Markteintrittsstrategien für die EU. Erfolgreiche Platzierung eines österreichischen Unternehmens in den neuen EU-Mitgliedsstaaten am Beispiel Polen.

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABSTRACT

1. EINFÜHRUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. ENTSCHEIDUNGEN VOR DEM MARKTEINTRITT
2.1 Das internationale Unternehmensumfeld
2.1.1 Das ökonomische Umfeld
2.1.2 Das soziokulturelle Umfeld
2.1.3 Das politisch-rechtliche Umfeld
2.1.4 Die Konkurrenz
2.2 Marktselektion
2.2.1 Marktdefinierung und -segmentierung
2.2.2 Marktselektionsstrategien
2.3 Produktstrategie
2.3.1 Bedeutung und Ziele der Produktstrategie
2.3.2 Alternativen der Produktstrategien
2.4 Distributionsstrategie
2.4.1 Die Vertriebskanalstruktur
2.4.2 Logistik
2.4.3 Adaptive Distributionspolitik
2.5 Preisstrategie
2.5.1 Ziele der Preisstrategie
2.5.2 Alternativen der Preisstrategie
2.5.3 Determinanten der Preisstrategie im Ausland
2.6 Finanzierungsstrategie
2.7 Kommunikationsstrategie für das Ausland
2.7.1 Werbestrategie im Ausland
2.7.2 Public Relations
2.8 Personalpolitik für das Ausland

3. MARKTEINTRITTSSTRATEGIEN
3.1 Einführung
3.2 Internationale Markteintrittsstrategien: Abgrenzung
3.2.1 Funktioneller Markteintritt
3.2.2 Institutioneller Markteintritt
3.3 Schwierigkeiten beim Eintritt
3.3.1 Markteintrittsbarrieren
3.3.2 Marktaustrittsbarrieren
3.3.3 Pfadabhängigkeit
3.3.4 Unsicherheit

4. POLEN: DAS UNTERNEHMENSUMFELD
4.1 Polen: Ein Länderprofil
4.2 Das politisch-rechtliche Umfeld Polens
4.3 Das ökologische Umfeld: Regionale Einteilung
4.4 Das ökonomische Umfeld: Wirtschaftsstruktur Polens
4.5 Polen und die EU
4.6 Schlussbemerkungen und Ausblick

5. MARKTSELEKTION: WER INVESTIERT WO?
5.1 Der Nationenvergleich
5.2 Der Branchenvergleich
5.3 Der Unternehmensvergleich

6. INVESTITIONSLEITFADEN FÜR POLEN
6.1 Finanzierungsstrategie für österreichische Unternehmen
6.1.1 Auslandsinvestitionsgesetz und Gesellschaftsformen
6.1.2 Investitionsanreize in Polen
6.1.3 Österreichische Finanzierungsmöglichkeiten
6.1.4 Finanzielle Unterstützung der EU für Polen
6.2 Grunderwerb durch Ausländer
6.2.1 Regelungen für Immobilien
6.2.2 Genehmigungserfordernis für Immobilien
6.3 Steuersystem in Polen
6.3.1 Körperschaftssteuer (CIT)
6.3.2 Einkommenssteuer (PIT)
6.3.3 Umsatzsteuer (VAT)
6.3.4 Besteuerung von Immobilien
6.3.5 Steuervergünstigungen
6.4 Rechtliches Umfeld: Rechtssystem in Polen
6.4.1 Rechtsgrundlagen
6.4.2 Personalpolitik in Polen: Arbeitsrecht
6.4.3 Schiedsgericht für Streitfälle
6.4.4 Insolvenzrecht
6.4.5 Eigentumsvorbehalt
6.5 Versicherungsregelungen
6.6 Die Warschauer Börse
6.7 Banken und Zahlungsverkehr
6.8 Kommunikationsstrategie: Messen in Polen
6.9 Rechnungslegung und Jahresabschluss
6.10 Aufnahme der Wirtschaftstätigkeit und Checkliste
6.11 Weisheiten für „Polen-Neulinge“
6.12 Kontaktadressen und Internetseiten

7. SCHLUSSBEMERKUNGEN

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Das soziokulturelle Umfeld des internationalen Unternehmens

Abb. 2: Dimensionen eines Produkts

Abb. 3: Produktstrategien für den Auslandsmarkt

Abb. 4: Distributionsstrategie - Kernelemente

Abb. 5: Alternative Vertriebskanäle im Auslandsgeschäft

Abb. 6: Internationalisierungsprozess mit wachsendem Grad an Risiko und Kontrolle

Abb. 7: Bestandteile des Marktwissens

Abb. 8: Pfad von Markteintrittsstrategien

Abb. 9: Absatz von Exportgütern

Abb. 10: Zwischenbetriebliche Kooperationen nach Wirtschaftsstufen und Branchen

Abb. 11: Systematisierung alternativer Markteintrittsstrategien

Abb. 12: Die Abgrenzung des Begriffs „Unsicherheit“

Abb. 13: Was sind asymmetrische Informationen

Abb. 14: Polen mit seinen 16 Wojewodschaften

Abb. 15: Aufteilung der Markteintrittsstrategien von FDI in Polen bis Ende 2003

Abb. 16: Aufnahme der Wirtschaftstätigkeit in zehn Schritten

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Vor- und Nachteile verschiedener Markteintrittsstrategien

Tab. 2: Ansatzpunkte zur Überwindung von Markteintrittsbarrieren für den späten Folger

Tab. 3: Wichtige Kennzahlen der einzelnen polnischen Regionen

Tab. 4: Ausgewählte Kennzahlen der polnischen Wirtschaftsentwicklung 2004-2006

Tab. 5: Akkumulierter Wert der FDI in Polen nach Herkunftsländern, 2003109 Tab. 6: Aufteilung der FDI auf Branchen nach der polnischen Wirtschaftsklassifizierung, 2003

Tab. 7: Die größten ausländischen Direktinvestitionen in Polen, 2003

Tab. 8: Verschiedene Gesellschaftstypen in Polen

Tab. 9: Sonderwirtschaftszonen in Polen

Tab. 10: Liste der wichtigsten Abschreibungssätze

Tab. 11: Österreichische Finanzierungsmöglichkeiten im Vergleich

Tab. 12: Beiträge im polnischen Sozialversicherungssystem

Tab. 13: Die fünf größten Banken in Polen

Tab. 14: Checkliste der rechtlichen Rahmenbedingungen für Geschäfte in Polen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABSTRACT

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit einer der grundlegenden Problemstellungen, mit denen sich Unternehmen zu Beginn ihrer Geschäftstätigkeit und in Zeiten des Expandierens beschäftigen müssen: dem Markteintritt. Dieser wird anhand der folgenden Arbeit theoretisch und auch in Form eines Leitfadens praxisnah dargestellt.

Im ersten, dem theoretischen Teil, richtet sich das Hauptaugenmerk auf die Unternehmensumwelt, die Geschäftsstrategien und die Markteintrittsalterna-tiven, um somit dem Leser eine fachliche Wissensbasis übermitteln zu können. Im zweiten Teil der Arbeit hingegen werden die zuvor angesprochenen Inhalte neu aufgegriffen und anhand des Beispiels „Markteintritt in Polen“ praxisnah umgemünzt. Somit entsteht für den potentiellen Investor ein Leitfaden, der Schritt für Schritt helfen soll, sich zu Beginn einer Auslandsinvestition im Informationsgewirr eines völlig neuen Marktes zu Recht zu finden.

1. EINFÜHRUNG

1.1 Problemstellung

Seit mehr als einem Jahrzehnt ständigen wirtschaftlichen Wachstums und politischer Reformen hat Polen sich seinen Platz unter den größten und stabilsten Volkswirtschaften in Ost- und Mitteleuropa gesichert. Als verlässliches Mitglied von NATO und OECD und als neues Mitglied der Europäischen Union ist Polen außerdem ein vertrauenswürdiger und attraktiver Partner für die internationale Geschäftswelt.

