Lade Inhalt...

Mitarbeiterfluktuation in multinationalen Unternehmen

Eine Analyse der Treiber und Wirkungen

Bachelorarbeit 2017 40 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterfluktuation
2.1 Definition und Arten der Mitarbeiterfluktuation
2.2 Fluktuationsmodelle

3 Treiber der Mitarbeiterfluktuation
3.1 Individuumsabhängige Treiber
3.2 Unternehmensabhängige und externe Treiber
3.3 Zwischenfazit

4 Auswirkungen von Mitarbeiterfluktuation
4.1 Positive Auswirkungen der Fluktuation
4.2 Negative Auswirkungen der Fluktuation
4.3 Handlungsempfehlungen gegen Fluktuation

5 Zusammenfassung und Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Fluktuation als spezifische Form der Personalbewegung

Abb.2: Prozessmodell zum Ablauf von Fluktuation

Abb.3: Fluktuationsmodell nach Price und Mueller

Abb.4: Gliederung von Kapitel 3

Abb.5: Grundmodell zur Eintritts- Verbleibensentscheidung

Abb.6: Pfadmodell der Fluktuation

Abb.7: Tabellarische Darstellung der bisherigen Ergebnisse

Abb.8: Ablauf des Retention Management

Abb.9: Einbettungstheorie der Fluktuation

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit gibt einen Überblick über die Treiber und Auswirkungen von Mitarbeiterfluktuation. Zu diesem Zweck wurden zuerst die theoretischen Grundlagen der Fluktuation dargestellt, um daraufhin mit einer Analyse von Treibern, die Fluktuationsabsichten von Mitarbeitern zu verstehen. Der letzte Teil der Bachelorarbeit beschäftigt sich mit den positiven, wie auch negativen Auswirkungen von Mitarbeiterfluktuation und stellt mögliche Handlungsmaßnahmen vor, welche dabei helfen sollen ungewollte Fluktuation in Unternehmen zu reduzieren.

1 Einleitung

Das Humankapital stellt einen wichtigen Faktor für die Entwicklung und den Erfolg eines Unternehmens dar. Der ständige Drang der modernen Gesellschaft nach immer wissensintensiveren Gütern und Dienstleistungen, setzten umfassende Investitionen in Humankapital voraus. Diese Investitionen in Humankapital können jedoch als problematisch betrachtet werden, da das Personal, im Gegensatz zu Sachkapital, nicht an das Unternehmen gebunden werden kann. In der heutigen Wissensgesellschaft zeigt sich die Fluktuation als ein allgegenwärtiges Problem für Unternehmen. So ist die Fluktuation von Mitarbeitern1, immer auch mit Kosten verbunden. Ein Beispiel ist der Verlust von organisationseigenem Wissen, welches einen kritischen Faktor in Bezug auf den Unternehmenserfolg darstellt, oder einfach die Einstellungskosten für neue Mitarbeiter. Den Mitarbeitern wiederum verhilft die Fluktuation zumeist zu einer Besserstellung in einem anderen Unternehmen, mit besseren Entlohnung oder Aufstiegschancen (vgl. Dachrodt et al., 2014; Olfert, 2015).

Auswirkungen von Mitarbeiterfluktuation betreffen nicht nur multinationale Unternehmen, sondern alle Unternehmensformen gleichermaßen. Um einen umfassenden Überblick über die möglichen Auswirkungen und Treiber, sowie die möglichen Handlungsempfehlungen zu geben, soll bei allen Betrachtungen davon ausgegangen werden, dass multinationale Unternehmen den Betrachtungen in dieser Arbeit zu Grunde liegen. Aus der Problematik der Mitarbeiterfluktuation ergibt sich für Unternehmen, die konstante und immer wiederkehrende Herausforderung Mitarbeiterfluktuation zu verhindern, zu reduzieren und zu steuern. Denn besonders in der heutigen modernen Wissensgesellschaft kann der unerwünschte, unerwartete oder auch erwartete Verlust von Mitarbeitern und die damit verbundene Einbuße von firmeneigenen Knowhow, extreme Konsequenzen für ein Unternehmen mit sich bringen. Besonders kann dies bei Unternehmen mit geringer Mitarbeiterzahl erhebliche Schwierigkeiten mit sich bringen. Aber auch bei Unternehmen mit normaler Mitarbeiterstärke kann Personalabwanderung zu einer Gefahr für den Unternehmenserfolg werden, wenn die Fluktuationslücken nicht innerhalb eines kurzen Zeitraums mit Mitarbeitern, welche über vergleichbare Qualifikationen verfügen, geschlossen werden können (vgl. Michaels/ Handfield-Jones/ Beth, 2001).

