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Anforderungen an zukünftige Technologien am Point of Sale

Ein Forecast basierend auf rechnergestützter Szenario-Analyse

Projektarbeit 2016 56 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNI

1. Einleitung

2. Die Szenario-Analyse
2.1 Ursprünge
2.2 Der Szenario-Trichter
2.3 Ablauf der Szenario-Analyse

3. Ausführung der Szenario-Analyse
3.1 Das Szenariofeld
3.2 Erfassung der Einflussfaktoren
3.3 Verdichtung zu Schlüsselfaktoren
3.4 Entwicklung von Trendprojektionen
3.4.1 Einflussbereich Input-Faktoren
3.4.1.1 Schlüsselfaktor „Quantität und Qualität der Arbeitskräfte“
3.4.2 Einflussbereich Strategie/Wettbewerb
3.4.2.1 Schlüsselfaktor „Wettbewerbssituation“
3.4.2.2 Schlüsselfaktor „Trend zur Vertikalisierung“
3.4.2.3 Schlüsselfaktor „Trend zur Konzentration und Kooperation“
3.4.2.4 Schlüsselfaktor „Anwendung von POS-Marketing“
3.4.2.5 Schlüsselfaktor „Trend zum Multichanneling“
3.4.3 Einflussbereich Nachfragefaktoren
3.4.3.1 Schlüsselfaktor „Nachfrageverhalten Endverbraucher“
3.4.3.2 Schlüsselfaktor „Entwicklung des Reallohnniveaus“
3.4.4 Einflussbereich verwandte und unterstützende Branchen
3.4.4.1 Schlüsselfaktor „Einfluss der Lieferanten“
3.4.5 Einflussbereich Politik und Gesellschaft
3.4.5.1 Schlüsselfaktor „Beziehungswünsche der Endverbraucher“
3.4.5.2 Schlüsselfaktor „Akzeptanz technischer Hilfsmittel“
3.4.5.3 Schlüsselfaktor „Staatliche Vorgaben“

4. Alternativenbündelung

5. Entwicklung von Szenarien
5.1 Das „red ocean“-Szenario
5.2 Das „blue ocean“-Szenario
5.3 Das „Trend“-Szenario

6. Störfeldanalyse

7. Szenariotransfer

8. Fazit

9. Ausblick

ABSTRACT

Die vorliegende Projektarbeit erarbeitet einen Anforderungskatalog für Kassensysteme unter Beachtung zukünftiger Bedingungen. Um die Zukunft greifbar zu machen und kommende Entwicklungen prognostizieren zu können, wurde im Rahmen dieser Arbeit die Szenario-Analyse eingesetzt.

Hierbei werden nach der Festlegung des Bereichs, für den zukünftige Entwicklungen sichtbar gemacht werden sollen, systematisch die Einflussbereiche erfasst. Anschließend werden für diese Einflussbereiche Faktoren gesucht, die diesen bestimmen. Innerhalb dieser Faktoren gilt es dann die entscheidenden, die Schlüsselfaktoren, zu ermitteln, für welche dann zukünftige Projektionen erstellt werden können. Diese Projektionen werden dann mit Softwareunterstützung zu in sich stimmigen Szenarien verdichtet.

Darauf folgend können anhand dieser Szenarien Leistungsmerkmale von Kassensystemen abgeleitet werden. In tabellarischer Form werden potenzielle Leistungsmerkmale von Kassensystemen auf ihre Eignung bei Eintritt der verschiedenen Szenarien abgefragt, was abschließend einen Anforderungskatalog ergibt.