Die Attraktivität Polens für die internationale Geschäftswelt ist in der letzten Meinungsumfrage unter internationalen Investoren von 2003 bestätigt worden. Auf die Frage nach den entscheidenden Gründen für eine Investition in Polen wurden die Wachstumsaussichten, die Arbeitskosten, die Größe des polnischen Marktes, die hervorragenden Fähigkeiten der polnischen Angestellten, die Möglichkeit zur Senkung der Herstellungskosten sowie die günstigen Bedingungen für ausländische Investoren genannt.¹

„ Früher war in Polen alles billig, heute ist alles teuer. Ist man heute also schon zu spät gekommen? “ Eine Ungewissheit schwebte wie ein schwarzer Schatten über manchen Unternehmerköpfen. Doch Expertenmeinungen haben schon vor dem Beitritt Polens zur EU vorausgesagt: „Wenn Polen einmal in der EU ist, kommen alle.“ Und das hat sich bewahrheitet. ²

Das Tempo, das ausländische Investoren in den letzten Jahren vorgelegt haben, ist ein verlässliches und objektives Kriterium für die Bewertung der wirtschaftlichen Entwicklung Polens. Die Regierung kennt und schützt die Bedeutung ausländischen Kapitals und setzt ihre systematischen Anstren-gungen zur Liberalisierung und Vereinfachung der polnischen Wirtschaftsge-setze fort. Heute bietet Polen interessierten Geschäftspartnern eine Vielzahl von Investitionsanreizen, die mit den EU-Normen harmonisiert sind.

Trotz der enormen Angleichungen and EU-Standards, die im Zuge der Über-nahme des Gemeinschaftsrechts passiert sind, bleiben bei einem Eintritt in den polnischen Markt noch eine Menge nationaler Normen zu beachten. Wenn
man als Unternehmen keine Kenntnis über Polen oder dessen Markt mitbringt, muss man diese erst in Erfahrung bringen oder hilft sich mit einem Investitionsleitfaden.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es Informationen zu sammeln, welche einem Unter-nehmen dahingehend behilflich sind, sich mit den Themen des Markt-eintrittes, der Unternehmensumwelt, verschiedener Geschäftsstrategien und dem polnischen Markt theoretisch auseinander zu setzten, um sich damit das Basiswissen für ein internationales Engagement anzueignen, welches für einen nachhaltig erfolgreichen Eintritt in einen solchen Markt unerlässlich ist.

Der mit viel praktischen Informationen ausgestattete Investitionsleitfaden soll schließlich Unternehmen dabei behilflich sein, sich nicht in der Flut zu befolgender Regelungen zu verirren, sondern den Überblick zu bewahren und somit schneller mit der Umsetzung des internationalen Großprojektes erfolg-reich zu sein.

1.3 Vorgehensweise

Nach einer umfassenden Literaturrecherche, mit der alle relevanten theoreti-schen Themengebiete abgedeckt wurden, konnte mit der Erstellung der Kapitel 2 und 3 begonnen werden. Behilflich waren dabei hauptsächlich aus-gewählte Werke und Papers zu den Themen Internationalisierung und Markt-eintritt.

Für die Kapitel 4, 5 und 6 hingegen war es nötig noch eine lange Recherchephase zu durchlaufen, in der die wichtigsten Werkzeuge das Internet und Informationsbroschüren von Wirtschaftspartnern darstellten.

Im Zuge der Ausführungen zu den Entscheidungen vor dem Markteintritt (Kap. 2) soll eine allgemeine Einführung in die Thematik erfolgen, bevor in den darauf folgenden Kapiteln die Markteintrittsstrategien und die Rückschlüsse auf die bisher gewonnenen Informationen dargestellt und erläutert werden.

2. ENTSCHEIDUNGEN VOR DEM MARKTEINTRITT

Der erste Schritt für ein Unternehmen, bevor es sich für einen Markteintritt und eine bestimmte Markteintrittsform entscheidet, ist es, bestimmte Überlegungen anzustellen, welche die Ausarbeitung einer individuellen Internationalisierungsstrategie wesentlich beeinflussen.

Zuerst muss sich das Management klar werden, in welchem ökonomischen, politischen, sozialen und rechtlichen Umfeld das Unternehmen tätig sein wird. Auch die Frage, wer die neuen Konkurrenten im internationalen Wettbewerb sind, ist von größter Wichtigkeit. Diese Überlegungen werden gleich im ersten Kapitel dieses Abschnittes behandelt.

Die gewonnenen Informationen über das herrschende Unternehmensumfeld und über die jeweiligen Wettbewerber erleichtern es dem Unternehmen, eine Entscheidung über die zu erobernden Märkte zu treffen. Einige Denkansätze in diese Richtung finden sich in Kapitel 2.2.

Ferner stellt sich den Unternehmern das Problem, dem neuen Markt seine Produkte effizient zu vermitteln. Vorschläge zum Thema Produktstrategie werden kurz im Kapitel 2.3 angeschnitten.

Weitere Entscheidungen, die im Vorfeld des Markteintritts getroffen werden müssen und die über die Form dieses Eintritts wesentlich mitentscheiden, sind die der Distribution (Kap. 2.4) sowie der Preisstrategie für die jeweiligen Produkte (Kap. 2.5). Weiters werden einige Ansätze zur Erstellung eines Finanzierungsplans im Kapitel 2.6 angedacht.

Im Kapitel 2.7 finden sich diverse Überlegungen und Vorschläge zur Kommunikationsstrategie für das Ausland und schlussendlich wird im letzten Kapitel dieses Abschnittes (Kap. 2.8) behandelt, wie das Unternehmen seine Personalpolitik schaffen muss, um den neuen Anforderungen und Aufgaben gerecht zu werden sowie im internationalen Umfeld zu bestehen.

2.1 Das internationale Unternehmensumfeld

Die Vielzahl der Probleme bei einer Internationalisierung resultiert aus dem Unwissen über die Umwelt, in die das Unternehmen vordringt. Es muss lernen, sich in den neuen Rahmenbedingungen zurechtzufinden, und um dies erreichen zu können, muss es sein Umfeld bezüglich seiner Wirkung auf die internationalen Transaktionen richtig einschätzen können.

Obwohl natürlich bessere Verkehrs- und Kommunikationssysteme dafür gesorgt haben, dass der Weltmarkt heute transparenter denn je ist, lässt sich nicht leugnen, dass die einzelnen nationalen Märkte noch weitgehend ein Eigenleben führen, welches schwer von Außen durchschaubar ist.

Nationale Märkte unterscheiden sich in einer Vielzahl verschiedener Faktoren. Da es aber kaum möglich oder sinnvoll ist, alle Unterschiede zu erfassen, müssen bei der Umweltanalyse bestimmte Schwerpunkte gesetzt werden. Hauptsächlich beschränken sich die nachfolgenden Unterpunkte auf die Analyse der ökonomischen, soziokulturellen und politisch-rechtlichen Umwelt. Darüber hinaus darf eine Untersuchung der Branche und der Wettbewerbs-situation nicht fehlen.³

2.1.1 Das ökonomische Umfeld

Für ein Unternehmen, das international tätig werden möchte, ist es zunächst einmal wichtig, die unterschiedlichsten volkswirtschaftlichen Verhältnisse, die in den verschiedenen Ländern herrschen, zu erfassen und zu beurteilen. Dabei ist nicht nur die gegenwärtige Wirtschaftsstruktur und Kaufkraft ausschlaggebend, sondern auch die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung ist für die Situation des betreffenden Marktes von Bedeutung.⁴

Die internationale Wirtschaftstätigkeit von Unternehmen hängt von lokalen, regionalen und globalen wirtschaftlichen Verhältnissen ab. Besonders aber die lokale Unternehmensumwelt muss gewissenhaft analysiert werden, bevor ein Unternehmen sich in diesem Markt niederlässt.

Aus nahe liegenden Gründen bildet die Bevölkerung eines Landes den grundlegendsten Bestandteil eines Auslandsmarktes, denn es sind die Menschen, die den Markt ausmachen.

Die Anzahl der Einwohner ist eine wichtige Größe zur Bestimmung des Marktpotentials, jedoch ist sie nicht der einzige Faktor, der eine Rolle spielt. Denn auch das Bevölkerungswachstum und die -dichte, sowie die Verteilung der Menschen auf Stadt und Land oder die Altersstruktur sind Faktoren, die die Nachfrage nach bestimmten Produkten abschätzen lassen.