Diese Arbeit befasst sich mit der Mitarbeiterfluktuation in multinationalen Unternehmen. Ein Unternehmen gilt als multinational, wenn „[…] Tochtergesellschaften oder Betriebsstätten sowie Niederlassungen in zahlreichen Staaten präsent sind. Ihre Absatzmärkte sind auf mehrere Länder verteilt und sie steuern ihre Aktivitäten von einer Zentrale im Heimatland aus. Die Unternehmen nutzen günstige Standortvorteile und preiswerte Bezugsquellen von Rohstoffen, liefern aber im Gegenzug dem Gastland neue Technologien und Maschinen und schaffen dort auch Arbeitsplätze.“ (Pollert/ Kirchner/ Polzin, 2016).

Das angestrebte Ziel dieser Arbeit ist es durch die konkrete Definition von Mitarbeiterfluktuation, über die Identifizierung der Treiber wie auch Auswirkungen dieser, Handlungsempfehlungen zu bieten, welche eine ungewollte Fluktuation von Mitarbeitern verhindern soll.

2 Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterfluktuation

2.1 Definition und Arten der Mitarbeiterfluktuation

Die Definition des Begriffs „Fluktuation“ lässt sich auf das lateinische Wort fluctuare zurückführen und bedeutet übersetzt Schwankung (vgl. Sabathil, 1977). Bezogen auf den Bereich des Human Ressource Management lässt sich Fluktuation als Schwankung innerhalb des Personalbestands eines Unternehmens definieren. In der Literatur wird mit dem Begriff Fluktuation oft nur eine Verringerung der Personalstärke verstanden. Diese Definition soll auch im folgenden Verlauf dieser Arbeit zu Grunde gelegt werden. Lediglich Sabathil fasst seinen Begriff von Fluktuation weiter und nimmt auch Personalzugänge in seine Definition auf (vgl. Sabathil, 1977). In der Fluktuationsforschung wird darüber hinaus auch davon ausgegangen, dass weder natürlich, noch vertraglich bedingte Mitarbeiterabgänge zur Fluktuation zählen (vgl. Dachrodt/ Koberski/ Engelbert, 2014).

Einen guten Überblick über die Fluktuation als spezifische Form der Personalbewegung liefern Semmer und Baillod durch ihre Untersuchungen, bereits im Jahre 1993 (vgl. Semmer / Baillod, 1993). Ihre Ergebnisse zeigt die Abbildung 1, die einzelne Formen der Personalbewegung darstellt und die Beziehungen zwischen den Bewegungsformen aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Fluktuation als spezifische Form der Personalbewegung2

Wie aus der Abbildung ersichtlich wird, gliedern Semmer und Baillod den Begriff der Personalbewegung in drei Ebenen. Auf der ersten Ebene wird nach Personalzugängen, Personalabgängen, sowie dem innerbetrieblichen Stellenwechsel differenziert. Obwohl in der Literatur die Personalzugänge nicht zur Fluktuation gerechnet werden, greifen Semmer und Baillod diese in ihrem Modell der Personalbewegungen mit auf und übernehmen somit die Sichtweise von Sabathil (vgl. Sabathil, 1977; Semmer / Baillod, 1993).

Der Begriff des Personalabgangs wird von Semmer und Baillod als Fluktuation im weiteren Sinne definiert, da hier alle Formen der Beendigung von Arbeitsverhältnissen auch Betrachtung finden. Hierbei wird nach organisationsinitiierter Fluktuation, unvermeidbaren Fluktuation und der individuumsorientierten Fluktuation unterschieden. An dieser Stelle bezeichnet die individuumsorientierte Form den freiwilligen, vom Individuum selbst ausgehenden Stellenwechsel und wird als Fluktuation im engeren Sinne bezeichnet. Diese findet besondere Beachtung und wird in der dritten Ebene nochmals in drei Bereiche aufgegliedert. Zunächst in den Schritt des Individuums in die Selbstständigkeit, weiterhin in den Wechsel in ein anderes Unternehmen und zuletzt in den kompletten, oder zumindest temporären Ausstieg aus der Arbeitswelt (vgl. Semmer / Baillod, 1993).

