Kennzahlenkonzept für Supply Chain Prozesse

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in die Problemstellung
1.1 Ziele und Anwendungsbereiche
1.2 Aufbau und Struktur der Ausarbeitung

2 Supply Chain Management – Idee, Ansatz, Hintergrund
2.1 Definition und Ursprünge
2.2 Ziele und Potentiale
2.2.1 Effektivität und Effizienz
2.2.2 Wettbewerbsfaktoren
2.3 Das Konzept der Supply Chain
2.3.1 Strategisches Aufgabenfeld
2.3.2 Taktisches Aufgabenfeld
2.3.3 Operatives Aufgabenfeld
2.4 SCM-Software
2.4.1 ERP-Systeme
2.4.2 APS-Systeme
2.4.2.1 Merkmale von APS-Systemen
2.4.2.2 Aufbau von APS-Systemen

3 Prozesse in der Supply Chain
3.1 Funktionale vs. Prozessorientierte Organisation
3.2 Einordnung in die Logistik
3.2.1 Beschaffungslogistik
3.2.2 Produktionslogistik
3.2.3 Distributionslogistik
3.3 Supply Chain Operations Reference–Modell
3.3.1 Grundlagen des SCOR-Modells
3.3.2 Prozessstufen des SCOR-Modells

4 Leistungsmessung in der Supply Chain
4.1 Kennzahlen
4.2 Prozesskennzahlen
4.3 Kennzahlensysteme
4.4 Performance Measurement
4.5 Balanced Scorecard
4.6 Benchmarking
4.7 Kennzahlen des SCOR-Modells
4.8 Anforderungen an die Leistungsmessung im SCM

5 Kennzahlensystem für Supply Chain Prozesse
5.1 Allgemeine logistische Kennzahlen
5.1.1 Zeitbezogene Kennzahlen
5.1.2 Qualitätsbezogene Kennzahlen
5.1.3 Flexibilitätsbezogene Kennzahlen
5.1.4 Kostenbezogene Kennzahlen
5.2 Kernleistungsmerkmale einer Supply Chain
5.3 Planungsprozess in der Supply Chain
5.3.1 Teilprozesse der Planung
5.3.2 Kennzahlen des Planungsprozesses
5.4 Beschaffungsprozess in der Supply Chain
5.4.1 Teilprozesse der Beschaffung
5.4.2 Kennzahlen des Beschaffungsprozesses
5.5 Produktionsprozess in der Supply Chain
5.5.1 Teilprozesse der Produktion
5.5.2 Kennzahlen des Produktionsprozesses
5.6 Distributionsprozess in der Supply Chain
5.6.1 Teilprozesse der Distribution
5.6.2 Kennzahlen des Distributionsprozesses
5.7 Retourenprozess in der Supply Chain
5.7.1 Teilprozesse der Retouren
5.7.2 Kennzahlen des Retourenprozesses
5.8 Schlüsselkennzahlen
5.9 Konzeptionelle Rahmenbedingungen

6 Management Summary

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Informations-, Waren- und Geldströme in der Supply Chain

Abbildung 2: Ziele des Supply Chain Management

Abbildung 3: Beispiel einer Supply Chain

Abbildung 4: Aufbau einer SCM-Software

Abbildung 5: Verbesserungspotentiale der Prozessorientierung

Abbildung 6: Die logistische Kette

Abbildung 7: Prozessstufen des SCOR-Modells

Abbildung 8: Kernprozesse im SCOR-Modell

Abbildung 9: Prozesselementbeispiel

Abbildung 10: Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard

Abbildung 11: Leistungsmerkmale im SCOR-Modell

Abbildung 12: Ebenen der Leistungsmessung im SCM

Abbildung 13: Anforderungen an die Leistungsmessung im SCM

Abbildung 14: Prozesselemente des Supply Chain Planungsprozesses

Abbildung 15: Teilprozesse des strategischen Einkaufs

Abbildung 16: Teilprozesse des operativen Einkaufs

Abbildung 17: Teilprozesse des Wareneingangs

Abbildung 18: Prozesselemente des Beschaffungsprozesses

Abbildung 19: Teilprozesse der Produktionsplanung und –steuerung

Abbildung 20: Teilprozesse des innerbetrieblichen Transports

Abbildung 21: Prozesselemente des Produktionsprozesses

Abbildung 22: Teilprozesse der Distributionsplanung und -steuerung

Abbildung 23: Teilprozesse des Warenausgangs

Abbildung 24: Prozesselemente des Distributionsprozesses

Abbildung 25: Prozesselemente des Retourenprozesses der Distribution

Abbildung 26: Prozesselemente des Retourenprozesses der Beschaffung

Abbildung 27: Schlüsselkennzahlen der Supply Chain Leistungsmessung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verbesserungen durch Supply Chain Management

Tabelle 2: Vergleich von ERP und APS

Tabelle 3: Übersicht der Prozessoptimierung

Tabelle 4: Configuration-Toolbox

Tabelle 5: Unterschiede von traditionellen Kennzahlensystemen zum PM

Tabelle 6: Benchmarking-Arten

Tabelle 7: Kennzahlen des Top Level

Tabelle 8: Logistische Kennzahlen

Tabelle 9: Kernleistungsmerkmale von Supply Chain Prozessen

Tabelle 10: Kennzahlen der Planungsprozesse

Tabelle 11: Kennzahlen des Beschaffungsprozesses

Tabelle 12: Kennzahlen für die Prozesselemente der Beschaffung

Tabelle 13: Kennzahlen des Produktionsprozesses

Tabelle 14: Kennzahlen für die Prozesselemente der Produktion

Tabelle 15: Kennzahlen des Distributionsprozesses

Tabelle 16: Kennzahlen für die Prozesselemente der Distribution

Tabelle 17: Kennzahlen des Retourenprozesses

Tabelle 18: Kennzahlen für die Prozesselemente der Retouren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Problemstellung

In der heutigen Wettbewerbssituation sehen sich die Unternehmen einer Vielzahl von Herausforderungen gegenübergestellt. Die zunehmende Globalisierung und Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie verschärfen den Wettbewerb nachhaltig. Daraus resultiert eine Intensivierung der Konkurrenz zwischen den einzelnen Unternehmen. So erhöht sich die Anzahl der Wettbewerber, da ein globaler Markt bedient und ein weltweites Outsourcing betrieben wird.