Von größter Bedeutung sind weiters Informationen über das Einkommen, das der Bevölkerung zur Verfügung steht, denn dieses bestimmt, ob Konsumenten (Gebrauchs-)Güter wie z.B. Autos, Shampoos oder Butter kaufen können oder in der Lage sind, sich Dienstleitungen wie z.B. Reisen, Friseurbesuche oder Internet zu leisten. Auch das wann, wo und wie viel sie davon kaufen, ist vom verfügbaren Einkommen abhängig.⁵

Für einen internationalen Anbieter ist es im Vorfeld besonders wichtig die „ökonomische Gesundheit“ eines Landes einzuschätzen, denn die wirtschaftliche Situation der Konsumenten und deren verfügbares Einkommen hängt unwiderruflich mit dem Wirtschaftswachstum oder einer möglichen Rezession eines Landes zusammen.

Dazu helfen ihm gewisse Größen wie das Bruttoinlandsprodukt (BIP, gesamt oder pro Kopf), die BIP-Wachstumsrate oder die Inflationsrate. Auch die Arbeitslosenquote, die Zahl der Beschäftigten in den einzelnen Wirtschafts-sektoren, die Import- und Exportziffern, oder die Anzahl der im Land tätigen internationalen Unternehmen, geben Auskunft über dessen Wirtschaftslage.

Diese Informationen sind jedoch mit Vorsicht zu beurteilen, denn sie zeigen nur die allgemeine wirtschaftliche Lage des Landes, nicht aber die konkrete Situation einzelner Gruppen von Konsumenten.

Allgemein werden die Länder der Welt in verschiedene Entwicklungsstufen eingeteilt. Die häufigste Einteilung dabei ist die in entwickelte oder Indus-trieländer und in Entwicklungsländer. Jedoch hat eine reine Einteilung in solche Kategorien nur wenig Nutzen für den internationalen Anbieter, da die einzelnen Märkte weit weniger homogen sind, als diese Kategorisierung vermittelt. Nur in Kombination mit Informationen über soziale Verhältnisse, Kultur oder demographische Merkmale, kann sie aber verwendet werden um herauszufinden, ob dort ein potentieller Markt für ein bestimmtes Produkt besteht.⁶

Zur Erfassung des gesamtwirtschaftlichen Umfeldes eines auslandsorientierten Unternehmens, gehören aber noch eine Menge weiterer Faktoren:

So sind z.B. das Preisniveau und dessen Entwicklung von größter Bedeutung. Verschiedene Inflationsraten können die Gewinnerwartung und Konkurrenzfähigkeit in den einzelnen Ländern beeinflussen.

Auch das Wechselkursrisiko, das mit der Währung eines Landes verbunden ist, bestimmt die Attraktivität des Marktes mit, denn es kann zu Veränderungen der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens gegenüber einheimischen Unternehmen führen.

Die Ressourcen eines Landes haben ebenfalls starken Einfluss auf die Unter-nehmensumwelt. Gebiete mit großen Bodenschätzen haben ein erheblich größeres ökonomisches Entwicklungspotential als solche ohne Rohstoffe.

Die Infrastruktur eines Landes ist sowohl für die Gestaltung des Vertriebssystems als auch für die Absatzchancen für bestimmte Produkte ent-scheidend: Das Verkehrsnetz bestimmt die Wahl der Transportmöglichkeiten und hat Einfluss auf die Frachttarife. Die Energieversorgung eines Staates ist zum einen eine Grundvoraussetzung für die Errichtung von Produktions-stätten im Ausland, zum anderen auch ausschlaggebend für die Nachfrage nach bestimmten Produkten (z.B. Fernseher, Computer, Kerzen). Schließlich trägt auch die Leistungsfähigkeit des Kommunikationssystems dazu bei, ob ein Unternehmen sich für einen Auslandsmarkt entscheidet.

Letztendlich muss der Unternehmer auch die klimatischen Verhältnisse im Zielmarkt berücksichtigen, da es beim Bedarf von Produkten und deren Funktionstüchtigkeit und Verwendung Abweichungen geben kann.⁷

Die Beziehung zu anderen Staaten kann die wirtschaftliche Lage eines Landes, teilweise sogar sehr stark, beeinflussen. Staaten können zwischen-staatliche Vereinbarungen treffen, wie Freihandelszonen und Zollunionen, oder eine Wirtschaftsunion gründen. Die Beispiele anhand der Europäischen Union oder der NAFTA zeigen deutlich, wie durch Veränderungen im regionalen Umfeld die Handelsaktivitäten der Unternehmen beeinflusst werden. Um in der komplexen und wettbewerbsintensiven Umwelt überleben zu können, müssen die Unternehmen diese regionalen Entwicklungen verstehen und die daraus resultierenden Auswirkungen berücksichtigen.⁸

Die ökonomische Umwelt eines Landes ist ein wichtiger Faktor, der unbedingt untersucht werden muss, bevor ein internationales Unternehmen beschließt, in diesen Markt einzutreten. Denn ein Land, das von wirtschaftlichen Pro-blemen geplagt wird, könnte politisch instabil und anfällig für Radikalismus werden. Auf der anderen Seite wird eine günstige wirtschaftliche Situation beitragen, dass die Wirtschaftsaktivitäten zunehmen und neue Chancen er-wachsen. Deshalb ist eine genaue Analyse der ökonomischen Gegebenheiten eine absolut notwendige Voraussetzung für die Entscheidung, in den Aus-landsmarkt einzutreten.⁹

2.1.2 Das soziokulturelle Umfeld

Internationale Geschäftstätigkeiten machen Interaktionen mit Menschen und Organisationen, die durch ein unterschiedliches kulturelles Umfeld geprägt sind, unausweichlich. Zwar besteht auf der Welt auf Grund der verbesserten Kommunikation zwischen den Staaten und Kontinenten längst der Trend zu einer verstärkten kulturellen Einheit, jedoch kann man noch lange nicht von einer völligen Globalisierung der Märkte sprechen.¹⁰

Im externen Umfeld von internationalen Unternehmen treffen also unter-schiedliche Kulturen und Gesellschaften aufeinander. Die positive Zusam-menarbeit von Partnern mit einem unterschiedlichen kulturellen Hintergrund setzt wechselseitig Verständnis und Verständigung voraus. Dazu gehören das Interesse und die gegenseitige Achtung ebenso wie das darauf aufbauende, faire und offene Verhandeln der unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen, insbesondere in Konfliktsituationen.¹¹

Vor allem kulturelle Unterschiede haben einen großen Einfluss auf das Verhalten der Teilnehmer am Zielmarkt. Deshalb ist es für internationale Unternehmen eine unausweichliche Voraussetzung, so weit wie möglich mit den kulturellen Einflüssen auf den relevanten Märkten vertraut zu sein -wollen sie dort Erfolg haben. Die Fachliteratur ist voll von Beispielen, in denen eine Fehleinschätzung der kulturellen Werte zum Scheitern eines Unter-nehmens geführt hat.

Internationale Unternehmen versuchen oft, bewährte Unternehmenspraktiken einfach in neue Märkte zu exportieren. Dass diese dort oft nicht den gleichen Erfolg bringen, lässt sich leicht damit erklären, dass sich ausländische Konsu-menten von inländischen teilweise völlig im Kaufverhalten unterscheiden.¹²

Doch was ist Kultur eigentlich wirklich? Natürlich existiert für solch einen komplexen Begriff nicht nur eine Definition, doch im Ansatz sind sich alle Erklärungsversuche ähnlich:

Kultur ist die vom Menschen gestaltete Umwelt, d.h. die Gesamtheit der typischen Lebensweise einer Bevölkerung. Laut Jain beinhaltet sie „ Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Recht, … und alle anderen Fähigkeiten und Gebräuche, die sich Menschen als Teil der Gesellschaft geworben haben. “ ¹³ Hofstede sieht in ihr ein gruppenspezifisches, kollektives Phänomen von gemeinsam geteilten Werthaltungen. „ Kultur ist für ein Kollektiv an Menschen, was die Persönlichkeit für ein Individuum ist. “ ¹⁴

Obwohl jedes Land mindestens eine eigene Kultur hat, haben alle Kulturen gemeinsame Eigenschaften:

- Kultur ist menschengeschaffen und ein Produkt kollektiven Handelns.
- Sie schreibt ihren Mitgliedern durch Normen, Regeln und Verhaltenscodes akzeptable Verhaltensweisen vor.
- Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration, d.h. ein Teil ist eng mit einem anderen verbunden, wie z.B. Religion und Ehe.
- Kultur ist überindividuell und überdauert den einzelnen, und
- sie ist dynamisch, d.h. sie entwickelt sich durch Anpassung an die Umwelt und unter externen Einflüssen langsam weiter.
- Letztlich ist Kultur auch subjektiv.¹⁵

