Benchmarking

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Charakteristika und Voraussetzungen des Benchmarking

3. Unterschiede zu verwandten Verfahren

4. Unterschiedliche Formen des Benchmarkings
4.1 Internes Benchmarking
4.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

5. Ablauf Benchmarking
5.1 Planungsphase
5.1.1 Identifikation des Objektes
5.1.2 Das Benchmarking Team
5.1.3 Leistungsbeurteilungsgrößen
5.1.4 Auswahl der Vergleichsunternehmen
5.1.5 Informationsquellen
5.2 Analysephase
5.2.1 Datenermittlung und Aufbereitung
5.2.2 Bestimmung von Leistungslücken
5.2.3 Identifikation von Leistungslücken
5.3 Aktionsphase
5.3.1 Berichterstattung
5.3.2 Anpassung der Ziele und der Strategie
5.3.3 Ausarbeitung von Aktionsplänen
5.3.4 Kontrolle

6. Kritik am Benchmarking

7. Erfolgsfaktoren beim Benchmarking

8. Potentiale des Benchmarking

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Formen des Benchmarking Quelle: in Anlehnung an Horvath und Herter (1992): ( Benchmarking ), S. 7.

Abbildung 2 Ablauf eines Benchmarking-Projektes Quelle: Herter (1992), S. 256.

Abbildung 3 Kennzahlen beim Benchmarking Quelle: Lamla (1995), S. 82.

1. Einleitung

Beim Benchmarking handelt es sich um ein Managementinstrument, mit dessen Hilfe durch Vergleiche mit anderen internen Unternehmensbereichen oder externen Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen.^[1] Der eigentliche Wettbewerbsvorteil entsteht durch einen Lern- und Anpassungseffekt, der insbesondere vor einem mittel- bis langfristigen Zeithorizont, die Erfolgssituation im Unternehmen verbessern soll.^[2] Quantitativ gesehen wird die Benchmark als Ausgangswert für den Vergleich gesehen. Deshalb ist es auch üblich besonders leistungsfähige Unternehmen zum Vergleich heranzuziehen.^[3]

2. Charakteristika und Voraussetzungen des Benchmarking

Grundlegendes Element stellt immer der Vergleich mit einem anderen Unternehmensbereich oder mehreren anderen Bereichen im eigenen oder fremden Unternehmen da.^[4] Weiter muss unbedingt eine Maßgröße vorhanden sein, durch die überhaupt erst ein zumeist quantitativer Vergleich möglich wird.^[5] Benchmarking umfasst einen breiten Anwendungsbereich, da es sich auf alle „Produkte und Dienstleistungen sowie Prozesse, Methoden und Strukturen im Unternehmen“^[6] anwenden lässt. Die Betrachtungsweise erfolgt zumeist aus einer kunden-, markt-, oder wettbewerbsorientierten Sicht.^[7] Wichtiges Kriterium bildet der Informationsaustausch der zu vergleichenden Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche.^[8] Darauf aufbauend fordert das Benchmarking eine offene Adaptionsfähigkeit um die jeweils fremden, erfolgsversprechenden Handlungsweisen oder Abläufe ins eigene Unternehmen zu integrieren.^[9] Ebenso erfordert Benchmarking eine gewisse Kontinuität um auch fortlaufend Verbesserungen zu erzielen.^[10]

3. Unterschiede zu verwandten Verfahren

Zu den verwandten Verfahren zählen vor allem die Konkurrenzanalyse, das Reverse Engineering und die Kennzahlenanalyse in Form des Betriebsvergleichs.^[11] Unterscheidungsmerkmale der Konkurrenzanalyse liegen vor allem in deren nur grob gefassten Interventionsmöglichkeiten. So wird die Konkurrenzanalyse vornämlich bei Veränderung der Unternehmensstruktur herangezogen z.B. durch Neuausrichtung der produktbezogenen Strategie,^[12] während das Benchmarking wesentlich feiner eingesetzt werden kann z.B. durch Vergleich von Funktionsbereichen und Prozessen.^[13] Vergleicht man Benchmarking mit dem Reverse Engineering, so weist das Benchmarking einen wesentlich partnerschaftlicheren Charakter auf, der gegenseitiges Lernen nicht ausschließt.^[14] Gegenüber dem Betriebsvergleich durch Kennzahlenanalyse ist das Benchmarking nicht auf branchengleiche Unternehmen angewiesen und stellt seine Kenntnisse nicht ausschließlich auf monetäre Kennzahlen ab.^[15]

4. Unterschiedliche Formen des Benchmarkings

Abbildung1: Formen des Benchmarking

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Horvath und Herter (Benchmarking), S. 7.