Nicht nur der Wettbewerb, auch die Märkte befinden sich in einem Wandlungsprozess. So ermöglichen es neue Informationstechnologien dem Kunden sich besser und umfangreicher zu informieren. Dies resultiert in einem immer anspruchsvolleren und gleichzeitig auch preisbewussteren Nachfrageverhalten. Die Märkte verschieben sich dadurch deutlich vom Verkäufer- hin zu einem Käufermarkt.

Der Wettbewerbsdruck wird zusätzlich durch immer kürzere Produkt- und Innovationszyklen, auf den Kunden zugeschnittene Erzeugnisse und möglichst kurze Lieferzeiten erhöht [WALT01, S.11].

Die intensive Konkurrenz und der damit verbundene hohe Kostendruck zwingen die Unternehmen dazu, sich den Herausforderungen zu stellen. Dabei sollte die Globalisierung nicht als Nachteil verstanden werden. Vielmehr gilt es, die dadurch entstehenden Möglichkeiten und Potentiale optimal zu nutzen.

Es reicht nicht mehr aus, sich ausschließlich auf das eigene Unternehmen zu konzentrieren. Hier sind die Verbesserungspotentiale schon weitgehend ausgereizt.

Früher standen Optimierungskonzepte wie Automatisierung und Computer Integrated Manufacturing (CIM) im Vordergrund. Dann folgten mitarbeiterbezogene Maßnahmen wie zum Beispiel spezielle Entlohnungs- und Anreizsysteme, Job Enlargement oder Job Enrichment [LAWR01, S.40].

In der heutigen Wettbewerbssituation kommt vor allem der ganzheitlichen Betrachtung aller Wertschöpfungsprozesse eine hohe Bedeutung zu. Logistische Ketten und Netzwerke bilden hier den Ansatzpunkt.

Das Supply Chain Management (SCM) stellt einen geeigneten Ansatz dar den geänderten Rahmenbedingungen zu begegnen.

Allerdings reicht es nicht aus neue Methoden und Organisationsstrukturen einfach nur zu implementieren. Dies stellt nur einen Aspekt dar, um Verbesserungspotentiale zu erschließen. Die eingesetzten Methoden sollten auch auf ihre Leistungsfähigkeit hin überprüft werden.

Hier setzt die Leistungsmessung, das so genannte Performance Measurement (PM), an. Das Performance Measurement unterstützt die Unternehmensführung bei der Entscheidungsfindung. Es können sowohl Schwachstellen in der Supply Chain (SC) aufgezeigt, als auch die Steuerung der Versorgungskette verbessert werden.

1.1 Ziele und Anwendungsbereiche

Der Ansatz des Supply Chain Management hat in den letzten Jahren zunehmend an Popularität gewonnen. Dies zeigt sich nicht zuletzt in einer Vielzahl von Publikationen und praktischen Umsetzungen.

Allerdings bleibt dabei oftmals der Aspekt der Leistungsmessung im Hintergrund. Dieser ist aber von entscheidender Bedeutung, da eine aussagekräftige und ganzheitliche Bewertung einer Supply Chain als Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung des SCM anzusehen ist. Nur wenn eindeutige Zielsetzungen existieren und es möglich ist deren Erreichung zu überprüfen kann auch eine Aussage bezüglich des Erfolges einer SCM-Konzeption getroffen werden.

Diese Arbeit soll einen Beitrag leisten, mit Hilfe von Kennzahlen eine strukturierte Bewertung der entsprechenden Prozesse zu ermöglichen.

Hierzu wird, nach einer Einführung in das Supply Chain Management und in die Prozessorientierung, die Leistungsmessung in Verbindung mit Kennzahlen erläutert. Dabei wird auf die Besonderheiten bei der Messung von logistischen Prozessen eingegangen.

Auf den theoretischen Grundlagen aufbauend werden schließlich die charakteristischen Prozesse einer Supply Chain erarbeitet. Diesen werden dann Kennzahlen zugeordnet, welche eine Bewertung der Prozesse und Prozesselemente im Sinne des Supply Chain Management zulassen. Dabei wird ein Prozess- und Kennzahlenkonzept geschaffen, welches eine ganzheitliche und strukturierte Bewertung von Supply Chain Prozessen ermöglicht.

1.2 Aufbau und Struktur der Ausarbeitung

Im Rahmen dieser Arbeit werden im zweiten Kapitel das Supply Chain Management näher vorgestellt, und die wesentlichen Unterschiede und Erweiterungen im Hinblick auf die klassische Logistikkette verdeutlicht.

Des Weiteren werden die Anforderungen, welche an eine funktionierende Versorgungskette gestellt werden, dargestellt.

Die Erarbeitung der relevanten logistischen Prozesse, die eine Supply Chain charakterisieren, und die Darstellung vorhandener Strukturen sind dabei unerlässlich. Darauf aufbauend kann die Leistungsfähigkeit einer Supply Chain analysiert und bewertet werden.

Der zweite Teil der Ausarbeitung beschäftigt sich mit der eigentlichen Leistungsmessung in Verbindung mit den entscheidenden Kennzahlen. In diesem Zusammenhang werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme näher erläutert. Einen wesentlichen Punkt stellt hierbei die Abgrenzung von traditionellen Kennzahlensystemen zu dem Konzept des Performance Measurement dar. Des Weiteren werden existierende Ansätze zur Leistungsmessung vorgestellt und abschließend die wesentlichen Anforderungen, welche an die Bewertung einer Supply Chain gestellt werden, erarbeitet.

