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Disruptions-Prävention? Die Marketingabteilung als Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen

Masterarbeit 2018 131 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagungen / Widmungen

Abstract

Gendererklärung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ziele der Master-Thesis, Ausgangslage und Forschungsfragen
1.2 Methodik und Aufbau der Master-Thesis

2. Definitionen der relevanten Begriffe
2.1 Einführung in das digitale Marketing
2.2 Einführung in die Grundlagen der digitalen Transformation
2.2.1 Begriffsdefinition der digitalen Transformation
2.2.2 Treiber der digitalen Transformation

3. Digitales Marketing im Unternehmen
3.1 Kernaufgaben der digitalen Markenführung
3.1.1 Digitale Markenstrategie & Vision
3.1.2 (Digitales) Geschäftsmodell
3.1.3 Customer Experience
3.1.4 Customer-Engagement
3.1.5 Rating- und Review-Management
3.2 Voraussetzungen für digitale Markenführung
3.2.1 Technologieimplementierung
3.2.2 Veränderung der Unternehmenskultur
3.2.3 Organisation und Leadership

4. Betriebsinterne Synergieeffekte digitaler Kanäle

5. Fazit der Literaturrecherche

6. Empirischer Teil: Experten-Interviews
6.1 Beschreibung der qualitativen Forschungsmethode „Experten-Interview“
6.2 Die Ausrichtung des Experten-Interviews
6.3 Auswahl der Experten
6.4 Interviewleitfaden zum Experten-Interview
6.5 Theorie zur Durchführung des Experten-Interviews
6.6 Theorie zur Auswertung der Experten-Interviews

7. Erkenntnisse aus den Experten-Interviews
7.1 Begriffsdefinition der Digitalisierung
7.2 Ist-Stand der Digitalisierung
7.2.1 Einfluss von digitaler Technologie auf Unternehmen
7.2.2 Verändertes Kundenverhalten
7.2.3 Verantwortlichkeit für die Digitalisierung im Unternehmen
7.2.4 Chancen und Gefahren durch Digitalisierung
7.3 Digitale Markenführung
7.3.1 Veränderung der Rolle des Marketing im digitalisierten Unternehmen
7.3.2 User-Generated-Content - Kundenmeinung und Kundenwunsch
7.3.3 Customer-Experience im Rahmen der Digitalisierung
7.3.4 Abteilungsübergreifende Nutzung von Datenquellen
7.3.5 Gedanken zu digitalen Geschäftsmodellen
7.3.6 Croudsourcing
7.4 Unternehmensorganisation und Unternehmenskultur
7.4.1 Qualifikationen, Kompetenzen und der Aufbau von Expertise
7.4.2 Definition und Umsetzung einer digitalen Strategie
7.4.3 Unternehmenskultur und Silo-Denken

8. Forschungserkenntnisse und Fazit

9. Literaturverzeichnis

10. Tabellenverzeichnis

11. Abbildungsverzeichnis

Danksagungen / Widmungen

An erster Stelle danke ich meinen Eltern Maria Elisabeth Steindl und meinem Vater Johan Roman Steindl. Mein besonderer Dank gilt meinem geistigen Lehrer Swami Sri Kaleshwar, der mir zu jeder Zeit die Kraft und die Inspiration gegeben hat, um meinen Weg erfolgreich zu gehen. Weiters möchte ich mich bei meiner stets hilfsbereiten Betreuerin Nicola Oudejans ganz herzlich für die kompetenten Ratschläge und nicht zuletzt für Ihren wunderbar trockenen Humor bedanken. Zu guter Letzt bleibt mir noch der Dank an meinen Mentor und langjährigen Freund Andreas Meilinger, der mir immer zum richtigen Zeitpunkt im Leben entscheidende Türen geöffnet hat.

Abstract

Die Digitalisierung hat umfassenden Einfluß auf Wirtschaft und Gesellschaft. Unternehmen die sich der digitalen Transformation stellen, erhöhen einerseits die Effizienz von internen Prozessen durch den Einsatz von Technologie und andererseits steht die Kundenbeziehung in Form von optimierten Kundenerlebnissen als konsequente Reaktion auf die durch Digitalisierung veränderte Kundenerwartung im Fokus. Von diesen Entwicklungen sind Business-to Business (B2B) als auch Businessto-Customer (B2C) ausgerichtete Branchen gleichermaßen betroffen, wenn auch mit unterschiedlicher Gewichtung. Die Marketingabteilung bedient im Unternehmen die Kernaufgaben der digitalen Markenführung und hat damit das Potenzial als interne Schnittstelle für kundenbezogenen Informationsfluss zu dienen, das Kundenerlebnis (Customer-Experience) zu optimieren und die dafür notwendigen Veränderungen im technologischen sowie unternehmenskulturellen Bereich anzuregen. Zu den Kernaufgaben des Marketing gehören, neben den operativen Techniken zur Beeinflussung der Kaufentscheidung, auch konzeptionelle Themenbereiche mit unternehmensweitem Einfluß wie die digitale Markenführung und die Mitarbeit am Entwurf digitaler Geschäftsmodelle.

Der Theorieteil der Arbeit baut auf einer Literaturrecherche aktueller, zumeist praxisbezogener Fachliteratur, Studien anerkannter Consulting-Unternehmen sowie Fachartikel aus Onlinequellen auf. Um sowohl den aktuellen Blick von Innen als auch von Außen in die Arbeit einzubinden, wurden Marketingverantwortliche aus österreichischen Unternehmen und Berater aus dem Bereich Agentur sowie IndustrieConsulting als Experten befragt.

Es hat sich herausgestellt, dass neben der Schaffung der technischen Voraussetzungen, die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zentral ist für eine effizient funktionierende digitale Markenführung - insbesondere in Hinblick auf die Sicherstellung einer durchgängig positiven Customer-Experience. Weiters konnten durch die Arbeit Hinweise zusammengetragen werden, dass die (digitale) Marketingabteilung als Treiber der digitalen Transformation innerhalb des Unternehmens eine gewichtige Rolle spielen kann.