Hofstede hat den Versuch unternommen, die Kultur in verschiedene Dimensionen aufzuspalten, um das Phänomen besser erfassen zu können:¹⁶

- Die erste Dimension ist die Machtdistanz: Auf dem von ihm erstellten Index zeigen die afrikanischen, asiatischen, lateinamerikanischen und süd- osteuropäischen Länder hohe Werte, die USA und die skandinavischen Länder hingegen, sind durch niedere Machtdistanz charakterisiert.
- Als zweites untersucht er Individualismus vs. Kollektivismus: Inwieweit fühlen sich die Menschen einer Gesellschaft als unabhängige Individuen oder als Mitglieder einer Gruppe? Wieder zeigt sich, dass Kollektivismus vor allem in den Entwicklungs- und Schwellenländern stark ausgeprägt ist.
- Die dritte Dimension nennt Hofstede Maskulinität vs. Femininität: Mas- kuline Gesellschaften sind stärker leistungs-, erfolgs- und selbstbezogen, während feminine mehr Wert auf Harmonie, Lebensqualität und Koopera- tion legen.
- Die vierte und letzte Dimension beschreibt, wie Kulturen mit Unsicherheit umgehen. Einige Völker versuchen, unsichere Situationen stärker zu ver- meiden und die Zukunft zu kontrollieren, andere Kulturen sind gegenüber allem Ungewohnten oder anderen Meinungen toleranter.

Die Werte aller vier Dimensionen zusammengenommen, ergeben dann laut Hofstedes Theorem den spezifischen Charakter des jeweiligen Landes.

Die soziokulturellen Einflussfaktoren, die das Handeln der Unternehmen in verschiedenen Kulturen bestimmt, können also in verschieden Gruppen unter-teilt werden. Die nachfolgende Abbildung 1 soll helfen, diese zu verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das soziokulturelle Umfeld des internationalen Unternehmens

Quelle: Albaum et al. (1995), S. 55

Der Erfolg des Unternehmens im Ausland hängt sehr stark davon ab, ob die sich aus dem neuen Umfeld ergebenden Probleme bewältigt werden oder nicht. Ungleiche Gewohnheiten in verschiedenen Kulturen, sowie ihre unterschiedliche Deutung finden sich in den kommenden Beispielen wieder.

Für den Außenstehenden ist die Sprache der beste Schlüssel zur Kultur eines Volkes. Sie ist das bedeutendste Ausdrucksmittel und dient nicht nur dem Informationsaustausch, sondern bestimmt auch den menschlichen Wahr-nehmungsprozess. Für das Verständnis der Mentalität der Mitglieder einer Kultur, ist deren Sprache ein unentbehrliches Mittel. Aber nicht nur deshalb ist es notwendig, die fremde Sprache zu beherrschen, sondern auch um sich den neuen Mitarbeitern auf ihre Weise verständlich zu machen oder um Werbekonzepte markt- und kulturbezogen umsetzen zu können.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Kontextualität in einer Kultur. „High-context“-Kulturen (östliche Kulturen) legen großen Wert auf die nonverbale Kommunikation (z.B. Augenkontakt, Austausch von Visitenkarten), in „low-context“-Kulturen (USA, Mitteleuropa) ist die Kommunikation stark vom gesprochenen Wort bestimmt (z.B. Versprechen o. Ä.).¹⁷

Einen weiteren Faktor erster Ordnung stellt die Religion dar. Sie bestimmt nicht nur die Lebensführung allgemein (z.B. keine Geschäfte unter Tags im Ramadan der Araber), sondern hat auch Einfluss auf bestimmte Bereiche wie z.B. den Konsum. Güter, die im Widerspruch zu den religiösen Anschauungen stehen, machen den Export dieser Produkte uninteressant. Beispiele dafür sind Alkohol in arabischen Ländern und Rindfleisch in Indien (dort ist die Kuh heilig).

Auch die Verpackung und Bewerbung der Produkte wird von religiösen Werten beeinflusst: So würden z.B. leicht bekleidete Mädchen auf Plakaten in arabischen Ländern Proteste hervorrufen. Sogar den Farben kommen unterschiedliche Bedeutungen zu: Weiß, in Europa das Sinnbild für Reinheit, ist in China die Farbe der Trauer; Grün ist die heilige Farbe des Islam und daher für Verpackungen in diesen Ländern nicht geeignet.

Jede Kultur hat ihr eigenes Verhältnis zu Zeit. Brasilianer z.B. finden nichts dabei, zu spät zu kommen, Deutsche hingegen sind meist streng darauf bedacht, pünktlich zu sein. Japaner lassen sich Zeit, bevor sie bei Verhand-lungen zum Geschäftlichen übergehen, Amerikaner andererseits wollen so schnell wie möglich den Geschäftsabschluss unter Dach und Fach bringen.

Die Einstellung gegenüber Arbeit oder materiellen Werten ist auch von Kultur zu Kultur unterschiedlich. Kein Wunder also, dass sich verschiedene Stereotypen in unseren Vorstellungen bilden, wie das Bild vom „faulen Südländer“, den „emsigen Japanern“ und den „geizigen Schotten“.¹⁸

Alle Kulturcharakteristika in Betracht zu ziehen, ist unmöglich, jedoch ist es unerlässlich, sich zumindest die wichtigsten vor Augen zu führen. Dadurch lassen sich viele Fehler vermeiden, die kostspielige und dauerhafte Auswir-kungen nach sich ziehen können. Das Management internationaler Unter-nehmen sollte deshalb in seiner Ausrichtung multikulturell denken und nicht nur auf eine bestimmte wirtschaftliche, soziale und kulturelle Sphäre be-schränkt sein.

Zusammengefasst ergibt sich das Folgende: Gefordert ist eine klare Umsetzung von Kulturbewusstsein und dies bedarf des Verständnisses des eigenen kulturellen Hintergrunds sowie die Kenntnis über fremde Kulturen. Um diese Fähigkeiten zu erlernen, können Unternehmen ihre Mitarbeiter (v.a. jene in Schlüsselpositionen der internationalen Projekte) in speziell entwickelten Kultursensibilisierungsprogrammen weiterbilden.

Aber besonders wichtig für das Verstehen kultureller Unterschiede und die erfolgreiche Lösung multikultureller Problemsituationen, ist das Sammeln von Auslandserfahrungen. Je größer diese sind, umso weiter ist der „geistige Horizont“ der Manager und umso leichter fällt es dem internationalen Unternehmen, sich überstaatlich zu diversifizieren.¹⁹

2.1.3 Das politisch-rechtliche Umfeld

Die zwischenstaatlichen Aktivitäten von Unternehmen werden von den poli-tischen Gegebenheiten auf allen Ebenen, supranational, national und lokal, beeinflusst. Das Ausmaß der Eingriffe des Staates und die Art seiner Aktivitäten hängen vom politischen System, vom Wirtschaftssystem und vom Rechtssystem ab, die im betreffenden Land vorherrschen. Das Ausmaß der staatlichen Aktivitäten bestimmen zu einem großen Teil, was (internationale) Unternehmen in einem Land machen dürfen und was nicht. Deshalb ist es besonders wichtig zu verstehen, wie und warum der betreffende Staat in die Wirtschaft eingreift und zu lernen, mit diesen Eingriffen umzugehen.

Internationale Unternehmen können im Ausland nur mit Zustimmung der jeweiligen Regierung tätig werden und in der Regel erlässt sie auch bestimmte Auflagen, die der Betrieb erfüllen muss. Andererseits sind Unternehmen auch öfters in der Lage, bestimmte Forderungen (z.B. in Bezug auf die Infrastruktur) zu stellen.

Die politische und rechtliche Unternehmensumwelt bleibt allerdings nicht statisch. Denn neue Regierungen, internationale Konflikte oder wirtschaftliche Probleme können die Einstellung gegenüber ausländischen Unternehmen jederzeit ändern. Um dieses so genannte politische Risiko möglichst zu vermei-den, muss die politische Situation in einem Land ständig beobachtet werden.