Im fünften Kapitel erfolgt die Ausarbeitung der relevanten Supply Chain Prozesse und deren Kennzahlen. Auf den Referenzmodellen aufbauend und in Verbindung mit den gewonnenen Kennzahlen wird ein geeignetes Konzept erstellt, welches eine anwendbare und strukturierte Bewertung von Logistikprozessen innerhalb der Supply Chain ermöglicht. Abschließend werden konzeptionelle Rahmenbedingungen aufgeführt, welche die Leistungsmessung von Supply Chain Prozessen unterstützen.

2 Supply Chain Management – Idee, Ansatz, Hintergrund

Aufgrund der veränderten Wettbewerbsstrukturen werden an das Management immer größere Anforderungen gestellt. Einen zentralen Gesichtspunkt stellt hier der Wandel vom Verkäufer- hin zum Käufermarkt dar. Dies hat auch eine Umkehr vom klassischen Push- zum Pullprinzip zur Folge.

Das Supply Chain Management stellt einen Ansatz dar, mit dessen Hilfe man zentrale Ziele wie Bestandssenkung, Reduzierung der Durchlaufzeiten (DLZ) und schnelle Reaktion auf Kundenwünsche besser realisieren kann.

Eine funktionierende Lieferkette gewinnt immer mehr an Bedeutung, da sie einen ganzheitlichen Ansatz zur Gestaltung und Verbesserung der inner- und zwischenbetrieblichen Lieferbeziehungen darstellt.

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Konzept des SCM. Zunächst findet in Kapitel 2.1 eine Beschreibung der historischen Entwicklung des SCM statt und es wird ein einheitliches Begriffsverständnis geschaffen. Die Begriffe Supply Chain, Liefer- und Versorgungskette werden dabei synonym verwendet. Dann erfolgt in Abschnitt 2.2 ein Überblick der Ziele und Verbesserungspotentiale, die durch das SCM verfolgt werden. Den Abschluss bilden die Anforderungen, welche an eine funktionierende Versorgungskette gestellt werden.

2.1 Definition und Ursprünge

Der Begriff des Supply Chain Management wurde zu Beginn der 80er Jahre von amerikanischen Consultinggesellschaften geprägt. In Deutschland kam dieser Ansatz erst in den 90er Jahren in Theorie und Praxis zur Anwendung.

Gerade in den Anfängen existierte eine Vielzahl von Begriffsklärungen, die sich in ihren Ansätzen und Schwerpunkten teilweise stark unterscheiden. Selbst bis heute hat sich noch kein einheitliches Verständnis durchgesetzt. Dies liegt vor allem daran, dass der Ansatz in der entsprechenden Unternehmenspraxis begründet wurde. Jedes Unternehmen formulierte daher eine eigene, auf sich zugeschnittene Definition des Supply Chain Management [WERN02, S.5].

Einigkeit besteht darin, dass es sich beim Supply Chain Management um die Planung, Steuerung und Kontrolle der Güter-, Informations- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen handelt [WERN02, S.4-5].

Die einzelnen Bestandteile der Supply Chain beziehen sich dabei auf die komplette Wertschöpfungskette, und beinhalten sowohl die Lieferantenseite, als auch die Absatzseite eines Unternehmens.

Die an der Lieferkette beteiligten und in der Leistungserstellung kooperierenden Unternehmen und Prozesse werden dabei nicht losgelöst voneinander betrachtet, sondern in einem einheitlichen Netzwerk integriert [WALT01, S.14]. Eine zentrale Rolle spielt hierbei die enge Kooperation zwischen den einzelnen Unternehmen.

Abbildung 1 veranschaulicht die Integration der einzelnen Teilnehmer der Lieferkette und deren Austauschbeziehungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Informations-, Waren- und Geldströme in der Supply Chain

2.2 Ziele und Potentiale

Das Supply Chain Management orientiert sich an logistischen Zielvorgaben, wie der Reduzierung von Durchlaufzeiten, der Verringerung von Beständen und der Erhöhung der Liefertreue. Diese Ziele sollen bei allen beteiligten Unternehmen erreicht werden.

Darüber hinaus spielen übergeordnete Ziele eine wesentliche Rolle. Zum einen soll die Reaktionsfähigkeit auf veränderte Kundenwünsche verbessert werden, zum anderen gilt es, die Kosten über alle Wertschöpfungsstufen der Supply Chain hinweg zu reduzieren [CORS01, S.94-95]. Eine Übersicht der genannten Ziele im SCM liefert Abbildung 2.

Um die oben genannten Ziele realisieren zu können, müssen einerseits die Effektivität und die Effizienz der Unternehmensaktivitäten verbessert, andererseits die relevanten Wettbewerbsfaktoren harmonisiert werden [WERN02, S.9-11].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ziele des Supply Chain Management

2.2.1 Effektivität und Effizienz

Die Effektivität orientiert sich an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, und bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Dies beinhaltet die erfolgswirksame Ausführung aller anfallenden Aktivitäten.

Die Effizienz dagegen ist operativ ausgerichtet und beinhaltet, die Dinge richtig zu tun. Die Aktivitäten sollen demnach in einem günstigen Kosten-Nutzen-Verhältnis ausgeführt werden.

Das Supply Chain Management fasst die Effektivität und die Effizienz dadurch zusammen, indem gewährleistet werden soll, die richtigen Dinge richtig zu tun [WERN02, S.10].

2.2.2 Wettbewerbsfaktoren

Die relevanten Wettbewerbsfaktoren im Wertschöpfungsprozess umfassen Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität.

- Kosten

Schlüsselgrößen der Kosten stellen Bestände, Frachten und Investitionen dar. Beispielsweise können durch geringere Bestände die Kapitalbindungskosten erheblich gesenkt werden.

- Zeit

Die Zeit stellt einen übergeordneten Wettbewerbsfaktor dar. Generell sollen die Aktivitäten der Supply Chain beschleunigt werden. Das Hauptaugenmerk wird hierbei auf die Reduktion von Durchlaufzeiten gelegt.