Gendererklärung

Im Sinne der besseren Lesbarkeit der Arbeit wurde entweder die männliche oder weibliche Form von personenbezogenen Hauptwörtern gewählt. Dies impliziert in keiner Form eine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

1. Einleitung

Der Begriff Digitale Transformation bezeichnet den Einfluss digitaler Technologien auf das Alltagsleben, die Gesellschaft und die Wirtschaft. In Zusammenhang mit dem Begriff der Digitalisierung werden Veränderungen in Bezug auf Unternehmen bzw. ganze Branchen beschrieben. Laut Pousttchi treten diese disruptiven Veränderungen plötzlich oder aus einer nicht vorhersehbaren Richtung ein. (Vgl. Pousttchi 2017). Ob die Vorstellung des unvorhersehbaren Ereignisses der Disruption von Pousttchi hält, wird in dieser Arbeit beleuchtet werden.

Die digitale Transformation ist ein laufender Prozess der das gesamte Unternehmen mit allen Bereichen umfasst. Einerseits müssen die eigenen Leistungsangebote und Geschäftsmodelle periodisch hinterfragt und gegebenenfalls angepasst oder neu erfunden werden, andererseits fordert die fortschreitende Digitalisierung die Schaffung zusätzlicher Kompetenzen auf Personal- sowie auf Organisationsebene.

Diese Herausforderungen erfordern ein Umdenken sowie eine neue Art der Zusammenarbeit in vielen Bereichen des Unternehmens: im Bereich des Marketing, der Produktentwicklung, im Vertrieb und nicht zuletzt im Kundenservice um ein optimales Kundenerlebnis sicher zu stellen. Um diesen Prozess zu ermöglichen bedarf es der Implementierung der technologischen Voraussetzungen im Unternehmen.

Diese Arbeit beleuchtet den Anteil der Marketingabteilung am laufenden Prozess der digitalen Transformation eines Unternehmens, die Kerninstrumente der digitalen Markenführung sowie die Chancen einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.

Hinweis zum Datenschutz: Ein digitalisiertes Unternehmen speichert und verwertet in vielen Fällen personenbezogene Daten. Es seih drauf hingewiesen, dass bei allen in dieser Arbeit vorgestellten Vorgehensweisen zur Nutzung von Daten immer die gültigen gesetzlichen Datenschutzbestimmungen zu berücksichtigen sind - insbesondere die ab 25.5. 2018 in Österreich geltende neue EU-Datenschutz- Grundverordnung (DSGVO) bringt viele neue Änderungen für den Marketingbereich mit sich. Eine detaillierte Abhandlung des Themas Datenschutz würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

1.1 Ziele der Master-Thesis, Ausgangslage und Forschungsfragen Ziele der Arbeit:

Das Ziel dieser Arbeit ist es Entscheidungsträgern in Unternehmen mit eigener Marketingabteilung die zentrale Rolle des digitalen Marketing im laufenden Prozess der digitalen Transformation aufzuzeigen und vom digitalen Marketing ausgehende abteilungsübergreifende Synergieffekte zu skizzieren.

Des Weiteren soll die Arbeit als Denkanstoß dienen, die richtigen Voraussetzungen für exzellent integriertes digitales Marketing im Unternehmen zu schaffen - dies in Hinblick auf die notwendige Adaption der Unternehmenskultur, die Schaffung der technischen Voraussetzungen als Grundlage des digitalen Marketing sowie die Beleuchtung der Unternehmensorganisation in Hinblick auf die Fähigkeit digitale Strategien abteilungsübergreifend zu implementieren.

Als Zielgruppe sollen Marketingverantwortliche sowie Geschäftsführer in Unternehmen mit dezidierter Marketingabteilung angesprochen werden, die sich mit Ansätzen zur digitalen Transformation Ihres Unternehmens aus der Sicht des Marketing beschäftigen möchten.

Die Arbeit soll aufzeigen wie groß das Potenzial von digitalem Marketing im Zusammenhang mit den Herausforderungen der digitalen Transformation ist und wohin die Reise in Zukunft gehen könnte.

Ausgangslage:

Sowohl die Methoden und Werkzeuge des Marketing als auch die technischen und personellen Voraussetzungen für eine funktionierende Marketingabteilung haben sich durch das Einsetzen des digitalen Zeitalters stark verändert. Das Modell von siloartigen Abteilungen für Forschung & Produktentwicklung, Marketing, PR, Vertrieb und Servicebereiche mit klar getrennten Aufgabengebieten steht dem Denkansatz der agilen, vernetzten und sich gegenseitig unterstützenden Abteilungen gegenüber. Diese agile Unternehmensstruktur ist notwendig, um im sogenannten „Zeitalter des Kunden“ die hohen Erwartungen an ein Unternehmen aus Kundensicht zu erfüllen und gegenüber konkurrierenden jungen Unternehmen bestehen zu bleiben.

Daraus ergeben sich folgende Forschungsfragen:

1. Wie verändert die digitale Transformation die Rolle der Marketingabteilung im Unternehmen?

2. Welche Voraussetzungen braucht eine effektive Integration von digitalem Marketing im Unternehmen 4.0 Hinter all diesen Fragen steht folgende Hypothese oder Behauptung:

Die Marketingabteilung wirkt als Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen.

1.2 Methodik und Aufbau der Master-Thesis

Durch vorhandenen Literatur und Studien wird zunächst aufgezeigt welchen Beitrag die Marketingabteilung zur digitalen Transformation in Unternehmen leisten kann und welche Voraussetzungen es für eine exzellente Implementierung von digitalem Marketing im Unternehmen gibt. Qualitative Interviews von Entscheidungsträgern aus österreichischen Unternehmen sowie Interviews mit Experten aus dem Consultingund Agenturbereich sollen aufzeigen, was davon in der Praxis umgesetzt/angedacht wird und wo noch Potenzial für Verbesserungen vorhanden ist. Der Leitfaden für die Interviews beinhaltet Fragen, die sicherstellen, dass Problempunkte wie Kompetenzgenerierung, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, Unternehmenskultur und Kundenzentrierung angesprochen und behandelt werden. Die Interviewleitfäden sind im Anhang zu finden. Die Ergebnisse aus den Interviews werden mit dem Fazit aus der Literaturrecherche verglichen, eventuell sich daraus ergebende neue Denkansätze und Wege werden herausgearbeitet, Problempunkte sowie Potenziale zusammengefasst.