Semmer und Baillod bieten mit ihrem Modell zur Fluktuation als spezifische Form der Personalbewegung also einen interessanten und weitreichenden Überblick zu möglichen Personalbewegungen in einem Unternehmen und ihre Beziehung zueinander. Die Autoren

richten ihre Betrachtung im Wesentlichen auf die Personalabgänge. Die Aspekte der Fluktuation durch Personalzugänge, innerbetriebliche Stellenwechsel, organisationinitiierte Fluktuation, sowie unvermeidbare Fluktuation (z.B. durch Tod und Krankheit) werden von den Autoren nur nachrangig untersucht.

2.2 Fluktuationsmodelle

Durch die hohe Bedeutung, die die Mitarbeiterfluktuation im Hinblick auf den Unternehmenserfolg mit sich bringen kann, wurde bereits in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts mit genaueren Forschung an diesem Themengebiet begonnen. An dieser Stelle sollen nun zum besseren Verständnis der Problematik zwei Modelle, die sich mit der Mitarbeiterfluktuation eingehender beschäftigen, als theoretische Grundlage näher erläutert werden.

Das Prozessmodell zum Ablauf von Fluktuation von Mobley

Bereits im Jahre 1977 befasste sich Mobley mit dem Gegenstand der Mitarbeiterfluktuation. Anhand seiner Untersuchungen entwickelte er ein Modell zum genauen Ablauf des Fluktuationsentscheidungsprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Prozessmodell zum Ablauf von Fluktuation.3

Sein Modell basiert auf der Betrachtung der Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und den Fluktuationsabsichten eines Mitarbeiters. Mobley begreift die Fluktuation nicht als eine starre vorgegebene Größe, sondern betrachtet sie als einen Prozess der zwischen Arbeitsunzufriedenheit und der zu einem späteren Zeitpunkt eintretenden Fluktuation über mehrere Zwischenschritte („intermediate linkages“), abläuft (vgl. Mobley, 1977). Die Betrachtung des Fluktuationsentscheidungsprozesses beginnt mit der Bewertung der aktuellen Arbeitstätigkeit durch den Mitarbeiter (Block A), dies führt zu einer emotionalen Wahrnehmung von Arbeitszufriedenheit, oder Arbeitsunzufriedenheit (Block B). Sollte bei dieser individuellen Bewertung die Arbeitsunzufriedenheit überwiegen, so mündet dies für den Mitarbeiter in Kündigungsgedanken (Block C). Allerdings existieren auch weniger drastische Alternativen und es kann im Folgenden zu diversen Formen des individuellen Rückzugs kommen, wie etwa passives Verhalten am Arbeitsplatz oder Fehlzeiten (vgl. Mobley, 1977). Sollten sich aus der Sicht des Mitarbeiters keine Handlungsalternativen abzeichnen, so wird er im nächsten Schritt den Nutzen und die beim ihm individuell anfallenden Kosten für eine Fluktuationsentscheidung prüfen (Block D). Als Determinanten lassen sich an dieser Stelle die Erfolgssausichten der Suche (z.B. Reisekosten, zeitlich Ressourcen), Einkommensverluste (z.B. durch den Wegfall von Vergünstigungen an langjährige Mitarbeiter (vgl. Krill, 2011)), sowie auch das konkrete Verlangen nach einer neuen Stelle, identifizieren (vgl. Mobley, 1977). Auch die Kosten, die durch den dann tatsächlich vorgenommenen Stellenwechsel entstehen (z.B. Umzugskosten) werden in dieser Phase berücksichtigt.

Bewertet der Mitarbeiter den Nutzen der Suche und die Kosten der Fluktuation als positiv, so fasst er nun die Absicht nach Alternativstellen zu suchen (Block E). An dieser Stelle des Modells wird erwähnt, dass auch nicht direkt arbeitsplatzbezogene Faktoren, wie ein Wohnortwechsel des Partners, oder gesundheitliche Aspekte, die Suchintension fördern können. Im nächsten Schritt (Block F) beginnt die aktive Suche nach Alternativen. An dieser Stelle des Modells nennt Mobley auch den vollständigen Rückzug vom Arbeitsmarkt als alternative Möglichkeit.4 Bewertet der Mitarbeiter eine der sich bietenden Alternativen positiv, so wird die Kündigungsabsicht verstärkt, bis eine Kündigung erfolgt (Block J) (vgl. Mobley, 1977).