- Qualität

Eine hohe Qualität stellt die Befriedigung der Kundenbedürfnisse und deren Zufriedenheit sicher. Um eine hohe Qualität zu erreichen, sollen insbesondere der Ausschuss und die Nachbearbeitung von Produkten minimiert werden.

- Flexibilität

Das Supply Chain Management soll die Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit der integrierten Unternehmen gewährleisten. Dies kann mit dem Einsatz von geeigneten, unternehmensübergreifenden Informationssystemen realisiert werden.

Ein erfolgreiches Supply Chain Management richtet sich grundsätzlich nach allen Wettbewerbsfaktoren und sollte diese gleichwertig gewichten [WERN02, S.10-11].

Eine 1997 durchgeführte Studie des Supply Chain Council (SCC) untersuchte die Leistungssteigerungen, welche durch Anwendung des Supply Chain Management erreicht werden konnten.

Nachfolgende Tabelle stellt die dabei erzielten Verbesserungen übersichtlich dar [SPER04, S.42].

Tabelle 1: Verbesserungen durch Supply Chain Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Das Konzept der Supply Chain

Das Supply Chain Management hat einen engen Bezug zur klassischen Logistikkette. Die Logistik nimmt innerhalb eines Unternehmens eine bereichsübergreifende Funktion ein. Sie wird unterteilt in Beschaffungs-, Produktions-, Vertriebs- und Entsorgungslogistik.

Die Hauptaufgabe der Logistik besteht in der Planung, Steuerung und Kontrolle der Waren- und Informationsflüsse des Unternehmens [CORS01, S.81].

Durch die Zusammenarbeit mehrer Unternehmen an der Leistungserstellung eines Produkts werden diese Unternehmen in einem Netzwerk integriert. Somit erweitert sich das logistische Aufgabenfeld auch auf zwischenbetriebliche Bereiche.

Dies bildet den Ansatzpunkt des Supply Chain Management, da dadurch die einzelnen Lieferanten und Abnehmer zu einer logischen Einheit zusammengefasst werden. Die beteiligten Unternehmen treffen ihre Entscheidungen nicht mehr unabhängig voneinander, sondern stellen sich innerhalb des Netzwerks aufeinander ein. Das Supply Chain Management integriert die beteiligten Unternehmen in das Netzwerk und koordiniert deren Zusammenarbeit. Diese Kooperation macht den entscheidenden Unterschied im Vergleich zur klassischen Logistikkette aus [CORS01, S.83].

Genaue Informationen über den Bedarf stellen eines der wichtigsten Steuerelemente einer Versorgungskette dar. Somit bildet der Endkunde den Ausgangspunkt für die Planung der Aktivitäten innerhalb der Supply Chain, um letztendlich Wettbewerbsvorteile und Effizienzsteigerungen zu erzielen.

Den Grund für diese enge Kundenausrichtung bildet der erstmals von Forrester 1958 veröffentlichte Bullwhip- oder auch Peitscheneffekt.

Dieser Effekt erklärt, dass selbst bei einer kleinen Schwankung des Kundenbedarfs auf jeder weiteren Stufe der Versorgungskette eine stetig zunehmende Streuung der Bedarfsmengen stattfindet. Das heißt, wenn der Kunde seine Bestellmenge erhöht, erhöhen sich alle daraus resultierenden Bestellmengen überproportional. Somit kommt es zu Überkapazitäten auf den vorgelagerten Ebenen.

Zu diesem Peitscheneffekt kommt es, wenn sich die Unternehmen bei ihrer Planung nur nach dem Bedarf des unmittelbar vorgelagerten Abnehmers richten.

Als weitere Gründe können die fehlende Transparenz bei der Bündelung von Bestellmengen, größere Bestellmengen aufgrund von Preisschwankungen und erwartete Lieferantenengpässe genannt werden.

Eine Lösung für dieses Problem stellt die Installation eines entsprechenden Informations- und Kommunikationssystems dar, wobei ein gemeinsamer Datenbestand unbedingte Voraussetzung ist. Dadurch wird gewährleistet, dass die entsprechenden Informationen ohne zeitliche Verzögerung allen Beteiligten zugänglich sind, und dadurch der Peitscheneffekt verhindert werden kann [CORS01, S.86-91].

Die Aufgabe des Supply Chain Management beinhaltet alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Beschaffung, der Produktion, der Lagerung und dem Transport von Rohstoffen und Gütern anfallen, in die Lieferkette zu integrieren. Dabei müssen alle Teilnehmer, angefangen vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endabnehmer berücksichtigt werden.

Folgende Abbildung verdeutlicht die Austauschbeziehungen zwischen den einzelnen Unternehmen [CORS01, S.84].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel einer Supply Chain

Zur besseren Übersicht werden die Kernelemente des Supply Chain Management hier noch einmal herausgestellt.

- Ausgangspunkt zur Steuerung der Logistikkette stellt der Kundenbedarf dar.
- Supply Chain Management ist prozessorientiert. Das Ziel ist die integrierte Abbildung und Steuerung des gesamten logistischen Netzwerks.
- Erfolgreiches Supply Chain Management zeichnet sich durch eine enge Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen aus.
- Zielvorgaben sind Kostenreduktion, Bestandsenkung, Durchlauf- und Lieferzeitverkürzung, sowie eine hohe Liefertreue.

Um die oben genannten Aufgaben zu erfüllen, werden im Supply Chain Management strategische, taktische und operative Aufgabenfelder unterschieden [CORS01, S.99].

2.3.1 Strategisches Aufgabenfeld

Die strategische Ebene befasst sich mit der Gestaltung der Supply Chain. Hierbei spielen Aspekte wie die Lieferantenanzahl, logistische Dienstleister, die Standortwahl oder die Vetriebsstruktur eine Rolle.

Die anfallenden Aufgaben hängen vor allem davon ab, ob es sich bei den nachgefragten Gütern um standardisierte oder kundenspezifische Produkte handelt.

Bei Standardprodukten, die einen anonymen Markt bedienen, liegen der Gestaltung der Lieferkette Prognosedaten zugrunde.

