Machtphänomene im Unternehmen. Psychologie organisationaler Macht

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments

2 Psychologie organisationaler Macht
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Unterschiedliche Formen von Macht im Management nach der Taxonomie von French/Raven

3 Möglichkeiten zum Umgang mit Machtformen im Management
3.1 Vorgehensweisen zum Aufbau von Macht als Manager
3.2 Methoden moderner Personalarbeit zur Reduzierung des Konfliktrisikos bedingt durch Machtdiskrepanzen

4 Fazit und kritische Würdigung

5 Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Phänomen Macht ist in der Organisationstheorie von unbestrittener Relevanz.^[1] Den­noch ist es schwer eine einheitliche oder explizite Theorie zu finden. In der Literatur herrscht jedoch Einigkeit darüber, dass Macht und Machtstrukturen in Form von Mikro­politik die Arbeit in Organisationen und somit im Unternehmen stark beeinflussen.^[2] Un­terschiedliche Machtverteilungen und Hierarchien können zu Konflikten in Unternehmen führen. Darüber hinaus können die Mächtigen sowohl positive Entwicklungen als auch Gefahren für die Organisation bedeuten . Der Mensch selbst steht in diesem Teilbereich der Psychologie der Organisation im Mittelpunkt. Das Thema Macht ist somit ein wichti­ges sozialpsychologisches Thema. Die Unternehmensführung steht vor der Frage, wie Macht im Management aufgebaut und erweitert werden kann. Dies ist die Grundlage, um Macht zu einem Gestaltungsfeld personalpolitischen Handeln zu machen und somit Ge­fahren vorzubeugen und stattdessen eine positive Unternehmensentwicklung zu ermög­lichen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments

Es ist das Ziel dieses Assignments das Phänomen Macht und Mikropolitik im Unternehmen besser zu verstehen und somit Konflikte zu vermeiden und die Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen. Hierzu wird zunächst der Begriff Macht definiert und verschiedene Arten und Quellen von Macht in Unternehmen erläutert. Im nächsten Schritt soll geklärt werden, wie Manager ihre Macht im Unternehmen ausbauen können und wie die Erkenntnisse aus der Psychologie organisationaler Macht positiv für die Unternehmenskultur genutzt werden können. Weiterhin wird das Konfliktpotenzial, welches sich hinter Machtdistanzen verbirgt beleuchtet. Diese Erkenntnisse dienen dazu, Methoden moderner Personalarbeit zu erläutern, welche Konflikte minimieren und strukturieren sollen. Schließlich erfolgen eine Zusammenfassung und eine kritische Würdigung der erläuterten Theorie und Methoden.

2 Psychologie organisationaler Macht

2.1 Begriffsdefinition

Frühere Definitionen des Begriffes „Macht“ zu Beginn des 20. Jahrhunderts zeigen eine negative Konnotation, insbesondere im Kontext von Organisationen.^[3] Die Definition nach Max Weber ist einer der bekanntesten und lautet: „Macht bedeutet jede Chance, inner­halb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzuset­zen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“^[4] Dies hängt mitunter an der gemeinen Ver­knüpfung der Begriffe Macht und Herrschaft. In späteren Werken zieht Weber schließlich sogar den Herrschaftsbegriff dem Machtbegriff vor.^[5] Erst in den 1980er Jahren wird auch der positive Aspekt der Machtmotivation thematisiert, nämlich dass man durch den Ein­satz von Macht die Fähigkeit hat Sachen zu gestalten und in Bezug auf Organisationen den Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen.^[6] Unter diesem Blickwinkel wird Macht wie folgt definiert: „ Macht ist die Fähigkeit, organisatorische Ergebnisse zu bewirken oder zu beeinflussen.“^[7]

Dennoch wird noch heute das Thema Macht vermieden und tabuisiert und stattdessen durch Umschreibungen wie „Verantwortung haben“ ersetzt. Das ist mitunter gefährlich, denn Macht in Organisationen, beziehungsweise Unternehmen, ist allgegenwärtig. Ab­teilungen ohne ungleiche Machtverteilungen sind kaum vorstellbar. Das Streben nach Macht ist vielmehr etwas Normales und Menschliches und sogar für Führungskräfte ge­wünscht, da es als Antrieb wirkt. Ein Ignorieren dieser Tatbestände bedeutet mitunter Risiken für die Organisation. Das Wissen über Macht und Machtstrukturen im Unterneh­men ist für die Führungskräfte von hoher Bedeutung. Hierbei ist zwischen formellen und informellen Machtstrukturen zu unterscheiden, was in Kapitel 3.1. noch weiter erläutert wird. Insgesamt wird deutlich, dass Macht ein sehr vielschichtiger Begriff ist, was die viel­fältigen Definitionen gepaart mit unterschiedlichen Machttheorien in der Literatur bewei­sen. Als allgemeiner Konsens kann allerdings festgehalten werden, dass Macht positiv und negativ sein kann, je nachdem, wie sie genutzt wird.