Falls jedoch im Rahmen eines direkten Vergleichs der gefundenen Alternative mit der aktuellen Arbeitsstelle, letztere bevorzugt wird, so kommt es zur Fortsetzung der Suche nach Alternativen, zur Beurteilung des Nutzens einer weiteren Suche, bis hin zur neuen Evaluierung

der aktuellen Arbeitsstelle und somit zu einem erneuten Durchlauf des Fluktuationsentscheidungsprozesses. Besonders hervorzuheben ist, dass Mobley in seinem Modell auch die Möglichkeit aufzeigt, dass die Kündigung eines Mitarbeiters auch vollkommen spontan und ohne den Durchlauf des Modells stattfinden kann. Darüber hinaus zeigt das Modell die Möglichkeit auf, dass der Prozessablauf auch individuell unterschiedlich sattfinden kann und nicht an die vorgegebene Reihenfolge gebunden ist (vgl. Mobley, 1977).

Das Fluktuationsmodell von Price und Mueller

Price und Mueller zeigen in ihrer Arbeit die enge Verknüpfung zwischen den möglichen Faktoren der Mitarbeiterfluktuation, der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, sowie der Bindung des Mitarbeiters an Unternehmen und seiner konkreten Absicht zur Suche nach einer neuen Arbeitsstelle. Diese Absicht führt wie bereits dargestellt nach Mobley letztendlich zur Fluktuation (vgl. Mobley, 1977; Price / Mueller, 1990; Price, 2001).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Fluktuationsmodell nach Price und Mueller.5

Die Basis des Modells von Price bilden drei Gruppen von Einflussfaktoren, die letztendlich zur

Mitarbeiterfluktuation führen können (vgl. Price, 2001):

Umgebungsfaktoren, individuelle Faktoren sowie strukturelle Faktoren. Als Umgebungsfaktoren werden die Möglichkeit zum Jobwechsel und die Verantwortung des Mitarbeiters gegenüber seiner engeren Verwandtschaft (persönliches soziales Umfeld) definiert. Individuelle Faktoren sind das allgemeine Ausbildungsniveau, die Einbindung am Arbeitsplatz und die positive/negative Arbeitseinstellung des Mitarbeiters (vgl. Price, 2001). Zu den strukturellen Faktoren zählen Unabhängigkeit, Verteilungsgerechtigkeit, arbeitsbedingter Stress, Entlohnung, Beförderungschancen, Routine und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz (vgl. Price, 2001).

Alle vorgestellten Faktoren stehen entweder in einer direkten Beziehung zur Jobzufriedenheit, oder zum organizational commitment des Mitarbeiters. Die Möglichkeit des Jobwechsels, die Verantwortung gegenüber Verwandten, sowie das Ausbildungsniveau haben einen direkten Einfluss auf den Fluktuationswillen des Mitarbeiters. Die Einbindung am Arbeitsplatz, positive/negative Arbeitseinstellung, Unabhängigkeit, Verteilungsgerechtigkeit, arbeitsbedingter Stress, Entlohnung, Beförderungschancen, Routine und soziale Unterstützung wirken über die Arbeitszufriedenheit und die Bindung des Mitarbeiters an sein Unternehmen, auf den Wunsch im Unternehmen zu verbleiben, oder gegebenenfalls mit der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz zu beginnen, indirekt auf die Fluktuation (vgl. Price, 2001). Alle genannten Einflussfaktoren, bis auf die offensichtliche Möglichkeit eines Jobwechsels, die negative Arbeitseinstellung, arbeitsbedingten Stress und Routine haben einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und die Bindung des Mitarbeiters an sein Unternehmen. Mangelnde Arbeitszufriedenheit und fehlende Mitarbeiterbindung führen letztendlich zur Mitarbeiterfluktuation (vgl. Price, 2001).

Das Modell von Price und Mueller ist nicht statisch, sondern bietet die Möglichkeit die Mitarbeiterfluktuation als das Resultat eines Entscheidungsprozesses zu erklären. Das Modell von Price und Mueller zeigt also bereits die negativen Korrelationen von Faktoren wie Arbeitsunzufriedenheit und der Mitarbeiterbindung zur Fluktuation auf (vgl. Price / Mueller, 1990; Price, 2001). Diese Beziehungen sollen im folgenden Kapitel näher beleuchtet werden.

3 Treiber der Mitarbeiterfluktuation

In der Literatur zur Betrachtung der Fluktuationsforschung lässt sich feststellen, dass sehr viele unterschiedliche Faktoren existieren, die zur Mitarbeiterfluktuation führen können. Insgesamt gestaltet sich die Erforschung der Fluktuationsaspekte schwierig. (vgl. Semmer / Baillod, 1993). Die Forschung beschäftigt sich zumeist mit Studien, die so aufgebaut sind, dass Mitarbeiter eines Unternehmens Fragebögen über Determinanten der Fluktuation ausfüllen. Im nächsten Schritt wird dann nach einiger Zeit, auf Basis von betrieblichen Unterlagen überprüft, welche der teilnehmenden Mitarbeiter noch im Unternehmen verblieben sind und welche das Unternehmen bereits verlassen haben. Die Personalabgänge werden dann auf Basis der zuvor ausgefüllten Fragebögen untersucht und die Ergebnisse ausgewertet. Das Problem bei auf dieser Art durchgeführten Studien besteht darin, dass die konkreten Ursachen der individuumsorientierten Fluktuation nicht bekannt sind und somit auch nicht personenbezogen betrachtet werden können. Somit ergibt sich also für das Unternehmen keine Datenbasis, die eine Auswertung zulässt, welche für das Unternehmen zielführend sein kann, um Treiber zu identifizieren, denen auf Unternehmensbasis entgegengewirkt werden kann (vgl. Semmer / Baillod, 1993).

Die Treiber, die einen Arbeitnehmer zur Fluktuation veranlassen können, sind vielfältig. Im Laufe dieses Kapitels sollen im ersten Schritt die individuumsabhängigen Treiber dargestellt werden, die Einfluss auf die Mitarbeiterfluktuation haben. Im zweiten Schritt wird dann auf die unternehmensabhängigen und die externen Treiber der Mitarbeiterfluktuation näher eingegangen. Die Abbildung 3 soll einen kurzen Überblick über mögliche Treiber der Mitarbeiterfluktuation bieten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Gliederung von Kapitel 3.6

3.1 Individuumsabhängige Treiber

Die im Folgenden dargestellten individuumsabhängigen Treiber von Mitarbeiterfluktuation, sollen zeigen, dass die Fluktuation von Mitarbeitern auch von ebendiesen ausgehen kann. Diese Treiber zeigen das enge Geflecht von Arbeit und dem Mitarbeiter als Person.

Grundmodell zur Eintritts- Verbleibensentscheidung von Simon und March

Simon und March stellten bereits im Jahr 1958 ein Modell vor, das beschreibt, wie es zur Mitarbeiterfluktuation in Organisationen kommen kann. Als Basis dient den Autoren die Tatsache, dass zwischen dem Arbeitgeber und dem Mitarbeiter ein Anreiz-Beitrags-System existiert (vgl. Simon / March, 1958).

Soll aus der Sicht des Arbeitnehmers Arbeitszufriedenheit bestehen, so muss für ihn ein Gleichgewicht zwischen der von ihm erbrachten Arbeitsleistung und dem vom Unternehmen dafür erbrachten Anreizen, wie etwa Entlohnung, Lob, oder sozialer Status bestehen. Sollte das Anreiz-Beitrags-System aus Sicht des Mitarbeiters verletzt worden sein, so kommt es also zu einer Unzufriedenheit, die unter Umständen in einem ersten Schritt beim Arbeitnehmer zu dem Wunsch führen kann das Unternehmen zu verlassen. In einem zweiten Schritt kann es nach einer genaueren Bewertung der Situation durch den Arbeitnehmer dann tatsächlich zu einer Kündigung kommen. Das Fluktuationsverhalten eines Mitarbeiters ergibt sich also aus dem Verhältnis zwischen Anreiz und Beitrag und der für ihn daraus resultierenden Arbeitszufriedenheit (vgl. Simon / March, 1958).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Grundmodell zur Eintritts- Verbleibensentscheidung.7

[...]


1 Zur sprachlichen Vereinfachung und damit zur Verbesserung der Lesbarkeit, wird im Text lediglich die übliche Geschlechtsform verwendet. Das jeweils andere Geschlecht ist ausdrücklich mit gemeint.

2 Vgl. Semmer / Baillod, 1993

3 Vgl. Mobley, 1977

4 Diese Alternative fällt jedoch nicht in den in dieser Arbeit definierten Begriff der Fluktuation

5 Vgl. Price, 2001

6 Eigene Darstellung

7 Eigene Darstellung in Anlehnung an Simon / March, 1958

Details

Seiten
40
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668680630
ISBN (Buch)
9783668680647
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v419245
Institution / Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
3,0
Schlagworte
mitarbeiterfluktuation unternehmen eine analyse treiber wirkungen

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Mitarbeiterfluktuation in multinationalen Unternehmen