Handelt es sich jedoch um spezifische Erzeugnisse, bildet jeder einzelne Kundenauftrag den Ausgangspunkt der Planung der Lieferkette [CORS01, S.99].

Diese strategische Sichtweise bezieht sich auf eine langfristige Gestaltung der Supply Chain.

2.3.2 Taktisches Aufgabenfeld

Auf der taktischen Ebene steht die Nachfrage- und Lieferkettenplanung im Mittelpunkt. Hierbei sollen die Material- und Warenflüsse so gestaltet werden, dass eine Abstimmung von Angebot und Nachfrage aller Teilnehmer erfolgt. Darauf aufbauend können die Kapazitätsplanungen vorgenommen und die erforderlichen Ressourcen effizient genutzt werden. Die hier geplanten Mengen können auch als Ausgangspunkt zur Gestaltung von Rahmenverträgen herangezogen werden. Diese vereinfachen die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer [CORS01, S.102].

2.3.3 Operatives Aufgabenfeld

Die operativen Aufgaben beinhalten schließlich die Abstimmung der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen. Dies erfolgt in inhaltlicher, mengenmäßiger und zeitlicher Hinsicht.

Als Grundlagen werden hierfür die Ergebnisse der taktischen Planung, die Kundenaufträge und die verfügbaren Ressourcen verwendet [CORS01, S.102].

2.4 SCM-Software

Im Rahmen eines erfolgreichen Supply Chain Management nimmt der Einsatz geeigneter Informationssysteme eine entscheidende Rolle ein.

Durch die starke Ausrichtung auf den Kundenbedarf ist es erforderlich, dass die benötigten Informationen schnell und für alle Beteiligten verfügbar sind. Die eingesetzten Systeme müssen daher in der Lage sein alle relevanten Daten bezüglich der Nachfragebedingungen, der verfügbaren Bestände, der Transport- und Produktionskapazitäten schnell und fehlerfrei zwischen den Unternehmen auszutauschen, damit diese flexibel auf veränderte Bedingungen reagieren können [KLOT99a, S.27].

Eine Supply Chain Management Software muss gewährleisten, dass die gesamte Logistikkette im Hinblick auf die Finanz-, Informations- und Materialströme optimal unterstützt wird. Dabei ist es notwendig die entsprechenden Prozesse nicht nur unternehmensintern, sondern auch zwischen den beteiligten Unternehmen zu optimieren [WANN02, S.83].

Durch den Einsatz einer SCM-Software können verschiedene Nutzenpotentiale erzielt werden. So ist aufgrund verbesserter Planungsmöglichkeiten eine Kostenreduktion realisierbar. Auch kann der Informationsfluss entlang der kompletten Supply Chain verbessert werden.

Des Weiteren ist eine Verkürzung der Transport-, Liege- und Durchlaufzeiten genauso zu erzielen, wie eine beschleunigte Reaktionsfähigkeit aller beteiligten Unternehmen.

Einen wichtigen Beitrag zur optimalen Gestaltung der Supply Chain leisten hierbei die Advanced Planning and Scheduling Systeme (APS), die auf den Enterprise Resource Planning Systemen (ERP) aufbauen.

Im Folgenden werden ERP und APS einander gegenübergestellt.

2.4.1 ERP-Systeme

Seit den 90er Jahren bilden ERP-Systeme den Kern der unternehmenseigenen Planung von Geschäftsprozessen. Sie stellen eine Erweiterung der herkömmlichen MRP-Systeme dar.

Die Aufgabe des Material Requirements Planning Systems (MRP I) besteht in der Materialbedarfsplanung. Das benötigte Material wird direkt von den Produktionsmengen abgeleitet. Allerdings besteht keine Möglichkeit auch eine Kapazitätsplanung durchzuführen [WERN02, S.222].

Diese Einschränkung führte zur Entwicklung der so genannten Manufacturing Resource Planning Systeme (MRP II). MRP II Systeme sind in der Lage neben der Materialplanung auch eine Kapazitätsprüfung durchführen. Aber auch hier wird, wie beim MRP I, die Planung nur sukzessive vorgenommen [WERN02, S.222].

Bei einem ERP-System wird der Planungshorizont erweitert. Im Gegensatz zu den MRP-Lösungen werden alle notwendigen Funktionsbereiche eines Unternehmens abgedeckt. Dazu zählen beispielsweise die Beschaffung, die Produktion, der Vertrieb, das Finanzwesen oder die Personalwirtschaft. Um die hohe Datenmenge verwalten zu können, wird dabei auf eine zentrale Datenbank zurückgegriffen. Dies hat auch eine Verringerung von Redundanzen zur Folge [HANS01, S.523].

ERP-Systeme zeichnen sich durch eine größere Leistungsfähigkeit gegenüber den MRP-Ansätzen aus. Allerdings basieren sie im Bereich der Materialwirtschaft auf der gleichen Planungslogik, da sie aus den MRP-Systemen heraus entwickelt wurden. Dies hat zur Folge, dass teilweise die Nachteile von MRP II in die ERP-Systeme mit eingeflossen sind [HOLL01, S.87].

Die nachteiligen Aspekte des ERP-Ansatzes in Bezug auf das Supply Chain Management werden im Folgenden weiter detailliert [WERN02, S.222-223].

- ERP-Systeme basieren auf dem Konzept der Sukzessivplanung. Das bedeutet, die Materialbedarfe und die Kapazitäten werden nacheinander abgeglichen.
- Der Ansatz ist sehr starr und unflexibel, da es kaum möglich ist Simulationen durchzuführen.
- Die Aufbereitung der Informationen ist sehr zeitkritisch, weil eine Vielzahl von Einzelzugriffen auf die benötigten Daten erfolgt.
- Es findet keine Berücksichtigung der gesamten Versorgungskette statt, da kein direkter Zugang von Kunden- und Lieferanteninformationen ermöglicht wird.
- Änderungen können aufgrund der starren Vorgehensweise und des hohen Zeitbedarfs nur sehr schwer berücksichtigt werden.

Diese Einschränkungen zeigen, dass die klassischen ERP-Lösungen für den Einsatz einer erfolgreichen Supply Chain Management-Umsetzung nicht ausreichen.

ERP-Systeme bieten weder die notwendige Planungsflexibilität, noch die geforderte Transparenz und Integration zwischen den beteiligten Unternehmen. Somit ist es nicht möglich eine Supply Chain zufriedenstellend darzustellen und zu planen. Besonders die Unterstützung der geforderten Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse wird durch den Einsatz von ERP nicht gewährleistet [PROC01, S.67-68].

2.4.2 APS-Systeme

Um den oben genannten Nachteilen der ERP-Systeme zu begegnen, wurden mit den Advanced Planning and Scheduling-Systemen neue Applikationen entwickelt.

APS stellt eine Erweiterung zu ERP dar und ist entlang der kompletten Versorgungskette einsetzbar. Die benötigten Daten werden dabei von den ERP-Systemen bereitgestellt und nach der Bearbeitung an diese zurückgegeben [WERN02, S.223].

ERP-Systeme werden folglich nicht von APS abgelöst. Sie erfüllen nach wie vor wichtige operative Aufgaben, wie die Auftragserfassung und die Produktionsplanung. Über Schnittstellen werden die Stamm- und Bewegungsdaten aller Mitglieder der Supply Chain integriert und für das APS bereitgestellt [WANN02, S.84-85].

APS zeichnet sich vor allem durch eine hohe Flexibilität aus. So wird eine parallele Abstimmung aller Aktivitäten ermöglicht. Auch ist es in der Lage mittels Simulationen alternative Handlungsmöglichkeiten durchzuspielen.

2.4.2.1 Merkmale von APS-Systemen

Advanced Planning and Scheduling zeichnet sich durch folgende Merkmale aus [WERN02, S.223-224].

- Kundenorientierung

Diese wesentliche Anforderung an das SCM wird durch den Einsatz von APS explizit unterstützt. Indem eine Synchronisation von Kapazitäten und Bedarfen stattfindet, wird eine kundenorientierte Ausrichtung gewährleistet.

- Realitätsnähe

Die Verfügbarkeit von Kapazitäten und Bedarfe wird in Echtzeit ermittelt. Von besonderer Bedeutung ist hier die Orientierung an Engpässen. Durch deren Ermittlung sollen diese vermieden werden. Dies wird ermöglicht, indem alternative Handlungen gesucht werden.

- Simultaneität

APS erlaubt eine zeitgleiche Planung und Bearbeitung der verschiedenen Aktivitäten. Dadurch wird der große Nachteil der sequentiellen Planung bei ERP-Systemen eliminiert.

- Flexibilität

Die einzelnen Planungsläufe zeichnen sich durch einen geringen Zeitbedarf aus. Dies wird dadurch ermöglicht, dass die Daten hauptspeicherresistent verarbeitet werden. Somit sind APS-Systeme sehr Reaktions- und Wandlungsfähig.

- Integration

Die explizite Orientierung an die Supply Chain impliziert, dass neben den unternehmenseigenen Daten auch Kunden- und Lieferanteninformationen in die Planung mit einfließen. Dadurch deckt APS die gesamte Versorgungskette ab.

- Simulation

Durch Zuhilfenahme stochastischer Prognosen können reale und geplante Abläufe simuliert werden. Dadurch wird es möglich What-if-Analysen durchzuführen.

2.4.2.2 Aufbau von APS-Systemen

APS-Systeme zeichnen sich durch einen modularen Aufbau aus. Die hier beschriebenen Module werden von den meisten Softwareanbietern verwendet [WERN02, S.225].

Die Kernelemente eines SCM-Systems bilden das Supply Chain Design (SCD), das Supply Chain Planning (SCP) und die Supply Chain Execution (SCE) [WANN02, S.88]. Diese Module werden in Abbildung 4 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufbau einer SCM-Software

Supply Chain Design

Auf dieser übergeordneten Konfigurationsebene werden die Basisinformationen für die folgenden Ebenen bereitgestellt. Das SCD beinhaltet das Strategic Network Planning. Die strategische Netzwerkplanung hat die langfristige Gestaltung der Supply Chain zur Aufgabe. Dabei sollen kostenoptimale Entscheidungen getroffen werden. Hierzu zählen Fragestellungen wie Investitions- und Rationalisierungsmaßnahmen oder Standortentscheidungen [WANN02, S.89].

Supply Chain Planning

SCP umfasst alle relevanten Planungsmodule, die der Steigerung der Produktivität dienen. Die Planungsaufgaben werden von APS-Systemen übernommen und sind in verschiedene Module unterteilt.

Das Master Planning dient der zentralen Planung für die Abstimmung von Beschaffung, Produktion und Distribution. In diesem Zusammenhang erfolgt die Planung von Bedarf und Kapazität.

Ein weiteres Modul stellt die Nachfrageplanung dar. Hauptelement des Demand Planning ist die Vorhersage über den zu erwartenden Kundenbedarf. Hier kommen Methoden des Operations Research zur Anwendung.

Um eine mittel- bis kurzfristige Materialbedarfsplanung durchzuführen, wird das Material Requirements Planning Modul verwendet.

Beim Production Planning and Scheduling wird die eigentliche Fertigung geplant. Hierzu werden unternehmensinterne Planungen mit Hilfe der ERP-Systeme durchgeführt. Um die Durchlaufzeiten zu verkürzen, werden mit APS verschiedene Alternativen simuliert.

Der Vertrieb und der Transport werden durch das Modul Distribution and Transport Planning unterstützt. Dabei wird besonders auf eine Minimierung der Lager- und Transportkosten geachtet.

Als letztes Element des SCP überprüft das Demand Fulfillment die Warenverfügbarkeit. Hierbei sind verbindliche Aussagen bezüglich der Liefertermine zu treffen. Dies dient zur Einhaltung des Available-to-Promise-Prinzips [WERN02, S.224-227].