Versucht man die unterschiedlichen Ausprägungen des Benchmarking zu systematisieren, so bieten sich die o.g. Parameter als Kriterien an. Als Objekte des Benchmarking versteht man vor allem Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Methoden und Strukturen. Dabei kann das Benchmarking jeweils auf verschiedenen Ebenen mit unterschiedlicher Komplexität durchgeführt werden. In diesem Zusammenhang kann zwischen strategischem (z.B. Ertrags-, Wachstum- und Innovationspotential), taktischem (z.B. Marketingkosten, FuE-Kosten oder Vorratsvermögen) und operativem Benchmarking (z.B. Reklamationsverarbeitung, Auftagsabwicklung, oder technischem Service) unterschieden werden.^[16] Die Zielgrößen sollen durch das Benchmarking besser erfüllt werden. Hierbei handelt es sich vornämlich um Kosten, Qualität, Kundenzufriedenheit oder die Zeit.^[17] Als Vergleichmaßstab können andere Bereiche des gleichen Unternehmens, direkte Konkurrenten oder andere Unternehmen der gleichen oder anderer Branchen herangezogen werden.^[18]

4.1 Internes Benchmarking

Der Vergleich von Objekten im selben Unternehmen aber unterschiedlichen Unternehmenseinheiten (z.B. Geschäftsstellen oder Niederlassungen) wird als internes Benchmarking bezeichnet. Ziel des internen Benchmarking ist die Aufdeckung unterschiedlicher Leistungsniveaus um entsprechende Anpassungsprozesse zu initiieren. Aufgrund der innerbetrieblichen Koordination liegt der Vorteil in dem schnellen und zuverlässigen Informationsfluss.^[19] Ein offensichtlicher Nachteil besteht durch den lediglich relativen Vergleich. So besteht die Gefahr, dass die Orientierung an einer internen Benchmark kein Wettbewerbsniveau wiederspiegelt, da die internen Leistungen immer noch zu weit unter dem marktüblichen Leistungsniveau liegen.^[20]

4.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Beim wettbewerbsorientierten Benchmarking wird der direkte Vergleich zum Konkurrenten gesucht. Entscheidend ist hierbei die Gewinnung eines Partnerunternehmens, das bereit ist derartig wichtige Informationen auszutauschen. Diese Art der partnerschaftlichen Zusammenarbeit wird um so schwerer, je sensibler die eigentliche Zielgröße im Unternehmen ist (z.B. Kunden). Im Regelfall wird diese Art der Kooperation nur auf eher unsensible Bereiche im Unternehmen angewendet wie zum Beispiel der Mitarbeiterschulung oder der allgemeinen Informationsverarbeitung.^[21] Ein weiterer Nachteil besteht in der Tatsache das durch derartige Vergleiche keine Spitzenposition durch einen der Teilnehmer erreicht werden kann, da höchstens Vorteile des einen amortisiert werden können.^[22] Eine Win-win Situation kann also allenfalls in einem Marktumfeld erreicht werden in dem mehr als zwei Teilnehmer vorhanden sind. Anderenfalls wäre eine Kooperation selbst aus Effizienzgründen aufgrund der direkten Konkurrenzsituation eher fraglich (Vgl. Kapitel 6). Von Unternehmen der gleichen Branche, aus anderen geographischen Marktsegmenten oder mit nur ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen ist demgegenüber ein höheres Interesse am Benchmarking zu erwarten. Beim Vergleich mit Unternehmen anderer Branchen ist die Vergleichbarkeit der Objekte tendenziell schlechter. Man bezeichnet diese Vergleichsmöglichkeit als funktionales Benchmarking bei dem vor allem die Prozesse im Mittelpunkt stehen.^[23] Dennoch kann hier am ehesten ein innovativer Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten in der eigenen Branche erzielt werden, da es sich ja um die Adaption einer branchenfremden Lösung handelt. Weiter sollte die Auskunftsbereitschaft bei einem branchenfremden Unternehmen wesentlich höher sein, als bei einem Unternehmen der gleichen Branche.

[...]

^[1] Vgl. Götze (1998) S. 279.

^[2] Ebenda.

^[3] Vgl. Hoffjan (1997) S. 345.

^[4] Ebenda S. 347 ff.

^[5] Ebenda.

^[6] Ebenda.

^[7] Ebenda.

^[8] Ebenda.

^[9] Ebenda.

^[10] Ebenda.

^[11] Vgl. Horvath, P. und Herter, R. N. (1992), S. 5.

^[12] Ebenda.

^[13] Vgl. Homburg, C. und Werner, H (1997), S. 50.

^[14] Ebenda.

^[15] Ebenda.

^[16] Vgl. Meyer (1996), S. 280 f.

^[17] Vgl. Abbildung.

^[18] Vgl. Abbildung.

^[19] Vgl. Karlöf und Östblom (1994), S. 62.

^[20] Ebenda.

^[21] Vgl. Hoffjan (1997), S. 349.

^[22] Ebenda.

^[23] Vgl. Karlöf und Östblom (1994), S. 67.