Kapitel 2 liefert eine Einführung in das Thema des digitalen Marketing und der digitalen Transformation sowie relevante Begriffsdefinitionen. In Kapitel 3 werden die Kernaufgaben der digitalen Markenführung auszugshaft beschrieben sowie die Voraussetzungen für erfolgreiche digitale Markenführung auf technologischer, unternehmenskultureller sowie organisatorischer Ebene erarbeitet. Kapitel 4 gibt einen Überblick über die Möglichkeiten betriebsinterner Synergieeffekte digitaler Kanäle. Die Ergebnisse der Literaturrecherche werden zusammen mit den Erkenntnissen aus den Experten-Interviews (empirischer Teil Kapitel 6+7) im Kapitel 8 als Fazit zur Beantwortung der Forschungsfragen herangezogen.

2. Definitionen der relevanten Begriffe

In diesem Abschnitt werden die zentralen Begriffe „digitales Marketing“ und „digitale Transformation“ erläutert.

2.1 Einführung in das digitale Marketing

Laut Kotler unterliegt das Marketing einer beständigen Entwicklung. Wo das klassische Marketing noch produktzentriert agierte (Marketing 1.0) fokussierte sich Marketing 2.0 auf den Konsumenten. Marketing 3.0 ging einen Schritt weiter und sah den Kunden als ganzheitliches menschliches Wesen mit Herz, Hirn und Geist. Kotler wies darauf hin, dass im Geist des Marketing 3.0 entwickelte Produkte, Dienstleistungen und Unternehmenskulturen menschliche Grundwerte reflektieren sollten, um erfolgreich zu sein. Aktuell befinden wir uns in der Übergangsphase in die Zeit des Marketing 4.0 - einer Vertiefung und Verbreiterung des kundenzentrierten Marketings. Begriffe wie Sharing-Economy, Now-Economy, Omnichannel-Integration, Content-Marketing oder Social-CRM prägen das Thema mit dem Fokus den Konsumenten in jedem Teilschritt auf der Customer-Journey bestmöglich zu führen (vgl. Kotler, Kartajaya & Setiawan: 11).

Parallel zu dieser Entwicklung änderten sich die Voraussetzungen für Marketing seit der breiten Einführung des Internets mit dem Internetdienst WWW, also dem World Wide Web, Anfang der 1990er Jahre konstant. Die Möglichkeiten und Anwendungen aus dieser Anfangszeit des Internet werden auch als Web 1.0 bezeichnet. O’Reilly nützt seit 2004 den Begriff des Web 2.0 für das sogenannte Mitmach-Internet (vgl. O ´Reilly 2005). Kreutzer sieht die Kerneigenschaften des Web 2.0 in der aktiven Teilnahme der Nutzer und damit der Ausschöpfung des Potenzials einer kollektiven Intelligenz durch die Möglichkeit Inhalte des WWW selbst zu verändern und auch eigene Schöpfungen zu präsentieren (vgl. Kreutzer 2016: 5). Sogenannter User- Generated-Content, also von Internetnutzern selbst erstellter und selbst veröffentlichter Inhalt, zählt hiermit zum Kern des Web 2.0. Beispiele hierfür sind diverse Wikis wie beispielsweise Wikipedia sowie Foren und Internet-Blogs zu diversen Themen-

bereichen. Weiters zählen hierzu alle Bewertungs- und Kommentarfunktionen in sozialen Medien oder auf e-Commerce Plattformen wie Amazon. Somit bildet das Web 2.0 keinen fest definierten Bereich des digitalen Marketing, sondern vielmehr eine Sammlung an Möglichkeiten mit Konsumenten in direkten Dialog zu treten (vgl. Kreutzer 2016: 7). Dieser Trend des direkten Dialogs mit den Konsumenten wird durch die starke Verbreitung von mobilen Endgeräten wie Tablets und Smartphones als zusätzliche Kommunikationskanal geprägt. Somit kommt dem mobilen Marketing eine wachsend zentrale Bedeutung zu. Kreutzer stellt fest, dass sich Interessenten und Kunden durch Web 2.0 Anwendungen zu einer starken und ernstzunehmenden Gegenmacht zu den klassischen Sendern von Information und Marketingbotschaften, nämlich den Unternehmen selbst, entwickeln. Die Menge an User-Generated Content in Blogs, Wikis und Communities übersteigt bereits die Informationsmenge die Unternehmen selbst online veröffentlichen. Kreutzer schließt weiters daraus, dass Unternehmen diese neue Online-Realität akzeptieren und entsprechend handeln müssen (vgl. Kreutzer 2016: 8).

Die mit Web 2.0 einhergehende Emanzipation der Konsumenten vom Informationssender „Unternehmen“ macht es notwendig zusätzliche neue Customer Touch-Points im Kommunikationskonzept zu berücksichtigen. Kreutzer beschreibt in diesem Zusammenhang ein erweitertes Konzept der Customer Touch-Points. Die unternehmenseigene Sphäre, wie eigene Social-Media Kanäle, die Corporate Website, Print- und TV-Werbung etc. wird um die unternehmensferne Sphäre (vgl. Abb. 1) mit Blogs, Communities und Fangruppen, Bewertungsplattformen oder Online- Shopping-Clubs sowie soziale Medien erweitert, welche dem Konsumenten jetzt für die Informationsgewinnung außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens zur Verfügung stehen (vgl. Kreutzer 2016: 28). Zusätzliches Gewicht bekommen die unternehmensfernen Sphären durch die höhere Akzeptanz der dort gebotenen Informationen durch den Konsumenten. Eine Umfrage zum Thema „Vertrauen in unterschiedliche Informationsquellen“ zeigt einen deutlichen Vorsprung von Empfehlungen von Bekannten aber auch völlig Fremden sowie redaktionellen Inhalten (vgl. Abb. 2).