Supply Chain Execution

Bestandteile des SCE sind beispielsweise die Materialbeschaffung, die Auftragsabwicklung oder die Steuerung von Transporten und Beständen. Zur Ausführung dieser Aufgaben liefert eine SCM-Sofware Kommunikations- und Visualisierungslösungen, und ermöglicht auch Anwendungen im E-Commerce Bereich [WANN02, S.91].

Aus dem Aufbau und den Merkmalen von APS wird ersichtlich, dass ein solches System für einen erfolgreichen Einsatz des SCM unbedingt erforderlich ist. Der Ansatz berücksichtigt die gesamte Versorgungskette und integriert die Unternehmen aus informationstechnischer Sicht. APS zeichnet sich vor allem durch die geforderte Ausrichtung an den Kundenbedarf aus und erlaubt es den Unternehmen schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Über die komplette Supply Chain hinweg können Bestände reduziert und Durchlauf- sowie Lieferzeiten gesenkt werden [WERN02, S.227].

In Tabelle 2 werden die Merkmale von ERP und APS einander gegenübergestellt.

Tabelle 2: Vergleich von ERP und APS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Prozesse in der Supply Chain

Die von allen Seiten geforderte Flexibilität erfordert von den Unternehmen eine hohe Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit. Dies hat zur Folge, sich nicht nur auf isolierte Aktivitäten zu konzentrieren. Es wird vielmehr verlangt, den gesamten Wertschöpfungsprozess vom Lieferanten bis hin zum Kunden als Bündel von Aktivitäten abzubilden [WANN02, S.1].

Gerade in Bezug zum Supply Chain Management wird aus diesem Grund der Betrachtung von Prozessen eine entscheidende Rolle beigemessen.

3.1 Funktionale vs. Prozessorientierte Organisation

Die Konzentration auf Prozesse setzt auch einen Wandel in der Unternehmensorganisation voraus. Unternehmen verfolgten früher oftmals eine funktionale Aufbauorganisation. Charakteristisch hierfür ist die Trennung in isolierte Teilbereiche, wie bspw. Vertrieb, Marketing, Produktion oder Logistik. Als Folge der Konzentration auf einzelne Funktionsbereiche kommt es bei der Leistungserstellung zu zahlreichen Schnittstellen. Diese führen zu einem unzureichenden Kunden- und Prozessbezug.

Ebenso bringt die funktionale Aufbauorganisation bei einem auftragsorientierten Ablauf Verzögerungen der Informations-, Material- und Fertigungsflüsse mit sich. Gründe hierfür sind striktes Fachbereichsdenken, unklare Verantwortlichkeiten, Übertragungsfehler bei der Informationsweitergabe und dadurch entstehender Ausschuss und Nacharbeit [THAL03, S.23-24].

Aufgrund dieser Nachteile ist die funktionsorientierte Aufbauorganisation nicht mehr geeignet, um den heutigen Herausforderungen und dem Konzept des SCM gerecht zu werden.

Die oben genannten Gründe führten daher zu einer prozessorientierten Unternehmensorganisation. Hier steht die Optimierung von Prozessen anstelle von einzelnen Funktionen im Vordergrund.

In der Unternehmenspraxis existieren mehrere Ansätze der Prozessoptimierung. So gibt es neben der Geschäftsprozessoptimierung auch die Informationsflussoptimierung und eben das Supply Chain Management [THAL03, S.25], deren Ausrichtungen in folgender Tabelle wiedergegeben werden.

Tabelle 3: Übersicht der Prozessoptimierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Übergang zu einer prozessorientierten Wertschöpfung bringt Verbesserungen in verschiedenen Bereichen mit sich. Kunden können schneller beliefert werden, da kürzere Durchlauf- und Auftragsabwicklungszeiten ermöglicht werden. Durch eine bereichsübergreifende Organisation entstehen weniger Reibungspunkte in der Kommunikation. Somit können qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen gewährleistet werden, da Informationsfehler seltener auftreten. Auch wird es möglich, die Bestände entlang der gesamten Versorgungskette zu senken.

Eine prozessorientierte Organisation führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit und es wird möglich die Kosten, insbesondere in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution, zu reduzieren. Sowohl innerbetrieblich, als auch zwischen den Unternehmen ermöglicht die Ausrichtung auf Prozesse einen Abbau von Barrieren zwischen den einzelnen Funktionsbereichen [WANN02, S.1-2]. Die oben genannten Verbesserungspotentiale werden in Abbildung 5 noch einmal übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Verbesserungspotentiale der Prozessorientierung

3.2 Einordnung in die Logistik

Die Prozesse in der Supply Chain umfassen die Abläufe der klassischen Logistik. Die Wertschöpfung der Unternehmen findet dabei entlang der gesamten logistischen Prozesskette statt.

Die logistischen Kernaktivitäten setzen sich, wie in Abbildung 6 verdeutlicht, aus den Aufgaben der Beschaffungs-, der Produktions- und der Distributionslogistik zusammen [HERO03, S.61-63]. Diese Bereiche werden im Folgenden näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die logistische Kette

3.2.1 Beschaffungslogistik

Die Hauptaufgabe der Beschaffungslogistik ist es, die Verfügbarkeit der Produktionsfaktoren sicherzustellen. Sie beinhaltet sämtliche Aufgaben, welche sich aus den Schnittstellen zwischen Lieferant und produzierendem Unternehmen ergeben. Dabei wird die Beschaffungslogistik neben der eigentlichen Beschaffung auch vom Einkauf charakterisiert [HERO03, S.64].

Der Einkauf befasst sich vorwiegend mit den Lieferkapazitäten. Diese müssen bereitgestellt, gepflegt und geplant werden.

Auf Basis der Lieferkapazitäten stellt die Beschaffungslogistik dann die Bereitstellung der benötigten Einsatzgüter sicher.