1. Einleitung

Einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung zufolge, die das Scheitern junger Unternehmen am Markt analysierte, sind „[...] fehlerhafte „strategische Entscheidungen“ [...] die von den Betroffenen am häufigsten genannten Ursachen für Insolvenz oder Marktaustritt.“ (Egeln u.a., 2010, S. 14)1. Strategische Fehlentscheidungen, wie z.B. eine falsche Werbestrategie oder ein zu kurzer Planungshorizont sind mit die führenden Gründe für den Marktaustritt (vgl. ebenda. S.76). Daran ist abzulesen, wie groß die Herausforderung ist, in einem dynamischen Umfeld mit immer kürzeren Produktlebenszyklen, rasanten technischen Entwicklungen und Veränderungen der Konsumentengruppen bestehen zu können. Notwendige strategische Entscheidungen werden unter Unsicherheit getroffen und sind entsprechend riskant, wenn zukünftige Entwicklungen nicht abgeschätzt werden können. Die hohe Zahl der Einflussfaktoren in einem dynamischen Umfeld erschwert jedoch das prognostizieren der Zukunft. Diese Komplexität zu reduzieren und Möglichkeitsräume sichtbar zu machen, ist der Anspruch der Szenario-Technik. Denn es besteht die Notwendigkeit vor dem Hintergrund zunehmender Unsicherheit Geschäftsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen (vgl. Mietzner, 2009, S. 2).

Durch die bevorstehende Liquidation des Hauptlieferanten für Kassensysteme steht bei der Firma Pavlon Kassensysteme die Akquise eines neuen Produktportfolios an. Die zukünftigen Anforderungen an Kassensysteme im Einzelhandel wie in der Gastronomie sollen die Entscheidungsgrundlage bilden um Produkte zu selektieren und geeignete Lieferanten finden zu können.

Die Zusammenstellung der Produkte eines Unternehmens ist elementar zur Erreichung der Unternehmensziele, weshalb Heribert Meffert die Produktpolitik als „Herz des Marketing„ bezeichnet hat und darauf hinwies, dass „die Produkte [...] entsprechend der Bedürfnisse, Ansprüche und Probleme der Kunden zu gestalten“ sind (Meffert, 1998, S.317).

Um ein Produktportfolio als strategischen Erfolgsfaktor akquirieren zu können, müssen folglich relevante Informationen die Basis bilden. Um die Ansprüche an diese Systeme aus potenziellen Entwicklungen ableiten zu können, setzt sich diese Arbeit zur Aufgabe den möglichen Zukunftsraum mit Hilfe der Szenario-Analyse mittelfristig zu analysieren und Antworten zu finden auf die Frage: Welchen Anforderungen werden Kassensysteme zukünftig genügen müssen?

Aus den Ergebnissen dieser Vorhersagen werden dann Konsequenzen sichtbar, welche Funktionen Kassen in Unternehmen übernehmen werden und womit Kassenanwender im Bezug auf Wünsche des Endverbrauchers konfrontiert werden können.

Im Rahmen dieser Arbeit werden Kassensysteme verstanden als technische Hilfsmittel zur Abwicklungen von Bargeschäften. Dies umfasst Registrierkassen sowie Software, welche auf Computern oder PC-Kassen eingesetzt wird.

Zur Erhebung der notwendigen Informationen wurde ein Experteninterview geführt sowie Literatur und öffentlich zugängliche Quellen ausgewertet. Die Handlungsempfehlung für die Zusammenstellung eines strategischen Produktportfolios ist dann Ziel im Sinne einer tabellarischen Übersicht. Die weitere Implementierung und Einbettung in Marketingkonzepte, den Aufbau von technischem Knowhow und Infrastrukturen, etc., ist nicht mehr Bestandteil dieser Arbeit.

2. Die Szenario-Analyse

Porter definiert Szenarien als “in sich abgegrenzte, in sich geschlossene Ausblicke auf den zukünftigen „Zustand der Welt“, die mit dem Ziel ausgewählt werden, die Zahl der möglichen Situationen zu begrenzen.“ (Porter, 2014, S.298). Dementsprechend sieht Ute von Reibnitz die Szenario-Analyse als eine Planungstechnik, die aus konsistenten Szenarien Konsequenzen ableitet (vgl. von Reibnitz, 1992, S.14).