Werden die unternehmenfernen Sphären mit einbezogen, ergeben sich daraus nicht nur Vorteile in Bezug auf die Online-Reputation des Unternehmens bzw. der Produkte, sondern es erschließt sich eine neue, sehr direkte Quelle zu Kundenmeinungen, eventuellen Kundenwünschen und Anregungen in Bezug auf Service- und Produktqualität bzw. Funktionalität.

Als weiterer Punkt kommt hier der von Kreutzer benannte Digital-Social-Local-Mobile- Trend (DiSoLoMo-Trend) zum tragen. Dieser Trend zeigt die dynamischen Zusammenhänge neuer und stetig wachsender Online-Optionen auf die CustomerJourney und damit eine wachsende Anzahl neuer Customer Touch-Points die es im Online-Marketing zu berücksichtigen gilt (vgl. Kreutzer 2016: 9):

Digital: Digitalisierung von Produktangeboten, Services, Inhalten und e-Commerce. Social: Realität der miteinander kommunizierenden Zielgruppen sowie User- Generated-Content auf diversen Social-Media Plattformen wie Facebook, Twitter oder LinkedIn.

Local: Leistungen und Services werden lokalisiert ausgerichtet.

Mobile: Konsumenten nutzen das Internet verstärkt durch mobile Geräte wie Smartphones und Tablets.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Erweitertes Konzept der Customer Touch-Points nach Kreutzer. (Eigendarstellung in Anlehnung an Kreutzer 2016: 28)

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vertrauen in unterschiedliche Informationsquellen. Angaben in %. n=500; „absolutes/durchaus Vertrauen, Deutschland; Durch Rundungen können Werte über 100% entstehen (vgl. Kreutzer 2016: 29). (Eigendarstellung. Datenquelle: Nielsen Media, 2013)

2.2 Einführung in die Grundlagen der digitalen Transformation

Laut Wolan bedeutet der Begriff Digitale Transformation oder Digitaler Wandel einen fortlaufenden, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft (vgl. Wolan 2013). In Tabelle 1 sind eine Auswahl von Definitionen des Begriffs der Digitalen Transformation aus unterschiedlichen Quellen angeführt. Aufbauend auf diesen Quellen wird eine Definition des Begriffs der digitalen Transformation erarbeitet.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Beispiel-Definitionen des Begriffs der digitalen Transformation aus unterschiedlichen Quellen (Tabelle nach einer Idee von Schallmo 2016: 5).

BDI, Berger verstehen den Begriff der digitalen Transformation als durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als Anpassung der Akteure an neue Gegebenheiten der digitalen Ökonomie. Als Voraussetzung werden die Verwendung vernetzter Systeme gesehen, um auf Basis von Daten entsprechende Bewertungen von Optionen zu erhalten und diese als Grundlage für weitere Handlungen und Einleitung von Konsequenzen zu legen (vgl. BDI, Berger 2015: 6).

MITSloan, Capgemini Consulting versteht unter digitaler Transformation die konsequente Anwendung digitaler Technologien, um die Reichweite und Performance eines Unternehmens zu optimieren. Als Eckpfeiler werden Datenanalyse, der Mobile- Trend, Social-Media sowie Smart-Devices und deren Einbeziehung in traditionelle Technologien wie dem Enterprise-Resource-Planning-System (ERP-System) benannt. Als Ziel dieser Implementierung stehen die Verbesserung von Kundenbeziehungen durch verbesserte Kundenerlebnisse, die Optimierung von Betriebsprozessen und die Anpassung von Geschäftsmodellen (vgl. MITSloan, Capgemini Consulting 2011: 5).

Mazzone beschreibt die digitale Transformation als bewusst betriebene und andauernde Anpassung eines Unternehmens in Hinblick auf Geschäftsidee, Geschäftsmodell oder einer Methode, sowohl taktisch als auch strategisch (vgl. Mazzone 2014: 8). Laut Schallmo ist diese Beschreibung ein Hinweis auf die Mehrdimensionalität des Begriffs der digitalen Transformation (vgl. Schallmo 2016: 5).

Wolan definiert die digitale Transformation als fortlaufenden Veränderungsprozess von Unternehmen und der gesamten Gesellschaft, welcher sich durch die Etablierung digitaler Technologien begründet (vgl. Wolan 2013).

2.2.1 Begriffsdefinition der digitalen Transformation

Als Kern der digitalen Transformation werden die Vernetzung von Systemen bzw. Akteuren und die damit einhergehende Nutzung von Daten beschrieben mit dem Ziel Kundenerlebnisse, Kundenbeziehung, Produkte und Services sowie Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle zu optimieren und an die Gegebenheiten der digitalen

Ökonomie anzupassen. Die digitale Transformation ist somit ein mehrdimensionaler und fortlaufender Prozess. Ein Unternehmen muss die Fähigkeit erlangen, Daten aus unterschiedlichen, betriebsinternen sowie externen Quellen zusammenzutragen, zu verknüpfen und diese zu nutzen um Optionen zu berechnen, zu bewerten und entsprechende Entscheidungen zu treffen bzw. Aktivitäten einzuleiten. Beispiele für betriebsinterne Datenquellen sind Kundenservice, Vertrieb, Produktion, Marketing, Forschung & Entwicklung - Beispiele für externe Datenquellen sind Zulieferer, Point- Of-Sale (POS), Rating-Plattformen, Blogs und Foren, Social-Media Monitoring, Online- Communities. All dies ist notwendig, um dem fortlaufenden Veränderungsprozess der Gesellschaft durch digitale Technologien wie die Nutzung von mobilen Smart-Devices oder Social-Media Rechnung zu tragen (vgl. BDI, Berger 2015: 6; MITSloan, Capgemini Consulting 2011: 5; Mazzone 2014: 8; Wolan 2013).

Laut Lindner unterscheidet die Akademie zusätzlich zwischen Enablern und Akteuren der digitalen Transformation. Die Enabler, also „Ermöglicher“ schließen zum einen die digitale Technologie an sich (Cloud-Computing, …), die digitale Infrastruktur (Protokolle, …) und digitale Anwendungen (Online-Banking…) mit ein. Auf Basis der Enabler entstehen neue Verwertungspotenziale und die Unternehmen als Akteure beginnen diese zu implementieren. Lindner führt hier als Beispiel digitale Geschäftsmodelle wie das Online-Ticket der deutschen Bahn oder auch digitale Wertschöpfungsnetzwerke wie z.B. virtuelle Teams an (vgl. Lindner 2016).