In der Beschaffungslogistik müssen sowohl die innerbetrieblichen Aktivitäten, als auch die Wechselwirkungen zwischen Lieferant und Produzent berücksichtigt werden. Dies entspricht dem Ansatz des Supply Chain Management.

Als Schwerpunkt kann die Konzentration auf die Kostenwirkungen gesehen werden. Eine Kostenreduktion in der Beschaffungslogistik kann zum einen durch geringere Bestands- und Kapitalbindungskosten erreicht werden, zum anderen bildet die Senkung der Bestell- und Transportkosten eine mögliche Zielgröße.

Allerdings besteht hier ein Widerspruch. So sind die Bestandskosten umso geringer, je mehr kleine Bestellungen durchgeführt werden, da dadurch weniger Güter gelagert werden müssen. Allerdings steigert dies die Bestell- und Transportkosten, da Bestellungen häufiger durchgeführt werden und auch mehr Transporte notwendig sind. Gleiches gilt auch umgekehrt [HERO03, S.66].

Das Supply Chain Management hat eine produktionssynchrone Beschaffung zum Ziel. Somit ist im Idealfall keine Lagerhaltung notwendig. Hier besteht allerdings die Gefahr von Fertigungsstillständen, falls es zu Lieferausfällen kommt.

3.2.2 Produktionslogistik

Der Produktionsprozess umfasst sowohl wertschöpfende Tätigkeiten wie die eigentliche Fertigung, als auch indirekte Aktivitäten wie Qualitätssicherung und Instandhaltung. Der Produktionslogistik kommt die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Material- und Informationsflüsse zu, welche ausgehend vom Rohmaterial der Beschaffung über alle Produktionsschritte hinweg bis hin zum Fertigwarenlager anfallen.

Die Aufgaben setzen sich dabei aus der Bereitstellung von angemessenen Produktionskapazitäten, der Abstimmung der Produktionsprozesse auf die eingesetzten Ressourcen und der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesseffizienz durch Verfahrensinnovationen zusammen.

Dabei muss der gesamte Produktionsprozess im Auge behalten werden, da die einzelnen Produktionsschritte nicht unabhängig voneinander durchgeführt werden können. Dies resultiert beispielsweise aus unterschiedlichen Bearbeitungszeiten, die zu einer Bildung von Puffern führen.

Auch können sich Veränderungen in der Produktion auf Bereiche der Beschaffungs- und Distributionslogistik auswirken.

Um die Informations- und Güterflüsse optimal gestalten zu können, ist es notwendig, eine Kunden-Lieferanten-Beziehung sowohl zu angrenzenden Bereichen, als auch zwischen den einzelnen Produktionsschritten aufzubauen.

Die Aufgaben der Produktionslogistik können sich je nach Produktionstyp unterscheiden. Ausschlaggebend sind prozessbezogene Produktionstypen, wie zum Beispiel Werkstatt-, Fließ- oder Gruppenfertigung und programmbezogene Produktionstypen, wie Massen- oder Einzelfertigung [HERO03, S.66-69].

3.2.3 Distributionslogistik

Die Distributionslogistik stellt das Bindeglied zwischen der Absatzseite des Unternehmens und den Abnehmern dar. Hierbei sind sämtliche Aktivitäten von Bedeutung, die mit dem Produzenten und dem Kunden in Verbindung stehen.

Als Maßstab der Vertriebsprozesse wird die Erfüllung des Nachfragebedarfs herangezogen. Somit ist auch hier ein ungehinderter Austausch der Informationen Grundvoraussetzung. Der Kunde kann nur dann ausreichend zufrieden gestellt werden,

wenn sein Verhalten und seine Bedürfnisse allen Beteiligten bekannt sind. Die Aufgabe der Vertriebslogistik beinhaltet die Ausgestaltung der Transporte, des Umschlags und der Lagerung. Diese können je nach Wahl des Absatzkanals unterschiedlich ausfallen. Dabei wird zwischen einem direkten und indirekten Absatzweg unterschieden.

Beim direkten Absatzweg werden die Güter direkt vom Hersteller zum Kunden geliefert. Von Vorteil sind hier die kurzen Lieferzeiten und geringen Bestände. Allerdings ist der Transportaufwand relativ groß, da viele Transporte notwendig sind.

Dieses Problem kann durch die Wahl eines indirekten Absatzweges reduziert werden. Hierbei wird der Transportaufwand durch Hinzunahme von Zwischenlager und Händlern in Grenzen gehalten. Jedoch erhöhen sich die Lieferzeiten und Bestände.

Des Weiteren nimmt die Distributionslogistik auch eine Qualitätssicherungsfunktion ein. Sie übermittelt ein komplettes Leistungsbündel an den Kunden und erhält von diesem umgehend Rückmeldung über den Zustand der Ware [HERO03, S.69-71].

3.3 Supply Chain Operations Reference–Modell

Um die Aufgaben, welche im Rahmen der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik bewältigt werden müssen, und die bestehenden Prozesse zu vereinheitlichen, kann das Supply Chain Operations Reference (SCOR)-Modell herangezogen werden. Es dient dazu die entsprechenden Prozesse zu standardisieren und dadurch bei allen Beteiligten ein einheitliches Verständnis zu generieren. Somit wird es möglich Informationsbarrieren abzubauen und die Versorgungskette effizient zu gestalten.

3.3.1 Grundlagen des SCOR-Modells

Das SCOR-Modell wurde von dem 1996 gegründeten Supply Chain Council entwickelt. Zu den Gründern des SCC zählen neben den Beratungsgesellschaften Advanced Manufacturing Research (AMR) und Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) noch 69 weitere Unternehmen aus den verschiedensten Bereichen. Der SCC stellt einen gemeinnützigen, nicht-gewinnorientierten Verein dar, dem sämtliche Einrichtungen offen stehen [WERN02, S.15-16]. Mittlerweile gehören ihm über 700 Mitgliedsunternehmen an, die in den verschiedensten Branchen angesiedelt sind. Diese breite Akzeptanz unterstreicht die Anerkennung und Bedeutung dieses Ansatzes.

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