Das politische System eines Landes hat einen großen Einfluss auf das Verhältnis des Staates zur Wirtschaft und insbesondere zum Außenhandel. Jedes Politsystem schafft seine eigene Wirtschaftsordnung: Marktwirtschaftlich orientierte Volkswirtschaften überlassen es weitgehend den Unternehmen, durch ihre Entscheidungen das Geschehen auf dem Markt zu beeinflussen. In einer zentralen Wirtschaftsordnung reguliert und kontrolliert der Staat fast vollständig den Wirtschaftsablauf über direkte Eingriffe.²⁰

Für Unternehmen kann somit eine Betätigung in bestimmten Ländern grund-sätzlich unerwünscht sein, weil autokratische politische Systeme vielfach abschreckend wirken. Ohne eine genauere Prüfung besteht jedoch die Gefahr, dass wichtige Marktchancen nicht erkannt bzw. bedeutende Probleme über-sehen werden.

Das zuvor angesprochene politische Risiko unterteilt Root in drei Kategorien:

- Transferrisiken hängen mit politischen Entscheidungen zusammen, welche den Transfer von Kapital, Zahlungen, Produkten, Technologien oder Personen in und aus dem Gastland behindern.
- Operationsrisiken sind das Resultat von Regierungsentscheidungen und Verwaltungsmaßnahmen, die das Management und die Leistung lokaler Produktion, Marketing, Finanzierung und anderer Geschäftsfunktionen direkt einschränken.
- Eigentum- und Kontrollrisiken sind die Auswirkungen von Regierungs- beschlüssen, die den Besitz oder die Kontrolle über lokale Niederlassungen internationaler Unternehmen verbieten oder einschränken.²¹

Die letzte dieser drei Kategorien beschreibt die wahrscheinlich extremste Form eines Markteingriffs durch den Staat. Sie kann in verschiedenen Formen auftreten: Bei der Konfiszierung von Niederlassungen ausländischer Firmen übernimmt der Staat alle inländischen Filialen, ohne das Mutterunternehmen zu entschädigen. Im Falle einer Enteignung erhält das internationale Unternehmen eine mehr oder weniger angemessene Entschädigung für den Verlust der Niederlassung. Eine Nationalisierung bedeutet schließlich, dass das Unternehmen gezwungen wird, den Besitz und die Kontrolle der ausländischen Niederlassung langsam an Inländer zu übertragen.

Unternehmer haben, zwar beschränkt aber trotzdem, verschiedene Möglichkeiten, sich vor solchen Übergriffen des Staates zu schützen. Verfügt der Betrieb bspw. über eine Technologie, die nicht von den Enteignern kopiert werden kann, dann ist es unwahrscheinlich, dass das Unternehmen zum Ziel eines solchen Staatsangriffs wird.

Andere Formen der staatlichen Intervention sind zwar weniger drastisch, je-doch für das ausländische Unternehmen ebenfalls mit politischen Risiken ver-bunden.

Wenn ein Staat mit dem Problem knapper Devisenreserven konfrontiert ist, kann er Devisenkontrollen einführen und so das Angebot und die Nachfrage von ausländischen Währungen beeinflussen. Dies geht z.T. auch auf Kosten der internationalen Unternehmung, denn sie kann ihre Gewinne oder das Kapital nur noch erschwert ins Heimatland zurückführen. Um an Auslandswährungen zu gelangen, müssen Unternehmen diese vom Staat zu einem höheren Preis als auf dem freien Markt kaufen.

Führt ein Staat Importbeschränkungen ein, sollen diese bewirken, dass internationale Unternehmen ihre Roh- und Halberzeugnisse im Inland kaufen. Diese könnten aber von schlechterer Qualität oder knapp sein, was beides negative Auswirkungen auf die Produktion hätte. Diese Politik könnte durch die Verhängung von Außenzöllen für die Einfuhr bestimmter Erzeugnisse unterstützt werden. Diese Kombination der Maßnahmen, welche durch höhere Kosten und Handelshemmnisse gekennzeichnet ist, lässt die Produktion insgesamt teurer und die Einfuhr schwieriger werden.

Auch die Steuergesetze eines Staates können das Unternehmensumfeld wesentlich beeinflussen. Will ein Land ausländische Investoren anziehen, kann es durch Steuererleichterungen oder Subventionen internationalen Anbietern den Markteintritt schmackhaft machen. Steuergesetze können sich jedoch schnell ändern, denn sobald die Politik von protektionistischen Tendenzen beeinflusst wird, können schnell auch zusätzliche Steuern die internationalen Unternehmen belasten. Dies soll von Seiten des Staates symbolisieren, dass sie im Land nicht mehr erwünscht sind.

In schwierigen wirtschaftlichen Zeiten kann der Staat durch Preiskontrollen in den Markt eingreifen und die Gewinne der Unternehmen schmälern. Daneben gibt es noch eine Vielzahl anderer Möglichkeiten, mit denen die Regierung die Aktivitäten von Betrieben beeinflussen können.

Doch nicht alle Staatseingriffe sind mit Nachteilen verbunden, denn teilweise versucht der Staat durch seine Einmischung diverse Marktfehler zu beseitigen und dadurch das Unternehmensumfeld zu verbessern.

Allgemein sind politische Risiken zwar auf Grund der Dynamik des politischen Umfeldes schwer zu vermeiden, deshalb ist es besonders wichtig, dass Unter-nehmen, die den Markteintritt dort planen, ausreichend Informationen zur Risikominimierung sammeln. Sollte es aus finanziellen Gründen nicht möglich sein, sich an ein Expertenteam zu wenden, das wertvolle Daten übermittelt, so gelten als wichtige und kostengünstigere Sekundärquellen der Business Envi-ronment Risk Index (BERI), der die verschiedenen Länder in Risikoklassen einteilt, oder der Political System Stability Index (PSSI), der die Wahrschein-lichkeit politischer Ereignisse abschätzt. Auch die enge Zusammenarbeit mit gut etablierten, landeskundigen Partnern ist hier anzuraten.

Um mit dem politischen Risiko umzugehen, bieten sich dem Unternehmen verschiedene Strategien: Entweder versuchen sie das Image eines ausländischen Wettbewerbers abzulegen und als inländischer Anbieter aufzutreten. Dadurch verringert sich das politische Risiko enorm.

Klein- und Mittelbetriebe haben gegenüber multinationalen Konzernen meist auf Grund ihrer Größe keine schwerwiegenden Probleme im Gastland, denn es gelingt ihnen, im Hintergrund zu bleiben. Die engen Verbindungen zu den Kunden und Lieferanten bieten ihnen einen gewissen Schutz. Allerdings können sie sich auch gegenüber Staatseingriffen wenig zur Wehr setzen und sollten daher Länder meiden, die häufig in die Wirtschaft eingreifen.

Globale Unternehmen hingegen können sich absichern, indem sie nicht nur eigene Ziele verfolgen, sondern den Gastländern helfen, deren soziale Ziele zu verwirklichen. Damit wird ein Betrieb zum wichtigen Bestandteil eines Staates und immun gegen negative Eingriffe.²²

2.1.4 Die Konkurrenz

Im Mittelpunkt dieser Überlegungen steht u.a. der Wettbewerb, welcher jenen Umweltfaktor für das internationale Unternehmen darstellt, der sich am schnellsten verändert. Wettbewerb entsteht, weil die verschiedenen Unter-nehmen, die auf einem Markt tätig sind, sich in gewissen Aspekten (z.B. durch Preis, Produkt, Kunden) voneinander unterscheiden. Durch diese Unter-schiede treten sie in einen Wettbewerb zueinander und das Resultat daraus ist die Schaffung einzigartiger Vorteile, die einem Unternehmen einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz verschaffen können. Es ist also die immerwährende Suche nach solchen Vorteilen, die den Wettbewerb so dynamisch macht.

Bevor sich ein Unternehmen aber für einen bestimmten Auslandsmarkt und eine spezielle Internationalisierungsstrategie entscheidet, wird es dort die Branche untersuchen, in der es zukünftig tätig sein wird. Als Branche definiert Porter eine „ Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich nahezu ersetzen können “.²³

Die Untersuchung unterscheidet sich generell nicht von einer Konkurrenz-analyse im Inland, allerdings ist die Datenbeschaffung für das Ausland schwieriger.