In Abb. 3 arbeitet Kofler die Zusammenhänge zwischen den Akteuren Unternehmen, Individuen und Gemeinschaften, Wissenschaft, Staat und den Enablern der digitalen Transformation heraus. Für Unternehmen ist die direkte Auswirkung der Erwartungen von Individuen und Gemeinschaften (Kundenerwartungen, Communities) durch die Verwendung digitaler Technologien von besonderem Interesse und betont die Notwendigkeit der digitalen Transformation im Unternehmen. Wissenschaft und Lehre sind ebenfalls einem Wandel unterzogen und erhalten mit den Möglichkeiten digitaler Publikationen, Archiven oder E-Learning-Instrumenten zusätzliche Werkzeuge (vgl. Lindner 2016). Für den Staat gilt es die sich stetig verändernden Voraussetzungen innerhalb der digitalen Transformation in ein regulatorisches Rahmenwerk unter Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Akteure zu fassen.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Zusammenspiel von Enablern und Akteuren im Rahmen der digitalen Transformation. (Quelle: Kofler T. - eigenes Werk, CC-BY-SA 4.0, https:// commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=48399771 )

2.2.2 Treiber der digitalen Transformation

Als Treiber der digitalen Transformation gelten nach einer Darstellung von Petry der digitale technische Fortschritt (Economies of Digitization) an sich sowie das Zusammenspiel mit dem Faktor Geschwindigkeit (Exponentielles Wachstum) und steigender Kompatibilität von Systemen. Petry führt an diesem Punkt das Mooresche Gesetz auf (Gordon Moore, ein Mitbegründer von Intel, hat im Jahr 1965 eine These aufgestellt, laut derer sich die Anzahl von Transistoren auf einem Siliziumchip alle 18 bis 24 Monate verdoppeln wird und diese These hat sich bis heute erfüllt (vgl. Petry 2016: 26)) und überträgt dieses auf die Bereiche der Computerleistung, Kommunikationstechnologien, Datenspeicherung und Software. Das exponentielle Wachstum in diesen Bereichen führt zu immer größeren technologischen Entwicklungssprüngen und damit zu der Annahme von neuen, in kurzer Zeit eintretenden technologischen Veränderungen. Somit leben wir in einer Zeit wo technologische Veränderung exponentiell und nicht in vollem Umfang kalkulierbar eintritt. Zudem zeigt Petry den grundlegenden Unterschied zwischen materiellen Technologien und den neuen digitalen Technologien mit folgenden Punkte auf:

1. Kopien sind zu annähernden Nullkosten möglich

2. Digitale Signale sind unbegrenzt oft übertragbar

3. Es entstehen keine Transportkosten oder Transportzeiten

4. Kopien sind fehlerfrei und vollständig dem Original

Damit ergibt sich für Unternehmen durch die Nutzung digitaler Geschäftsmodelle oder digitaler Produkte und Dienstleistungen die Möglichkeit, sehr schnell global zu skalieren. Als dritten Treiber der digitalen Transformation gilt die zunehmende Kompatibilität unterschiedlicher digitaler Technologien - Entwicklungen bilden neue Synergieeffekte und ergänzen sich gegenseitig (vgl. Petry 2016: 26). Laut Lindner steht zu Beginn das exponentielle Wachstum von Unternehmen mit den Kernthemen der Vernetzung, Artificial-Intelligence (AI), und Big Data mit den Konsequenzen einer veränderten Arbeitswelt, verändertes Kundenverhalten bzw. neuen Kundenwünschen und einer sich wandelnden Wettbewerbssituation (vgl. Lindner 2016).

Abb. 4 geht auf die Professoren Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee zurück und zeigt die Zusammenhänge zwischen den Treibern der digitalen Transformation, der technologischen Entwicklung und den daraus resultierenden Konsequenzen (vgl. Petry 2016: 25).

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zusammenhang und Auswirkungen der Treiber der digitalen Transformation. (Eigendarstellung in Anlehnung an Petry 2016: 25)

iConsultants bezeichnet den sogenannten Kontinentaldrift als treibendes Momentum der digitalen Transformation für Europa und die USA. Als besonders fortschrittlich im Bereich der digitalen Transformation werden die die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) und die Next Eleven-Staaten (Ägypten, Bangladesch, Indonesien, Iran, Mexiko, Nigeria, Pakistan, Philippinen, Südkorea, Türkei, Vietnam) hervorgehoben. Dies führt dazu, dass führende Industrienationen wie die USA und Europa in Bedrängnis kommen. Als Beispiel wird Indien als etablierte Aufsteigernation behandelt - viele indische Unternehmen haben mit unternehmensweitem ERP, fortgeschrittenen Supply Chains, mit Business-To-Business und Customer- Relationship-Management (CRM)-Portalen sowohl den Sales-Bereich als auch Ihre Kundenprozesse optimiert. Damit verbleibt den Unternehmen mehr Zeit um Kundenkontakte und letztlich Conversions zu generieren. Laut der Einschätzung von iConsultants spielt gerade jetzt die Geschwindigkeit mit der nun digitale Transformationsprozesse umgesetzt werden, eine essenzielle Rolle für Unternehmen die zukunftsfähig sein und bleiben wollen (vgl. iConsultants 2017; Wikipedia 2017).