2.1 Ursprünge

Szenario-Analysen, welche ursprünglich einen militärischen Hintergrund hatten, gewannen im unternehmerischen Kontext in den 70er Jahren an Bedeutung. Pionier der Anwendung war die Shell-Gruppe, welche auf Alternativstrategien während des Öl-Embargos 1973 zurückgreifen konnte, die mit Hilfe der Szenario-Technik entwickelt worden waren (vgl. Mietzner, 2009, S. 104). Szenario-Analysen im deutschsprachigen Raum wurden bereits in den 80er Jahren durch Prof. Dr. Horst Geschka und Ute von Reibnitz im unternehmerischen Zusammenhang populär gemacht (vgl. ebenda, S.118).

2.2. Der Szenario-Trichter

Der für die Szenario-Analyse typische Trichter zeigt den möglichen Zukunftsraum und wird oft mit den drei Szenarien dargestellt (vgl. Reibnitz, 1992, S.27). An diesem Trichtermodell lässt sich ablesen, dass der Raum der Möglichkeiten umso größer wird, je weiter man sich vom Ist-Zustand entfernt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Szenariotrichter (vgl. Reibnitz, 1992, S.27)

Hier wird auch der Unterschied zu einer Prognose verdeutlicht. Eine Prognose liefert das Bild einer möglichen Zukunft durch Fortschreibung des Ist-Zustandes unter stabilen Rahmenbedingungen. Die Stabilität der Rahmenbedingungen wird notwendigerweise unsicherer, je weiter man in die Zukunft blickt. Durch die Ermittlung verschiedener in sich stimmiger Zukunftsbilder setzt die Szenario-Analyse dort an wo Unsicherheit steigt und Vorbestimmtheit nachlässt.

2.3 Ablauf der Szenario-Analyse

Die Prozessschritte der Szenario-Analyse werden in der Literatur diskutiert und unterschiedliche Modelle empfohlen. Während Ute von Reibnitz einen 8-stufigen Prozess beschreibt (vgl. von Reibnitz, 1992, S.30), wählen andere Autoren lediglich vier Phasen. (vgl. Fink und Siebe, 2011, S.53).

Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Vorgehen gewählt, welches sich grob orientiert an dem modellgestützten Ansatz Ute von Reibnitz, der als „grundlegender und richtungsweisender Ansatz angesehen werden kann“ (Mietzner, 2009, S. 117). Folgende Tabelle enthält einen Überblick über die Phasen der Szenario-Analyse.

Tabelle 1: Ablauf der Szenario-Analyse (angelehnt an Mietzner, 2009, S.121 ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Ausführung der Szenario-Analyse

In diesem Kapitel werden die einzelnen Prozessschritte beschrieben und die Ergebnisse dokumentiert.

3.1 Das Szenariofeld

Das Szenariofeld ist die „Bühne“ des Szenarios. Um Szenarien entwickeln zu können muss das Szenariofeld innerhalb verschiedener Dimensionen eingegrenzt werden. In der zeitlichen Dimension wird im Rahmen dieser Szenarien das Jahr 2020 anvisiert. Fünf Jahre entsprechen dem durchschnittlichen Lebenszyklus eines Kassensystems (vgl. EHI Retail Institute, 20142 ) und somit wird „die zeitliche Betrachtung an die Veränderungsmöglichkeiten [...] gekoppelt. Das ist [...] hilfreicher als abstrakte Zeitpunkte in der Zukunft.“ (Pillkahn, 2007, S.204) . Der Betrachtungszeitraum von fünf Jahren ist auch der Zeitraum, welcher bei der Erstellung von Szenarien mindestens eingehalten werden muss, da kleinere Zeiträume zu sehr von Gegenwartsstrukturen geprägt sind (vgl. Berghold, 2011, S.41).

Betrachtungsobjekt im Szenariofeld sind alle Kundengruppen, welche dann mit den zu akquirierenden Kassensystemen als Kunden beliefert werden sollen. Dazu zählen sämtliche stationären Einzelhandelsunternehmen, welche Bargeschäfte abwickeln, sowie die getränkeund speisengeprägte Gastronomie. In der räumlichen Perspektive entspricht das Szenariofeld ganz Deutschland, da es keine regionalen Besonderheiten an die Anforderungen an Kassensysteme gibt (vgl. Experteninterview Michael Trmac).

