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Die strategische Bedeutung des Outsourcings. Darstellung und Kritik

Hausarbeit 2017 19 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Outsourcing
2.1 Definition und historische Entwicklung
2.2 Gründe und Ziele
2.3 Formen und Begriffe des Outsourcings
2.4 Voraussetzungen und Maßnahmen für die Umsetzung von Outsourcing

3. Kritische Betrachtung des Outsourcings
3.1 Vorteile und Chancen durch Outsourcing
3.2 Nachteile und Risiken durch Outsourcing

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Do what you do best – outsource the rest?“[1] Kaum ein Unternehmen kann diese Frage heutzutage im Zuge der Strategieplanung oder der generellen Suche nach Rationalisierungspotentialen umgehen.

Der immer intensiver und internationaler werdende Wettbewerb übt Kosten- und Leistungsdruck auf Unternehmen aller Branchen aus. Mehr denn je werden sie daher heutzutage vor die Make-or-buy -Entscheidung gestellt. Viele global agierende Unternehmen, aber auch kleine und mittelständische (KMU), entscheiden sich in diesem Fall für buy und somit für die Auslagerung von betrieblichen Prozessen oder Funktionen, die dann von einem externen Dienstleister ausgeführt werden. Auch der externe Reinigungsdienst im Firmengebäude dient als Beispiel für Outsourcing. Unternehmen erhoffen sich durch diese Maßnahme in erster Linie Kosteneinsparungen. Die Dienstleister sind in den Outsourcing-Projekten meist aus verschiedenen Gründen in der Lage, kostengünstiger zu produzieren. Auslagernde Unternehmen möchten sich hingegen auf die Kernkompetenzen konzentrieren und insgesamt flexibler werden.

Seit vielen Jahren werden verschiedene Formen des Outsourcings als Mittel genutzt, um mindestens die Wettbewerbsfähigkeit beizubehalten. Trotz der weit verbreiteten Ausgliederungs-Strategie ist diese Form der strategischen Planung nicht unumstritten. Denn bei einem scheiternden Outsourcing-Projekt werden die Funktionen wieder zurück in das eigene Unternehmen geholt. Der erneute Aufbau der benötigten Infrastruktur verursacht dann Kosten.

Obwohl Outsourcing häufig als erfolgreiches Instrument für Unternehmen angesehen wird, ist der Erfolg eben nicht garantiert und kann die wirtschaftliche Lage der Betriebe sogar verschlechtern.

Die vorliegende Hausarbeit soll zunächst die gängigsten Formen des Outsourcings erläutern, die Beweggründe der auslagernden Unternehmen zeigen und die Voraussetzungen und Maßnahmen, die für die Umsetzung eines Outsourcing-Prozesses notwendig sind, darstellen. Danach werden Vor- und Nachteile herausgearbeitet, bevor ein kurzes Fazit die widerstreitenden Argumente zusammenfasst.

2. Outsourcing

2.1 Definition und historische Entwicklung

Der Begriff Outsourcing ist ein im englischsprachigen Raum geschaffenes Kunstwort und setzt sich aus den Worten outside, resource und using zusammen.[2] Teilweise werden in diesem Kontext nur die Worte outside und resourcing angeführt.[3] Einigkeit besteht aber in der sinngemäßen Übersetzung ins Deutsche, nämlich: die Nutzung externer Ressourcen.[4] Allerdings wird auch an diese Übersetzung gelegentlich noch der Zusatz „nach vorheriger Selbsterstellung“[5] hinzugefügt, da ein Unternehmen keine Leistungen outsourcen kann, die zuvor nicht selbst erstellt wurden.[6] Verschiedene Ausprägungen des Outsourcings sind denkbar. Allgemein werden unter diesem Begriff jede externe Dienstleistung und jeder Fremdbezug gesammelt.[7] Es können aber auch gesamte Prozesse und die dazugehörige Verantwortung auf einen Outsourcing-Anbieter übertragen werden.[8] Sogar Vermögensgegenstände, Infrastrukturelemente und Arbeitskräfte können dabei an den Dienstleister übergehen.[9] Outsourcing beschreibt also die Auslagerung von Unternehmenstätigkeiten, die folglich nicht mehr selbst durchgeführt, sondern von externen Dienstleistern bezogen werden. Die Auslagerung dieser Tätigkeiten ist grundsätzlich in allen Unternehmensbereichen möglich und realistisch.[10] Zudem ist Outsourcing durch ein Vertragsverhältnis gekennzeichnet.[11] Durch das Auslagern bzw. Outsourcen einer Funktion oder Tätigkeit verringert ein Unternehmen seine Fertigungstiefe[12] und verfolgt damit gewisse Ziele, auf die an späterer Stelle eingegangen werden soll.

