtsratsvorsitzender der Familotel AG, kann die Eingangshypothese geprüft und entweder bestätigt oder widerlegt werden.

3 theoretischer Hintergrund

Um die Thematik rund um den Nachwuchskräftemangel mit dem Schwerpunkt der Ho- tellerie fachspezifisch und -genau aufarbeiten und weiterführen zu können, bedarf es der Definition zahlreicher Fachbegriffe und fachlicher Redewendungen. Im folgenden Kapitel werden daher Erklärungen und Definitionen rund um die Thematik der Arbeit vorgestellt.

3.1 fachspezifische Definitionen

Unbewusste Entscheidungen

Das Unterbewusstsein speichert ständig Sinneseindrücke und Information ab. Es verän- dert und steuert unser Verhalten und spielt bei größeren Entscheidungen eine wichtige Rolle.¹⁴ Das Max-Planck-Institut hat festgestellt, dass Menschen bei intuitiven Entschei- dungen „meist eine Vielzahl von Informationen parallel verarbeiten und zu einem Ge- samturteil integrieren“¹⁵. Egal also, um welche Entscheidung es geht, stets mischen un- bewusste Prozesse mit. So lenken also sehr wahrscheinlich auch die Eindrücke, Erfah- rungen und Informationen, die junge Menschen bezüglich einer anstehenden Berufswahl gesammelt und abgespeichert haben die Vorentscheidung, ob eine Branche oder ein Berufsbild überhaupt in die engere Wahl kommen oder von vorherein ausgeschlossen werden.

Image

Ein gutes Branchenimage und starke Unternehmensmarken sind im Wettbewerb be- kanntermaßen von enormer Bedeutung. Unternehmen investieren große Summen in Produkt- und Imagekampagnen, um eigenständige und positive Vorstellungsbilder in den Köpfen der Zielgruppen zu festigen und so bewusste und unbewusste Entscheidun- gen zu beeinflussen.

Imagebildung ist sicherlich auch ein Schlüssel zum Erfolg, wenn es um „die Gewinnung und Qualität [von] Arbeitnehmern“¹⁶ und Auszubildenden in unserer Branche geht. Das Branchen und/ oder Unternehmensimage spielt also zukünftig beim Wettbewerb um Nachwuchs- und Fachkräfte sicher eine herausragende Rolle, nämlich dafür, ob sich potenzielle Interessenten frühzeitig für oder gegen einen Beruf in der Hotellerie entschei- den.¹⁷ Es ist also von entscheidender Bedeutung, ob sich das Branchen- und/oder Unternehmensimage mit den Zielvorstellungen und den Erwartungen der Zielgruppe deckt.¹⁸

Employer Branding

Der Begriff kann frei mit „Arbeitgeber-Markenbildung“¹⁹ übersetzt werden. Das Employer-Branding greift auf die Aktivitäten und Tools des klassischen Marketings zurück und hat das Ziel, sich selbst als attraktiven Arbeitgeber darzustellen.²⁰ Des Weiteren soll Vertrauenswürdigkeit ausgestrahlt werden und der Arbeitgeber soll sich von anderen auf dem Arbeitsmarkt positiv abheben.²¹

Die Botschaften bauen auf den Werten und positiven Merkmalen des Betriebes oder des Unternehmens auf und richten sich nach den Bedürfnissen und Wünschen potenzieller und aktueller Mitarbeiter.²²

Im Hinblick auf den zunehmenden Personal- und Fachkräftemangel sowie den schon beschriebenen Talentwettbewerb innerhalb vieler Branchen ist eines der Ziele, sich als guten Arbeitgeber darzustellen und potenzielle Bewerber auf sein Unternehmen zu fo- kussieren. Im übertragenen Sinne ist das Ziel, das Unternehmen zur Marke zu machen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu platzieren. Gut gemacht gelingt es so, sich von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzuheben und sich gegen die Konkurrenz besser durchsetzen. „Folglich zielen diese Bemühungen darauf ab, die Zahl der Bewerber zu erhöhen und das Recruiting im Allgemeinen effizienter zu gestalten. Ist das Image des Arbeitgebers passend und klar gestaltet, bewerben sich mit einer großen Wahrschein- lichkeit auch eher die passenden Mitarbeiter, da sie sich mit dem Außenbild identifizieren können.“²³

Printmedien sind bei der jungen digital-affinen Zielgruppe uninteressant. Um die Auf- merksamkeit auf sich und sein Stellenangebot zu ziehen und diese Zielgruppe besser zu erreichen, nutzen Unternehmen zum Schalten ihrer Anzeige diverse neue Medien, zum Beispiel Jobbörsen, Jobsuchmaschinen, Social-Media-Kanäle, wie beispielsweise Xing, Facebook und so weiter oder auch ganz simpel die eigene Homepage. Dort finden Jobsuchende neben den aktuellen Stellenangeboten vor allem alle Informationen zum Unternehmen sowie die Kernbotschaften zur Unternehmensphilosophie, zum Leitbild und zur Vision des Unternehmens. Gut gemacht, werden Image-Fotos oder gar kleine Videos eingebunden, das ist moderne Markenbildung und spricht nicht nur die junge Generation an.

Personalmanagement

Unter dieser Art von Management „[…] versteht man die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen.“²⁴

Je nach Branche oder Region ist Personalgewinnung „längst kein Selbstläufer mehr […] [vielmehr] ist es schon heute für viele Unternehmen eine Herausforderung, Stellen adäquat zu besetzen.“²⁵ Eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) belegt die Entwicklung eindrucksvoll: Im Jahr 2010 benötigten Unternehmen in Deutschland im Durchschnitt 70 Tage, um einen Arbeitsplatz neu zu besetzen - 2015 waren es bereits 85 Tage. Deshalb ist ein professionelles Personalmanagement die Basis für eine nachhaltige und effektive Personalarbeit, um die aufgezeigten Vakanzzeiten zu verkürzen und Kosten zu reduzieren.²⁶

Die Mitarbeiter gelten als der strategische Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, da sie gegenüber anderen unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren wie Produktqualität oder Kundenorientierung nicht kopierbar sind und sich an Veränderungen schneller anpassen können.²⁷ Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung sowie dem sich weiter verschärfenden Fachkräftemangel und der darüber hinaus entstandenen Transparenz auf dem Arbeitsmarkt, die eine Flut an Unternehmensinformationen positiv wie negativ bereit stellt und das Arbeitsangebot viel breiter und leichter zugänglich macht, ist die Schaffung von eindeutigen Arbeitgeberpräferenzen durch ein gezieltes Personalmarke- ting notwendig, um die erforderlichen Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.²⁸

Es ist für Unternehmen deutlich aufwendiger, neue Mitarbeiter zu finden, zu integrieren und einzuarbeiten, als die bestehende Belegschaft aktiv zu halten, deshalb ist „Perso- nalbindung […] eine Daueraufgabe, die darauf abzielt, die in einem mühevollen, zeit- und kostenaufwendigen Prozess gewonnenen Belegschaftsmitglieder nicht wieder zu verlieren.“²⁹

Das Aufgabenportfolio des Personalmanagements ist sehr umfangreich, ein bunter Strauß an Aufgaben, die optimaler Weise in der Stelle des Personalmanagements ge- bündelt werden sollten.

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¹ vgl. Mesaros, L., Vanselow, A., Weinkopf, C. (2009): S. 5ff.

² Scheelen, F.M. (2010): web.

³ vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (2016): web.

⁴ vgl. Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung (2015): web.

⁵ vgl. Bedürftig, D. (2016): web.

⁶ Bemerburg, I. (2017): web.

⁷ duden (2017): web.

⁸ Mayer, H. (2006): S. 27f.

⁹ SDI-Research (2017): web.

¹⁰ vgl. Scheibler, P. (2017): web.

¹¹ vgl. Watson, L. (2015): web.

¹² vgl. twitch (2017): web.

¹³ Schweriner helfen Schwerinern (2017): web.

¹⁴ vgl. gesundheit.de (2017): web.

¹⁵ Stüvel, H. (2009): web.

¹⁶ Borchert, H. (2012): web.

¹⁷ vgl. Borchert, H. (2012): web.

¹⁸ vgl. ADICOR Medien Services GmbH (2017): web.

¹⁹ Gründerszene Lexikon (2017): web.

²⁰ vgl. ebd.

²¹ vgl. Felser G. (2010): S. 2

²² vgl. ebd.

²³ Gründerszene Lexikon (2017): web.

²⁴ vgl. Lindner-Lohmann D., Lindner F., Schirmer U. (2008): S. 2.

²⁵ KOFA (2016): web.

²⁶ vgl. ebd.

²⁷ vgl. Bröckermann R., Pepels W. (2002): S. 2f.

²⁸ vgl. Hänssler, K. (2000): S. 141f.

²⁹ Bröckermann R. (2009): S. 20.