2.2 Unterschiedliche Formen von Macht im Management nach der Taxonomie von French/Raven

In Unternehmen gibt es unterschiedliche Formen von Macht im Management, welche nach der jeweiligen Machtquelle oder –ressource kategorisiert werden können. Die Au­toren French/Raven haben hierzu eine Unterscheidung von zuerst fünf und später sechs verschiedenen Typologien getroffen und stellen somit eine ressourcenorientierte Macht­theorie auf. „Die Fähigkeit einer Person, über eine andere Person Macht auszuüben, ba­siert im Rahmen der French/Raven-Typologie auf der Kontrolle folgender Ressourcen: Belohnungen, Bestrafungen, Legitimation, Identifikation, Sachkenntnis und Information.“^[8] Danach wurden die sechs Machtarten benannt, welche im Folgenden weiter erläutert werden. Hierzu werden die jeweiligen Machtmittel anhand von kurzen Beispielen erläu­tert, zur Vereinfachung wird der Machtausübende A und der Machtempfangende B ge­nannt:

1) Belohnungsmacht

Die Belohnungsmacht kann A über B ausüben, indem Machtmittel genutzt werden wie Geld, Boni oder Privilegien. So kann der Machthabende zum Beispiel finanzielle Mittel zuweisen, Lob und Wertschätzung verteilen, Aufstiegschancen eröffnen oder Strafreize abwenden. A besitzt über B diese Macht, wenn A über Machtmittel verfügt, welcher B erlangen möchte. Laut Studien kann die Anwendung dieser Machtressource zur vermehr­ter Leistung und auch Zufriedenheit bei B führen.

2) Bestrafungsmacht

Auch bei der Bestrafungsmacht stehen die Bestrafungsmittel im Vordergrund. Diese kön­nen in einem Unternehmen zum Beispiel die Abmahnung, Degradierung, Ankündigung von Sanktionen oder Versetzung sein. Insgesamt zeigt es sich in der Ausübung von Druck, Drohung oder Kontrolle. Die Ausübung dieser Macht ist für den Machthabenden in Form einer Führungskraft sehr kostspielig, da mit Attraktionsverlust und Aufbau von Gegenmacht gerechnet werden muss.^[9] Es liefert sicherlich kurzfristige Erfolge in Form von Leistungssteigerungen, führt allerdings langfristig zu Frustration, schlechterer Leis­tung und Unzufriedenheit bei B.

Es ist anzumerken, dass es mitunter schwer ist, zwischen Belohnungs- und Bestrafungs­macht zu unterscheiden. Das wird deutlich bei folgender Fragestellung: Ist das Aufheben einer Bestrafung bereits eine Belohnung?

3) Legitimierte Macht

Die legitimierte Macht beruht in Unternehmen insbesondere auf Hierarchien, also der Aufbau- und Ablauforganisation. Diese bilden die allseits akzeptierte Machtgrundlage aufgrund von Befugnissen. Zudem erwächst legitimierte Macht aus gelernten Normen und somit der Unternehmenskultur. Legitimierte Macht erklärt das gehorsame Verhal­ten.^[10]

4) Identifikationsmacht

Die Identifikationsmacht beruht auf weniger klaren und objektiven Machtmitteln wie die zuvor beschriebenen Machtquellen. Hier geht es um Charisma und Ausstrahlung der Machthabenden. A wirkt auf B als Vorbild, Modell und Bezugsperson. Mit seiner charis­matischen Macht kann er Personen und Gruppen im Hinblick auf Einbindung und Enga­gement beeinflussen. In der Literatur wird diese Macht mitunter als wirksamste Res­source mit den geringsten Kosten beschrieben.^[11] Allerdings ist sie schwer greifbar, steu­erbar oder gar erlernbar.

5) Expertenmacht

Im Gegensatz zur Identifikationsmacht ist die Ressource für die Expertenmacht erlernbar. Sie basiert auf Spezial – beziehungsweise Expertenwissen, Fachkompetenz und Sach­verstand. Dem Einsatz dieser Macht wird ebenfalls eine hohe Korrelation zwischen Leis­tung und Zufriedenheit zugeschreiben.^[12]

6) Informationsmacht

Die Informationsmacht beruht auf dem Zugang von A zu wichtigen Informationen für die Ausübung der Aufgabe von B. Der Machtausübende verfügt somit über bestimmte stra­tegisch wichtige Informationen. Ein Beispiel aus der Praxis ist die Macht der Stäbe.

Dem Schema von French/Raven folgend ergibt sich die Annahme, dass man ein Augen­merk auf die Verteilung dieser Ressourcen legen sollte, wenn man die tatsächliche Machtstruktur und -verteilung im Unternehmen identifizieren möchte.^[13]

3 Möglichkeiten zum Umgang mit Machtformen im Management

3.1 Vorgehensweisen zum Aufbau von Macht als Manager

Wie in Kapitel 2.2. erläutert beruht die ressourcenbasierte Machttheorie auf der An­nahme, dass Macht durch die zur Verfügung stehenden und verteilten Machtressourcen bedingt wird. Damit ergibt sich folgender Ausgangspunkt zum Machtaufbau für Manager: die jeweilige Verfügbarkeit von Machtressourcen. Mögliche Vorgehensweisen sind fol­gende:

- Budget ausbauen:

Durch einen Ausbau der Ressourcen für Lohnerhöhungen, Boni oder ähnliches, kann die Ressource für Belohnungen ausgebaut werden. Die Belohnungsmacht wird erwei­tert.