Die Idee des Outsourcings geht unter anderem auf das Prinzip der Arbeitsteilung von Adam Smith zurück. Dieser hat schon zum Ende des 18. Jahrhunderts bewiesen, dass arbeitsteilige Prozesse vorteilhaft für die Produktion sind. Ein weiterer Meilenstein war die Entwicklung des Fließbands durch die Ford Motor Company im 20. Jahrhundert.[13] Die ersten Auslagerungen gehen dann auf die späten 1950er-Jahre zurück und betrafen Bereiche wie Druckarbeiten, Logistik und Tischler-Erzeugnisse.[14] Spätestens nachdem im Jahre 1989 Eastman Kodak einen großen Outsourcing-Vertrag mit IBM und DEC abgeschlossen hatte, war dieses Konzept auch in Europa angekommen und erfreute sich großer Beliebtheit bei Managern aller Branchen.[15] Traditionelle Organisationsformen werden seitdem zunehmend aufgelöst oder weiterentwickelt, da der intensivere Wettbewerb höhere Anforderungen an die Unternehmen stellt. Das Auslagern soll dabei helfen, diesen Anforderungen gerecht zu werden.[16] Outsourcing wird zudem durch die fortschrittliche Informations- und Kommunikationstechnologie und der zunehmenden Standardisierbarkeit der Produkte begünstigt.[17] Ein weiterer Grund für die Zunahme der Auslagerungen ist die Tatsache, dass Unternehmen bis zum Ende der 80er-Jahre zunehmend die Diversifikations-Strategie verfolgt haben, um so die Verluste aus einigen Geschäftsbereichen mit Erfolgen aus anderen Geschäftsbereichen auszugleichen.[18] Durch die Diversifikation stiegen Komplexität und Kosten, dadurch wurde Outsourcing als Mittel angesehen, um dies zu beherrschen.[19]

2.2 Gründe und Ziele

Unternehmen stehen heute, wie zuvor schon erwähnt, in einem intensiveren Wettbewerb als noch vor wenigen Jahrzehnten. Gründe dafür sind unter anderem die steigende Transparenz der Märkte, steigende Marktforderungen oder die einfachere Vergleichbarkeit von Produkten, wodurch Preisdruck auf die Unternehmen ausgeübt wurde. Zudem ändert sich das Kauf- und Konsumverhalten stetig.[20] All die Umwelteinflüsse üben Druck auf die Unternehmen aus, weshalb Outsourcing aus vielerlei Gründen genutzt wird. Diese Ziele können sowohl im Hinblick auf das Gesamtunternehmen, als auch auf einzelne Geschäftsprozesse bestehen.[21] Allgemein lässt sich eine Vielzahl von Gründen unterscheiden, die sich in strategische und taktische oder operative Ziele einteilen lassen. Zu den letzten gehören beispielsweise die Senkung der Kosten, Freisetzung interner Ressourcen, zusätzliche Liquidität und die Auslagerung von Aufgaben, die in der Eigenfertigung nicht mehr die gewünschten Ergebnisse liefern. Diese Ziele sind eher kurzfristig motiviert. Strategische Ziele und somit mittel- bis langfristig ausgerichtet sind vor allem die Konzentration auf die Kernkompetenzen, Schaffung des Zugangs zu hochqualitativen Lieferantenfähigkeiten oder intern nicht verfügbaren Ressourcen, Steigerung der Kundenzufriedenheit und die Erhöhung der Flexibilität sowie die Abgabe von Risiken, die mit der Eigenfertigung verbunden sind.[22] Insgesamt ist eine Outsourcing-Entscheidung aber vor allem davon abhängig, wie die Unternehmensführung zu diesem Thema steht. Teilweise sind Unternehmen sehr stolz darauf, dass sie eine nahezu hundertprozentige Eigenfertigung betreiben. Dies ist häufig zum Beispiel bei Uhrenmanufakturen zu beobachten. Hier kommt Outsourcing nicht in Frage.[23]