Der Wettbewerb in einem Markt wird vom Verhalten sowohl der Anbieter als auch der Nachfrager bestimmt. Dabei werden Firmen, die auf dem Weltmarkt tätig sind, zunehmend mit dem Problem der mehrdimensionalen Konkurrenz konfrontiert, denn das Umfeld ist über die Jahre komplexer geworden. Einmal findet der Wettbewerb auf der Basis des Preises statt, in einem anderen Markt spielt die Qualität eine entscheidende Rolle, dann wieder hat die Produkt-gestaltung große Bedeutung, oder Serviceleistungen und lange Kredit-vergaben. Schließlich muss noch festgestellt werden, ob und wie viele Konkur-renten Substitutionsprodukte anbieten.

Auch die Entwicklung der Nachfrage entscheidet maßgeblich neben dem Wachstum oder der Stagnation der Wirtschaft über die Wettbewerbssituation mit, die vom friedlichen Nebeneinander bis zum schärfsten Verteidigungswettbewerb reichen kann.²⁴

Für eine Untersuchung der Wettbewerbssituation auf einem Markt muss das Unternehmen verschiedene Kriterien berücksichtigen, und erst danach lässt sich bestimmen, ob die Branche noch ausbaufähig ist oder Eintrittsbarrieren den Markteinstieg verhindern.²⁵

Zunächst einmal kommt es in der Konkurrenzanalyse darauf an, die Art der Konkurrenz zu identifizieren, d.h. herauszufinden, ob es sich um direkte Wettbewerber handelt, welche ähnliche Produkte anbieten, oder ob es sich um Substitutionskonkurrenz handelt, in dem die Produkte sich gegenseitig ersetzen können. Dann spielt eine Rolle, zu welcher Wirtschaftsstufe die Wettbewerber gehören (z.B. Handel, Handwerk, Industrie), und auch die Herkunft der Konkurrenten ist entscheidend (z.B. Gastland, sonstiges Ausland), denn dadurch können für sie gewisse Vor- und Nachteile entstehen (z.B. Zugang zu günstigen Produktionsmitteln oder Subventionen).

Wichtig ist auch die Untersuchung der Stellung der Mitbewerber, sowohl auf dem relevanten Markt als auch auf dem Weltmarkt. Daraus lässt sich ableiten, wie wichtig der spezifische Markt für die Konkurrenz ist und auch, wie sie auf den Eintritt eines neuen Unternehmens reagieren.

Für eine Konkurrenzanalyse genügt es aber nicht nur zu wissen, wie viele Konkurrenten es gibt und wer diese sind. Auch deren Vorgehensweise, ihre Art und ihr Umfang der Marketingaktivitäten und vor allem der Erfolg und das aufgebaute Produktimage sind für die Abschätzung der eigenen Situation und Möglichkeiten nützlich. Diese Stärken und Schwächen der Mitbewerber sowie das Verhältnis der Konkurrenten untereinander müssen in die Analyse mit einfließen. Auch das Bestehen von Preisabsprachen, Kartellen oder Partner-schaften und der mögliche Einfluss von Regierungen oder Interessensvertret-ern verändern die Konkurrenzsituation und erhöhen das Risiko bzw. die Kos-ten eines Markteintritts.²⁶

Weiters sind die Art der Reaktion der Konkurrenten auf den Markteintritt des Unternehmens und der sich dafür bietende Spielraum für die Gestaltung des Eintritts von größter Bedeutung. Die Wahl zwischen den Eintrittsmethoden

wird durch die vorherrschende Wettbewerbssituation maßgeblich mitbe-stimmt.²⁷ Je höher die Branchenkonzentration, je langsamer das Branchen-wachstum und je wichtiger die Position in der Branche für die Wettbewerber, desto heftiger werden deren Reaktionen und Vergeltungsmaßnahmen auf den Eintritt sein.²⁸

Und neben der Analyse der Konkurrenzsituation auf den jeweiligen nationalen Märkten spielt auch die Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Landes auf dem Weltmarkt eine Rolle. Diese wird von verschiedenen Faktoren gelenkt und kann entscheidend beeinflussen, wie und wo Investitionen im Ausland ablaufen. Einen wesentlichen Einfluss haben Lohnniveau und Währungsstärke sowie natürlich politische Faktoren (z.B. Importquoten, Devisenbeschränkungen), die die Wettbewerbssituation beeinflussen. ne Umweltanalysen angewiesen.²⁹

Diese Ausführungen über das ökonomische, das soziokulturelle und das politisch-rechtliche Umfeld sowie die Konkurrenz, waren nur ein paar der Überlegungen, die das internationale Unternehmensumfeld betreffen. Diese Aspekte sind vor einem Markteintritt und dessen Planung unausweichlich und stellen darin einen wichtigen Faktor dar.

In den nachkommenden Punkten 2.2 bis 2.8 werden Denkansätze zur Marktselektion, zur Produktstrategie, zur Distributions- und Preisstrategie sowie zur Finanzierungsstrategie, zur Kommunikationsstrategie und zur Personalpolitik im Ausland aufgearbeitet, über die sich ein Unternehmen im Vorfeld des Markteinstieges klar werden sollte.

2.2 Marktselektion

Die Marktselektionsentscheidung wird als eine für das international tätige Unternehmen existenziell wichtige Entscheidung angesehen. Sie hat die Auf-gabe, für das Unternehmen bestimmte Marktalternativen aufzuspüren, die dem Unternehmen und seinen Zielen am besten entsprechen, und sie bestimmt letztlich das Ausmaß des Unternehmens auf dem Weltmarkt.

Im Medialine Focuslexikon wird sie folgendermaßen beschrieben: Marktselektion ist „ eine Variante der Marktsegmentierung, die aus vollkommenem Ausschluss bestimmter Marktsegmente bzw. der ausschließlichen Belieferung anderer Segmente besteht und im Extremfall bis zur bewussten und gezielten Diskriminierung einzelner Käufer oder Käufergruppen geht “.³⁰

Um Fehlentscheidungen zu vermeiden, müssen zunächst die betrieblichen Ziele des Unternehmens definiert werden. Diese können Absatz- und Um-satzziele, bestimmte Gewinnraten, die Auslastung der Produktionskapazitäten, Risikostreuung, aber auch geographische Expansion oder Prestigeziele sein.

Eine Vielzahl neuer Märkte verursacht hohe Erschließungskosten und weist selten den zur Kostendeckung erforderlichen Erfolg auf. Die Marktauswahl ist daher sehr gezielt zu planen und beginnt mit der Abgrenzung von erfolgver-sprechenden Auslandsmärkten von weniger geeigneten. Deshalb ist es not-wendig, Märkte zu definieren und einzelne Marktsegmente zu unterscheiden.³¹

2.2.1 Marktdefinierung und -segmentierung

Eine korrekte Marktabgrenzung ist absolut notwendig, um den angestrebten Zielmarkt und dessen Bedürfnisse aufdecken und spezifizieren zu können. Dabei ist es zunächst dringend notwendig, zwischen Ländern und Märkten zu unterscheiden, denn reale Marktunterschiede müssen nicht unbedingt mit politisch festgesetzten Grenzen zusammenfallen. So stellen z.B. die skandina-vischen Länder einen eher homogenen Markt dar. Im Gegensatz dazu werden z.B. in Belgien zwei Märkte betreut, ein flämischer und ein französischer.

Die Marktabgrenzung führt unweigerlich zur Marktsegmentierung. Unter Seg-mentierung versteht man das Aufteilen des heterogenen Gesamtmarktes in mehrere homogene Teilmärkte, welches es dem Unternehmen ermöglicht, seine Produkte und die Absatzpolitik noch besser auf die Bedürfnisbefriedigung der Kunden abzustimmen.³²

Die Segmentierung der einzelnen Märkte kann auf Grund einer Vielzahl von Kriterien und Merkmalen erfolgen. Die in der Literatur am häufigsten erwähnten Abgrenzungsmerkmale sind:

- Geographische Faktoren: Regionale Präferenzen, Wohnorte, Klima;
- Demographische Faktoren: Alter, Geschlecht, Familienstand, Beruf, etc.;
- Psychographische Faktoren: Lebensstil, Wünsche, Einstellungen, etc.;
- Soziokulturelle Faktoren: Kultur, Religion, soziale Klasse, Rasse;
- Nutzensegmentierung: z.B. Prestige und Wirtschaftlichkeit der Produkte.³³

Um einen effizienten Zielmarkt zu ergeben, müssen Marktsegmente verschie-dene Voraussetzungen erfüllen. Nachdem sie identifiziert worden sind, müssen sie daraufhin geprüft werden, ob sie auch effizient erreicht und bedient werden können, ob sie eine genügend große Anzahl von potentiellen Kunden beinhalten, ob sie stabil sind oder sich schnell verändern und ob sich über-haupt geeignete Marketingprogramme für sie entwickeln lassen.³⁴

2.2.2 Marktselektionsstrategien

Damit die Marktsegmente ausfindig gemacht werden können, die das Unternehmen bearbeiten kann, müssen die Absatzregionen ausgewählt werden, die das Unternehmen im Ausland bedienen will.

