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Das Bestimmen und Akquirieren humaner Ressourcen. Wichtige Erfolgsfaktoren im Entstehungsprozess junger Unternehmen?

Bachelorarbeit 2015 51 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung

2 Wettbewerbsvorteile im Unternehmertum durch Humankapital der Gründer
2.1 Entdeckung und Nutzung von unternehmerischen Möglichkeiten
2.2 Gründer als zentrale Figuren von Wettbewerbsvorteilen
2.2.1 Motivationen der verschiedenen Gründertypen in der Theorie
2.2.2 Gründer in der Realität
2.2.3 Gründer als Leistungsträger von Start-ups
2.3 Ressourcenbasierter Ansatz

3 Unternehmerischer Erfolg
3.1 Start-up-Erfolg unter verschiedenen Betrachtungswinkeln
3.1.1 Erfolgsindikatoren der unternehmerischen Perspektive
3.1.2 Betriebswirtschaftlicher Erfolg von Start-ups
3.2 Erfolgstheorien

4 Humankapitaltheorie als Erklärung für Gründungserfolg
4.1 Humankapitaltheorie bezogen auf Arbeitnehmer
4.2 Humankapitaltheorie bezogen auf Gründer
4.2.1 Theoretische Wirkung einer hohen Humankapitalausstattung
4.2.2 Theoretische Wirkung der Humankapitalvariablen

5 Bestimmen wichtiger Humanressourcen
5.1 Auswirkungen von Humankapital auf Überleben
5.2 Auswirkungen von Humankapital auf Umsatzentwicklung
5.3 Auswirkungen von Humankapital auf Beschäftigungsentwicklung
5.4 Indirekte Auswirkungen von Humankapital auf Erfolg

6 Akquirieren der Ressourcen
6.1 Akquirierung in Form von Teamgründungen
6.2 Akquirierung in Form von Personal

7 Fazit
7.1 Zusammenfassung
7.2 Implikationen für Gründer
7.3 Limitationen der Arbeit
7.4 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Wahrscheinlichkeit für die Betriebsauflösung im nächsten Monat

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – Ergebnisse diverser Studien

1 Einführung

Die vorliegende Bachelorthesis ist eine Theoriearbeit über die Bestimmung und die Möglichkeiten der Akquirierung von erfolgsrelevanten Humanressourcen für Start-ups.

Technologische Innovationen und Entwicklungen prägen die heutige Zeit. Der Fortschritt wirkt sich auch auf die Beschäftigungsmöglichkeiten der Industrie aus. In naher Zukunft werden als Folge der vierten industriellen Revolution vermehrt Arbeiter durch intelligente Systeme und Maschinen ersetzt. Mehr denn je gilt es für Volkswirtschaften, neue Arbeitsplätze zu schaffen. Firmengründungen könnten in diesem Fall zu Hoffnungsträgern werden.

Der Ökonom Birch fand in zwei Studien (1979, 1987) heraus, dass Kleinfirmen in den USA zu mehr als zwei Drittel für neue Arbeitsplätze verantwortlich sind. Während sich in den darauffolgenden Jahren Kritiker dieser Studien zu Wort meldeten (Davis, Haltiwanger & Schuh 1996; Harhoff 1997), bildete sich im Laufe der Zeit ein Konsens in Bezug auf die positiven Arbeitsmarkteffekte, geschaffen von kleinen Unternehmen. Nun bestätigten mehrere Experten die Aussagen von Birchs Studien auch für Deutschland (Lagemann & Löbbe 1999; Wagner 1994). Neben dem Wert von Neugründungen für Volkswirtschaften hinsichtlich der Arbeitsplatzschaffung, sind Start-ups förderlich für den technischen Fortschritt. In manchen Fällen gehen von ihnen Innovationen aus, die den Grundstein für weitere Entwicklungen legen. Neue Produkte oder Dienstleistungen, die von besonders hohem Ertrag sind und sich nationenübergreifend vermarkten lassen, steigern die internationale Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft. Sie locken hochqualifizierte Fachkräfte sowie Investoren an und eröffnen Möglichkeiten für weitere Innovationen. Unternehmensgründungen repräsentieren demnach nicht nur die in ihrer möglichen positiven Entwicklung ruhenden Hoffnungen der Gründer, sondern ebenso die der Volkswirtschaft.

Ein weiterer Profiteur von Firmengründungen sind die Konsumenten. Start-ups erschaffen Konkurrenz auf dem Markt, was sich auf die Preise auswirkt. Außerdem stoßen sie häufig in Marktnischen, um Nutzen aus spezielleren Kundenwünschen zu ziehen. Für die Konsumenten hat das ein vielfältigeres Angebot zur Folge.

Ein erfolgreiches Etablieren von neu gegründeten Betrieben auf dem Markt ist somit bedeutend für eine Menge verschiedener Akteure. Gegenüber von expandierenden Start-ups, steht ein großer Teil, der scheitert oder kein Wachstum generiert. Es stellt sich die Frage, was über Erfolg und Misserfolg von Gründungen entscheidet. Eine plausible Erklärung könnte in dem Humankapital der Gründer liegen. Es wird hauptsächlich definiert als Wissen und Fähigkeiten einer Person (z. B. Becker 1975, S. 9; Lazear 1998 S. 135). Diese Qualifikationen lassen sich durch Ausbildungen sowie Erfahrungen erzeugen, sogenannten Investitionen in Humankapital (Becker 1975, S. 9). Die Begriffe Humankapital und Humanressourcen unterscheiden sich nur marginal. Der Terminus Humanressourcen wird im Zusammenhang mit Unternehmen benutzt und als Ansammlung des zur Firma gehörigen Humankapitals definiert (z. B. Wright et al. 1994, S. 304). Teilweise werden die Fachausdrücke auch synonym verwendet und im Falle von Start-ups kommt es häufiger vor, dass die Humanressourcen ausschließlich aus dem Humankapital der Gründer bestehen. Anhand von höherem Wissen und besseren Fähigkeiten könnten die Unternehmer in der Lage sein, erfolgreicher zu agieren.

Der Ansatz wurde bereits öfters verfolgt und empirisch untersucht, allerdings nicht in ausreichendem Maße für Start-ups. Der Großteil der Studien beschäftigt sich mit den Auswirkungen des Humankapital auf den Unternehmenserfolg, ohne zwischen lange bestehenden und neu gegründeten Betrieben zu unterscheiden (z. B. Haber & Reichel 2007; Pennings, Lee & van Witteloostuijn 1998). Andere Experten differenzierten dahingehend, forschten jedoch in einer sehr speziellen Branche (z. B. Baum & Silverman 2004). Unger et al. (2011) verglichen in einer Metaanalyse nahezu alle Studien, die zu der Thematik angefertigt wurden. Eines der Probleme einer derartigen Untersuchung ist die schwierige statistische Vergleichbarkeit der verschiedenen Erhebungen. Eine Vielzahl unterschiedlicher Variablen zur Messung von Humankapital und Erfolg sowie andere Messarten in den Studien stellen Hindernisse dar. Aufgrund der genannten Ursachen, lassen die meisten Studienergebnisse eine Übertragung auf Start-ups nicht zu.

Dennoch gibt es auch einige wenige Studien, in denen die Auswirkungen von Humankapital auf den Erfolg von Start-ups thematisiert werden, unabhängig von speziellen Branchen. Bisher konnten jedoch keine eindeutigen Implikationen für Gründer gefunden werden, da die Ergebnisse der Untersuchungen oftmals voneinander abweichen, manchmal gar Gegensätzliches behaupten. Die Uneinigkeiten der Studien sind Anlass, die verschiedenen Resultate zu analysieren.

Im Rahmen der Arbeit werden die Gründe für das Zustandekommen der unterschiedlichen Studienergebnisse untersucht. Das Ziel ist es, festzustellen, ob bestimmte Humanressourcen entscheidend für den Erfolg von neu gegründeten Betrieben sind. Während der Fokus auf der Bestimmung der Ressourcen liegt, wird zudem ausgearbeitet wie Start-ups wichtiges Humankapital akquirieren können.

Dazu gliedert sich die Thesis wie folgt: Kapitel 2 stellt die Gründer für die Entwicklung von Start-ups in den Mittelpunkt. Anhand des ressourcenbasierten Ansatzes wird aufgezeigt, dass insbesondere Humanressourcen wertvoll für Unternehmen sind. Das anschließende Kapitel definiert Erfolg und schlägt geeignete Indikatoren für die Bewertung vor. Weiterhin werden mehrere personenbezogene Theorien, die Wege zur Erklärung von Erfolg bei Neugründungen liefern, dargelegt. Das vierte Kapitel beschäftigt sich ausschließlich mit der Humankapitaltheorie. Am Anfang wird sie in ihren Grundzügen betrachtet und anschließend übertragen auf die Gründer selbst. Dadurch eröffnet sich eine sinnvolle Möglichkeit, Gründungserfolg in der Theorie zu erklären. Die vermuteten Auswirkungen der Humanressourcen werden im nachfolgenden Kapitel innerhalb der Praxis überprüft. Der Abschnitt untersucht mithilfe der Studien den direkten sowie den indirekten Einfluss vom Humankapital der Gründer auf die gewählten Erfolgsindikatoren. Im sechsten Kapitel stehen die zwei Formen der Akquirierung der wichtigen Humanressourcen und deren Analyse im Mittelpunkt. Abschließend rundet das finale Kapitel die Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

2 Wettbewerbsvorteile im Unternehmertum durch Humankapital der Gründer

2.1 Entdeckung und Nutzung von unternehmerischen Möglichkeiten

Unternehmertum kann als ein Prozess der Identifikation, Akquirierung und Anhäufung von Ressourcen, mit dem Ziel Vorteile aus erhaltenen Möglichkeiten zu bekommen, gesehen werden (Bergmann-Lichtenstein & Brush 2001).

Auf dem Weg in die Selbstständigkeit nimmt das Vorhandensein von unternehmerischen Möglichkeiten eine entscheidende Rolle ein. Sie lassen sich laut Casson (1982) als Situationen definieren, in denen neue Güter, Dienstleistungen und Rohmaterialien eingeführt und höher als ihre Produktionskosten verkauft werden können. Voraussetzungen für Unternehmertum sind zum einen das Erkennen solcher Möglichkeiten und zum anderen deren Ausnutzung (Shane & Venkataraman 2000).

Die Entdeckung von unternehmerischen Möglichkeiten entsteht durch verschiedene Ansichten über die Güte von Ressourcen und eine asymmetrische Informationsverteilung (Shane & Venkataraman 2000). Wenn Käufer und Verkäufer unterschiedliche Meinungen über den Wert einer Ressource haben, können Güter oder Dienstleistungen oberoder unterhalb ihrer minimalen Produktionskosten verkauft werden (Schumpeter 1950). Unternehmerische Möglichkeiten werden dementsprechend entdeckt, wenn jemand die Vermutung hat, dass ein Bündel von Ressourcen nicht optimal genutzt wird. Der Wert von Ressourcen unterliegt einer ständigen Veränderung. Bedingt durch Fortschritt und Innovationen ergeben sich immer wieder neue Informationen über eine bessere Nutzung von Ressourcen. Menschen, die diese Informationen früher bekommen, können sie nutzen, um von den Möglichkeiten zu profitieren. Damit unternehmerische Möglichkeiten entdeckt werden können, bedarf es neben dem Besitz von Vorabinformation, um Möglichkeiten als solche wahrzunehmen, die kognitiven Eigenschaften, um deren Wert zu realisieren (Shane & Venkataraman 2000).

In Anlehnung an Shane und Venkataraman (2000) ist der Glaube eines Menschen daran, dass der Profit sämtliche Opportunitätskosten übersteigt, entscheidend für die letztendliche Ausnutzung der Möglichkeiten. Zu Opportunitätskosten zählen in diesem Fall die momentanen Einnahmen der Person, die Kosten für das Startkapital eines Betriebs sowie die Kosten für das Erlernen des unternehmerischen Handwerks. Im Gegensatz zu Arbeitnehmern, deren Gehalt relativ konstant ist, unterliegen die monatlichen Nettoerlöse aus der Selbstständigkeit oft größeren Schwankungen. Noch stärker als beim Entdeckungsprozess ist hierbei die Natur des Individuums gefragt. Aufgrund der Unsicherheit zukünftiger Prognosen spielt beim finalen Verwirklichen von Möglichkeiten die subjektive Wahrnehmung eine wichtige Rolle. Dadurch, dass Investitionen in Geld und Zeit getätigt werden müssen, bevor Umsätze gekannt werden, braucht es eine bestimmte Persönlichkeit, um dieses Risiko einzugehen.

Die Fragen, die sich für den weiteren Verlauf stellen, sind: Welche Personen realisieren und nutzen unternehmerische Möglichkeiten? Und aus welchen Gründen gehen sie das Risiko ein?

2.2 Gründer als zentrale Figuren von Wettbewerbsvorteilen

Im Folgenden sollen die aufgeworfenen Fragen nach den Personen, die unternehmerische Möglichkeiten realisieren und ausnutzen, beantwortet werden. Dafür werden Motivationen und Charakteristika der Gründer analysiert. Anschließend soll die Wichtigkeit der Unternehmer für die Leistung von Start-ups aufgezeigt werden.

2.2.1 Motivationen der verschiedenen Gründertypen in der Theorie

Ein Unternehmen zu gründen, ist, wie bereits erwähnt, immer mit einer gewissen Unsicherheit und einem Risiko verbunden. Ob jemand den finalen Schritt tätigt und eine unternehmerische Möglichkeit nutzt, hängt von verschiedenen Eigenschaften ab.

Menschen, die diese Möglichkeiten ausnutzen, sind in der Regel, nach Shane und Venkataraman (2000) Optimisten, die dazu neigen, sich zu überschätzen. Sie sind sehr selbstbewusst, haben eine hohe internale Kontrolle und eine große Toleranz gegenüber Unsicherheit (Chen, Greene & Crick 1998).

Die Kosten für den Erwerb unternehmerischer Qualifikationen, und damit auch die Opportunitätskosten, fallen bei Personen mit vorheriger Selbstständigkeitserfahrung geringer aus. Ebenso ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass dies bei Personen, deren Eltern bereits selbstständig waren, der Fall ist (Brüderl, Preisendörfer & Ziegler 2009, S. 80). Diejenigen hätten im elterlichen Betrieb einiges an Selbstständigkeitserfahrungen sammeln können und in den Eltern womöglich wertvolle Ratgeber für einen Unternehmensstart gehabt. Menschen nutzen unternehmerische Möglichkeiten somit eher aus, wenn sie durch vorherige Beschäftigungen unternehmerische Informationen sammeln konnten oder sich frühere Erfahrungen übertragen lassen (Cooper, Woo & Dunkelberg 1989).

Zu den Opportunitätskosten zählen weiterhin die momentanen Einnahmen. Personen mit höherem Humankapital werden bei Anstellungen im Regelfall ein höheres Gehalt erzielen, als Personen mit kleinerem (siehe Humankapitaltheorie, Kapitel 4.1). Allerdings erwarten qualifiziertere Gründer einen höheren Profit als weniger Qualifizierte, weshalb beide Gruppen zu Gründern werden können. Bei geringer Qualifizierten könnte die Selbstständigkeit einen Ausweg darstellen: Weil sie auf dem Arbeitsmarkt keine Anstellung finden oder als Angestellte kein gutes Gehalt generieren können, müssten die erwarteten Nettoerlöse aus der Selbstständigkeit nicht so hoch sein, um sich zu lohnen (Brüderl et al. 2009, S. 81).

Nach Bögenhold (1987) lassen sich Gründungen in zwei Kategorien einordnen: Zum einen geschehen Gründungen aus der Ökonomie der Selbstverwirklichung und zum anderen aus der Ökonomie der Not. Qualifizierte Personen aus gut bezahlten Berufen lassen sich der Ökonomie der Selbstverwirklichung zuordnen. Entscheidend für den Wechsel in die Selbstständigkeit sind positive Anreizeffekte („Pull-Phänomen“). Bei geringer Qualifizierten, die der Ökonomie der Not zugeteilt werden, sind es hingegen negative Auslöser („Push-Phänomen“). Es wird deutlich, dass zusätzlich zu rein ökonomischen Gründen, die Shane und Venkataraman (2000) als Prämisse nennen, besonders im Falle der Ökonomie der Selbstverwirklichung, Motivationen eine Rolle bei der Unternehmensgründung spielen. Sehr gut Verdienende könnte die Autonomie, Entscheidungsfreiheit und Unabhängigkeit der Selbstständigkeit für einen Berufswechsel begeistern (Brüderl et al. 2009, S. 82).

2.2.2 Gründer in der Realität

Einige Studien, insbesondere Moog (2004), Brüderl et al. (2009) und Davidsson und Honig (2003), befassen sich intensiver mit Eigenschaften und Qualifikationen der Gründer sowie mit den Ursachen für die Unternehmensgründung. Um die Resultate vergleichbar zu machen, wurden die Gründereigenschaften mit denen der Erwerbstätigen verglichen.

Brüderl et al. (2009) sowie Moog (2004) fanden heraus, dass negative Auslöser eine eher untergeordnete Bedeutung haben und positive Anreizeffekte überwiegen. Stellvertretend für die Ökonomie der Selbstverwirklichung kamen die Gründer vermehrt aus hochdotierten Berufen und 60% hatten eine Führungsaufgabe inne (Brüderl et al. 2009, S. 87). Demgegenüber stehen vergleichbar geringe Werte der Kategorie „negative Auslöser“. Untersucht wurde die Ökonomie der Not anhand von einer Arbeitslosigkeitsvariablen. Die Ergebnisse, ob ein Gründer unmittelbar vor der Gründung nicht erwerbstätig war, schwanken zwischen 6% (Brüderl et al. 2009, S. 86) und 17% (Moog 2004, S. 94). Die Differenzen könnten auf die unterschiedlich untersuchten Gebiete und die verschiedenen wirtschaftlichen Situationen zum Zeitpunkt der Studien zurückgeführt werden. Nichtsdestotrotz haben beide Resultate gemein, dass der Anteil nicht besonders hoch ist. Das Model von Bögenhold (1987) lässt sich dennoch dadurch nicht verwerfen. Unmittelbare Arbeitslosigkeit vor der Unternehmensgründung mag zwar keine besonders große Rolle für die Entscheidung spielen, allerdings lässt sich eine Ökonomie der Not nur unzureichend durch diese Variable erklären. Ob jemand vor der Gründung arbeitslos war oder nicht, bestätigt nicht automatisch eine Notsituation. Selbst Hochqualifizierte mit zuletzt sehr gut bezahltem Beruf, könnten vor dem offiziellen Start für einen kurzen Zeitraum nicht erwerbstätig gewesen sein, um die Gründung vorzubereiten. Neben Arbeitslosen könnten genauso für Angestellte negative Auslöser zu einem Wechsel in die Selbstständigkeit führen. Ein geringes Gehalt oder die Unsicherheit des aktuellen Arbeitsplatzes stellen nur zwei Beispiele dafür dar. Die Ergebnisse müssen demnach durchaus kritisch betrachtet werden. Allerdings werden die folgenden Resultate zeigen, dass der grundsätzliche Tenor, Pull-Faktoren überwiegen Push-Faktoren, zutrifft.

Die Vermutungen, dass sich frühere Selbstständigkeitserfahrung sowie selbstständige Eltern positiv auf die Entscheidung zur Unternehmensgründung auswirken, wurden in den Studien bestätigt. Bei der Untersuchung von Moog (2004, S. 92) hatten ein Drittel der Gründer selbstständige Eltern. Brüderl et al. (2009, S. 85) kamen auf einen leicht geringeren Wert, der dennoch signifikant hohe Unterschiede im Vergleich zu Arbeitnehmern mit selbstständigen Eltern aufweist. Mehr als 30% der Gründer hatten in beiden Studien frühere Selbstständigkeitserfahrung vorzuweisen. 21% davon waren bereits mehrfach Unternehmer. Demnach ist, zumindest für eine Teilgruppe, Unternehmertum gleichbedeutend mit einem „Trial-and-Error“-Prozess (Brüderl et al. 2009, S. 87). Davidsson und Honig (2003) bekräftigen in ihrer Studie die Wichtigkeit früherer Selbstständigkeitserfahrung: Sie hatte den größten Effekt aller überprüften Variablen auf die Wahrscheinlichkeit einer Unternehmensgründung.

In Bezug auf die Qualifikationen kamen sämtliche Studien zu dem Schluss, dass Gründer im Vergleich zu Erwerbstätigen mit höherem Humankapital ausgestattet sind. Unternehmer kommen eher aus höheren Bildungsschichten: In Relation zur erwerbstätigen Bevölkerung haben sie und ihre Eltern höhere Bildungsabschlüsse (Brüderl et al. 2009, S. 85f.). In Anlehnung an Moogs Studie (2004, S. 91) hatten mehr als 70% der Gründer mindestens Fachabitur und 45% studiert. Werte, die deutlich über dem Durchschnittsniveau der Erwerbstätigen liegen. Eine hohe Bildung wirkt sich nach Davidsson und Honig (2003) signifikant auf eine potenzielle Gründung aus. 57% der Gründer hatten Erfahrungen in der relevanten Branche vorzuweisen (Brüderl et al. 2009, S. 87). Moog (2004, S. 95) fand heraus, dass 41% mit einem abgeschlossenen Studium plus Branchenerfahrung ausgestattet sind. Das letztgenannte Ergebnis dokumentiert am deutlichsten, wie hoch qualifiziert ein Großteil der Gründer ist.

Resümierend bleibt festzuhalten, dass die Mehrheit der Gründer ein sehr hohes Humankapital innehat: Sie sind gut ausgebildet, haben Branchenund Selbstständigkeitserfahrung und entscheiden sich aus positiven Anreizeffekten dazu, Unternehmer zu werden. Aufgrund ihrer Qualifikationen könnten sie eher in der Lage sein, wertvolle unternehmerische Möglichkeiten zu erkennen. Sie sind bereit ein Risiko einzugehen, da sie durch ihre Bildung und Erfahrung im Falle eines Versagens wieder Fuß auf dem Arbeitsmarkt fassen könnten.

Es bleibt auszuwerten, ob eine hohe Humankapitalausstattung der Gründer wichtig für den Erfolg eines Start-ups ist, warum sie wichtig sein könnte und welche speziellen Humanressourcen entscheidend sein könnten.

2.2.3 Gründer als Leistungsträger von Start-ups

In Anlehnung an Barretto (1989) haben Unternehmer im klassischen Sinne vier Hauptaufgaben. Eine Aufgabe ist die Koordination: Sie führen Produktionsfaktoren zusammen, organisieren und leiten den Produktionsprozess. Die Unternehmer haben Ungewissheit zu bewältigen: Sie mutmaßen über Konsumentenwünsche und entscheiden, was und wieviel zu welchem Zeitpunkt produziert und angeboten wird. Weiterhin sind die Arbeitgeber verantwortlich für die Arbitrage: Sie nehmen Gewinnmöglichkeiten durch ein Marktungleichgewicht wahr. Als vierte Aufgabe kümmern die Unternehmer sich um Innovationen: Sie setzen neue Kombinationen durch. Die Funktionen sind nicht nur zahlreich, sondern ebenso unterschiedlich. Neben dispositiven Aufgaben kommen auf die Gründer auch die Tätigkeiten im operativen Geschäft zu: Sie müssen im Stande sein, alles genau zu planen sowie ihre Produkte erfolgreich auf dem Markt zu platzieren und zu verkaufen (Moog 2004, S. 11f.). Eine hohe Humankapitalausstattung dürfte den Unternehmern von großer Hilfe sein, um diese betrieblichen Aufgabenbereiche übernehmen zu können.

Nach Birch (1987, S. 29) lassen sich zwei Arten von Gründern unterscheiden. Zum einen gibt es Income Substitutors und zum anderen Entrepreneurs. Während erstere darauf bedacht sind, ihr Einkommen dauerhaft zu sichern, wollen letztgenannte möglichst schnell und viel wachsen. Der Großteil der Gründer ist den Income Substitutors zuzuordnen (Birch 1987, S. 73).

Besonders im Gründungsprozess und in den ersten Jahren eines Start-ups nimmt die Bedeutung der Unternehmer noch einmal beträchtlich zu. In der Anfangszeit subsummieren die Gründer sämtliche dynamische Funktionen auf sich (Schneider 2001). Das liegt daran, dass Gründungen zu Beginn meist nur aus dem oder den Gründern und einer sehr geringen Anzahl an Mitarbeitern bestehen. Die Zahlen aus Studien bestätigen dieses Phänomen. Nach Moog (2004, S. 96) handelte es sich bei 64% und nach Brüderl et al. Studie (2009, S. 188) sogar bei 79% um Einzelgründungen. Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter bei Gründungsstart, Gründer mit einberechnet, betrug 2,2 und in 56% der Fälle war der Einzelgründer gänzlich auf sich allein gestellt (Brüderl et al. 2009, S. 97). Dies führt dazu, dass in der Anfangszeit die Unternehmensleistung quasi gleichbedeutend mit der Leistung der Gründer ist (Bosma et al. 2004).

Zudem sind laut Pennings et al. (1998) Unternehmer im Vergleich zu den Mitarbeitern verwachsener mit den Betrieben. Sie bringen häufig finanzielles Kapital ein und profitieren in größerem Maße von möglichen Gewinnen. Demnach ist ihr Ansporn größer, ihr maximales Leistungspotenzial in das Unternehmen einzubringen.

Den Erkenntnissen zu Folge sind für den anfänglichen Erfolg von Start-ups die Gründer nahezu allein entscheidend.

2.3 Ressourcenbasierter Ansatz

Anhand des ressourcenbasierten Ansatzes lassen sich Wettbewerbsvorteile von Firmen erklären. Laut Barney (1991) hat ein Betrieb Vorteile im Wettstreit, wenn es ihm gelingt, eine wertschaffende Strategie zu implementieren, die von keinem momentanen oder potenziellen Konkurrenten gleichzeitig ausgeführt wird. Nachhaltigkeit ergibt sich, wenn andere Firmen nicht in der Lage sind, die Vorzüge dieser Strategie nachzuahmen.

Bevor der ressourcenbasierte Ansatz zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden kann, benötigt es zweierlei Annahmen: Die Heterogenität und Unbeweglichkeit der Ressourcen. Darunter ist zu verstehen, dass Firmen unterschiedliche Ressourcen zur Verfügung stehen und diese nicht einfach bewegbar zwischen den Betrieben sind. Die Voraussetzungen sind essentiell, da es bei gleich aufgeteilten oder mobilen Ressourcen keiner Firma auf Dauer gelingen könnte, eine Strategie zu implementieren, die andere Betriebe nicht nachahmen könnten (Barney 1991).

Es lassen sich drei Kategorien von Unternehmensressourcen unterscheiden: Neben den Humankapital Ressourcen gibt es noch Sachkapital und Organisationskapital (Barney 1991). Unter Sachkapital sind die Betriebsmittel, der geografische Standort und der Zugang zu Rohstoffen der Firma zu verstehen (Williamson 1975). Organisationskapital enthält die formale Berichtsstruktur, Regelungen sowie Verbindungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens (Tomer 1987). Durch die Unternehmensressourcen ergeben sich Chancen zur Implementierung der erfolgsschaffenden Strategien, die die Effizienz und Effektivität der Firma steigern (Daft 1983).

Damit eine Ressource für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sorgen kann, muss sie nach Barney (1991) vier Eigenschaften aufweisen. Zunächst muss sie wertvoll sein. Das bedeutet, dass sie entweder interne Möglichkeiten nutzt oder interne Gefahren neutralisiert. Weiterhin muss die Ressource selten sein: Konkurrenten dürfen sie nicht zu leicht erhalten. Sie darf zudem nicht vollkommen nachahmbar sein. Und als letzte Bedingung darf es für sie keine strategisch äquivalente Ersatz-Ressource geben, die zwar wertvoll, aber vollkommen nachahmbar und nicht selten ist.

Wettbewerbsvorteile für Unternehmen können durch Erkennen, Sichern und Ansammeln der wertvollen Ressourcen erschaffen werden (Alvarez & Busenitz 2001). Auch wenn eine Ressource imitierbar oder für andere Betriebe zu erhalten ist, ist sie zumindest für einen gewissen Zeitraum ein Privileg für ein Unternehmen. Sobald ein Betrieb den Wert der Ressource erkannt hat, sie benutzt und sich dies negativ auf die Kosten oder Umsätze späterer Erwerber auswirkt, hat der Halter eine vorteilhafte Position. Für den Zeitraum, in dem nur ein Betrieb in der Position ist, ermöglicht es ihm hohe Renditen. Der Vorteil nennt sich „First-mover-advantage“ (Wernerfelt 1984, S. 173).

Der ressourcenbasierte Ansatz kann auch zur Erklärung der Wichtigkeit von Humanressourcen, besonders im Bereich der Nachhaltigkeit, dienen. Humankapital kommt eine besondere Bedeutung zu, da es die Bedingungen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile besser erfüllt als die anderen Unternehmensressourcen. Sachkapital, wie Betriebsmittel und geographischer Standort oder Organisationskapital, wie formale Berichtsstruktur und Regelungen, lassen sich von anderen Firmen einfacher imitieren als Wissen und Fähigkeiten (Neal & Hesketh 2002). Damit zeigt sich, dass den Humanressourcen zur Implementierung von wertschaffenden Strategien eine wichtige Rolle für Unternehmen zukommt. Die Strategien führen schließlich zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, die späteren Erfolg hervorrufen.

3 Unternehmerischer Erfolg

Das vorherige Kapitel hat Aufschluss darüber gegeben, welche immense Bedeutung die Gründer für Start-ups haben und wie sich Betriebe anhand von Humanressourcen Wettbewerbsvorteile zu eigen machen können. Beides steht eng im Zusammenhang mit dem Erfolg eines Unternehmens, der in diesem Kapitel untersucht werden soll.

3.1 Start-up-Erfolg unter verschiedenen Betrachtungswinkeln

Nach Moog (2004, S. 76ff.) hängt Unternehmenserfolg vom Blickwinkel ab. Je nach Betrachtungsebene entspricht der Erfolg einer anderen Definition. Es lässt sich zwischen drei Perspektiven unterscheiden: Der persönlichen, der volkswirtschaftlichen (gesamtwirtschaftlichen) und der unternehmerischen (betriebswirtschaftlichen).

Bei der persönlichen Perspektive definiert sich Erfolg über das Erreichen individuell gesteckter Ziele. Ob diese erreicht werden, liegt allein an der subjektiven Einschätzung der Gründer. Dadurch, dass es eine Unmenge an möglichen Zielsetzungen geben kann, ist diese Erfolgsbetrachtung nicht für einen Vergleich geeignet (Müller 1999, S. 74). Zudem erschwert die Subjektivität eine auf die Gesamtheit angewandte Messung (Moog 2004, S. 76).

Die volkswirtschaftliche Perspektive legt ihr Augenmerk auf Beiträge der Firmen zum BIP, zur Entlastung des Arbeitsmarktes, zur Schaffung von Konkurrenz oder zum technischen Fortschritt. Laut dieser Definition ist ein Unternehmen erfolgreich, wenn es der Volkswirtschaft nutzt. Der gesamtwirtschaftliche Erfolg stellt eine erhöhte Stufe von Unternehmenserfolg dar und ist für Start-ups erst nach einer gewissen Zeit besser erreichbar (Moog 2004, S. 77).

Aus der unternehmerischen Perspektive betrachtet, steht Erfolg für eine positive wirtschaftliche Tätigkeit und Entwicklung des Unternehmens. Gemessen wird der Erfolg durch objektive Erfolgsgrößen oder ein Wachstum von Erfolgskennziffern (Herzog 1996, S. 144f.). Für Gründungsanalysen hat die betriebswirtschaftliche Perspektive das größte Potenzial, da die Kriterien objektiv und einfach messbar sind (Moog 2004, S. 77f.).

3.1.1 Erfolgsindikatoren der unternehmerischen Perspektive

Von den vielen möglichen Erfolgsindikatoren der betriebswirtschaftlichen Perspektive haben sich im Laufe der Zeit drei Messvariablen als am Kompetentesten herausgestellt: Das Überleben des Betriebs, die Entwicklung des Umsatzes und die Entwicklung der Mitarbeiterzahl (Brüderl et al. 2009, S. 91ff.).

In Anlehnung an Brüderl et al. (2009, S. 91f.) bestätigt das alleinige Bestehen eines Betriebs über einen bestimmten Zeitraum noch keinen Erfolg. Es ist mehr als Grundvoraussetzung denn als Erfolgskriterium zu sehen. Unternehmen, die sich seit längerer Zeit am Markt halten, können durchaus nicht erfolgreich sein. Die Möglichkeit bestünde, dass eine Firma über Jahre Verluste macht, kein Wachstum zu vermelden hat und sich nur aufgrund von Krediten oder finanzstarken Kapitalgebern am Leben hält. Während die Schulden steigen und die Umsatzzahlen stagnieren, verweilt das Unternehmen dennoch am Markt. Nichtsdestotrotz wäre der Betrieb wirtschaftlich als nicht erfolgreich anzusehen. Während das reine Bestehen noch keinen Erfolg darstellt, ist das Auflösen eines Betriebs nicht mit Versagen gleichzusetzen. Die Aufgabe eines Unternehmens kann viele Gründe haben und ist nicht zwangsläufig schlechten ökonomischen Ergebnissen geschuldet (Gimeno et al. 1997). Alternative Beschäftigungsmöglichkeiten der Gründer, eine Krankheit oder Differenzen zwischen den Gründungspartnern sind allesamt Möglichkeiten, die zu einer Auflösung des Betriebs führen können. Das Unternehmen hätte dennoch bis zu diesem Zeitpunkt positive wirtschaftliche Ergebnisse erzielen können.

Umsatzwachstum zeigt, dass sich ein Unternehmen am Markt etabliert, einen Kundenkreis erschlossen hat und längerfristig in der Lage ist, sein Geschäft auszubauen (Bühler & Hinz 1996, S. 135). Es lässt sich leicht messen und Start-ups werden schon in den ersten Jahren Umsatz verzeichnen. Im Gegensatz zum Gewinn ist der Umsatz als Indikator weniger sensibel und besser vergleichbar. Gewinn ist auf verschiedene Arten messbar und abhängig von der Rechtsform. Gleichwohl ist die Umsatzentwicklung eher ein Näherungsindikator für Erfolg (Brüderl et al. 2009, S. 92f.). Bei stetig wachsenden hohen Kosten könnten Unternehmen trotz Umsatzsteigerung rote Zahlen schreiben und nicht im klassischen Sinne erfolgreich wirtschaften.

In Anlehnung an Moog (2004, S. 82f.) und Brüderl et al. (2009, S. 92) ermöglicht die Entwicklung der Mitarbeiterzahl keinen direkten Einblick in den wirtschaftlichen Erfolg einer Firma, sie fungiert mehr als indirekter Indikator. Ein Wachstum der Beschäftigtenzahl nach der Gründung repräsentiert eine erfolgreiche Integration in den Markt sowie eine kontinuierlich gestiegene Auftragslage. In besonderem Maße eignet sich das Kriterium für Start-ups. Neu gegründete Unternehmen reagieren aus einem Mangel an Erfahrung sehr zögerlich auf steigende Auftragszahlen. Ob die hohe Zahl an Anfragen eine periodische Schwankung oder einen langfristigen Trend darstellen, wagen sie nicht zu vermuten. Erst wenn sich die Aufträge intern, trotz Ausschöpfung maximaler Flexibilität, nicht mehr bewältigen lassen, werden neue Mitarbeiter eingestellt. Ein Vorzug der Entwicklung der Mitarbeiterzahl gegenüber dem Umsatzwachstum liegt an der Kontinuität. Angestellten kann in der Regel nicht unmittelbar gekündigt werden, weshalb das Kriterium weniger von Schwankungen berührt wird (Murphy, Shleifer & Vishny 1991).

Kombiniert geben die Entwicklungen von Umsatz und Mitarbeiterzahl Aufschluss über das Wachstum einer Firma. Das Gründungswachstum als Erfolgsfaktor hat den Vorteil, dass es nicht nur Aussagen über die bisherige Entwicklung zulässt, sondern ebenso Prognosen für die Zukunft liefern kann (Moog 2004, S. 82).

Zusammenfassend stellen die zwei ökonomischen Wachstumskriterien zusammen mit dem Bestandskriterium angemessene Indikatoren für die Erfolgsmessung bei Start-ups dar.

3.1.2 Betriebswirtschaftlicher Erfolg von Start-ups

Neu gegründete Unternehmen haben es besonders in den ersten Jahren sehr schwer. Die Umstände der Unternehmensgründung sowie die erste Entwicklung spielen für den weiteren Verlauf von Start-ups eine entscheidende Rolle: „just as for a child, the conditions under which an organization is born and the course of its development in infancy have nontrivial consequences for its later life“ (Kimberly 1979, S. 438). Junge Unternehmen kämpfen zu Beginn gegen die Bürde des Neuseins („liability of newness“), die sie gegenüber lange bestehenden Betrieben mit Wissensnachteilen und einer kleineren Zahl an Geschäftsbeziehungen benachteiligt (Unger et al. 2011). Die Anfangsjahre sind geprägt von Experimenten und dem Testen von Konzepten, da sich noch nicht auf etablierte Routinen, Verwaltungsverfahren oder Marktveränderungen zurückgreifen lässt (Cooper, Gimeno-Gascon & Woo 1994).

Studien verdeutlichen die Probleme von Start-ups innerhalb der ersten Zeit. Nach Brüderl et al. Studie (2009, S. 95) bestanden nach 5 Jahren 34% der Betriebe nicht mehr, nach Cooper et al. Studie (1994) waren es nach 3 Jahren gar 37%. Brüderl et al. (2009, S. 94ff.) haben in ihrer Studie das Überleben in Abhängigkeit der verstrichenen Monate untersucht. Es zeigte sich, dass die Wahrscheinlichkeit für das Auflösen des Betriebs im nächsten Monat nach 9-12 Monaten am größten war (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wahrscheinlichkeit für die Betriebsauflösung im nächsten Monat

In Anlehnung an Brüderl, Preisendörfer & Ziegler (1992, S. 234)

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Details

Seiten
51
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668683150
ISBN (Buch)
9783668683167
Dateigröße
647 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v419624
Institution / Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen – Innovation und Entrepreneurship
Note
1,3
Schlagworte
Start-Ups Humankapital HR Personal Human Ressources Humanressourcen Gründertum Wettbewerbsvorteil Unternehmensgründung

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