2.3 Formen und Begriffe des Outsourcings

Die Anzahl der unterschiedlichen Formen des Outsourcings scheint unendlich. Häufig unterscheiden sich sogar die Bezeichnungen für ähnliche Formen der Auslagerung. Dies liegt vor allem daran, dass Outsourcing-Anbieter ebenfalls im Wettbewerb stehen und durch neue Begriffe ein Alleinstellungsmerkmal erreichen möchten.[24] Die Begriffe lassen sich nach mehreren Gesichtspunkten in Gruppen einteilen. Im folgenden Abschnitt werden die gängigsten und wichtigsten Formen zum Thema erläutert. Somit wird im Folgenden nach der Unternehmenszugehörigkeit, dem Grad des externen Leistungsbezugs, der Anzahl der Leistungsersteller und dem Ort der Leistungserstellung unterschieden.

- Unterscheidung nach Unternehmenszugehörigkeit:

Hier gibt es zum einen das interne Outsourcing, bei dem ein rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmensbereich, der für sein Ergebnis eigenverantwortlich ist, mehrere Geschäftseinheiten unterstützt. Es bilden sich dann sogenannte Shared-Service-Center. Die Aufgaben und das Know-how bleiben also im Unternehmen enthalten. Der Unterschied der Shared-Service-Center zu der Zentralisierung bzw. den Zentralbereichen ist darin begründet, dass bei den Zentralbereichen eine vertikale Arbeitsteilung vorliegt. Die Aufgaben werden also an der Spitze eines Unternehmens gebündelt. Bei den Shared-Service-Centern hingegen wird die horizontale Arbeitsteilung dargestellt, da die Center keine Richtlinienkompetenz besitzen und somit neben den betroffenen Geschäftsbereichen stehen.[25] Zum anderen gibt es das externe Outsourcing, das sich mit der generellen Outsourcing-Definition erklären lässt, also die Inanspruchnahme von Leistungen und Ressourcen von einem externen Dienstleister. Somit entsteht eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung zwischen den beiden oder mehreren beteiligten Unternehmen.[26] Der Begriff Backsourcing ist unter Umständen ebenfalls von Bedeutung, da dieser Begriff das Wiedereingliedern einer ausgelagerten Aufgabe in das eigene Unternehmen bedeutet.[27]

- Unterscheidung nach dem Grad des externen Leistungsbezugs:

Es gibt zum einen das partielle Outsourcing, das auch Outtasking genannt wird, bei dem nur einzelne Elemente einer Gesamtaufgabe ausgelagert werden. Beispiel hierfür ist das Outsourcing des Helpdesk-Betriebs im IT-Bereich. Gegenstück ist das totale Outsourcing, bei dem vor allem weniger wertschöpfende Funktionen komplett ausgelagert werden wie zum Beispiel die Fuhrparkverwaltung oder die Kantine. Da diese Funktionen nur selten mit anderen Unternehmensbereichen verknüpft sind, ist das Risiko meist gering. Dann gibt es noch das Business Process Outsourcing (BPO). Hierbei werden Prozesse oder ganze Unternehmensbereiche ausgegliedert, wobei dieses sich nicht so einfach durchführen lässt wie beim totalen Outsourcing, da die Bereiche mit anderen Funktionen im Unternehmen verbunden sind. Das BPO lässt sich wiederum in das transaktionale Outsourcing, bei dem ein hoher IT-Anteil auszumachen ist und die Prozesse leicht standardisierbar sind, weil sie unabhängig von Unternehmen oder Branche ähnlich sind, und Business Transformation Outsourcing (BTO) unterscheiden. Beim BTO handelt es sich um Prozesse, die einen starken Beitrag zur Wertschöpfung leisten, was eine enge Zusammenarbeit zwischen auslagerndem Unternehmen und Outsourcing-Anbieter erfordert, da sich die Prozesse nur schwer standardisieren lassen.[28]

- Unterscheidung nach der Anzahl der Leistungsersteller:

Unterschieden wird zwischen dem Single Sourcing, also dem Bezug einer Leistung von nur einem Dienstleister, dem Double Sourcing, folglich dem Bezug von zwei Dienstleistern, und schließlich dem Multi Sourcing, bei dem Leistungen von mehreren Partnern auch unterschiedlicher Art bezogen werden, unterschieden.[29]

- Unterscheidung nach dem Ort der Leistungserstellung:

In diesem Fall sind die wichtigsten Begriffe Offshoring, Nearshoring und Onsite Sourcing. Beim Offshoring wird eine Leistungserstellung in ein Niedriglohnland ausgelagert. Offshoring kann allerdings auch die Eröffnung eigener Niederlassungen in diesen Ländern bedeuten, somit sollte das Auslagern in diese Regionen als Offshore-Outsourcing bezeichnet werden. Beim Nearshoring werden die Funktionen an Dienstleister ausgelagert, die ihren Sitz in der Nähe des Auftraggebers haben. Im Falle von Deutschland wären dies zum Beispiel die europäischen Nachbarländer.[30] Zuletzt ist das Onsite Sourcing von Bedeutung, hier werden die Leistungen am Standort des auslagernden Unternehmens erstellt.[31]