3. Digitales Marketing im Unternehmen

Der Begriff des Marketing wird von Meffert aus 15 verschiedenen Vorschlägen als Synthese wie folgt beschrieben:

Der Begriff Marketing oder (deutsch) Absatzwirtschaft bezeichnet zum einen den Unternehmensbereich, dessen Aufgabe (Funktion) es ist, Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten (zum Verkauf anbieten in einer Weise, dass Käufer dieses Angebot als wünschenswert wahrnehmen); zum anderen beschreibt dieser Begriff ein Konzept der ganzheitlichen, marktorientierten Unternehmensführung zur Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden und anderen Interessengruppen (Stakeholder). Damit entwickelt sich das Marketingverständnis von einer operativen Technik zur Beeinflussung der Kaufentscheidung (Marketing- Mix-Instrumente) hin zu einer Führungskonzeption, die andere Funktionen wie zum Beispiel Beschaffung, Produktion, Verwaltung und Personal mit einschließt. “ (Meffert et al. 2012: 10)

Wie in Kapitel 2.2.2 aufgezeigt, ist die digitale technologische Entwicklung ein Kernelement der digitalen Transformation. Im Unternehmensbereich des Marketing sind durch diese Entwicklung eine Vielzahl an neuen Berührungspunkten mit digitalen Technologien entstanden. Darüber hinaus haben sich wichtige Rahmenbedingungen der klassischen Markenführung wie die Erwartungen von Kunden an das Kundenerlebnis und die Art der Kommunikation mit einem Unternehmen grundlegend verändert. Kreutzer erinnert an diesem Punkt an Stichworte wie die Unabhängigkeit der digitalen Kommunikation von Raum, Zeit und Device, an die Vielzahl der zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle, also der Omni-Channel Kommunikation, sowie an die vielen Möglichkeiten des besseren „Zuhörens“. Weiters sieht er die Unternehmen mit der zusätzlichen Aufgabe konfrontiert, viel schneller als früher auf Veränderungen zu reagieren, denn diese Schnelligkeit wird von den Kunden heute eingefordert. Kreutzer sieht die Lösung in einer agilen und auf digitale Kanäle ausgerichteten Markenführung womit sich die Art der Markenführung als Ganzes deutlich verändern muss. (vgl. Kreutzer 2017: 5-6).

Eine Befragung des Consulting-Unternehmens Brandoffice von 100 Markenentscheidern in Deutschland zeigt, dass das Bewusstsein der Notwendigkeit von Veränderung langsam aber sicher bei den Unternehmen ankommt.

„Marken müssen im digitalen Zeitalter ihre Kompetenzen mit höherer Dynamik und Konsequenz als früher weiterentwickeln, um auch in Zukunft an gesellschaftlichenMegatrends partizipieren zu können“ erklärt Andreas Heim, Geschäftsführer von Brandoffice. (Brandoffice 2015) 50% der befragten Unternehmen entwickeln im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung das zugrundeliegende Geschäftsmodell weiter, 59% entwickeln bereits an digitalen Produktangeboten. Aus der Sicht des Marketing bzw. der Markenführung ist ein Teilergebnis der Studie besonders bemerkenswert: Jede zweite Marke überarbeitet die langfristige Vision und Mission und bei jeder vierten Marke werden sogar die Markenwerte neu definiert. Zusätzlich wollen 50% der Manager das Markendesign modernisieren (vgl. Kreutzer 2017: 6; Brandoffice 2015).

Weitere Erkenntnisse aus der Brandbox Studie (vgl. Brandoffice 2015):

Ein zentrales Thema bei den Unternehmen ist die Verbesserung des Kundendialogs:

1. 86% geben an, dass in Zukunft ganzheitlich vernetzte Customer-Relationship Management Systeme (CRM-Systeme) an Bedeutung zunehmen werden.

2. 49% wollen den Einsatz von Quick-Response (QR)-Codes testen.

3. 46% experimentieren mit digitalem Instant Customer Feedback

4. Dann folgen mit 34% Web-Terminals, mit 31% Augmented-Reality (AR) und als Schlusslicht der Einsatz der i-Beacons Technologie von Apple mit 25%

Weiters wollen 70,3% der Befragten einen Bedeutungsgewinn von digitalen Vertriebskanälen ausmachen und 59,4% wollen bereits vorhandene Produkte mit digitalen Innovationen aufwerten.

Den in der Studie aufgezeigten Ambitionen der Unternehmen stehen allerdings auch Zahlen gegenüber, die den Nachholbedarf in essenziellen Punkten aufzeigen, um effektive digitale Markenführung zu betreiben. Die Studie selbst bezeichnet es im Fazit als alarmierend, dass den Unternehmen nach wie vor das Know-How, die Konsequenz in der Durchführung und auch die Instrumente fehlen, um das digitale Markenpotenzial auszuschöpfen (vgl. Brandoffice 2015):

1. 52% der Unternehmen fehlt das Digitalwissen sowie eine ganzheitliche Digital- Strategie.

2. 45% fehlt das dedizierte Budget für diesen Bereich.

3. 45% besitzen keine vollständigen Kundendaten sowie 43% keine vernetzen Datenbanken.

3.1 Kernaufgaben der digitalen Markenführung

Wie im Kap. 3 im Zitat von Meffert beschrieben, hat sich die Aufgabenstellung an das Marketing von einer operativen Technik zur Beeinflussung der Kaufentscheidung hin zu einer Rolle als Führungskonzeptionist verschoben und nimmt damit weitreichenden Einfluß auf andere Unternehmensbereiche (vgl. Kap. 3). Die Marketingabteilung kann im Umkehrschluss nicht als isolierte Abteilung Ihre Aufgaben erledigen, sondern ist Abhängig von einer funktionierenden unternehmensweiten Kooperation. Die in diesem Kapitel behandelten Kernaufgaben sind als Auszug der Aufgaben und Instrumente der digitalen Markenführung zu verstehen und setzen Vorwissen im Bereich des Marketing voraus.

3.1.1 Digitale Markenstrategie & Vision

Kreutzer betont, dass digitale Markenführung nicht isoliert betrieben werden kann und das Ziel darin besteht, im Rahmen einer ganzheitlichen Markenführung on- und offline Kanäle zu einem konsistenten Gesamtbild zusammenzuführen (vgl. Kreutzer 2017: 8). In diesem Abschnitt sind einige allgemeine strategische Ansätze zur Markenstrategie die sich sowohl auf on- als auch auf offline beziehen angeführt, insbesondere wird der Fokus aber auf digitale Elemente gelegt. Schmidt trennt in einer Darstellung (vgl. Abb.