Große und erfahrene multinationale Unternehmen wenden dabei infor-mationsintensive Planungsprozesse an, die es ihnen ermöglichen, Märkte aus-zuklammern, die auf Grund bestimmter Kriterien (wie z.B. Sanktionen, religiöse Gründe oder politische Risiken) nicht in Frage kommen. Die verblie-benen Märkte werden dann dahingehend überprüft, ob sie als Auslands-märkte Erfolg versprechend sind. Es hat dabei vor allem ein Augenmerk auf die Marktgröße und das -wachstum, den Absatz, die Stärke der Konkurrenz und die Eintrittsrisiken (z.B. politische Stabilität, Eigentumsrechte, Wäh- rungsrisiko) gelegt zu werden.³⁵ Diese Kriterien werden dann gemäß ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewichtet, und es wird eine Rangliste erstellt, die dem Unternehmen zeigt, welche Länder am besten als Auslandsmarkt geeignet sind.³⁶

Neben analytisch-rationalen Betrachtungsweisen, spielen bei der Marktselek-tion auch verhaltensorientierte eine bestimmte Rolle. Besonders Ersteinsteiger im Auslandsgeschäft werden aus Gründen der Unsicherheit Märkte wählen, die Ähnlichkeit zum Heimatmarkt aufweisen. Neben der räumlichen Nähe, sind auch die sprachliche und kulturelle Verbundenheit für die Wahl des Marktes entscheidend. Dies wird als „psychische Distanz“ bezeichnet.³⁷

Die Gründe, warum Unternehmen beginnen, auf dem Auslandsmarkt aktiv zu werden, sind verschieden und beeinflussen ebenfalls den Prozess der Markt-selektion. Zum einen gibt es passive oder reaktive Vorgangsweisen der Un-ternehmen, die sich in diesen Fällen auf unaufgeforderte Bestellungen oder Initiativen ausländischer Käufer reagieren. Dieser Selektionsvorgang ist sehr informell, unsystematisch und führt zunächst nur zu sporadischen Auslands-geschäften.

Die (pro-)aktive Marktselektion geht dagegen vom Unternehmen selbst aus. Sie ist stark formalisiert und mit großen organisatorischen Belastungen ver-bunden.³⁸

Auf das Thema Marktselektion und ihre theoretischen Ansätze kann an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden, denn dies würde den Rahmen der Arbeit sprengen. Doch die wichtigsten Ansätze konnten genannt und ausgeführt werden.

Im nächsten Punkt 2.3 betrachten wir einige Denkansätze vor dem Markteintritt aus Sicht der Produktstrategie.

2.3 Produktstrategie

Der Erfolg eines Unternehmens auf einem Markt wird zum großen Teil dadurch bestimmt, wie gut die Produkte sind, die es einführt. Als Produkt wird im weiteren Sinn alles definiert, was einen Kundenwunsch zufrieden stellt, d.h. nicht nur physische Objekte, sondern auch Ideen, Dienstleistungen und Organisationen. Ein Produkt unterteilt man in greifbare und nicht greifbare Produkte. Zu ersteren gehören Elemente wie Materialien, Größe, Gewicht, Design und Verpackung, letztere beinhalten das Markenimage und die zusätzlichen Nutzen und Dienstleistungen, die mit dem Produkt verbunden sind.

In der nachstehenden Abbildung 2 von Albaum werden noch einmal die verschiedenen Dimensionen eines Produktes verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dimensionen eines Produkts

Quelle: Albaum et al. (1995), S. 259

2.3.1 Bedeutung und Ziele der Produktstrategie

Unter einer Produktstrategie für Auslandsmärkte versteht man sämtliche Entscheidungen, die sich auf die Gestaltung des Auslandssortiments eines Unternehmens beziehen. Diese beinhaltet die Frage, welche Produkte in welchen Ländern eingeführt werden sollen, ob dabei Modifikationen an den Produkten vorzunehmen sind, welche neuen Produkte in das Sortiment mit aufzunehmen und welche zu eliminieren sind. Auch die Festlegung auf einen Markennamen und ein Design bzw. die Verpackung gehören zu diesen Entscheidungen und letztlich auch die Überlegung, wann die Produkte in den Markt eingeführt werden. Die Produktstrategie nimmt großen Einfluss auf das Marketing des Unternehmens im Ausland, weil letztendlich alle Marketingaktivitäten den Absatz fördern sollten.

Ein Unternehmen, das nur ein Produkt herstellt, muss hier lediglich entschei-den, ob das Produkt geeignet ist, in einem Auslandsmarkt eingeführt zu werden. Andere Anbieter stehen allerdings vor der Entscheidung, welche ihrer Produkte für die Einführung auf dem Zielmarkt am besten geeignet sind. Meistens sind es jene Produkte, die auch am heimischen Markt am wettbewerbsfähigsten sind.

Das optimale Auslandssortiment eines Unternehmens hängt stark von der Zielsetzung seiner Produktstrategie für den neuen Markt ab. Dabei wird es in auslandsorientierten Unternehmen mit mehreren Produkten im Sortiment normalerweise kein einheitliches Ziel für die Produktstrategie geben, sondern wahrscheinlich werden eigene Zielvorgaben für jedes Produkt und jeden Ländermarkt vorgegeben.

Quantitative Ziele der Produktstrategie für Auslandsmärkte sind z.B.:

- Gewinnziele
- Wachstumsziele
- Auslastung

Neben diesen quantitativen Zielsetzungen haben im Produktbereich auch verschiedene qualitative Ziele wesentliche Bedeutung:

- Risikostreuung und Existenzsicherung
- Rationalisierung des Produktionsprozesses
- Imagewahrung und -änderung³⁹

Diese Ziele können teilweise für eine gesamte Produktpalette, teilweise aber nur für einzelne Produkte definiert und angestrebt werden.

2.3.2 Alternativen der Produktstrategien

Eine für den Auslandsmarkt durchdachte Produktstrategie ist das wichtigste absatzpolitische Instrument des Unternehmens, weil es ihm erlaubt, eine Verbindung zwischen den Bedürfnissen der Kunden und dem Angebot des Unternehmens herzustellen. Manche Produkte müssen dabei nicht verändert, andere wiederum stark modifiziert werden, um sich im Ausland absetzen zu lassen.

Beispiele dafür gibt es genügend: Textilfabriken müssen berücksichtigen, dass z.B. Asiaten einen anderen Körperbau haben als Europäer, oder Hersteller von Küchengeräten müssen in Betracht ziehen, dass in den USA Kühlschränke größer dimensioniert sind als bspw. in Deutschland, weil in den Vereinigten Staaten Großeinkäufe ein- oder zweimal pro Woche üblich sind, während in Europa Tageseinkäufe überwiegen.

Auch Unterschiede in den technischen Normen sind zu beachten (z.B. unterschiedliches Steckersystem und Voltstärken für elektronische Geräte) sowie einfache Geschmacksunterschiede in den verschiedenen Ländern (besonders im Bereich der Mode und in der Automobilbranche).

Um durch die äußere Erscheinung ein günstiges Bild des Produktes auf den verschiedenen Märkten zu bewirken, kommt auch der Verpackung eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu. Diese soll die Produkte nicht nur vor Be-schädigung, Schwund oder Verderb schützen, sondern kann durch ent-sprechende Gestaltung auch zur Rationalisierung von Transport, Lagerhaltung und Warenauslage beitragen und der Verkaufsförderung dienen.⁴⁰

Für jedes Unternehmen stellt sich also im Rahmen seines Auslandsgeschäftes zunächst einmal die Frage, ob es standardisierte Produkte auf den verschiedenen Märkten anbieten soll, oder Anpassungen am neuen Markt vornehmen muss. Standardisierungen oder Anpassungen können dabei am Produkt selbst anfallen, an der Verpackung oder den zusätzlichen Leistungen.

Die Standardisierung von Produkten baut auf der Annahme auf, dass Konsumenten in allen Ländern gemeinsame Werte, Einstellungen und Konsumverhalten haben und deshalb das gleiche Produkt auf verschiedenen Märkten erfolgreich verkauft werden kann.

Die Produktanpassung nimmt dagegen Rücksicht auf die Andersartigkeit der nationalen Märkte und passt das Produkt an die Vorlieben der einzelnen Ländermärkte, die Bedürfnisstrukturen, das Kaufverhalten usw. an.

Es ist allerdings nicht sehr wahrscheinlich, dass Unternehmen für ihre Pro-dukte entweder eine reine Standardisierungs- oder Anpassungsstrategie ver-folgen können. Vielmehr finden wir in der Praxis verschiedene Mischformen.⁴¹

Durch die Kombination der von den Unternehmen angestrebten Ziele der Produktstrategie und den von den Auslandsmärkten verlangten Änderungen, ergeben sich für die Betriebe verschiedene Alternativen, wie sie ihre Produktstrategie für die Zielmärkte gestalten sollen. Diese Alternativen werden in Abbildung 3 von Stahr dargestellt und anschließend kurz erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Produktstrategien für den Auslandsmarkt

Quelle: Stahr (1979b), S. 22

Unter der Strategie der Produktselektion wird die Auswahl der erfolgversprechendsten Produkte aus dem inländischen Produktionsprogramm für das Auslandsgeschäft verstanden. Dabei werden ähnliche oder gleiche Präferenzen der Kunden angenommen.

Produktvariation für Auslandsmärkte kommt vor allem dann vor, wenn der Zielmarkt durch z.B. Mindestanforderungen an die Produktqualität oder klimatischen Bedingungen andere Ansprüche an die Produzenten stellt.

Kunden im Ausland haben oft Wünsche, Probleme oder Bedürfnisse, die sich mit den bestehenden Produkten eines Unternehmens nicht oder nur unaus-reichend befriedigen lassen. In einem solchen Fall muss das Unternehmen neue Produkte oder -gruppen in sein Auslandssortiment mit aufnehmen.

Produktinnovationen können in zwei Formen vorgenommen werden: Durch

- Produktdifferenzierung (neue, ähnliche Produktvarianten) und
- Produktdiversifikation (grundsätzlich neue Produkte, Ausweitung des Pro- duktsortiments).

Letztlich ist im Rahmen der Produktstrategie auch über die Produktelimination zu entscheiden. Hier geht es im Auslandsgeschäft um die Aussonderung von Produkten aus dem Sortiment. Dies betrifft besonders schwache Produkte, die auch in Zukunft nur wenige Chancen haben, entscheidend zum Erfolg der Produktlinie beizutragen.⁴²

Um die Überlegungen zur Produktstrategie abzurunden, fehlen an dieser Stelle noch Ausführungen zu den Einflussfaktoren auf die Produktstrategie und zum Produktportfolio, jedoch findet sich im Zuge dieser Arbeit nicht genügend Kapazität, diese Themen detailliert zu behandeln.

Im nächsten Punkt 2.4 werden Entscheidungen zur Distributionsstrategie behandelt, welche von größter Bedeutung für die Wahl des Auslandsmarktes ist und die Umsetzung der internationalen Geschäfte stark beeinflusst.

2.4 Distributionsstrategie

Die Distributionsstrategie umfasst alle Entscheidungen und Handlungen, die darauf ausgerichtet sind, die Produkte und Leistungen eines Unternehmens in der verlangten Menge und Qualität zur rechten Zeit und am rechten Ort an den Endabnehmer zu übermitteln. Einerseits umfasst der Distributionspro-zess die Verteilung der Produkte und die Ausgestaltung der Absatzkanäle, andererseits auch die geschäftlichen Transaktionen auf dem Weg zwischen dem Produzenten und den Endabnehmern im Ausland, die so genannte Vertriebsstrategie.

Die Ziele der Distributionsstrategie sind abhängig von bestimmten Entschei-dungskriterien wie Umsatz, Marktanteil, Vertriebskosten oder Distributions-grad und werden von den jeweiligen Merkmalen der Kunden, Produkte, Konkurrenten, Zwischenhändler und der Umwelt entscheidend mitbestimmt.

Die Wahl der Distributionsstrategie ist deshalb eine Schlüsselentscheidung für einen erfolgreichen Markteintritt, da sie den Entscheidungsspielraum beim Einsatz der anderen Marketinginstrumente im Ausland im großen Maße mitprägt. So hängt die Preisstrategie davon ab, wo und über welche Geschäfte die Produktion im Ausland abgesetzt wird, und die Kommunikationsstrategie wird bspw. entscheidend durch den Grad der Zusammenarbeit zwischen dem Hersteller und den eingesetzten Absatzmitteln beeinflusst.⁴³

Nachstehend (Abb. 4) werden die Hauptelemente einer Distributionsstrategie und deren Zusammenhänge zur vereinfachten Vorstellung abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Distributionsstrategie - Kernelemente Quelle: UNISTER, http://www.unister.de

In den kommenden Unterpunkten werden nun spezielle Aspekte der Distributionsstrategie genauer behandelt: Zu Beginn wird die Vertriebskanalstruktur (Kap. 2.4.1) genauer unter die Lupe genommen, gefolgt von der Logistik (2.4.2) und der adaptiven Distributionsstrategie (2.4.3).

[...]

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¹ Vgl. o.V., PAIiIZ/Deloitte (2004), S. 3

² Vgl. o.V., Die Wirtschaft [online] www.die-wirtschaft.at/ireds-794.htm

³ Vgl. Crepaz (1997), S. 39f

⁴ Vgl. Sojer (1983), S. 76

⁵ Vgl. Akhter (1995), S. 14

⁶ Vgl. Jain (1993), S. 206

⁷ Vgl. Sojer (1983), S. 22ff

⁸ Vgl. Akhter (1995), S. 16f

⁹ Vgl. Jain (1993), S. 231

¹⁰ Vgl. Enis et al. (1995), S. 53ff

¹¹ Vgl. o.V., Das Außenministerium [online] www.bmaa.gv.at

¹² Vgl. Albaum et al. (1995), S. 51ff

¹³ Jain (1993), S. 236

¹⁴ Hofstede (1991), S. 21

¹⁵ Vgl. Perlitz (1995), S. 302, Vgl. Akhter (1995), S. 46f

¹⁶ Vgl. Hofstede (1991), S. 28

¹⁷ Vgl. Perlitz (1995), S. 304ff

¹⁸ Vgl. Crepaz (1997), S. 48f

¹⁹ Vgl. Sambharya (1996), S. 739ff

²⁰ Vgl. Stahr (1979a), S. 42f

²¹ Vgl. Root (1988), S. 120

²² Vgl. Jain (1993), S. 290ff

²³ Porter (1990), S. 27

²⁴ Vgl. Sojer (1983), S. 88

²⁵ Siehe auch Kapitel 3.3.1 Markteintrittsbarrieren

²⁶ Vgl. Crepaz (1997), S. 58f

²⁷ Siehe auch Kapitel 3.2 Internationale Markteintrittsstrategien

²⁸ Siehe auch Kapitel 3.3.1 - Strategische Markteintrittsbarrieren

²⁹ Vgl. Mugler (1993), S. 142f

³⁰ Medialine Focuslexikon [online] http://medialine.focus.de/

³¹ Vgl. Stahr (1979a), S. 138ff

³² Vgl. Crepaz (1997), S. 62f

³³ Vgl. Schiffmann/Kanuk (1994), S. 52ff

³⁴ Vgl. Albaum et al. (1995), S. 87

³⁵ Siehe auch Kapitel 3.3.4 Unsicherheit

³⁶ Vgl. Root (1988), S. 33ff

³⁷ Vgl. Breit (1991), S. 69; Siehe auch Kapitel 3.3.4 Unsicherheit

³⁸ Vgl. Albaum et al. (1995), S. 94

³⁹ Vgl. Stahr (1979b), S.

⁴⁰ Vgl. Schwalbe (1986), S. 57f

⁴¹ Vgl. Albaum et al. (1995), S. 281ff, Vgl. Akhter (1995), S. 63f

⁴² Vgl. Stahr (1979b), S. 22ff

⁴³ Vgl. ibid, S. 41f