- Höhere Position in der Hierarchie anstreben:

Höhere Positionen in der Hierarchie beeinflussen sowohl die legitimierte Macht als auch die Belohnungs- und Bestrafungsmacht. Mit einer hierarchisch höher angesiedelten Po­sition erhält der Machtinhaber erweitere Möglichkeiten für beispielsweise Beförderungen und Versetzungen. Darüber hinaus wird sie Zugang zu strategische wichtigeren Infor­mationen bieten, welche die Informationsmacht erweitert.

- Kompetenzen erweitern:

Durch gezielte Schulungen zur Erweiterung von Wissen und Fertigkeiten, kann die Ex­pertenmacht ausgebaut werden. Beispiele hierfür wäre die Erreichung eines akademi­schen Titels. Dieser wird auch die Legitimationsmacht positiv beeinflussen.

- Einfluss nehmen auf Rolle und auf Status:

Rollen in Betrieb ergeben sich insbesondere durch die Aufbau-und Ablauforganisation. „Eine Rolle ist das Gesamt der Erwartungen an eine Person in einer bestimmten Situa­tion.“^[14] Dieser Punkt hängt somit auch mit der Vorgehensweise „Höhere Position in der Hierarchie erreichen“ zusammen. Rollen im Betrieb definieren Zuständigkeiten, Verhal­tensspielraum, Selbstdefinition und haben eine ordnungsstiftende Wirkung. Kurz gesagt, Rollen verteilen Macht. Eng mit der Rolle ist auch der Status verknüpft, welchen eine Person genießt. Der Status ist die sozial bewertete Stellung einer Person aus Sicht der übrigen Gruppenmitglieder. Es sollte das Ziel sein, dass die Rolle mit dem Status über­einstimmt. Hier spiegelt sich das Thema formelle und informelle Macht wieder. Die Rolle beziehungsweise Position, welche eine Person im Unternehmen innehat, ist die formelle Macht. Der Status zeigt die informelle Macht. Die informellen Strukturen sind machtvoll und sollten nicht unterschätzt werden. Um sowohl die Positionsmacht als auch die per­sönliche Macht nutzen zu können, sollte man daher nicht nur auf die Rolle, sondern auch auf den Status Einfluss nehmen.^[15] Auf diese Weise fördert man insbesondere die Iden­tifikationsmacht.

Es ist zu anzumerken, dass Macht darüber hinaus bedingt wird durch die Persönlichkeit des Machtausübenden (z.B. dessen Dominanzstreben, Machtbedürfnis), von den Kosten des jeweiligen Machteinsatze (siehe Bespiel Bestrafungsmacht auf Seite 3), von der Or­ganisationsstruktur (z.B. Steilheit der Hierarchie sowie von der Organisationskultur (Werte, Normen, implizite Regeln, Umgangston etc.).^[16] Diese einzelnen Faktoren bieten weitere Ansatzpunkte, um gezielt Macht im Unternehmen auszubauen, welche im Rah­men dieses Assignments nicht weiter detailliert werden. Letztliches Ziel sollte es aller­dings nicht sein, die Macht aufgrund vom Machtstreben zu erhöhen, sondern um diese nutzen zu können für eine langfristige Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter im Un­ternehmen.

[...]

^[1] Vgl. Sandner, K., Prozesse der Macht, 1992, S.4.

^[2] „Mikropolitik ist ein Arsenal jener alltäglichen Techniken, mit denen Macht auf Mikroebene aufgebaut, erweitert und genutzt wird, um eigene Interessen durchzusetzen, eigene Handlungsspielräume zu erweitern, sich fremder Kontrolle zu entziehen und gleichzeitig die Kontrolle über andere zu ermöglichen.“ (Klauk, B., Psychologie der Organisation II, o.J., S.85)

^[3] Vgl. Klauk, B., Psychologie der Organisation II, S.6, o.J..

^[4] Weber, M., Wirtschaft und Gesellschaft, 1921, S.38.

^[5] Vgl. Knoblauch, B., Macht in Unternehmen, 2012, S.58.

^[6] Vgl. Klauk, B., Psychologie der Organisation II, S.7, o.J..

^[7] Mintzberg, H., Power in and around organizations, 1983, S.4.

^[8] Sandner, K., Prozesse der Macht, 1992, S.10.

^[9] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.255.

^[10] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.255.

^[11] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.255.

^[12] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.255.

^[13] Vgl. Sandner, K., Prozesse der Macht, 1992, S.11.

^[14] Klauk, B., Psychologie der Organisation II, S.39, o.J..

^[15] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.256.

^[16] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.256.