5. des Bezugsrahmens zur Markenführung zwischen operativer und strategischer Markenführung (vgl. Schmidt 2016: 24). Zur Erstellung einer digitalen Markenstrategie sowie einer Vision in Bezug auf zukünftige (digitale) Dienstleistungen, Services oder Produkte ist zunächst das Augenmerk auf den Teilbereich der strategischen Markenführung zu legen.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Rahmen zur Markenführung. (Eigendarstellung in Anlehnung an Schmidt 2016: 24)

Kreutzer beschreibt verschiedene konzeptionelle Ansätze für die strategische Markenführung da aus seiner Sicht die von den Stakeholdern zu definierende Markenidentität die Basis der Markenführung kennzeichnet. Somit stellt die Markenidentität das „Selbstbild der internen Zielgruppe“ dar und wird von den für den Markenaufbau verantwortlichen Mitarbeitern des Unternehmens anhand folgender Kriterien erarbeitet:

1. Der Herkunft (Woher kommen wir?)

2. Die eigene Kompetenz (Was können wir?)

3. Den unternehmerischen Werten (Woran glauben wir?)

4. Der unternehmerischen Persönlichkeit (Wie treten wir auf?)

5. Den eigenen Leistungen (Was tun wir?)

6. Der Vision (Wohin wollen wir?)

Das Ergebnis soll anschließend in ein Markennutzungsversprechen sowie ein Markenverhalten übersetzt werden. Um die Frage nach dem „Wer bin ich?“ weiter zu konkretisieren, beschreibt Esch die vier Bereiche Markennutzen, Markentonalität, Markenbild und Markenattribute (vgl. Abb. 6). Diese können laut Kreutzer helfen, die Markenidentität weiter zu verfeinern (vgl. Kreutzer 2017: 49).

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Rahmen zur Identitätsfindung einer Marke. (Eigendarstellung in Anlehnung an Kreutzer 2017: 50, nach Esch.)

Bei der Zielgruppe, also dem Kunden oder auch bei anderen Stakeholdern, entsteht durch konsequente Kommunikation der Markenidentität ein durch viele Faktoren beeinflusstes Markenimage. Durch Markenaktivität wird die Markenbekanntheit aufgebaut. Die festgelegten Markenattribute werden von der Zielgruppe als funktionale sowie symbolische Nutzenassoziation der Marke gelernt. Durch das Zusammenspiel aller Faktoren entsteht die Markenerwartung im Kopf der Zielgruppe. (vgl. Kreutzer 2017: 50).

Im Rahmen des digitalen Zeitalters ergeben sich für die Markenkommunikation völlig neue Herausforderungen, denn zwischen dem Sender, also dem Unternehmen und dem Zuhörer, also der Zielgruppe, haben sich zusätzliche Einflussfelder entwickelt. Abb. 7 verdeutlicht dieses Zusammenspiel: Die interne Markenidentität wird unter Verwendung der Instrumente der Markenführung (5Ps) Product, Price, Promotion, Place und People zur Zielgruppe kommuniziert. Dem digitalen Zeitalter geschuldete Einflussfelder kommen als neue Wirkungsfaktoren hinzu und müssen bei der Markenführung berücksichtigt werden: so beschreibt Kreutzer die Entstehung der User Brand Experience - eine Erfahrung der Marke entlang aller Touchpoints, um eine nachhaltige Kunden-Marken-Beziehung zu gewährleisten (vgl. Kreutzer 2017: 52). Die neu entstandenen Einflussfelder gehören meist zur unternehmensfernen Sphäre (vgl. Abb. 1) und sind nicht direkt vom Unternehmen beeinflussbar, es sollte aber versucht werden, diese zumindest zu beobachten und indirekt zu steuern. Besonderen Einfluss haben hier die Kunden die ein Produkt oder eine Dienstleistung bereits nutzen und Ihre positiven oder negativen Erfahrungen in den Online-Medien berichten und diese teilen (Die Interaktion Dritter, User-Generated Content).

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Entstehung der Brand Experience unter Berücksichtigung neuer, digitaler Wirkungsfaktoren. (Erweiterte Eigendarstellung nach einer Idee von Kreutzer 2017: 51; Darstellung der Köpfe orientiert an Burmann et la. 2015: 43, 57.)

Die neuen digitalen Einflussfelder (vgl. Abb. 7) können, wie beschrieben, nur zum Teil direkt vom Unternehmen beeinflusst werden. Hierzu zählen alle Arten von Social- Media, Foren, Blogs, Online-Bewertungsplattformen oder Online-Communities. Um die Vielzahl an verfügbaren digitalen Medien einordnen und planen zu können, führte Daniel Goodall bereits 2009 das Owned-Earned-Bought Modell ein. Aktuell wird dieses Modell oftmals durch den Bereich Shared-Media erweitert, um der verstärkten Verbreitung von Social-Media Rechnung zu tragen (vgl. Oertli 2016). Die Einbeziehung der digitalen Medien-Klassen gehört sowohl in den Bereich der Markenstrategie mit der Überlegung welche Form dieser Medien und Medienkanälen zum Aufbau einer positiven Brand-Experience genutzt werden können (vgl. Kreutzer 2017: 52), als auch in den operativen Bereich der Markenführung für die Mediaplanung (vgl. Abb. 5).

In Abb. 8 werden verschiedene Medien-Klassen und ihre Zuordnung dargestellt und im Folgenden erläutert:

1. Zu Earned-Media gehört die klassische Berichterstattung, also Berichte die aufgrund besonderer Leistungen oder spannenden Produkten/Services die von öffentlichem Interesse sind, veröffentlicht werden. Hierzu gehören Berichte in Blogs, Foren oder Branchenreportagen.

2. Unter Paid-Media versteht man bezahlte Werbung von Drittpartnern mit dem Ziel neue Konsumenten anzuwerben, Markenarbeit (Branding) zu betreiben oder Fans für die eigenen Social-Media Kanäle zu generieren. Bezahlte Bannerwerbung, Keywordanzeigen über Google-Adwords, YouTube-Ads und dergleichen fallen in diese Kategorie. Laut Kreutzer müssen für Social-Media Posts selbst auf der eigenen Fanpage verstärkt sogenannte „hervorgehobenen Beiträge“ (Paid-Posts) verwendet werden um die eigene Follower zu erreichen und die Informationskonkurrenz zu durchdringen: Die aktuelle organische Reichweite bei Facebook liegt bei 5-10% womit nur jeder 10. - 20. Fan der eigene Beitrag zugestellt wird (vgl. Kreutzer 2017: 53). Die Grenzen zwischen Paid- und Shared-Media sind hier fließend.