3.2 Erfassung der Einflussfaktoren

In diesem Prozessschritt werden Bereiche untersucht, welche auf das Szenariofeld Einfluss ausüben. Innerhalb diesen Einflussbereichen werden Schwerpunkte und deren Einflussfaktoren bestimmt. Da das Szenariofeld recht breit gefasst ist, soll die Bestandsaufnahme systematisch mit Hilfe von Michael Porters Clustermodell, auch genannt Porters „Diamant“, vorgenommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Porters Clustermodell. Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Porter, 1998, S.133 http://www.ehi-shop.de/image/data/PDF_Leseproben/Kassensysteme_2014.pdf [17.01.2016]

Dieses theoretische Modell wurde von Michael Porter ursprünglich zur Erklärung nationaler Wettbewerbsvorteile entwickelt (vgl. Porter, 1998, S.133ff.), bietet jedoch auch hier einen Ordnungsrahmen für eine gründliche Erfassung der Einflussbereiche. Angelehnt an Porters Diamant wurden folgende Faktoren für die Einflussbereiche mithilfe von Leitfragen (vgl. Mietzner, 2009, S.249) abgeleitet:

Tabelle 2: systematische Erfassung der Einflussbereiche des Szenariofelds:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3 Verdichtung zu Schlüsselfaktoren

Um die Zahl an Einflussfaktoren zu reduzieren, wurden die als nicht auswirkungsstark bewerteten Faktoren vernachlässigt und die auswirkungsstarken im Rahmen der weiteren Prozessschritte verwendet (vgl. Berghold, 2011, S.43).

Die als auswirkungsstark bewerteten Einflussfaktoren wurden durch Anwendung einer Software3 einer Wirkungsanalyse unterzogen. Dabei wird für jeden Faktor bestimmt, wie stark er auf andere wirkt und welchen Wirkungen er selbst ausgesetzt ist, was als „Wirkungsbilanz“ bezeichnet wird. Somit war es möglich die Einflussfaktoren in eine Reihenfolge zu bringen.

Tabelle 3: Ergebnis der Wirkungsanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie Tabelle 3 zu entnehmen ist, ist es möglich über die Wirkungsanalyse einerseits treibende und getriebene Faktoren zu ermitteln sowie den Vernetzungsgrad der Faktoren, welcher angibt wie stark der jeweilige Faktor mit anderen vernetzt ist. Diese Angaben wurden nun dazu benutzt die Schlüsselfaktoren zu bestimmen, welche Eingang in die weitere Szenario-Analyse gefunden haben.

Bei der Auswahl wurde auch Wert darauf gelegt, dass jede Dimension von Porters Diamant von einem relevanten Schlüsselfaktor repräsentiert wird.

Tabelle 4: Porters Diamant mit Schlüsselfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im nächsten Prozessschritt werden die Schlüsselfaktoren bewertet und Projektionen erstellt.

3.4 Entwicklung von Trendprojektionen

Dem Ansatz von Ute von Reibnitz folgend, werden für jeden Schlüsselfaktor jetzt die Ist-Zustände beschrieben und dann Trendprojektionen für das Jahr 2020 erzeugt. Schwerpunkt der Charakteristik der Faktoren ist jeweils die konkrete Ableitung von Konsequenzen für den Einsatz von Kassensystemen.

3.4.1 Einflussbereich Input-Faktoren

Der Einflussbereich der Input-Faktoren umfasst Ressourcen jeglicher Art, auf welche die Unternehmung zurückgreifen kann.

3.4.1.1 Schlüsselfaktor „Quantität und Qualität der Arbeitskräfte“

Die momentane Situation der Verfügbarkeit von Arbeitskräften ist als angespannt zu beurteilen. So hat der Einzelhandel zum Beispiel Schwierigkeiten seine Ausbildungsplätze zu besetzen, was mitunter an dem Imageproblem liegt, welches durch sehr starken Wettbewerb verursacht wird (vgl. Glaubitz, 20154 ). Personalprobleme sind bei 40% der Handelsbetriebe (vgl. Dummert, 20135 ) sowie bei über 50% der Gastronomiebetriebe (vgl. DEHOGA, 20156 ) gegeben. Die Unternehmen klagen einerseits über mangelnde Motivation bei Stammpersonal aber auch über die Schwierigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu bekommen.

Die Substituierung von Personal im Rahmen der Digitalisierung als mildernden Faktor gegen Personalprobleme, ist im Einzelhandel wie in der Gastronomie kaum möglich (vgl. Dengler/Matthes, 20157 ). Die Betriebe sind dieser Problematik ausgeliefert.

Projektion a:

Durch den demographischen Wandel und die hohe Zahl an Schulabbrechern verschlechtert sich der Zugang zu qualifiziertem Personal noch mehr. Der Sinnund Wertwandel lässt Arbeitnehmer der Generation Y den Fokus auf die Selbstverwirklichung und Abwechslungsreichtum legen, was Arbeitgebern zusätzliche Mühe macht den Ansprüchen gerecht zu werden und vorhandene Mitarbeiter zu motivieren.

Projektion b:

Durch ein Gegenlenken der Politik wird der Trend aufgehalten. Gezielte Nachqualifizierung und Umqualifizierung, von z.B. über 55-Jährigen, legt große Potenziale an Fachkräften frei (vgl. McKinsey Deutschland, 20118 ). Es gelingt Studienund Schulabbrecher zu motivieren und die Schulabbrecherquote zu senken.

3.4.2 Einflussbereich Strategie / Wettbewerb

Dieser Bereich umfasst Einflüsse, die sich aus der Wettbewerbssituation, aus der Struktur des Unternehmens oder der strategischen Ausrichtung ergeben. Folgende Schlüsselfaktoren sind diesem Bereich zuzuordnen:

3.4.2.1 Schlüsselfaktor „Wettbewerbssituation“

Die Wettbewerbssituation im Einzelhandel ist sehr angespannt. In weiten Teilen der Lebensmittelund Bekleidungsbranche sowie Sport- Freizeitund Kulturbranche besteht ein zum Teil ruinöser Verdrängungswettbewerb (vgl. Amtsblatt EU, 20159 ). Angefeuert werden diese Entwicklungen durch eine starke Zentralisierung der Zulieferkanäle, Verkaufsflächen, etc. sowie eine Intensivierung der Kapital- Wissensund Werbeintensität (vgl. Flögel/Gärtner, 201310 ).

Die Verlagerung großer Teile des Konsums auf den Onlinehandel setzt den stationären Einzelhandel in den gesättigten Märkten weiter unter Druck. Der Anteil des privaten Konsumanteils am Einkommen der privaten Haushalte ist trotz konstanter Sparquote rückläufig, was sich mit steigenden Energieund Vorsorgekosten erklären lässt10. Die Gastronomie zeichnet diese Entwicklung etwas gemildert nach, dennoch ist die Gastronomiebranche mit rund 50 Insolvenzen pro 1.000 Unternehmen allein im ersten Halbjahr 2015 sehr risikobehaftet (vgl. Creditreform, 201511 ). So fragen Kassenfachhändler bundesweit vermehrt nach Möglichkeiten zeitlich limitierter Lauffähigkeit von Kassensystemen, als Instrument bzw. Druckmittel bei Zahlungsverzug (vgl. Experteninterview Trmac).

Projektion a:

Der Trend des sich verschärfenden Wettbewerbs wird beibehalten. Der Onlinehandel ist weiterhin im Wachstum und kostet den stationären Handel Marktanteile (vgl. HDE, 201612 ). Der Anteil der Konsumausgaben für Handel und Gastronomie sinkt weiterhin durch steigende Energieund Vorsorgekosten. Die Marktanteile werden zunehmend in großen Unternehmen konzentriert, welche dann durch die Unternehmensgröße in den stagnierenden Märkten durch Kostenvorteile und Skaleneffekte ihre Marktstellung weiter ausbauen könnten10.

Projektion b:

Der Wettbewerb entschärft sich. Vorstellbar ist ein Sinnund Wertewandel kombiniert mit dem Auftreten neuer Konsumententypen, welche Wert auf Nachhaltigkeit und regionale Nähe legen oder eine Aversion gegenüber Unternehmen mit zu großer Marktmacht haben. Lokalen Unternehmen könnte es gelingen sich lukrative Nischen zu suchen oder entgegen der marktbeherrschenden Anbieter zu positionieren und ihre Stärken, wie zum Beispiel Beratung, Qualität, Erlebniseinkauf oder persönliche Beziehungen, auszuspielen (vgl. Geiger/Kaiser, 201313 ).

Projektion c:

Durch die Kombination der Faktoren des sich verschärfenden Wettbewerbs und der Gegenbewegungen entsteht ein ausgependeltes Gleichgewicht, welches die Wettbewerbslage aus heutiger Sicht unverändert erscheinen lässt.

3.4.2.2 Schlüsselfaktor „Trend zur Vertikalisierung “

Als bewährtes Mittel stagnierenden Umsätzen des Handels entgegenzuwirken nimmt das Interesse der Hersteller im Vertrieb schon seit langem weiter zu (vgl. Boston Consulting Group, 200514 ). Diese Entwicklung sorgt dafür, dass sich Hersteller immer weiter an der Wertschöpfungskette entlang engagieren. Je näher sie damit dem Kunden am POS kommen, desto mehr können sie direkte Marktinformationen bekommen und Corporate Identity kommunizieren. Die verbesserte Informationslage benutzen die Hersteller um schneller auf Trends reagieren zu können. So integrieren beispielsweise Vertikalisten im Modebereich Design und Fertigung sowie Lieferung und Verkauf. So beherrschen sie die vollständige Wertschöpfungskette14 und bekommen folglich die komplette Marge, ein Konzept, was sie sehr erfolgreich macht (vgl. Handelsdaten, 201415 ).

Projektion a:

Die Grenze zwischen Handel und Hersteller verschwimmt bis zum Jahre 2020 immer mehr. Über eine stetige Zunahme von Franchise-Betrieben (vgl. Franchise-Monitor, 201516 ) in Gastronomie und Handel sowie dem starken Erfolg von Vorw ä rtsintegrationen 14 sind weite Teile der Branchenlandschaft in der Hand von Vertikalisten (vgl. Statistisches Bundesamt, 201517 ).

Projektion b:

Der Handel reagiert auf den Vertikalisierungstrend mit dem Aufbau von MarketingKompetenz und sammelt dadurch wertvolle Informationen. Durch Category Management begeistert er die Endkunden mit intelligenten Sortimenten welche zu sauber segmentierten Zielgruppen passen. Er arbeitet mit Instrumenten der Laufwegegestaltung u.v.m. und ermöglicht einen Erlebniseinkauf. Dies bildet einen Gegenpol zu der Monokultur in Flagship-Stores den die Verbraucher honorieren und den Vertikalisierungstrend umkehren.

Projektion c:

Angetrieben von der zunehmenden Marketing-Kompetenz der Einzelhändler gehen die Hersteller tendenziell zur Teilvertikalisierung über. Dies bedeutet, die Hersteller übernehmen vermehrt die Steuerung von Verkaufsflächen und nutzen das Vertriebsnetz sowie die vorhandenen Ressourcen des Einzelhandels ohne Risiko bei der Eröffnung eigener Verkaufsflächen, was eine Kompensation für die Kontrollnachteile gegenüber der Vollvertikalisierung bedeutet. Wichtige Konzepte für die Hersteller sind Vendor Managed Inventory, VMP und ähnliches.

3.4.2.3 Schlüsselfaktor „Trend zur Konzentration und Kooperation“

Im deutschen Einzelhandel ist die Konzentration weit fortgeschritten, so beherrschen auf dem Lebensmittelmarkt vier Unternehmen bereits 85% des Marktes und dieser Kurs zeigt sich auch auf anderen Teilmärkten (vgl. Glaubitz, 20154 ). Die dadurch entstehende Nachfragemacht erzeugt Skaleneffekte, die diese Situation weiter verstärken und die Position kleiner und mittelständischer Händler weiter erschweren. Nicht-filialisierte Händler haben durch diese Entwicklung den Anteil am Gesamtumsatz im Einzelhandel von 2000 bis 2011 von 31.9% auf 21.3% verringert (vgl. Nitt-Drießelmann, 201318 ).

Auch die Gastronomie konzentriert sich. Hier bilden sich vertikale Kooperationen mit Brauereien oder horizontale Kooperationen wie Feinheimisch in Schleswig Holstein mit steigender Tendenz (vgl. AHGZ, 201519 ) um als strategische Allianz von Marketingkonzepten zu profitieren. Da die Systemgastronomie erhebliche Anteile am Gesamtumsatz erkämpft hat (vgl. DEHOGA, 20156 ), ist dieser Strukturwandel verständlich.

Nachfolgende Tabelle verdeutlicht den aktuellen Konzentrationsgrad und zeigt Unternehmen und Beschäftigte nach Beschäftigtengrößenklassen für das Jahr 2010:

Tabelle 5: Konzentration von Unternehmen. Quelle: Statistisches Bundesamt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insgesamt 389.422 100 2.045.480 100

Dieser Tabelle ist zu entnehmen, das 47,3% der Beschäftigten in 0,2% der Unternehmen beschäftigt sind. Diese Konzentration der Arbeitnehmer in den Unternehmen korreliert mit den steigenden Umsatzzahlen pro Unternehmen, wie nachfolgende Grafik zeigt.

[...]


1 ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/Scheitern_junger_Unternehmen_2010.pdf [06.01.2016]

2 http://www.ehi-shop.de/image/data/PDF_Leseproben/Kassensysteme_2014.pdf [17.01.2016]

3 Benutzt wurde die Software „Inka 4“ der Firma Geschka Unternehmensberatung GmbH [online unter: http://szenariotechnik.com]

4 https://www.verdi-bub.de/index.php?id=2253 [17.01.2016]

5 http://doku.iab.de/forschungsbericht/2013/fb0213.pdf [02.02.2016]

6 http://www.dehoga-bundesverband.de/fileadmin/Startseite/04_Zahlen___Fakten/07_Zahlenspiegel___Branchenb erichte/Branchenbericht/DEHOGA-Branchenbericht_Herbst_2015_final.pdf [02.02.2016]

7 http://doku.iab.de/forschungsbericht2015/fb1115.pdf [02.02.2016]

8 https://www.mckinsey.de/sites/mck_files/files/fachkraefte.pdf [02.02.2016]

9 http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX%3A52008IE1922#ntr1-C_2009175DE.01005701- E0001 [02.02.2016]

10 http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Studien/wirtschaftliche-staerke-kooperierendeneinzelhandel,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf [02.02.2016]

11 http://www.dresdencreditreform.de/files/15-06-18_insolvenzen-deutschland_115.pdf [02.02.2016]

12 http://www.einzelhandel.de/index.php/pressekonferenzen/item/download/8903_620ad28e6205e679a0aee74568 6f6da2 [02.02.2016]

13 http://www.welt.de/wirtschaft/article117523715/Deutschen-Kunden-vergeht-die-Lust-an-Aldi-und-Lidl.html [02.02.2016]

14 http://www.bcg.de/documents/file49223.pdf [02.02.2016]

15 http://www.handelsdaten.de/textilien-und-bekleidung/umsatz-der-fuehrenden-textileinzelhaendler-deutschland- 2014 / [10.02.2016]

16 http://franchisemonitor.de/trends-und-statistik/eckdaten-der-deutschen-franchise-wirtschaft/ [11.02.2016]

17 http://de.statista.com/statistik/kategorien/kategorie/12/branche/konsum-fmcg/ / [11.02.2016]

18 https://www.hsh-nordbank.de/media/pdf/presse/publikationen/studien/Einzelhandelsstudie_Mai_2013_220513.p df [13.02.2016]

19 http://www.ahgz.de/unternehmen/gemeinsam-staerker,200012223103.html?page=full [13.02.2016]

Details

Seiten
56
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668682788
ISBN (Buch)
9783668682795
Dateigröße
896 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v419468
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
2,0
Schlagworte
Szenarioanalyse Szenariotechnik Strategie Kassensysteme Inka4 POS Point of Sale Forecast

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