2.4 Voraussetzungen und Maßnahmen für die Umsetzung von Outsourcing

Eine Funktion oder einen Prozess auf einen externen Dienstleister zu übergeben ist ein großer Schritt eines Unternehmens. Somit bedarf es bei diesem Vorhaben einer detaillierten Planung und Entscheidung durch die Geschäftsleitung.[32] Daher sollte ein eigener Bereich oder Posten für das Outsourcing-Projekt eingerichtet werden, der das Risiko genau einschätzen kann.[33] Grob kann man den Prozess der Auslagerung in drei wichtige Phasen einteilen. Die erste Phase ist die strategische Phase. Hier sollte sich das Unternehmen drei grundlegende Fragen stellen, nämlich nach dem Zweck, den das Unternehmen mit Outsourcing verfolgt, nach den Bereichen, die für die Auslagerung in Frage kommen und nach den Anforderungen, die ein potentieller Outsourcing-Anbieter erfüllen muss.[34] Für die erste Frage kommen die in Abschnitt 2.2 angesprochenen Ziele in Frage. Bei der Überlegung nach den Bereichen, die ausgegliedert werden sollen, ist es wichtig festzustellen, ob es sich um eine Kernkompetenz handelt oder nicht. Kernkompetenzen sollten im Unternehmen bleiben, da sich dies sonst negativ auf die Wettbewerbsvorteile auswirken kann.[35] Als Kernkompetenzen lassen sich alle Fähigkeiten bezeichnen, die wertvoll und selten, nicht oder kaum imitierbar sowie nicht substituierbar sind und sich stetig verbessern je mehr ein Unternehmen von dieser Fähigkeit Gebrauch macht.[36] Bereiche, die in der Literatur als auslagerungsfähig angesehen werden, sind vor allem das Personalmanagement, die Buchhaltung und die Logistik.[37] Bei der Frage nach den Anforderungen an den Lieferanten ist es dann zum Beispiel ratsam, Informationen einzuholen, ob der externe Anbieter derartige Leistungen schon erbracht hat oder nicht.[38] Die folgende Phase wird als Übergangsphase bezeichnet. Der wichtigste Bestandteil dieser Phase ist die Vertragsverhandlung. Im Vertrag werden unter anderem die zu erbringenden Leistungen, die Laufzeit, die Kostensätze oder Gebühren, Konfliktlösungen und die Kommunikationswege festgelegt.[39] Wichtig ist bei der Vertragsverhandlung mit einzuberechnen, dass sich Rahmenbedingungen in beiden Unternehmen ändern können. Somit müssen beide Parteien flexibel genug sein, um kurzfristig auf entsprechende Änderungen reagieren zu können. Für solche Veränderungen gibt es sogenannte Flexibilitäts-Klauseln, die Bestandteil der Verträge werden sollten. In diesen Klauseln können zum Beispiel die am Entscheidungsprozess beteiligten Personen bei veränderten Bedingungen festgelegt werden. Die präzise Gestaltung des Vertrags ist also ein wichtiger Schritt, um einen erfolgreichen Outsourcing-Prozess in die Wege zu leiten.[40] Fehler im Vertrag und in der Planung des Outsourcings lassen sich im Nachhinein nur schwer korrigieren.[41] Nach der Vertragsgestaltung folgt dann die Übertragung der entsprechenden Funktionen an den externen Dienstleister. Anschließend folgt die operative Phase, in der die Beziehung der beiden Parteien in angemessener Form geführt werden muss, um die vereinbarten Ziele durch die Kooperation zu erreichen.[42] Voraussetzung dafür ist eine ordentliche Kommunikation, damit der Outsourcing-Anbieter die Anforderungen und Bedürfnisse des auslagernden Unternehmens erkennen und möglicherweise durch Innovationen oder technischen Fortschritt weitere positive Effekte in das Unternehmen mit einfließen lassen kann.[43] Zudem ist es auch ratsam, die Leistungserstellung von Zeit zu Zeit vor Ort in der Werkshalle des Outsourcing-Anbieters zu überprüfen, um Mängel oder ganze Rückrufaktionen zu vermeiden.[44]

3. Kritische Betrachtung des Outsourcings

3.1 Vorteile und Chancen durch Outsourcing

Es lassen sich vielseitige positive Effekte und Vorteile durch Outsourcing erreichen. Um die Übersichtlichkeit beizubehalten wird auch hier nach verschiedenen Gesichtspunkten untergliedert. Zum einen wird auf die Kosteneffekte eingegangen, zum anderen auf die Konzentration auf das Kerngeschäft und zuletzt auf die generelle Leistungsoptimierung bei der ausgelagerten Fähigkeit.

- Vorteile und Chancen im Bezug auf die Kosten:

Hier sind zunächst die sogenannten Skaleneffekte zu nennen. Sie entstehen dadurch, dass externe Dienstleister, die auf die Erstellung einer Leistung spezialisiert sind, größere Mengen als die auslagernden Unternehmen produzieren und somit auch effizienter die Ressourcen nutzen können.[45] Durch das vorhandene Know-how, die Spezialisierung und die ständige Wiederholung steigt ebenfalls die Erfahrung beim Dienstleister, wodurch eine Kostenersparnis erzielt werden kann.[46] Somit ist durch diese Effekte schon eine Senkung der Stückkosten möglich.[47] Ein weiterer Punkt ist, dass die Kosten, die bei der Eigenfertigung für Personal und Betriebsmittel als fix anzusehen sind, beim Outsourcing variabel werden. Da beim Fremdbezug nur dann Kosten in Form einer Vergütung für den Dienstleister anfallen, wenn die Leistung tatsächlich beansprucht wird, sind die Ausgaben folglich den variablen Kosten zuzurechnen.[48] Durch diese Variabilisierung der Fixkosten erreicht das auslagernde Unternehmen eine erhöhte Transparenz, denn die Rechnungen der Dienstleister lassen sich exakt den Leistungen zuordnen, die das Unternehmen nachgefragt hat, während es zuvor eher schwierig war, die exakten Kosten bei der Eigenfertigung verursachungsgerecht den Produkten zuzuschreiben. Somit erhöht sich auch die Planungssicherheit des Unternehmens.[49] Zudem wird durch die Übertragung von Vermögensgegenständen, die bei manchen Outsourcing-Projekten vorkommen kann, die Kapitalbindung im Unternehmen verringert und Reinvestitionen, die ohne Auslagerung irgendwann nötig wären, entfallen.[50] Dies bedeutet, dass sich Risiken teilweise auf den Dienstleister übertragen lassen.[51] Neben diesen Gründen sorgen auch die Personalkosten bei den Outsourcing-Anbietern für Einsparungen. Diese sind meist geringer als in den auslagernden Unternehmen, und in Verbindung mit optimierten Personalstrukturen sorgen sie für eine geringere Belastung.[52] Zuletzt ist der Wettbewerb anzusprechen, in dem sich der externe Dienstleister befindet. Denn auch dieser ist intensiv geführt und sorgt für einen Preiskampf. Dies wiederum wirkt sich positiv auf das auslagernde Unternehmen aus.[53]

- Vorteile durch die Konzentration auf das Kerngeschäft:

Neben dem Kostenaspekt ist die Konzentration auf das Kerngeschäft von großer Bedeutung. Durch den intensiven Wettbewerb mit kurzen Innovationszyklen und hohen Anforderungen seitens der Kunden sehen sich Unternehmen immer mehr dazu gezwungen, sich auf ihre eigentlichen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Die als weniger wichtig betrachteten Randfunktionen sollen demnach ausgegliedert werden. Die Ausgliederung sorgt für frei werdende Ressourcen, die zur stärkeren Konzentration auf die Kernkompetenzen beitragen können. Dies kann sich positiv auf die Marktstellung und die Chancen der nachhaltigen Wettbewerbsvorteile auswirken.[54] Auch wenn durch die Auslagerung von Betriebsbereichen keine Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können, sind die Bereiche zumindest kein Risikofaktor mehr, da je nach Vertragsgestaltung der Outsourcing-Anbieter für die eventuellen Probleme wie Terminverzögerungen oder Qualitätsdefiziten haftet.[55] Neben diesen Punkten kann das Unternehmen durch die Auslagerung die Komplexität verringern[56] und Flexibilität gewinnen, um sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen[57].

- Vorteile im Bezug auf die Leistungsoptimierung:

Für die Eigenerstellung einer Leistung sind Mitarbeiter mit entsprechendem Know-how und eine entsprechende Infrastruktur oder Ausstattung nötig. All dies muss stetig weiterentwickelt werden[58], damit die Wettbewerbsfähigkeit in den immer kürzeren Innovationszyklen nicht verloren geht. Durch das Outsourcing können moderne Technologien, Fachkräfte und aktuelles Know-how vom externen Dienstleister bezogen werden.[59] Somit steigert das auslagernde Unternehmen nicht nur die Qualität seiner Leistung, sondern profitiert auch von innovativen Lösungen und gewinnt zusätzliche Flexibilität für die Anpassung an neue Entwicklungen sowie größere Innovationskraft.[60]

[...]


[1] Siems, T. F./Ratner, A. S. (2003) S. 13 f..

[2] Vgl. Schwarz, G. (2005), S. 15 ; Vgl. Frischmuth, J./Oecking, C. (2005) S. 333.

[3] Vgl. Warschburger, V./Hans, L. (1998) S. 334 ; Vgl. Horchler, H. (1996) S. 1.

[4] Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G. (2003) S.23.

[5] Schwarz, G. (2005), S. 15.

[6] Vgl. Sommerlad, K. W. (2000) S. 282.

[7] Vgl. Frischmuth, J./Oecking, C. (2005) S. 333.

[8] Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006) S. 2.

[9] Vgl. van Weele, A. J./Eßig, M. (2017) S. 263.

[10] Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2010) S. 1026.

[11] Vgl. Gross, J./Bordt, J./Musmacher, M. (2006) S. 28.

[12] Vgl. Frischmuth, J./Oecking, C. (2005) S. 333.

[13] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 16 f..

[14] Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2004) S. 24.

[15] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 16 f..

[16] Vgl. Matiaske, W./Mellewigt, T. (2002) S. 642.

[17] Vgl. Gross, J./Bordt, J./Musmacher, M. (2006) S. 14.

[18] Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1991) S. 66.

[19] Vgl. Bacher, M. R. (2000) ; Horchler, H. (2004) S. 16 f..

[20] Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006) S. 7 f..

[21] Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000) S. 155.

[22] Vgl. van Weele, A. J./Eßig, M. (2017) S. 266.

[23] Vgl. Köhler, T. R. (2010) S. 95.

[24] Vgl. Gross, J./Bordt, J./Musmacher, M. (2006) S. 27.

[25] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 27-29.

[26] Vgl. Köhler, T. R. (2010) S. 110 f..

[27] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 32.

[28] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 30-32.

[29] Vgl. Köhler, T. R. (2010) S. 109 f..

[30] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 33 f..

[31] Vgl. Köhler, T. R. (2010) S. 107.

[32] Vgl. Gabath, C. W. (2008) S. 65.

[33] Vgl. Joppe, J./Ganowski, C. (2009) S. 19.

[34] Vgl. van Weele, A. J./Eßig, M. (2017) S. 271.

[35] Vgl. Nettesheim, C./Grebe, M./Kottmann, D. (2003) S. 25.

[36] Vgl. Köhler, T. R. (2010) S. 96.

[37] Vgl. Dittrich, J./Braun, M. (2004) S. 25 f..

[38] Vgl. Joppe, J./Ganowski, C. (2009) S. 28.

[39] Vgl. van Weele, A. J./Eßig, M. (2017) S. 271.

[40] Vgl. Frischmuth, J./Oecking, C. (2005) S. 341 f..

[41] Vgl. Glohr, C./Biesiada, H. (2013) S. 169.

[42] Vgl. van Weele, A. J./Eßig, M. (2017) S. 277.

[43] Vgl. Frischmuth, J./Oecking, C. (2005) S. 342.

[44] Vgl. Joppe, J./Ganowski, C. (2009) S. 83.

[45] Vgl. Theurl, T. (2003) S. 20 f..

[46] Vgl. Gabath, C. W. (2008) S. 67.

[47] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 19.

[48] Vgl. Hellinger, C. (1999) S. 52 f..

[49] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 20.

[50] Vgl. Bruch, H. (1998) S. 32 f..

[51] Vgl. Nettesheim, C./Grebe, M./Kottmann, D. (2003) S. 27.

[52] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 20.

[53] Vgl. Heinzl, A. (1991) S. 47.

[54] Vgl. Gabath, C. W. (2008) S. 68.

[55] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 21.

[56] Vgl. Oecking, C. (2000) S. 103.

[57] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 22.

[58] Vgl. Schwarz, G. (2005) S. 21 f..

[59] Vgl. Hellinger, C. (1999) S. 53.

[60] Vgl. Heibel, M. (2000) S. 80 f..

Details

Seiten
19
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668680838
ISBN (Buch)
9783668680845
Dateigröße
517 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v419268
Institution / Hochschule
Westfälische Hochschule Gelsenkirchen, Bocholt, Recklinghausen
Note
1,5
Schlagworte
Outsourcing BPO Strategie Auslagerung strategisch Organisation Personal HR Personalmanagement Funktion Unternehmensfunktionen Unternehmensbereiche Management Strategieplanung Rationalisierung

Autor

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