3. Unter die Kategorie Shared-Media fallen große Teile des User-Generated Content sowie geteilte, gepostete und bewertete Inhalte, Services oder Produkte auf allen Social-Media Kanälen. Somit werden aktive Nutzer wie Blogger oder Personen die Bewertungen schreiben zu marketingrelevanten Akteuren. In einigen Branchen wie dem Tourismus (HolidayCheck, Tripadvisor) oder im E-Commerce (z.B. Amazonbewertungen) ist diese Entwicklung besonders einflussstark (vgl. Oertli 2016).

4. Eigene digitale Kanäle werden als Owned-Media bezeichnet. Es werden eigene Inhalte unter Berücksichtigung der internen Markenidentität (vgl. Abb. 7) verbreitet, um Kunden, aber auch Stakeholdern wie Investoren, Mitarbeitern oder für das Rekruting, die gewünschten Botschaften zu vermitteln. Oertli sieht in der Folge Shared- und Paid-Media als Multiplikatoren um für eine zusätzliche Verbreitung des Content zu sorgen (vgl. Oertli 2016). Owned-Media Kanäle können auch für Servicezwecke (Webportale für Kunden), als digitaler POS (E-Commerce) oder zu Schulungszwecken (Webinare, Videos, Podcasts) dienen.

Da die Formen der Media-Klassen in vielen Punkten aufeinander Einfluss nehmen, verschwimmen oft die Grenzen und es entstehen neue Einflussbereiche, die Mischformen der Medien-Klassen (vgl. Abb. 8):

1. Bei Earned- & Paid-Media handelt es sich laut Oertli um integrierte native Werbung auf fremden Plattformen. Diese Inhalte haben immer einen redaktionellen Charakter, werden aber gegen Bezahlung und im passenden redaktionellen Umfeld veröffentlicht. Die Online-Marketing Disziplin des Native-Advertising bildet diese Schnittstelle zwischen redaktionellem und bezahltem Content (vgl. Oertli 2016). Affiliates, die auf Ihren eigenen Plattformen oder Websites Inhalte veröffentlichen, gehören ebenfalls in diese Kategorie.

2. Social-Media Werbung wird zu Paid- & Shared-Media gerechnet. Der Trend Influencer, also Personen zu engagieren, die für eine bestimmte Zielgruppe Reichweite generieren können, gehört in diese Kategorie. Oertli sieht hier den Social-Media Spezialisten angesiedelt, der durch bezahlten, herausragenden Content-Nutzer dazu bewegt, Posts zu teilen und damit unbezahlte Reichweite zu generieren - im Idealfall für eine virale Verbreitung der Unternehmensinhalte zu sorgen (vgl. Oertli 2016).

3. Bei der gemischten Medien-Klasse Owned- & Shared-Media wird darauf abgezielt, dass Nutzer unbezahlte Inhalte der unternehmenseigenen Social-Media Kanäle teilen und somit für Reichweite sorgen. Wie bereits erwähnt, wird dieser Bereich von den Plattformen selbst zurückgedrängt, da die organische Reichweite zugunsten von bezahlten Posts tendenziell kleiner wird (vgl. Kreutzer 2017: 53).

4. Oertli sieht im Mischbereich Owned- & Earned-Media die Suchmaschinenoptimierung (SEO) angesiedelt. Guter unternehmenseigener Content im Zusammenspiel mit externen Autoritätssignalen wie Backlinks sorgen hier, neben technischen Faktoren, für gute Ergebnisse im Suchmaschienenranking (vgl. Oertli 2016). Kreutzer ordnet diesem Bereich eine Teilmenge des User-Generated Content zu wenn z.B. Nutzer zu Mitmach-Aktionen (z.B. Tchibo-Ideas) aufgefordert werden, um Inhalte auf unternehmenseigenen Plattformen zu kreieren (vgl. Kreutzer 2017: 54).

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Erweitertes digitales Medien-Klassen-Modell. (Eigene, erweiterte Darstellung nach einer Idee der Klickwerkstatt GmbH. URL: http://online-mediaplanung.ch/paidowned-earned-and-shared-media/ (Abruf: 13.12. 2017))

Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Erstellung der (digitalen) Markenstrategie sind laut Kreutzer Überlegungen zur strategischen Ausweitung des Produkt- bzw. Serviceportfolios, um idealerweise Bestandteil von Eco-Systems zu werden und sich nachhaltig in der Kundenrelevanz zu verankern (vgl. Kreutzer 2017: 56). Kreutzer zeigt anhand von Google auf, wie man mit dem Raster des Marken- und Produkt-Service- Portfolio (vgl. Abb. 9) die eigene strategische Weiterentwicklungen des Angebots- und Marken-Portfolios vorantreiben kann. Die Produktdifferenzierung (Line-Extension) bildet den Ausgangspunkt, hier wird versucht die bestehende Marke auf bestehende Produkte innerhalb der Produktlinie zu übertragen. Im Feld der Brand-Extension wird der Markenname auf neue, innovative Produktlinien übertragen.

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Details

Seiten
131
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668685178
ISBN (Buch)
9783668685185
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v419880
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung – Department für interaktive Medien und Bildungstechnologien
Note
1.0
Schlagworte
Online Marketing Digitale Markenführung Digitale Transformation Digitalisierung Unternehmenskultur Digitales Marketing Digitales Geschäftsmodell Digitale Marketingabteilung Customer Experience Customer Engagement Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Treiber der digitalen Transformation Rating- und Reviewmanagement Digitale Markenstrategie Organisation & Leadership Digitale Kompetenz Digitale Strategie Marketing 4.0 Kundenzentrierung Chief Digital Officer

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Titel: Disruptions-Prävention? Die Marketingabteilung als Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen