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Wirkung der Motivation von Führungskräften auf die Mitarbeitermotivation. Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen

Hausarbeit 2016 20 Seiten

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Begriff der Motivation

Motivationstheorien

Führung und Motivation

Bestandsaufnahme
Management by Objectives
Management by Walking Around
Arbeitsplatzgestaltung
Variables Vergütungssystem

Handlungsempfehlungen

Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Die nachfolgende Arbeit behandelt ein in psychologischer als auch in unternehmerischer Hinsicht bedeutsames Thema: Der Wirkung von Motivation durch Führungskräften auf die Mitarbeitermotivation. Dieses Thema ist deshalb von besonderer Bedeutung, weil laut einer Studie aus dem Jahr 2016, 68 % der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung in ihren Unternehmen arbeiten.[1] Das ihnen die Beziehung zu ihrem Unternehmen fehlt, kann darauf zurückzuführen sein, dass die Vorgesetzten zu wenig auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen. Dabei ist die Motivation der Mitarbeiter essentiell für den Erfolg eines Unternehmens und Motivation somit eine ständige Aufgabe von Führungskräften.[2]

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird auf den Begriff der Motivation eingegangen. Im Anschluss werden die Motivationstheorien der beiden amerikanischen Psychologen Abraham Maslow und Irving Herzberg dargestellt. Ihre Theorien beschreiben und verdeutlichen, welche Anreize nötig sind, um bei den Mitarbeitern Motivation hervorzurufen und so die tägliche Arbeit im Unternehmen beeinflussen. Nach dieser Darstellung soll der Zusammenhang von Motivation und Führung näher erläutert werden. In Anknüpfung hierzu schließt sich nahtlos eine Bestandsaufnahme der gegenwärtig in der Unternehmensführung praktizierten und bewährten Motivationsmethoden an. Es wird dabei differenziert zwischen dem Management by Objectives, Management by Walking Around, der Arbeitsplatzgestaltung und dem variablen Vergütungssystem. Diese Methoden sind die derzeit im Arbeitsleben im Wesentlichen genutzten Anreizmodelle, die eine Führungskraft für die Mitarbeitermotivation verwenden kann. Allerdings reicht die Kenntnis über die Motivationsmethoden nicht aus, sondern die Führungskraft muss in der Lage sein, sie effizient am Mitarbeiter umzusetzen. Aus diesem Grund werden im nächsten Schritt Handlungsempfehlungen gegeben, mit deren Hilfe, Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeiter steigern können. Die Bearbeitung wird mit einem Fazit abgeschlossen.

Begriff der Motivation

Motivation ist sehr vielschichtig und unterliegt einem ständigen Wandel. Deshalb finden sich auch eine Vielzahl an verschiedenen Definitionen. So wird vertreten, dass Motivation eine Bedürfnisbefriedigung ist, der als notwendigen Voraussetzung ein erreichbares Ziel zugrunde liegt.[3] Diese Definition ist aber unzureichend, denn durch Motivation soll gerade ein Ziel erreicht werden. Aus diesem Grund, sind äußere Einflussfaktoren für die Motivation zu berücksichtigen. Ohne diese Einflussfaktoren wird ein Mensch nicht zu einer gezielten Handlung veranlasst. Verkürzt ist insofern auch die Definition von Gerrig, der die Motivation als einen Prozess der „Initiierung, der Richtungsgebung und der Aufrechterhaltung zu physischer und psychischer Aktivitäten“ beschreibt.[4]

Mit Blick auf die Bestimmung der Definition ist es notwendig, sich die intrinsische und extrinsische Motivation zu vergegenwärtigen. Unter Intrinsischer Motivation versteht man den inneren Antrieb eines Menschen ein bestimmtes Ziel zu erfüllen.[5] Dem Mitarbeiter bereitet seine Arbeitstätigkeit Freude. Er arbeitet, nicht um eine Belohnung zu erhalten, sondern um seine Interessen zu befriedigen.[6] Bei einer extrinsischen Motivation beeinflussen äußere Anreize, wie z.B. höhere Bezahlungen oder Belohnungen, die innere Haltung des Mitarbeiters. Zur Aufrechterhaltung oder Erhöhung seines Arbeitsantriebs sind immer neue Anreize erforderlich, die ihn kurzzeitig steuern.[7]

Gemeinsam ist allen Ansätzen, dass Motivation Menschen in eine Richtung, zu einem bestimmten Ziel, hinlenken soll. Dies ergibt sich bereits aus dem Wort Motivation, was sich von dem lateinischen Begriff „movere“ ableitet.[8] Übersetzt ist hiermit Bewegung gemeint. Unter Motivation versteht man aber nicht nur, die Verfolgung von Zielen, sondern auch die Beeinflussung von Gefühlen und dem Denken der Menschen. Das heißt, Motivation entsteht erst, wenn die Bedürfnisse der Menschen konkret angesprochen werden. Durch diesen Prozess entwickeln sich wieder neue Bedürfnisse,[9] auf die durch äußere Einwirkung entsprechend reagiert werden muss.

Der hier gegenständlichen Arbeit soll der Motivation folgende Definition zugrundegelegt werden: Unter Motivation versteht man die von äußeren Faktoren beeinflusste innere Haltung eines Mitarbeiters zu seiner Arbeitsstelle, um das vorgegebene Unternehmensziel durch seine Handlungen zu erreichen.

Motivationstheorien

Motivationstheorien bilden einen Ansatzpunkt zur Erforschung von wichtigen Einflussfaktoren für die Arbeitsmotivation der eigenen Mitarbeiter. Hier haben sich im Wesentlichen zwei für die Arbeitspsychologie prägende Theorien von Abraham Harold Maslow und Frederik Irving Herzberg herausgebildet. Abraham Harold Maslow ging speziell auf die humanitären Bedürfnisse von Mitarbeitern ein. Dabei wählte er einen hierarchischen Aufbau. Ausgehend hiervon steht auf der untersten und ersten Stufe die Befriedigung der existentiellen Bedürfnisse. Dazu gehören die lebensnotwendigen Bedürfnisse wie Nahrung und Kleidung (psychologische Bedürfnisse), die insbesondere durch den Lohn oder das Gehalt befriedigt werden können. Die Befriedigung dieser Bedürfnisse sind Grundvoraussetzung für die Erzeugung neuer Ansprüche.[10] Als solche sind hier die Sicherheitsbedürfnisse auf der zweiten Stufe zu nennen. Aus arbeitspsychologischer Perspektive handelt es sich beispielsweise um einen gesicherten Arbeitsplatz und infolgedessen um regelmäßiges sowie dauerhaftes Arbeitseinkommen.[11] Auf der dritten Stufe befinden sich die sozialen Bedürfnisse des Menschen, die sich auf die Schaffung und Aufrechterhaltung eines sozialen Netzwerks beziehen. So gibt es Mitarbeiter, denen es für die Wahl ihres Arbeitsplatzes in erster Linie um die Erzielung einer gesellschaftlichen Integration geht, da sie über die Arbeitsstelle soziale Kontakte knüpfen möchten.[12] Schließlich deckt die vierte Stufe die Individualbedürfnisse ab. Ziel jedes Menschen besteht in der individuellen Selbstverwirklichung, wobei die Art und Weise der Erreichung dieser Zielsetzung stark variieren kann. Im Arbeitsleben steht der Fokus, jedes Mitarbeiters, auf der Anerkennung und der Wertschätzung sowohl der eigenen Person als auch der erbrachten Arbeitsleistung. Gleichzeitig erreicht man dadurch einen respektvollen Umgang (z.B. durch Freundlichkeit) der Mitarbeiter untereinander sowie mit dem Vorgesetzten.[13]

Im Gegensatz zu Maslow nahm der Arbeitspsychologe Frederik Irving Herzberg eine Gegenüberstellung von der Zufriedenheit und der Unzufriedenheit der Mitarbeiter vor.[14]

Dafür befragte er Mitarbeiter aus unterschiedlichen Berufsgruppen über ihr Empfinden an ihrer Arbeitsplatzsituation. Herzberg fand durch diese Befragung und Analyse der Ergebnisse heraus, dass bestimmte Gegebenheiten bei den Mitarbeitern weder Zufriedenheit noch Unzufriedenheit auslöst, aber ein Wohlbefinden schaffen kann. Beispiele hierfür sind, die Bezahlung der geleisteten Arbeit oder ein gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen.[15] Dagegen beeinflussen Faktoren wie die Leistung, der Erfolg sowie das Ansehen die Zufriedenheit des Mitarbeiters entscheidend.[16]

Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Führungskraft bei der Motivation seiner Mitarbeiter die Motivationstheorien im Blick behalten muss. Sie geben der Führungskraft eine praktische Hilfestellung, die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter optimal zu bestimmen und auf diese mit entsprechenden positiven Anreizen Einfluss zu nehmen. Dabei spielt es keine Rolle, welche Theorie konkret herangezogen wird, da sich beide Theorien nicht grundsätzlich ausschließen. An welcher Theorie sich die Führungskraft im Wesentlichen orientiert hängt von subjektiven Präferenzen ab. Ein Vorzug ist weder der Theorie von Maslow noch der von Herzberg zu geben.

Führung und Motivation

Was man unter Führung versteht, lässt sich nicht allgemein festlegen. Insofern ließe sich die Auffassung vertreten, dass die Führungskompetenz dem Menschen angeboren ist. Gleichfalls könnte man der Ansicht sein, dass Führungsfähigkeiten mit der Zeit erlernt und verbessert werden können. Unabhängig davon, welche Ansicht vertreten wird, kann die Führung eines Unternehmens und folglich einer aus personellen und gegenständlichen Mitteln bestehenden wirtschaftlichen Einheit nur optimal umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgabe erfüllen. Vor diesem Hintergrund hängt Führung immer von der Arbeitsmoral der Mitarbeiter ab.[17]

Sie ergänzen sich gegenseitig und nehmen aufeinander Einfluss. Es ist die ureigene Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiter zur Erreichung eines gemeinsamen Unternehmensziel, wie z.B. der Gewinnmaximierung, zu bewegen. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn die Führungskraft es schafft, die Mitarbeiter zu motivieren. Dazu muss die Führungskraft unmissverständliche und eindeutige Anweisungen geben und zugleich auf die Wünsche der Mitarbeiter eingehen. Dadurch werden Anreize geschaffen, die wiederum zu einem wirtschaftlich guten Unternehmensergebnis führen[18].

Daraus zeigt sich, ob der Vorgesetzte zur Führung in der Lage ist. Erforderlich hierfür ist allerdings die Kenntnis der Führungskraft von den Bedürfnissen der jeweiligen Mitarbeiter. Zur Ermittlung dieser Bedürfnisse, ist es empfehlenswert als Führungskraft ein Motivationsprofil zu erstellen, was die Arbeit wesentlich vereinfacht. Die Wertevorstellung der Mitarbeiter ist individuell und beinhalten verschiedene Wünsche. Wenn der Mitarbeiter sich eine Familie wünscht, wird er einen bestimmten Lebensstandard halten wollen, der durch Arbeitseinsatz zu erreichen ist. Daher wird er sich anstrengen und über seine täglich Arbeit hinaus Leistung erbringen. Für den Arbeitgeber ist wichtig zu wissen, dass diese Werte sich ändern können und für die Gestaltung der Motivationsanreize ausschlaggebend sind.[19]

Die Führungskraft hat die Aufgabe diese Anreize in effektiver Weise bei seinen Mitarbeitern zu erzeugen. Damit die Mitarbeiter motiviert bleiben, ist es sinnvoll mit dem Mitarbeiter gemeinsam, erreichbare Ziele zu setzen. Hat er diese Ziele erreicht, ist es wichtig, dass er vom Vorgesetzten auch das notwendige Feedback, die Anerkennung und das Lob erhält,[20] denn bei einer durchgeführten Befragung haben die meisten Führungskräfte erst dann Kontakt zu ihren Mitarbeitern, wenn etwas nicht planmäßig verläuft. Das bedeutet für den Mitarbeiter, dass er mehr Kritik als Lob von seinem Vorgesetzten erhält. Das Ergebnis daraus ist, dass die Motivation des Mitarbeiters nicht gesteigert wird.[21]

Bestandsaufnahme

Im Folgenden werden die einzelnen Methoden zur Motivation der Mitarbeiter anhand ihrer wesentlichen Charakteristika und der Anwendungspraxis im Unternehmen dargestellt. Die nachfolgende Darstellung basiert hierbei nicht auf einer chronologischen oder nach Bedeutung sortierten Reihenfolge.

Management by Objectives

Jeder Mitarbeiter benötigt zur Optimierung seiner Arbeitsleistung einer richtungsweisenden Anordnung durch seinen Vorgesetzten. Hierdurch können sich Mitarbeiter besser orientieren und die Führungskraft kann bei geringfügigen Abweichungen von dem vorgegebenen Ziel umgehend reagieren und gegebenenfalls entgegensteuern.[22]

Als Instrument steht dabei das sogenannte Management by Objectives (abgekürzt MbO) zur Verfügung. Internationale Bekanntheit erlangte dieses Motivationsmodell in den 50er und 60er durch P.F. Drucker, J.W. Humble und G.S. Odiorne und entwickelte sich im Laufe der Zeit zu einem erfolgreichen Führungskonzept.[23]

Es handelt sich um eine Vereinbarung zwischen der Führungskraft und seinen Mitarbeitern, in der konkrete Ziele festgesetzt werden. Solche Vereinbarungen werden meist für ein ganzes Jahr in Form von Zielvereinbarungsgesprächen getroffen.[24] Praktischer Nutzen dieses Modells liegt in der konzentrierten Analyse und Auswertung der Umsetzung der Ziele des Mitarbeiters. Auf dieser Grundlage kann die Führungskraft zusammen mit dem Mitarbeiter am Jahresende einen Soll-Ist-Vergleich erstellen, um darauf aufbauend, weitere Gespräche zu führen und unter Umstände neue oder erweiterte Zielvereinbarungen für das nächste Jahr zu beschließen. Falls sich dabei festgesetzte Ziele als gescheitert herausstellen, sind die dafür verantwortlichen und beeinflussenden Faktoren herauszufiltern, herauszunehmen und durch neue Ziele für das kommende Jahr zu ersetzen. Eine Rolle für ein solches Ergebnis können falsch gesetzte Ziele oder die weit überwiegende Abwesenheit des Vorgesetzten an der Arbeitsstelle des Mitarbeiters sein.[25]

Die Gespräche für die Zielvereinbarungen unterliegen einem geregelten Verfahren, da nur so die Einhaltung der Ziele gewährleistet werden können. Zunächst hat die Führungskraft einen Termin für die Gespräche festzulegen. Dies dient jedem Beteiligten zur individuellen Vorbereitung auf das Gespräch und zur selbständigen Erarbeitung von eigenen Vorschlägen, die innerhalb der Zielvereinbarung unterbreitet werden können.[26] Anschließend setzt sich der Vorgesetzte und sein Mitarbeiter zusammen, um die Aufgaben im Rahmen der Zielvereinbarung auszugestalten. Die Festlegung der Ziele und die äußere Form der Vereinbarung folgen dabei bestimmten Anforderungen. In diesem Zusammenhang findet sich die stark vereinfachte Faustregel „SMART“, wobei jeder Buchstabe eine unterschiedliche Bedeutung besitzt: S steht für schriftlich fixiert, M für messbar, A für anspruchsvoll, R für realistisch und T meint terminiert.[27] Konkret bedeutet dies, dass die Zielvereinbarungen zunächst notwendigerweise schriftlich zu fixieren sind. Dadurch bringt man unter den Beteiligten eine Verbindlichkeit zum Ausdruck. Darüber hinaus müssen die niedergelegten Zielbestimmungen hinreichend bestimmt und für den jeweiligen Mitarbeiter erreichbar sein. Andernfalls würde man die nicht gewollten Wirkungen der Desorientierung, Überforderung sowie Planlosigkeit der Mitarbeiter erzielen. Um dies zu vermeiden, muss dem Mitarbeiter weiterhin eine Aufgabe gegebenen werden, die seiner Arbeitsfunktion und seiner Position im Unternehmen entspricht. Schließlich sollten zugleich weitere Zwischengesprächstermine festgelegt werden, die eine regelmäßige Prüfung der Erfüllung der Ziele sicherstellen. Dabei sollten die Zeitabstände angemessen festgelegt werden, weil ansonsten ein Misserfolg die Anreizbildung beim Mitarbeitern verhindern kann.[28]

In der Zielvereinbarung und dem Gespräch sollen von der Führungskraft die Standard-, Innovations- sowie die persönlichen Ziele thematisiert und im Idealfall geregelt werden. Die Standardziele richten sich inhaltlich darauf, die Aufgaben von Tagesgeschäften in zeitlichen Abständen nachvollziehbar und konkret dem Mitarbeiter zu unterbreiten. Durch die Festlegung von Standardzielen soll dem Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter Rechnung getragen und gleichzeitig für mehr Klarheit innerhalb des Arbeitsablaufs gesorgt werden. Denn jeder Mitarbeiter kennt seine Arbeitsaufgabe und soll in diesem Rahmen eine verlässliche und in regelmäßigen Zeitintervallen stattfindende Nachprüfung der Einhaltung des Ziels bekommen. Man könnte beispielsweise einem Mitarbeiter die Aufgabe übertragen, die Krankenstände zu senken, was zu Einsparungen im Unternehmen führen kann. Positiver Effekt hierbei besteht darin, dass Mitarbeiter nicht mit Aufgaben, ihrer durch Krankheit der Arbeit fern gebliebener Kollegen, belastet werden.

[...]


[1] Vgl. Tödtmann, C., Mitarbeitermotivation, 2016, S. 1 f.

[2] Vgl. Stroebe, R./ Stroebe, G., Motivation, 1977, S. 11.

[3] Vgl. Stroebe, R./ Stroebe, G., Motivation, 1977, S. 21.

[4] Vgl. Gerrig, Richard, J., Zimbardo, Philip, G., Psychologie, 2008, S. 414.

[5] Vgl. Rheinberg, F.,Motivation, 2004, S. 150.

[6] Vgl. Schlag, B. Lern- und Leistungsmotivation, 2013, S. 21.

[7] Vgl. Rheinberg, F., Motivation, 2004, S. 150.

[8] Wunderer, R., Grundwald W.,Führungslehre, 1980, S. 169.

[9] Vgl. Maslow A.H., Motivation und Persönlichkeit, 1981, S. 51.

[10] Vgl. Maslow, A.H., Motivation and Personality, 1954, S. 36 f.

[11] Vgl. Maslow, A.H., Motivation and Personality, 1954, S. 39.

[12] Vgl. Maslow, A.H., Motivation and Personality, 1954, S. 43.

[13] Vgl. Maslow, A.H., Motivation and Personality, 1954, S. 45.

[14] Vgl. Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B., The Motivation to work, 1959, S. 7.

[15] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 389.

[16] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 389.

[17] Vgl. Von Rosenstiel, L., Motivation im Betrieb, 2015, S. 201.

[18] Vgl. Stroebe, R. / Stroebe, G., Motivation, 1977, S. 24.

[19] Vgl. Aron-Weidlich, M., Essenz der Führung, 2012, S. 72 f.

[20] Vgl. Stroebe, R. / Stroebe, G., Motivation, 1977, S. 50.

[21] Vgl. Aron-Weidlich, M., Essenz der Führung, 2012, S. 72.

[22] Vgl. von Rosenstiel, L., Motivation im Betrieb, 2015, S. 11.

[23] Vgl. Stroebe/ Stroebe, Motivation durch Zielvereinbarungen, 2006, S. 21.

[24] Vgl. Eyer, E., Zielvereinbarung und variable Vergütung, 2014, S. 45.

[25] Vgl. Watzka, K., Personalmanagement für Führungskräfte, 2014, S. 127 f.

[26] Vgl. Watzka, K., Personalmanagement für Führungskräfte, 2014, S. 125-127.

[27] Vgl. Watzka, K., Personalmanagement für Führungskräfte, 2014, S. 140.

[28] Vgl. Eyer, E., Zielvereinbarung und variable Vergütung, 2014, S. 45.

Details

Seiten
20
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668688858
ISBN (Buch)
9783668688865
Dateigröße
518 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v421568
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
2,0
Schlagworte
Motivation von Führungskräften

Autor

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Titel: Wirkung der Motivation von Führungskräften auf die Mitarbeitermotivation. Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen