Die Verteilung von Konfliktkompetenzen im Team

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Welche Konfliktarten und Konflikttypen treten in Teams auf ?

3. Konfliktprävention
3.1 Wie kann ein Teamführer Konfliktpotentiale entschärfen?
3.2 Wie verhindert ein geschultes Team Konflikte
3.2.1 Konfliktverhinderung durch erlerntes Verhalten
3.2.2 Konfliktverhinderung durch Maßnahmen und veränderte Einstellung

4. Konfliktbearbeitung für Führungskräfte
4.1 Ansatzpunkte zur Konfliktbewältigung
4.2 Definition und Aufgaben eines Klärungshelfers
4.2.1 Grundhaltungen eines Klärungshelfers
4.2.2 Idealbild eines Klärungshelfers -notwendige Eigenschaften
4.3 Moderieren nach dem TZ I-Themenzentrierte Interaktion
4.3.1 Konflikte durch Ungleichgewicht der Faktoren
4.3.2 Schritte zur Konfliktbearbeitung für Führungskräfte

5. Möglichkeiten für Teammitglieder mit einem Konflikt umzugehen
5.1 Fähigkeit zur Selbstreflexion
5.2 Verständnisbereitschaft und Einfühlungsvermögen
5.3 Kooperationsbereitschaft
5.4 Kommunikationsfähigkeit
5.5 Konfliktlösungsbereitschaft und Kritikfähigkeit

6. Bewertung der Konfliktkompetenzen- Kritische Würdigung

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Konfliktlösungsmuster

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Durch zwischenmenschliche Konflikte am Arbeitsplatz kann bis zu einem Drittel der Arbeitszeit verloren gehen. Unflexible, straff strukturierte Unternehmenshierarchien, stresserzeugende Leistungsorientierung und Wettbewerbs- und Konkurrenzdenken, sind nur einige Gründe dafür, dass die Konfliktbereitschaft zunimmt und ein destruktives Gegeneinander entsteht. Darum bietet ein konstruktives Miteinander, das im unternehmerischen Wettbewerb zu einem wichtigen Erfolgsfaktor geworden ist, eine große Herausforderung, der sich viele Unternehmen stellen, da sie die Vorteile daran erkannt haben. Durch eine Besinnung auf Sozialkompetenzen, wie kooperatives Verhalten und mehr Teamfähigkeit, kann das hohe Konfliktpotential abgebaut und bestehende Konflikte effizient gelöst werden. Die Arbeit würde den Mitarbeitern mehr Spaß bereiten, was zu höherer Motivation und damit zu Leistungssteigerungen führen kann.^[1] Außerdem können Konfliktkosten wie Anwaltskosten, Lohn- und Produktionseinbußen und physische und emotionale Schäden wie allgemeine Unzufriedenheit, Krankheit oder belastete Beziehungen, die die Zusammenarbeit erschweren, vermieden werden.^[2]

Konflikten liegen immer Probleme zugrunde, doch wo es Probleme gibt, da sind auch Möglichkeiten der Problemlösung verborgen. Sie müssen nur erkannt werden. Dies beginnt zunächst mit Einsichten und Erkenntnissen der Team- bzw. Organisationsmitglieder, die aus der Loslösung von gewohnten Vorstellungen und Verhaltensweisen resultieren. Durch Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema Konfliktmanagement, können dann veränderte persönliche Verhaltensweisen, langfristig gesehen, dazu führen, dass bessere Konzepte zur Konfliktlösung systematisch zum Umbau organisatorischer Strukturen führen.^[3] Aber auch eine Ausbildung zum internen Klärungshelfer, die das Unternehmensmitglied auf psychologischer Seite aus- und weiterbildet, kann zur Konfliktlösung führen. Da der Umgang mit Konflikten erlernt wurde, kann dieser Klärungshelfer bei Teamkonflikten die Moderation übernehmen und so alle Beteiligte bei der Klärung führen und unterstützen.^[4]

Im Rahmen dieser Studienarbeit sollen die Wirkungen eines Klärungshelfers in einem nicht geschulten Team und eines Teams mit vollständig konfliktmanagementgeschulten Teammitgliedern auf Konflikte gegenübergestellt werden. Natürlich gibt es noch weitere Formen der Ausbildung, wie beispielsweise einzeln geschulte Teammitglieder oder ein Team das aus Klärungshelfer und geschulten Teammitgliedern besteht. Um aber die verschiedenen Konfliktverhalten genau verdeutlichen zu können, wurden die beiden Alternativen des Klärungshelfers und des komplett geschulten Teams gewählt, damit eine klare Abgrenzung möglich ist. Es soll jeweils dargelegt werden, wie Konfliktprävention und -verhinderung aussehen kann und wie bereits vorhandene Konflikte gehandhabt oder beseitigt werden können. Letztendlich soll bewertet werden, welche Verteilung der Konfliktkompetenzen besser geeignet ist für die Zusammenstellung eines Teams.

2. Welche Konfliktarten und Konflikttypen treten in Teams auf?

Es gibt Konfliktarten die vorwiegend in Teams auftreten. Oft geht dem eigentlichen Konflikt verdeckter oder offener Widerstand voraus. Widerstände müssen schnell erkannt, verstanden, formuliert und mit den Beteiligten diskutiert werden. Ungelöste Widerstände drängen sich immer wieder, sachlich oder emotional, in den Vordergrund und führen zu Konflikten. Dabei können folgende Konfliktarten^[5] auftreten:

- Sachkonflikte

Entgegengesetzte fachliche Meinungen führen zu Uneinigkeit darüber, welche Lösung besser ist und umgesetzt werden soll. Ein besonderer Fall besteht, wenn die Führungskraft seiner Aufgabe nicht gerecht wird und deshalb das Team Fragen zur Ressourcenverteilung, Entscheidungsfindung, usw. selbst beantworten muss.

- Rollenkonflikte

Wenn Teammitglieder in ihrer Organisation mehrere Aufgaben, eventuell noch mit unterschiedlich hoher Verantwortung, haben, dann können diese Rollen sich so behindern, dass mindestens ein Ziel und die damit befassten Personen darunter leiden. Sind die Verantwortungen schlecht verteilt, führt das dazu, dass Mitarbeiter nicht entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit gefordert werden und es so zu Unter- oder Überforderung kommt, die zu Frustration führt. Auch Leistungsunterschiede oder die Länge der Teamzugehörigkeit und die daraus resultierende Behandlung durch den Teamleiter können zu Spannungen führen.

- Kommunikationskonflikte

Kommunikationsprobleme führen leicht zu Konflikten, wenn Personen notwendige Informationen nicht gegeben wurden, sie bei Entscheidungen nicht konsultiert werden und sie schon deshalb nicht mittragen können.

- Persönliche Konflikte
- Sachliche Konflikte werden durch Antipathie oder individuelles Machtstreben personifiziert. Verschiedene Werthaltungen, Verfahrensauffassungen, die Fragen zur Arbeitserledigung betreffen und Intoleranz gegenüber Andersartigkeit der Teammitglieder, sind nur einige Ursachen für persönliche Konflikte.

Hinter allen diesen Konflikten stehen unterschiedliche Handlungsabsichten. Das Ziel, die handelnden Personen und ihre Aktivitäten bestimmen den Konflikttyp:

- unterschiedliche Ziele -> Zielkonflikt
- unterschiedliche Wege -> Wegekonflikt
- unterschiedliche Auffassungen zur Ressourcenverteilung -> Verteilungskonflikt
- unterschiedliche Erwartungen an den Umgang miteinander -> Beziehungskonflikt

Stangel stellt fest, dass Beziehungskonflikte fast immer auf einer der drei anderen Ebenen ausgetragen werden und deshalb oft getarnt erscheinen. Dann besteht die Gefahr, dass man an der falschen Ursache arbeitet. Nach kurzer Zeit kann dies einen Folgekonflikt verursachen, der in anderem Deckmantel erscheint, jedoch als gleiche Basis die Beziehungsstörung hat. Es ist auch möglich, dass die Kombination verschiedener Konflikttypen gleichzeitig vorliegt.

Wenn man häufig mit den gleichen Personen/Parteien in Konflikten steht, besteht grundsätzlich die Gefahr, dass man die negativen Gefühle an diese Personen/Parteien koppelt. Damit beinhaltet der Konflikt zusätzlich eine Beziehungskomponente, die sich sogar verselbständigen und damit konfliktleitend werden kann.

Widerstände und eventuell auch Konflikte treten in jedem Team auf. Die Aufgabe des Teams oder einer Führungskraft ist es dann aber nicht, solche Krisen zu verhindern, sondern konstruktiv mit ihnen umzugehen und durch ihr Lösen das Team zu stärken.^[6]

3. Konfliktprävention

Die effizienteste Art mit Konflikten umzugehen, ist sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Das setzt natürlich voraus, dass man ihre Vorboten frühzeitig erkennt und den sich anbahnenden Konflikt durch eine sofortige Klärung auflöst. Konfliktprävention geschieht durch das ständige Wahrnehmen, Herausarbeiten und Abgleichen von Erwartungen. Wer frühzeitig erkennt, welche Erwartungen seine Umgebung an ihn hat, und klärt, ob er diesen Erwartungen entsprechen kann und will, beugt auf diese Weise möglichen Enttäuschungen vor. Damit erspart er sich die Konflikte, die aus diesen Enttäuschungen erwachsen können.^[7]

3.1 Wie kann ein Teamführer Konfliktpotentiale entschärfen?

In einem Team treffen mehrere unterschiedliche Menschen aufeinander. Auseinandersetzung sind für die konstruktive Arbeit im Team wichtig, solange sie auf einer sachlichen Ebene bleiben. Sehr viel konfliktträchtiger als sachliche Auseinandersetzungen sind gruppendynamische Prozesse. Unter diesen Prozessen versteht man, die emotionale Seite des Geschehens in einem Team oder einer Arbeitsgruppe^[8], die das Gruppenklima, die Entscheidungsprozesse, die Ideenfindung und Kreativität im Team maßgeblich beeinflussen kann.^[9]

Erfolgreiche Teams zeichnen sich dadurch aus, dass jedes einzelne Mitglied eine Rolle gemäß seiner natürlichen Stärke übernimmt, daraus resultiert die Synergie, die aus dem Team mehr macht, als die Summe der einzelnen Mitglieder.^[10] Konflikte drohen beispielsweise immer dann, wenn ein Teammitglied in eine Rolle gedrängt wird, die es nicht einnehmen möchte oder eine Rolle anstrebt, die es nicht einnehmen kann. Um diesen und anderen Teamkonflikten vorzubeugen, kann der Teamführer nach Eva Wiegand^[11] folgende Maßnahmen ergreifen:

- Schon bei der Zusammenstellung des Teams, muss neben der Fachkompetenz darauf geachtet werden, dass die Mitglieder auch menschlich zueinander passen. Zwei Mitarbeiter zwischen denen es bereits „knistert“, dürfen nicht gemeinsam in ein Team.
- Klare Regeln für den Umgang im Team müssen geschaffen und auch eingehalten werden. Werden diese Teamregeln nach Möglichkeit gemeinsam mit den Teammitgliedern erarbeitet, werden sie oft sehr viel leichter akzeptiert als von oben diktierte Regeln.
- Ein Teamführer muss negativen Rollen wie „Außenseiter“, „Clown“, „Gegenführer“ und „Mitläufer“ in einem Team entgegen wirken, da diese Rollen reichlich Konfliktpotenzial bieten, z.B. wenn ein Gegenführer ständige Machtkämpfe entfacht. Mit besonderen Aufgaben, gezielter Motivation, Anerkennung und Lob kann versucht werden, sie wieder in das Team zu integrieren.
- Auf negative Veränderungen muss aufmerksam geachtet werden. Ein Team wächst nicht einmal zusammen, und arbeitet dann perfekt zusammen. Auch in eingespielten Teams laufen ständig gruppendynamische Prozesse ab, die zu negativen Veränderungen führen können. Mögliche Reibereien unter den Teammitgliedern, werden z.B. signalisiert durch erhöhte Krankmeldungen und stockenden Informationsfluss.
- Auseinandersetzungen dürfen nicht unterdrückt werden. Aber sie sollten sachlich bleiben und nicht ausufern. Situationen in denen es eindeutige Gewinner und Verlierer gibt, sollten vermieden werden.
- Harmonie kann nicht von oben verordnet werden. Auch wenn es vielleicht verlockend erscheint, kann kein Team durch Appelle an Teamgeist und die Solidarität zu einem harmonischen Miteinander gezwungen werden. Eine erzwungene Harmonie führt nur dazu, dass sich die Teammitglieder andere Wege suchen, Auseinandersetzungen auszutragen.
- Der Teamführer kann ein gutes Vorbild geben, indem er bewusst auf das Kommunikationsverhalten und den Umgang mit anderen Teammitgliedern achtet.
Zusätzliche Maßnahmen zur Konfliktvorbeugung können nach Hedwig Kellner^[12] sein:
- Mögliche Konfliktquellen oder Stresssituationen rechtzeitig zu erkennen und ihnen vorzubeugen.
- Die Friedensbereitschaft der Mitarbeiter z.B. durch den Abbau von Vorurteilen zu fördern.

3.2 Wie verhindert ein geschultes Team Konflikte ?

Ein geschultes Team, dass Konfliktmanagement erlernt hat, kann schon im Vorfeld ein effektives Konfliktlösungssystem entwickeln, dass die Kosten im Konfliktfall senkt und dauerhafte, zufriedenstellende Lösungen bietet. Wichtig dabei ist es, einige Leitlinien zu beachten, die sich auf das Verhalten der einzelnen Teammitglieder beziehen und das Konfliktpotential vermindern.^[13]

3.2.1 Konfliktverhinderung durch erlerntes Verhalten

Die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung und das Überdenken der eigenen Verhaltensweisen ermöglichen das Aneignen von neuen, fachübergreifenden Fähigkeiten und eine erfolgreiche Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit, zu einem teamfähigen Mensch, der mit anderen Teammitgliedern angemessen umgeht und konstruktiv zusammen arbeitet. Teamfähigkeit bedeutet soziale Kompetenzen zu besitzen, die den Umgang im Team positiv beeinflussen und so Konflikte gar nicht aufkommen lassen.^[14] Die Denkweisen einer teamfähigen Person sind z.B., dass das Gruppenergebnis in erster Linie zählt und unter welchen Umständen und Vorraussetzungen es zustande kam, dass eigene Kenntnisse und Fähigkeiten nicht für sich behalten werden, sondern allen Teammitgliedern zugänglich gemacht werden sollten, damit alle zusammen erfolgreich sein können und dass bei der Zusammenarbeit nicht nur eigene Bedürfnisse zählen, sondern auch die der anderen.^[15]

Jeder sollte die Interessen des Teams vertreten und trotzdem akzeptieren, dass sich auch individuelle Interessen entwickeln können, die in Konkurrenz zueinander stehen. Deshalb sollte eine Möglichkeit geschaffen werden, die Interessen aufeinander abzustimmen und miteinander zu verhandeln, damit die Einigkeit im Team nicht darunter leidet. Dabei spielen soziale Kompetenzen wie Verständnisbereitschaft und Einfühlungsvermögen eine wichtige Rolle, da durch sie erkannt wird, dass es Menschen gibt, die anders denken, fühlen und handeln. Geschult werden kann dazu z.B. der Perspektivenwechsel, der uns alles aus einem anderen Blickwinkel sehen lässt und so zu neutralen Urteilen führt, die nicht durch die eigene Sicht gewertet wurden sind. Durch die Fähigkeit die eigenen Bedürfnisse und die der anderen zu berücksichtigen und sich in andere einzufühlen werden Konfliktpotentiale reduziert.^[16]

Eine gute Konfliktprophylaxe ist die Aufarbeitung aller noch so harmlosen zwischenmenschlichen Probleme, um größere Konflikte, die sich mit der Zeit hochschaukeln können, zu vermeiden. Dazu gehört aber eine der schwersten Fähigkeiten in der zwischenmenschlichen Kommunikation- das Zuhören. Eine Fähigkeit die eigentlich vorhanden sein sollte, aber oft schon durch eine falsche Grundeinstellung, wie das voreilige Beurteilen einer nicht vollständig angehörten Aussage, negative Konsequenzen haben kann. Doch auch aktives Zuhören kann trainiert werden und vermittelt dem Gegenüber Wertschätzung, führt zu einer guten zwischenmenschlichen Beziehung und ermöglicht einen angemessenen Umgang mit den Problemen anderer. Da ein aktiver Zuhörer signalisiert, dass er seinen Gesprächspartner verstanden hat, ihm durch Worte und Gesten das Gefühl gibt ihn ernst zu nehmen, vorurteilsfrei und offen zuhört und zum Abschluss das Gesagte sachlich zusammenfasst, können Gespräche im Team stattfinden die keinen Raum für versteckte Konflikte lassen.^[17]

3.2.2 Konfliktverhinderung durch Maßnahmen und veränderte Einstellungen

Des weiteren können auch Maßnahmen vorbeugend sein, die zum reibungslosen Ablauf der Teamarbeit führen. Dazu zählen die gemeinsame Entscheidungsfindung, konkret vorgegebene und aufeinander abgestimmte Aufgaben, die zu einem klaren Ziel führen, welches für alle im Vordergrund stehen sollte und ein großer Handlungsspielraum für alle Mitglieder, der aber durch guten Informationsfluss unterstützt werden muss. Diese Maßnahmen können nur umgesetzt werden, wenn die strukturelle Ebene, d.h. die Rahmenbedingungen unter denen ein Team zusammen arbeiten muss, so festgelegt wurde, dass eine gute Zusammenarbeit möglich ist. Wie in Abschnitt 3.1 bereits erläutert, muss der Teamführer klare Regeln schaffen, die von den Mitgliedern getragen werden müssen. Es sind beispielsweise klare Vereinbarungen zu treffen, absolute Meinungsfreiheit zuzulassen, die Kompetenzen klar zu verteilen und eindeutige Rollenzuschreibungen festzulegen. Werden diese Regeln gemeinsam im Team erarbeitet, müssen sie von allen getragen werden, um Konflikte zu vermeiden, es darf aber auch zu Änderungen oder Anpassungen der Regeln kommen, falls dies erforderlich werden sollte.^[18]

[...]

^[1] vgl. Brommer (1994), S. 7

^[2] vgl. Ury/Brett/Goldberg (1991), S. 9

^[3] vgl. Beck/Schwarz (1995), S. 9 f.

^[4] vgl. Thomann (2002), S. 396 ff.

^[5] vgl. http://www.projekt-pin.net/kurse/erziehenundberaten/konfliktmgt-c/team-konflikte-c; Haeske (2002), S. 72 ff.

^[6] vgl. http://www.projekt-pin.net/kurse/erziehenundberaten/konfliktmgt-c/team-konflikte-c

^[7] vgl. http://www.umsetzungsberatung.de/konflikte/konfliktpraevention.php

^[8] vgl. Brommer (1994), S. 139

^[9] vgl. Haeske (2002), S. 61, 70

^[10] vgl. Haeske (2002), S. 11

^[11] vgl. http://www.muster.net/muster/newsletterlist.asp?id=169

^[12] vgl. Kellner (2000), S. 3

^[13] Beck/Schwarz (1995), S. 92

^[14] vgl. Brommer (1994), 41 f.

^[15] vgl. Brommer (1994), 191 f.

^[16] vgl. Brommer (1994), S. 45 f. ; Beck/Schwarz (1995), S. 92 f., 97

^[17] vgl. Brommer (1994), S. 107 ff.

^[18] vgl. Brommer (1994), S. 186, 202