Kann ein digitales Vertragsmanagement ein vorteilhaftes Verfahren sein?

Inhaltsverzeichnis

Hinweise.

Abkürzungsverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis.

1. Einführung..
1.1 Anlass zur Untersuchung.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Hinleitung zur Thematik.

2. Zentrale Begriffe.
2.1 Vertrag.
2.2 Vertragsmanagement
2.3 Digitales Vertragsmanagement-System.

3. Vertragsmanagement
3.1 Einordnung in den Vertragslebenszyklus.
3.2 Elemente des Vertragsmanagements.
3.2.1. Vertragsverwaltung.
3.2.2. Vertragscontrolling.
3.2.3. Vertragsarchivierung.
3.3 Ziele und Nutzenpotenziale eines Vertragsmanagements.
3.4 Chancen und Risiken eines Vertragsmanagements.

4. Erfahrungen externer Institutionen.
4.1 Interkommunaler Vergleich – hessische Sonderstatusstädte.
4.1.1. Methodisches Vorgehen.
4.1.2. Ergebnisse.
4.2 Sparkasse [Name der Sparkasse]
4.2.1. Methodisches Vorgehen.
4.2.2. Ergebnisse des Experteninterviews.

5. Untersuchung des Vertragswesens bei einer Kommunalverwaltung
5.1 Methodisches Vorgehen.
5.2 Ablauf des Vertragswesens bei der Stadt [Name der Stadt]
5.3 Analyse der Expertenbefragung.
5.3.1. Ist-Analyse.
5.3.2. Bestandsaufnahme der Verträge.
5.3.3. Digitales Vertragsmanagement

6. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.
6.1 Gegenüberstellung der Kosten für die IT-Infrastruktur und Einsparpotenziale.
6.1.1. Kosten für die IT-Infrastruktur
6.1.2. Einsparpotenziale.
6.2 Nutzwertanalyse.
6.2.1. Auswahl der Methode.
6.2.2. Durchführung und Ergebnis der Nutzwertanalyse.

7.Entscheidungsvorschlag..

8. Zusammenfassung und Ausblick.

Anhang.

Literaturverzeichnis.

Verzeichnis der verwendeten Materialien.

Hinweise

Quellenangaben

In der vorliegenden Arbeit erfolgt die Zitation in Fußnoten als Kurzbeleg. Im Literaturverzeichnis wird der Vollbeleg ausgewiesen.

Das empirische Forschungsmaterial sowie die internen nicht veröffentlichten Unternehmens- und Verwaltungsdokumente werden im Verzeichnis der verwendeten Materialien aufgeführt.

Verwendung der Geschlechtsformen

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf den Gebrauch beider Geschlechtsformen verzichtet. Die nachfolgend verwendete männliche Form bezieht die weibliche Form mit ein, soweit diese nicht explizit ausgewiesen ist.

Verwendung von Abkürzungen

Verwendete Abkürzungen gelten sowohl für den Gebrauch in der Einzahl als auch in der Mehrzahl.

Datenschutz

Aus datenschutzrechtlichen Gründen werden die empirisch erhobenen Daten streng vertraulich behandelt und ausschließlich zu Forschungszwecken im Rahmen der vorliegenden Bachelorthesis verwendet. Folglich werden alle Personen- und Ortsangaben, die Rückschlüsse auf die Identifizierung der Befragten und der Institutionen zulassen könnten, anonymisiert.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Vertragslebenszyklus.

Abbildung 2: Vertragsmanagement – Einordnung in den Vertragslebenszyklus.

Abbildung 3: Risiken im Umgang mit Verträgen.

Abbildung 4: Ablauf des Vertragswesens bei der Stadt [Name der Stadt]

Abbildung 5: Zufriedenheit der Ämter und Abteilungen mit dem Vertragswesen der Stadt [Name der Stadt]

Abbildung 6: Geeignetheit eines digitalen Vertragsmanagements zur Verbesserung des Vertragswesens

Abbildung 7: Ziele eines digitalen Vertragsmanagements.

Abbildung 8: Kosten für die IT-Infrastruktur – Angebot der SOLVION information management GmbH & Co KG..

Abbildung 9: Einsparpotenziale durch den Einsatz eines digitalen Vertragsmanagement-Systems

Abbildung 10: Übersicht über die Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung.

Abbildung 11: Handlungsalternativen im Vergleich der Nutzwertanalyse.

Abbildung 12: Ergebnisse der Nutzwertanalyse.

1. Einführung

1.1 Anlass zur Untersuchung

Viele Institutionen sind mit der derzeitigen Gestaltung ihres Vertragswesens unzufrieden. Dies bestätigen Praxisstudien der Unternehmensberatung BearingPoint GmbH aus den Jahren 2006 und 2010.^[1]

„Wer kennt das Problem nicht: Dringend wird ein Vertrag benötigt und niemand [in der Verwaltung, d. Verf.] weiß, wo sich die letztgültige Version des Vertrages befindet. Noch dazu hat gerade der zuständige Mitarbeiter […] [gewechselt, d. Verf.]. Oder noch schlimmer: Im Rahmen einer streitigen Auseinandersetzung wird man von der Gegenseite mit einer unfertigen Vertragsergänzung konfrontiert, die man noch nie zuvor gesehen hat und die noch dazu die gesamte Verteidigungsstrategie zunichte macht [Sic!].“^[2]

Diese und andere Fälle treten in der Praxis in Institutionen immer wieder auf und führen zu ineffizienten Geschäftsprozessen und „wirtschaftlich nachteiligen Effekten“. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie durch organisatorische Maßnahmen die oben genannte Situation künftig vermieden werden kann. Laut Flitsch scheint die Lösung die Implementierung eines umfassenden Vertragsmanagements (VM) zu sein.^[3]

Auch die Stadt [Name der Stadt] kennt die oben angesprochenen Probleme. Allerdings wurden Überlegungen zur Reorganisation des Vertragswesens im Jahr 2009 durch die Verantwortlichen^[4] verworfen, sodass das Projekt „Vertragsmanagement“ stagniert und in den Hintergrund gerückt ist. Zum damaligen Zeitpunkt wurde als letztes Zwischenergebnis festgehalten, dass ein digitales VM unter Einsatz einer Software zwar komfortabel sei, aber nicht zwingend erforderlich. Allerdings befindet sich das Thema, durch das weiterhin bestehende Interesse des Oberbürgermeisters (OB) an einem IT-gestützten VM, in einem fortzuführenden Prüfzustand. Im weiteren Verlauf der Bachelorthesis ist deshalb das digitale VM, als Alternative zum gegenwärtigen Vertragswesen, Gegenstand der Untersuchung.

Im Bereich des Vertragswesens gibt es eine Reihe von Problemen und Schwachstellen, die mit den derzeitigen organisatorischen Regelungen wie auch infrastrukturellen Gegebenheiten nicht gelöst werden können.

Durch eine fehlende, verwaltungsweit einheitliche Ablagestruktur zeigen sich bereits in einer ersten Betrachtung folgende Unzulänglichkeiten des derzeitigen Verfahrens:

- Das schwierige Auffinden von Originalverträgen und vertragsrelevanten Dokumenten wie z.B. Entwürfe und Korrespondenzen.
- Das Versäumen von Fristen.
- Die fehlende Übersicht über bestehende Vertragsbindungen.

Die Rechtsabteilung ist der Auffassung, dass der gesamte Vorgang reflektiert und eine effektivere und effizientere Lösung gefunden werden muss.^[5] Schließlich führt die uneinheitliche Ablage bei ämterübergreifenden Suchvorgängen zu hohen Suchzeiten und hohem personellen Zeitaufwand. Weiterhin besteht durch den fehlenden Wissenstransfer die Gefahr, dass durch das Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Dienst oder einem Mitarbeiterwechsel das implizite Wissen^[6] verloren geht. Darüber hinaus kann die fehlende Übersicht über Vertragsbindungen und -bedingungen schnell einen großen finanziellen Schaden zur Folge haben. Zum einen führt das Versäumen von Kündigungsfristen, Terminen für automatische Vertragsanpassungen oder auslaufende Verträge schnell zu unnötigen Kosten für die Verwaltung.^[7] Zum anderen kann durch die fehlende Transparenz im derzeitigen Vertragswesen die Beweis- und Dokumentationspflicht^[8] nicht rechtssicher erbracht werden.

So stellt sich abschließend die Frage:

Ist die Implementierung eines digitalen VM die erfolgversprechendste Lösung und ein vorteilhaftes Verfahren, um alle Probleme im derzeitigen Vertragswesen zu beseitigen, sodass die gegenwärtige Situation im Bereich des Vertragswesens bei der Stadt [Name der Stadt] verbessert wird?

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit dient der Analyse, ob ein digitales VM ein wirtschaftlich vorteilhaftes Verfahren sein kann. Dies wird am Beispiel der Stadt [Name der Stadt] anhand der aktuellen Literatur sowie empirisch durch Experteninterviews, Erfahrungen externer Institutionen und einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung erörtert. Nähere Erläuterungen zum methodischen Vorgehen werden jeweils an entsprechender Stelle vorgenommen.

Ziel ist es eine Arbeitsgrundlage zu schaffen, die zunächst der Entscheidung – digitales VM ja oder nein – sowie dem potenziellen Aufbau eines umfassenden VM innerhalb der Kommunalverwaltung dient. Es ist nicht das Ziel der Bachelorthesis eine endgültige Entscheidung zu treffen. Jedoch soll das künftige Vertragswesen in der Stadt [Name der Stadt] effektiver und effizienter gestaltet werden. In diesem Zusammenhang soll die vorliegende Arbeit Anregungen geben und einen Beitrag dazu leisten, eine zielführende Organisationsalternative zu finden, die zur Optimierung des Vertragswesens in der öffentlichen Verwaltung beitragen kann. Die zentrale Frage lautet daher: „Kann ein digitales Vertragsmanagement ein vorteilhaftes Verfahren sein?“.

Der Strukturaufbau der Bachelorthesis orientiert sich an der Forschungsfrage und untergliedert die Arbeit in acht Kapitel. Dabei wird die Untersuchung auf das Management der Verträge (siehe Kapitel 2) beschränkt und lässt die Bereiche Vertrags- und Vergaberecht sowie gesetzliche Vorschriften zum Thema VM bewusst außen vor, da diese nicht zum Problemlösungsprozess beitragen.

Der Anlass zur Untersuchung und die Notwendigkeit einer forschungsbezogenen Auseinandersetzung sind bereits deutlich geworden. Aus diesen Gründen wurde die oben genannte Fragestellung abgeleitet und die Zielsetzung der Arbeit konkretisiert. Eine kurze Einführung in die Thematik im Hinblick auf den wissenschaftlichen Erkenntnisstand leitet zum Hauptteil der Arbeit über.

Im Hauptteil der Arbeit geht es zunächst darum (siehe Kapitel2), begriffliche Klarheit zu schaffen und die notwendige Fokussierung und Abgrenzung für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung herzustellen. Dazu werden die Begriffe „Vertrag“, „Vertragsmanagement“ sowie „digitales Vertragsmanagement-System“ in Bezug auf die Fragestellung systematisiert und präzisiert. Schließlich werden die Begriffe in einen der Fragestellung entsprechenden Kontext gestellt.

Zur Untersuchung der Fragestellung wird im Anschluss ein entsprechender theoretischer Bezugsrahmen entwickelt (siehe Kapitel3). Aus den theoretischen Bezugspunkten wird schließlich ein Analyserahmen für die weitere Untersuchung abgeleitet. Hierzu dienen als wissenschaftliche Quellen die aktuelle Literatur, Artikel aus Fachzeitschriften, Beiträge aus dem Internet sowie Experteninterviews. Zunächst wird das VM im Rahmen des Vertragslebenszyklus betrachtet. Dadurch wird eingegrenzt, was unter VM in der vorliegenden Arbeit zu verstehen ist. Anschließend werden die drei Elemente Vertragsverwaltung, -controlling und -archivierung erläutert sowie die Ziele und Nutzenpotenziale eines digitalen VM-Systems beleuchtet. Die Darstellung der Chancen und Risiken eines digitalen VM bilden den Abschluss des dritten Kapitels.

Im empirischen Teil der Arbeit erfolgt die Darstellung der empirischen Befunde auf Grundlage des in Kapitel3 skizzierten Analyserahmens. Sie sollen den Ist-Zustand aufzeigen. Dazu wird in Kapitel4 ein Bezug zu externen Institutionen hergestellt. Es werden die Erfahrungen dieser Institutionen hinsichtlich des Einsatzes eines digitalen VM beleuchtet. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt schließlich auf der Untersuchung des Vertragswesens bei einer Kommunalverwaltung (siehe Kapitel5). Hier wird zunächst der Ablauf des Vertragswesens bei der Stadt [Name der Stadt] beschrieben. Anschließend erfolgt die Analyse der Expertenbefragung. Eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung in Kapitel6 vervollständigt den empirischen Teil der Arbeit.

In Kapitel7 werden die literarischen Erkenntnisse mit den Untersuchungsergebnissen verknüpft und daraus eine Empfehlung abgeleitet. Mit einer abschließenden Betrachtung in Kapitel8 wird in einer Zusammenfassung rückblickend reflektiert und die wesentlichen Erkenntnisse noch einmal dargestellt. Im Ausblick sollen schließlich Anknüpfungspunkte für das weitere Vorgehen aufgezeigt werden.

1.3 Hinleitung zur Thematik

Die technologische Entwicklung ist ein wesentlicher Motor für Reformen in den Verwaltungen. Die künftige Informationstechnik (IT) in der öffentlichen Verwaltung ist von organisatorischen Fragestellungen geprägt. Die Optimierung der Prozesse erfordert die Sicht auf organisatorische und technische Aspekte. Trotz dem Grundsatz „erst organisieren, dann digitalisieren“ ist Organisationsarbeit ohne den Einsatz von IT kaum denkbar. Eine Vielfalt an informationstechnologischen Instrumenten ermöglicht zum Teil völlig neue Optimierungsansätze.^[9] Wie sieht der allgemein festzustellende Trend bezüglich eines digitalen VM aus?

Viele Institutionen^[10] verfügen heutzutage über ein mehr oder weniger professionelles digitales VM. Die Ausgestaltung reicht dabei von einem institutionsweiten VM unter Einsatz einer VM-Software bis hin zur Erfassung von Verträgen in Excel-Listen.^[11] Studien der Unternehmensberatung BearingPoint GmbH zum Thema „Vertragsmanagement“ aus den Jahren 2006 und 2010 belegen, dass das VM in den Institutionen noch nicht ausgereift und es bis zu einem optimalen VM noch ein langer Weg ist.^[12] In einem Artikel der Zeitschrift IT-Business heißt es in Bezug auf diese Studien, dass sich viele Institutionen bestenfalls auf dem Weg befänden, abgeschlossene Verträge sinnvoll zu nutzen.^[13] Daneben stellt die BearingPoint GmbH in den letzten Jahren ein zunehmendes Interesse am Thema VM fest. Weiterhin steigt die Notwendigkeit, das VM in den Institutionen effizient und transparent zu gestalten. In einem persönlichen Gespräch ergänzt [Name des Gesprächspartners], Director bei der BearingPoint GmbH, dass sich seit der erstmaligen Durchführung der Studie bis heute^[14] Veränderungen dahingehend abzeichnen, dass ein Wandel der verfügbaren IT vorliegt und der Anspruch der Kunden an die technischen Lösungen gestiegen ist.^[15]

Die Optimierung und Gestaltung der Prozesse durch den Einsatz von IT gehört inzwischen längst zum Alltag in kommunalen Verwaltungen. Kommunen optimieren ihre Prozesse, da Schwachstellen im Prozess existieren, führen IT-Lösungen ein, die interne Effizienzgewinne ermöglichen und gleichzeitig den wachsenden Ansprüchen und Herausforderungen gerecht werden.^[16]

2. Zentrale Begriffe

Im Folgenden werden zentrale Begriffe vor dem Hintergrund der Forschungsfrage und des spezifischen Gegenstandsbereichs definiert. Für die notwendige Abgrenzung und Präzisierung sind die Begriffe einerseits in den Kontext der wissenschaftlichen Literatur zu stellen, andererseits sind Eingrenzung und Differenzierung zur Untersuchung der Fragestellung notwendig.

2.1 Vertrag

Der Vertrag ist ein Rechtsgeschäft. Es handelt sich i.d.R. um ein zweiseitiges Rechtsgeschäft, das durch mindestens zwei übereinstimmende Willenserklärungen, Angebot und Annahme, zustande kommt und wodurch ein rechtlicher Erfolg erzielt werden soll. Für die Begründung von Verträgen gilt der Grundsatz der Vertragsfreiheit^[17].^[18]

Inhalt und gleichzeitig Funktion eines Vertrages ist die Regelung aller Sachverhalte, die im Gesetz nicht allgemein geregelt sind. Weiterhin muss ein Vertrag alle Änderungen und Abweichungen von gesetzlichen Vorschriften enthalten, die von den Parteien nicht akzeptiert werden, sofern solche Änderungen gesetzlich zulässig sind. Der Inhalt des Vertrages ist damit wesentlich davon abhängig, ob Gesetz und auch Rechtsprechung ein bestimmtes Konflikt- und Risikopotenzial schon gesehen und geregelt haben oder ob es daran noch fehlt.^[19]

Eine Kommune kann Verträge öffentlich-rechtlicher oder zivilrechtlicher Art abschließen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen vorrangig öffentlich-rechtliche Verträge^[20] betrachtet werden. Weiterhin muss es sich um rechtsverbindliche Verträge handeln. Ein rechtsverbindlicher Vertrag liegt grundsätzlich dann vor, wenn es sich um ein schriftliches Dokument handelt, das durch die vertragsschließenden Parteien unterzeichnet und mit einem Dienstsiegel versehen ist. Die Verträge bedürfen somit der Schriftform.

Erfasst werden sollen alle Verträge, die einen:
- rechtlichen Regelungsgehalt aufweisen,
- Außenwirkung^[21] entfalten und
- Vernetzungen abbilden.

Weiterhin sind von besonderem Interesse Dauerschuldverhältnisse, bei denen die Verwaltung langfristige Verpflichtungen eingeht. Daneben werden im digitalen VM nur die Verträge erfasst, die nicht bereits auf eine andere Art und Weise^[22] erfasst werden und „per Mausklick“ abgerufen werden können. Somit wird eine Doppelerfassung vermieden. Zu den Verträgen kommen die vertragsrelevanten Dokumente wie z.B. Entwürfe und Korrespondenzen hinzu.

Der typische Aufbau eines Vertrages sowie das Vertragsrecht sind nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit, sodass an dieser Stelle nicht explizit darauf eingegangen wird.

2.2 Vertragsmanagement

Der Begriff „Vertragsmanagement (VM)“ ist nicht eindeutig definiert. Im vorhergehenden Abschnitt wurde bereits der Begriff Vertrag definiert. Das Management hat grundsätzlich die Aufgabe komplexe Vorhaben zu planen und mithilfe geeigneter Führungs- und Kontrollmaßnahmen zu realisieren. Es ist eine oder sogar die wichtigste Serviceaufgabe, da Verträge komplexe und teilweise sensible Gebilde darstellen.^[23]

Zusammenfassend können auf der Grundlage verschiedener Ansätze in der Literatur sowie der allgemeinen Definierung des Managements folgende Definitionsansätze genannt werden:

Nach Pfetzing und Rohde dient das VM

„der Gestaltung, dem Abschluss und der Abwicklung von Verträgen, um alle vertraglichen Rechte und Pflichten inhaltlich und formal durchzusetzen. […] Das Vertragsmanagement kann damit wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg […] beitragen.“^[24]

Eine ganzheitliche Sichtweise vertritt Heussen, indem er sagt: „Das Vertragsmanagement umfasst alle planerischen und organisatorischen Tätigkeiten, die dazu dienen, den Vertrag zu gestalten und zu realisieren.“ ^[25]

Ebenso umfasst VM nach Ahlert und Schröder „nicht allein die Vertragsgestaltung, sondern die Gesamtheit aller Managementaufgaben im Lebenszyklus eines Vertrages.“ ^[26]

Laut dem B&P Unternehmensverbund beinhaltet ein kommunales VM „neben der allgemeinen Pflege von Vertragsbeziehungen die Entwicklung, Verwaltung, Anpassung, Abwicklung und Fortschreibung von Verträgen.“ ^[27]

Aus den Definitionsansätzen geht hervor, dass VM ein umfassender Prozess ist. Aus diesem Grund spricht Flitsch bei VM auch von der „Schaffung optimaler Strukturen“ ^[28] für den gesamten Vertragslebenszyklus. Der Aufgabenbereich des VM bezieht sich sowohl auf die Vorvertragsphase als auch auf die Durchführungsphase. Allerdings wird in der Literatur der Schwerpunkt oftmals auf die nachvertraglichen Phasen gelegt.^[29] Im Rahmen dieser Arbeit wird das VM auf die Aufgaben Überwachung, Dokumentation, Prüfung und Anpassung reduziert, sodass sich deshalb VM auf die Phasen nach Vertragsschluss beschränkt.

2.3 Digitales Vertragsmanagement-System

Ein digitales VM-System ist ein Hilfsmittel zur Unterstützung der Nutzer, um die vorgenannten Anforderungen eines VM zu erfüllen. D.h. zur Umsetzung des VM kommt eine Software zum Einsatz. Mithilfe einer Software kann die Automatisierung und Optimierung des Vertragswesens erreicht werden und somit der Wunsch nach einer effizienteren Gestaltung realisiert werden. Es handelt sich somit um eine IT-Lösung, die im Idealfall alle Informationsflüsse im Hinblick auf das Vertragswesen bündelt und steuert.^[30] Viele Institutionen, die sich bereits für die IT-Unterstützung ihres VM entschlossen haben, geben an, dass eine Verbesserung der Arbeitsabläufe zu verzeichnen ist.^[31] Auch Reinhold ist der Auffassung, dass die Erfassung und Pflege von Verträgen im Rahmen eines digitalen VM-Systems mit Unterstützung einer geeigneten Software effektiver und effizienter erfolgen kann.^[32]

Es gibt verschiedene Alternativen ein solches System in der Verwaltung zu integrieren. Je nach Anforderung der Institution können verschiedene Arten von IT-Lösungen zum Einsatz kommen. Ein digitales VM-System kann als Insellösung oder verwaltungsweites System eingeführt werden. Die Auswahl des Systems sowie die Entscheidung über die tatsächliche Umsetzung werden in dieser Arbeit nicht abschließend behandelt und müssen demnach noch von den jeweiligen Entscheidungsträgern geleistet werden. Darüber hinaus kann ein digitales VM-System zentral oder dezentral angesiedelt werden. Im Zusammenhang der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung werden die Begriffe „zentral“ und „dezentral“ näher beleuchtet.^[33]

Aufbauend auf den bisherigen Erkenntnissen folgen in Kapitel3 nähere Ausführungen zum digitalen VM. Diese beziehen sich allgemein auf den Vertragslebenszyklus sowie die Elemente des VM. Weiterhin werden die Ziele und Nutzenpotenziale sowie Chancen und Risiken betrachtet.

3. Vertragsmanagement

3.1 Einordnung in den Vertragslebenszyklus

In Kapitel2 wurden bereits die verschiedenen Definitionsansätze des VM dargestellt. Darauf aufbauend wird an dieser Stelle das VM im Kontext des Vertragslebenszyklus betrachtet. Welche Rolle spielt VM in diesem Zusammenhang? Wo beginnt und hört VM auf? Das sind zwei zentrale Fragen, die von besonderem Interesse sind.

Es ist wichtig, dass eine Institution ihre Verträge über ihren gesamten Lebenszyklus betrachtet. Dieser besteht grundsätzlich aus den sechs Phasen, die in der Abbildung1 dargestellt werden.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Phasen des Vertragslebenszyklus ^[35]

In Anlehnung an die Funktionen des Managements Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle sowie unter Einbezug der Phasen des Vertragslebenszyklus kann das VM in die Phasen untergliedert werden.^[36]

- Vertragsplanung,
- Vertragsverhandlung,
- Vertragsdesign,
- Vertragsdurchführung bzw. -verwaltung und
- Vertragscontrolling

Die Phasen werden als aufeinander aufbauende Abfolgen von Aufgaben verstanden. D.h. zwischen den einzelnen Phasen besteht eine zeitliche Reihenfolge. Es sind aber auch Rückkopplungen möglich und notwendig, um die Option zu eröffnen, auch nach Vertragsschluss steuernd in das VM eingreifen zu können.^[37] Dabei muss zwischen den Aufgaben der Vertragsgestaltung und denen des VM unterschieden werden. In der Darstellung in Abbildung2 werden Umfang und Funktion des VM im Rahmen der Thesis deutlich. VM wird demnach auf die Phasen nach Vertragsschluss begrenzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Vertragsmanagement – Einordnung in den Vertragslebenszyklus ^[38]

Mit dem erfolgreichen Vertragsschluss endet zwar die Vertragsgestaltung, nicht aber der Vertragslebenszyklus. Es folgt das VM. Dieses umfasst sämtliche Vorgänge, welche die Behandlung des Vertrages nach Vertragsschluss betreffen. Im Einzelnen handelt es sich hierbei um die Vertragsverwaltung, das Vertragscontrolling sowie die Vertragsarchivierung.^[39] Auf diese drei Elemente wird im nächsten Abschnitt näher eingegangen.

3.2 Elemente des Vertragsmanagements

Das kommunale VM kann grundsätzlich, wie im vorhergehenden Abschnitt hergeleitet, in die drei wesentlichen Elemente Vertragsverwaltung, Vertragscontrolling und Vertragsarchivierung unterteilt werden. Im Folgenden werden die Elemente einzeln betrachtet und erläutert.

3.2.1 Vertragsverwaltung

Die Vertragsverwaltung umfasst „alle organisatorischen Maßnahmen und Verhaltensregeln, die nach Festlegung der Risikoverteilung im späteren Verlauf durch den Vertrag notwendig werden, um die durch die Planung vorgegebenen Ziele zu erreichen.“ ^[40] Sie dient somit der Erfassung und Strukturierung vertragsrelevanter Daten^[41] und Dokumente, dem Genehmigungsprozess, der Überwachung von Fristen und der Definition von Verantwortlichkeiten sowohl intern als auch extern. Dabei sind alle Phasen des Vertragslebenszyklus betroffen.^[42] Die Aufgaben für die Verwaltung jedes einzelnen Vertrages sind einer Person, einem sog. „Contract Owner“^[43], zuzuteilen. Dieser ist für die Nachbearbeitung und Überwachung der ihm zugeordneten Verträge zuständig. Er muss sicherstellen, dass die Rechte und Pflichten des Vertrages eingehalten werden. Somit ist der „Contract Owner“ für das „Claim Management“^[44] verantwortlich.^[45] Das „Claim Management“ stellt die Verbindung zwischen der Vertragsverwaltung und dem Vertragscontrolling her. I.d.R. wird es dem Vertragscontrolling zugeordnet. Auf dieses Element wird im nächsten Unterabschnitt eingegangen. Zunächst stellt sich jedoch die Frage, in welcher Form die Vertragsverwaltung stattfinden soll.

Die Verwaltung von Verträgen sollte nach Auffassung von Flitsch in einem digitalen VM-System stattfinden. Eine VM-Software kann nach Einschätzungen von Schütte und Beutin, Hilfestellung leisten sowie zu Kostenersparnissen führen. Eine ausdrückliche gesetzliche Verpflichtung, wonach eine Institution über ein digitales VM verfügen muss, besteht grundsätzlich nicht. Allerdings gibt es durchaus gesetzliche Bestimmungen, aus denen auf die Erforderlichkeit eines VM geschlossen werden kann. Zur Vertiefung der gesetzlichen Grundlagen wird auf die aktuelle Literatur verwiesen.^[46]

3.2.2 Vertragscontrolling

Controlling ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaft und beinhaltet nach Heussen sämtliche „Maßnahmen und Werkzeuge, die dazu dienen, Planung und Realität miteinander zu vergleichen, Differenzen zu messen und die daraus gewonnenen Erkenntnisse zu bewerten.“ ^[47]

Die Tätigkeiten des Vertragscontrollings werden durch die vorgenannte Definition auf die Vertragsdokumentation, die Nachkalkulation sowie das gemeinsame Controlling von Ergebnissen beschränkt und betrachten den Prozess als zeitlichen Abschluss des VM. Der betriebswirtschaftliche Begriff des Controllings bezieht sich jedoch nicht nur auf eine am Ende des Prozesses durchgeführte Erfolgskontrolle. Vielmehr muss Vertragscontrolling als eine den VM-Prozess begleitend überwachende, koordinierende und steuernde Tätigkeit verstanden werden.^[48] Auf das VM übertragen geht es insb. darum, die Vor- und Nachteile eines Vertrages zu erfassen und frühzeitig zu erkennen, wann der Vertrag und die Realität nicht mehr deckungsgleich sind. Das Vertragscontrolling erstreckt sich somit auf Abläufe von Prozessen und das Messen, Vergleichen und Bewerten von Ergebnissen sowie auf die Risikobewertung.^[49]

Die aktive Risikobewertung ist eine wesentliche Aufgabe des Vertragscontrollings.^[50] Mit verschiedenen Instrumenten können Strategien zur Beantwortung und künftiger Vermeidung dieser Risiken erarbeitet werden. Dazu werden Statistiken jeglicher Art, vertragsrelevante Planungsmöglichkeiten und Berichte für Jahresabschlüsse, Wirtschaftsprüfer und für das Management bereitgestellt. Weiterhin gehört die Finanzplanung sowie die Termin- und Zahlungsüberwachung zu den Aufgaben des Vertragscontrollings.^[51] In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass das Vertragscontrolling von seiner Qualität zu großen Teilen von der digitalen Vertragsverwaltung und den darin erfassten Metadaten abhängig ist.

Ein effektives Vertragscontrolling benötigt wie jedes betriebswirtschaftliche Controlling Kennzahlen. Für Verträge können insb. die folgenden Messgrößen herangezogen werden:

- eigene Haupt- und Nebenpflichten sowie des Vertragspartners,
- Sicherungsmaßnahmen inner- und außerhalb des Vertrages,
- nicht kalkulierbare bzw. beherrschbare Risiken.

Die genannten Messgrößen dienen als Übersicht der Kontrolle, ob sämtliche Pflichten erfüllt, keine Fristen verpasst werden, Verzug rechtzeitig angemahnt, Schlechterfüllung frühzeitig erkennbar wird und ob bei Leistungsstörungen rechtzeitig rechtliche Maßnahmen ergriffen werden.^[52] Mit den gewonnenen Ergebnissen kann schließlich eine Aussage über die Effektivität und Effizienz der Vertragsverwaltung gewonnen und entsprechend gesteuert werden.

3.2.3 Vertragsarchivierung

Im Mittelpunkt der Vertragsarchivierung steht die revisionssichere Archivierung der Verträge und aller vertragsrelevanten Dokumente in digitaler Form.^[53] Nach Auffassung von Schütte und Beutin sind neben den vertragsbezogenen Dokumenten wie z.B. Vertragstext, Entwürfe und Protokolle auch die vertragsbezogene Kommunikation wie z.B. Korrespondenzen zu archivieren.^[54] Dies hängt mit der Beweissicherung zusammen, für welche die lückenlose Vertragsdokumentation eine immense Bedeutung hat. Jedes zusätzliche Dokument stellt eine wesentliche Hilfe bei der Auslegung eines Vertrages dar. Fehlt es an solchen Aufzeichnungen, sind die Beweise i.d.R. sehr dürftig.^[55]

Das Ziel der Vertragsarchivierung ist es, diese vertragsrelevanten Dokumente zu erfassen und eine zentrale und durchgängige Ablage zu ermöglichen. Weiterhin können diese auch für die Vertragsverwaltung und das Vertragscontrolling zur Verfügung gestellt werden.^[56]

Für ein effizientes VM ist es essentiell, dass hinsichtlich der Vertragsdokumentation klare organisatorische Vorschriften bestehen. Es sind Regelungen über die digitale Archivierung insb. auch von Originaldokumenten zu treffen. Daraus sollte hervorgehen welche Dokumente wo aufzubewahren sind, damit sie für spätere Kontrollen zur Verfügung stehen.^[57] Der VOI^[58] hat Faktoren zur revisionssicheren digitalen Archivierung in zehn Merksätzen festgeschrieben, die für die interne Umsetzung in der Verwaltung und anderen Branchen verwendet werden können.^[59]

Bei einer nicht systematisch geführten Ablage können Probleme auftreten. Zu den typischen Problemen gehören u.a.

- Mehrfachablagen,
- Unvollständigkeit der Vertragsakten,
- fehlende Übersicht und Transparenz,
- Nicht-Auffindbarkeit von vertragsrelevanten Dokumenten bzw. Beweisstücken.^[60]
Hingegen weist eine systematisch organisierte Vertragsarchivierung sowohl qualitative als auch quantitative Nutzenpotenziale auf. Der Nutzen liegt darin, dass
- sämtliche Vertragsunterlagen vollständig und zentral zur Verfügung stehen,
- die Suchzeiten reduziert werden,
- Kopieraufwand durch elektronische Speicherung reduziert wird,
- eine ganzheitliche Sicht auf einen Vorgang ermöglicht wird,
- schnellere Orientierung und leichtere Einarbeitung neuer Mitarbeiter durch einheitliche Handhabung und Bereitstellung aller Dokumente und Informationen gewährleistet wird,
- auf den einzelnen Mitarbeiter individuell zugeschnittene Informationen bereitgestellt werden können.^[61]

Die Nutzenpotenziale des digitalen VM im Allgemeinen werden im folgenden Abschnitt betrachtet.

3.3 Ziele und Nutzenpotenziale eines Vertragsmanagements

In diesem Abschnitt werden die Ziele und Nutzenpotenziale eines IT-gestützten VM dargestellt. Zunächst wird auf die Ziele und den Nutzen eingegangen. Ebenso werden in diesem Zusammenhang die Funktionen und die sich daraus ergebenden Vorteile eines digitalen VM-Systems aufgezeigt. Dazu dienen als wissenschaftliche Quellen die Rechercheergebnisse verschiedener Softwareentwickler auf dem Markt.

Unabhängig davon, wie VM definiert wird, die Ziele, die damit erreicht werden sollen, sind meistens identisch. Grundsätzlich wird mit einem VM eine vollständige Vertragsdokumentation sowie Verfügbarkeit aller vertragsrelevanten Daten angestrebt. Weiterhin soll ein VM die Aktualität der Datenbestände sowie -auswertungen gewährleisten. Ein wesentliches Ziel ist ebenso die Herstellung von Transparenz über Verträge und deren Auswirkungen. Schließlich sollen durch das VM Risiken und somit auch Kosten minimiert werden.^[62]

Die genannten Ziele eines VM stellen zugl. den operativen und strategischen Nutzen eines wirksamen VM dar. Dieser schlägt sich u.a. in der

- Optimierung und Beschleunigung von Prozessabläufen,
- Schaffung von Sicherheitselementen,
- Vermeidung bzw. Minimierung von Risiken,
- direkten und indirekten Einsparung von Kosten sowie der
- Erschließung von Wettbewerbsvorteilen

Die Ziele und Nutzenpotenziale werden bei der Entwicklung von VM-Systemen berücksichtig, sodass die IT-gestützten VM-Lösungen eine Vielzahl an Funktionalitäten aufweisen. Eine VM-Software bietet mit dem einfachen und schnellen Zugang zu Dokumenten, der vollständigen, strukturierten, sicheren und zentralen Ablage und der kompletten Verfügbarkeit von Informationen und Dokumenten zahlreiche Vorteile.^[64] Es wird ein aktueller Informations- und Datenbestand sichergestellt sowie kürzere Zugriffszeiten durch die direkte Verfügbarkeit am Arbeitsplatz ermöglicht.^[65] Der größte Vorteil liegt jedoch darin, dass jederzeit ein Überblick über sämtliche vertragsrelevanten Daten, Fristen und Konditionen ermöglicht wird und diese „per Mausklick“ abgerufen werden können. Geschäfts- und Entscheidungsprozesse werden so beschleunigt und transparent. Nicht zuletzt kann ein IT-gestütztes VM individuell angepasst werden und mit bereits bestehenden Systemen wie z.B. ein Dokumentenmanagementsystem (DMS)^[66] oder Outlook^[67] verbunden und genutzt werden.

Darüber hinaus bieten digitale VM-Systeme weitere Funktionalitäten. Hierzu zählen vielfältige Auswertungsmöglichkeiten^[68] sowie Such-, Sortier- und Filterfunktionen. Weiterhin unterstützt das System eine Termin- und Fristenüberwachung, indem automatisch Benachrichtigungen an den Verantwortlichen verschickt werden. Zudem kann ein detailliertes Berechtigungskonzept erstellt werden, sodass jeder Nutzer nur auf die Verträge, Stammdaten und Teilbereiche Zugriff hat, die er benötigt und zu denen er letztendlich berechtigt ist.

Schließlich kann der Einsatz eines digitalen VM-Systems zu deutlichen Zeit- und Kosteneinsparungen führen. Zum einen entfällt die doppelte Ablage und aufwendiges Suchen nach Verträgen, wodurch materielle und personelle Ressourcen eingespart und anderweitig eingesetzt werden können. Allein durch kürzere Wege, direkte und bessere Verfügbarkeit sowie die vollständige Übersicht über vertragsrelevante Daten ergeben sich Kosteneinsparungen.

Als Zwischenergebnis lässt sich festhalten, dass die Literatur den Einsatz eines digitalen VM empfiehlt und dieses als wirtschaftlich vorteilhaft deklariert. Hierin wird als Ergebnis genannt, dass eine Optimierung und Standardisierung der internen Prozesse und Arbeitsabläufe stattfindet. Dadurch kommt es zu einer nachhaltigen Verbesserung der Prozesse und dessen Wirtschaftlichkeit wird erhöht. Zudem ermöglicht die stärkere Optimierung der Abläufe auch bessere Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten.^[69] Fraglich ist jedoch, ob dies bei der Stadt [Name der Stadt] auch der Fall ist und welche Chancen und Risiken sich hierbei ergeben können.

3.4 Chancen und Risiken eines Vertragsmanagements

In Anlehnung an die Ziele und Nutzenpotenziale werden in diesem Abschnitt die wesentlichen Chancen und Risiken eines digitalen VM betrachtet. Diese werden aus den vorherigen Erläuterungen abgeleitet.

Als Chance eines digitalen VM ist das Erreichen einer hohen Transparenz zu nennen. Ein Überblick über alle Verträge sowie das Einsehen und Abrufen von vertragsrelevanten Dokumenten und Daten „per Mausklick“ führt zur Arbeitserleichterung und Zeitersparnis. Nicht zuletzt werden durch ein strukturiertes VM Risiken im Umgang mit Verträgen vermieden bzw. minimiert.

Die größten Gefahren werden in dem ungleichen Informationsstand und der fehlenden Aktualität der Verträge gesehen. Daneben beziehen sich die Risiken und damit auch Optimierungspotenziale auf die Bereitstellung von aktuellen Vertragsdokumenten und Informationen zu den Verträgen. Weiterhin besteht ein Risiko im Verlust oder beim schwierigen Wiederauffinden von Vertragsdokumenten. Darüber hinaus wird die Gefahr von inhaltlichen Fehlern sowie des Versäumens von Fristen gesehen.^[70] Die Abbildung3 auf der folgenden Seite zeigt die Umfrageergebnisse der BearingPoint-Studie aus dem Jahr 2010 in Bezug auf die Bewertung der Risiken im Umgang mit Verträgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Risiken im Umgang mit Verträgen ^[71]

Die genannten Risiken im Umgang mit Verträgen verdeutlichen, dass deren Überwachung und Verwaltung von Verträgen ohne ein VM schwieriger ist und Anforderungen an das Vertragswesen zum Teil nicht zu erfüllen sind.

Das Wissen um das Risiko durch ein fehlendes VM verstärkt die Bedeutung einer rechtssicheren Organisation, wovon ein wesentlicher Bestandteil das VM ist. Das Vorhandensein von Risiken und Chancen zeigt, dass ein standardisiertes Vertragswesen immer auch ein Teil des Risikomanagements^[72] in einer Institution ist.^[73] Trotzdem scheinen viele das Risiko - Verzicht auf IT-gestützte VM-Lösungen - in Kauf zu nehmen. Dies kann durch die hohen Investitionen begründet sein.^[74] Allerdings wurde bereits erläutert, dass der Einsatz eines digitalen VM-Systems zu erheblichen Einsparungen führen kann. Für weitere Erkenntnisse im Hinblick auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis, wird auf die Ausführungen in Kapitel6 verwiesen.^[75]

Neben den Risiken im Umgang mit Verträgen bestehen auch beim Einsatz eines digitalen VM-Systems Gefahren. Es kann zur Abweisung von Zuständigkeiten sowie Falsch- und Doppelerfassungen kommen. Weiterhin besteht beim Einsatz von IT das Risiko, dass Störungen auftreten oder das System ausfällt.

Die Chancen und Risiken eines digitalen VM werden ebenso in Unterabschnitt4.2.2 und Unterabschnitt5.3.3 beleuchtet.^[76]

4. Erfahrungen externer Institutionen

Zu Beginn dieser Arbeit wurde berichtet, dass viele Institutionen über ein digitales VM verfügen oder zumindest ein wachsendes Interesse an diesem Thema besteht. Die meisten Institutionen erkennen die Notwendigkeit, wissen aber gleichzeitig nicht, wie sie am besten damit beginnen sollen.

Da es zu diesem Thema wenig Literatur gibt, ist eine darauf basierende Recherche nicht ausreichend und zielführend. Die Kontaktaufnahme mit einem Softwareentwickler ist nicht in Betracht gezogen worden, da hierbei die Gefahr der Beeinflussung im Hinblick auf das eigene Produkt besteht. Am besten ist es, mit jenen Institutionen in Kontakt zu treten, die aus der gleichen Branche kommen und/oder bereits Erfahrungen bei der Implementierung eines VM-Systems haben. Hierdurch kann am ehesten die Chance bestehen, wichtige Anhaltspunkte zu erhalten und sich aus den negativen und positiven Erfahrungen der Institutionen ein eigenes Bild zu machen. Der Vorteil liegt letztendlich darin, dass eine Entscheidung nicht allein auf internen Ansichten basiert, sondern externe Entwicklungen mit einfließen können.

Aus diesen Gründen wurden methodisch gezielt Institutionen ausgewählt. Die Stadt [Name der Stadt] führt grundsätzlich Vergleiche mit Kommunen in Hessen bzw. speziell den hess. Sonderstatusstädten durch, sodass der interkommunale Vergleich an dieser Stelle auch auf diesen Bereich beschränkt ist. Darüber hinaus wird die Sparkasse [Name der Sparkasse], da sie mit der Stadt [Name der Stadt] eng zusammenarbeitet, an dieser Stelle berücksichtigt.

4.1 Interkommunaler Vergleich – hessische Sonderstatusstädte

Die Stadt [Name der Stadt], die in der vorliegenden Arbeit als Fallstudie dient, hat einen Sonderstatus. In Hessen gibt es sechs weitere Sonderstatusstädte: [Name der Stadt 1], [Name der Stadt 2], [Name der Stadt 3], [Name der Stadt 4], [Name der Stadt 5] und [Name der Stadt 6]. Aufgrund dieser Gemeinsamkeit wurde ein interkommunaler Vergleich zwischen den hess. Sonderstatusstädten durchgeführt.

In den folgenden Abschnitten wird das methodische Vorgehen beschrieben sowie die Ergebnisse der Umfrage dargestellt.

4.1.1 Methodisches Vorgehen

Der interkommunale Vergleich der hess. Sonderstatusstädte basiert auf zwei Umfragen zum Thema Vertragswesen aus den Jahren 2009 und 2012. Hiermit wird beabsichtigt herauszufinden, wie andere vergleichbare Kommunen ihr Vertragswesen organisieren. Die Untersuchung wurde in diesem Zusammenhang erstmals durchgeführt. Es handelt sich somit um eine Primärforschung.

Die Umfrage aus dem Jahr 2009 wurde im Auftrag der damals Verantwortlichen bei der Stadt [Name der Stadt] veranlasst. Zu Beginn wurde bereits erwähnt, dass zu diesem Zeitpunkt bereits ein interner Informationsaustausch stattgefunden hat. Die zweite Umfrage wurde von der Verfasserin selbst im August 2012 durchgeführt, um einerseits die Aktualität der Daten zu gewährleisten und andererseits, um mögliche Entwicklungen nachvollziehen zu können.

Befragt wurden jeweils die zuständigen Mitarbeiter aus der Organisationsabteilung, die meistens dem Haupt- und Personalamt oder dem Rechtsamt zugeordnet ist, da in diesem Bereich i.d.R. das Vertragswesen angesiedelt ist.^[77] Aufgrund der regionalen Gegebenheiten wurde die Befragung telefonisch durchgeführt. Beiden Umfragen sind folgende Leitfragen zugrunde gelegt worden:

- Wo ist das Vertragswesen in Ihrem Hause angesiedelt?
- Gibt es ein digitales VM in Form einer (zentralen) EDV-Vertragsdatenbank?

Damit sichergestellt werden kann, dass die Ergebnisse der Umfrage aus dem Jahr 2012 auch in absehbarer Zukunft noch aktuell sind, wurde ergänzend abgefragt, ob eine Umstrukturierung bzw. Reorganisation künftig geplant ist. Im Folgenden werden die Ergebnisse beider Umfragen dargestellt.

4.1.2 Ergebnisse

Die Ergebnisse der interkommunalen Umfrage zum Thema Vertragswesen aus den Jahren 2009 und 2012 sind grundsätzlich identisch.

Im Jahr 2009 haben alle befragten Sonderstatusstädte angegeben, dass das Vertragswesen in ihrem Hause dezentral angesiedelt ist.^[78] Die Verträge werden somit durch das jeweilige Fachamt selbst verwaltet. Allerdings steht das Rechtsamt, mit Ausnahme der Stadt [Name der Stadt 4], beratend zur Verfügung und kann zur Unterstützung hinzugezogen und in Anspruch genommen werden.

Lediglich bei der Stadt [Name der Stadt 2] besteht eine Ausnahme, indem zwei Vertragsarten zentral verwaltet werden. Einerseits werden alle Versicherungsverträge durch den Fachdienst „Rechtsservice“ und andererseits alle EDV-Verträge durch den Fachdienst „Technische Dienste“ verwaltet.

Auch die zweite Frage, ob es eine zentrale EDV-Vertragsdatenbank gibt, wurde von den Befragten einheitlich mit „Nein“ beantwortet. Allerdings wird bei der Stadt [Name der Stadt 1] eine Excel-Tabelle als Wiedervorlageliste geführt und die Verträge stehen teilweise in Form eines Word-Dokumentes oder als PDF digital zur Verfügung. Darüber hinaus können einige Verträge wie z.B. aus dem Liegenschaftswesen in Fachanwendungen hinterlegt werden.

Als Zwischenfazit kann festgehalten werden, dass die hess. Sonderstatusstädte sehr wenig bis gar keine Erfahrungen auf dem Gebiet des digitalen VM haben. Ausschließlich die Stadt [Name der Stadt 1] setzt ansatzweise eine Art digitales Vertragswesen um. Von Management kann an dieser Stelle jedoch nicht die Rede sein. Im Grunde hat sich bis heute nichts geändert. Die im August 2012 erneut durchgeführte Umfrage bei den hess. Sonderstatusstädten lässt keine wesentlichen Fortschritte erkennen.^[79]

Auch bei der Stadt [Name der Stadt 1] hat sich laut [Name des Interviewpartners] an der Situation aus dem Jahre 2009 nichts geändert. Zwar wird über ein zentrales VM nachgedacht, aber es gibt keine konkreten Handlungen diesbezüglich.^[80] Die restlichen Städte haben angegeben, dass in absehbarer Zukunft keine Veränderungen vorgesehen sind, sodass davon ausgegangen werden kann, dass kurz- bis mittelfristig keine Maßnahmen zur Reorganisation des Vertragswesens eingeleitet werden. Ausschließlich die Stadt [Name der Stadt 2] plant das Vertragswesen neu zu organisieren. Die Verträge sollen hier künftig zentral bearbeitet werden. Dazu ist u.a. auch die Anschaffung einer zentralen EDV-Vertragsdatenbank vorgesehen. Da sich die Stadt [Name der Stadt] in einer ähnlichen Situation befindet, ist es von besonderem Interesse nähere Informationen über das geplante Vorhaben bzw. die künftige Organisationsform zu erhalten. Dazu wurde mit dem Leiter des Fachdienstes Personal-, Organisations- und Beteiligungsmanagement der Stadt [Name der Stadt 2] ein weiteres Interview geführt. Die Erkenntnisse aus dem Interview sind im Anhang A2.4 dokumentiert.^[81]

Somit ist abschließend, wie im Zwischenfazit bereits festgestellt, zu sagen, dass die hess. Sonderstatusstädte, als Repräsentanten des kommunalen Bereiches, wenig bis gar keine Erfahrungen auf dem Gebiet des digitalen VM haben. Es ist somit umso interessanter im Folgenden zu erfahren, ob die Sparkasse [Name der Sparkasse] als privatwirtschaftliche Institution mehr Erfahrungen im Bereich digitales VM hat.

4.2 Sparkasse [Name der Sparkasse]

Laut Satzung ist der Vorstand der Sparkasse [Name der Sparkasse] eine öffentliche Behörde.^[82] Dies resultiert aus dem Recht, dass Gemeinden gem. §126aHGO Unternehmen und Einrichtungen in der Rechtsform einer Anstalt des öffentlichen Rechts einrichten können. Bei der Sparkasse [Name der Sparkasse] handelt es sich somit um eine rechtsfähige Anstalt des öffentlichen Rechts. Träger sind der Landkreis [Name des Landkreises] sowie die Stadt [Name der Stadt].^[83] Die Stadt ist zu 35Prozent beteiligt. Dies kann u.a. dem Beteiligungsorganigramm der Stadt [Name der Stadt] entnommen werden.^[84]

Auch in diesem Abschnitt wird zunächst auf die methodische Vorgehensweise eingegangen und im Anschluss werden die Ergebnisse aus dem Experteninterview dargestellt.

4.2.1 Methodisches Vorgehen

Aus den vorgenannten Gründen sowie der Tatsache, dass die Sparkasse [Name der Sparkasse] bereits seit einigen Jahren ein digitales VM implementiert hat, wurde diese als externe Institution im Rahmen der Untersuchung ausgewählt.

Die Daten wurden mithilfe eines leitfadengestützten Experteninterviews erhoben. Der Interviewleitfaden ist im Anhang beigefügt.^[85] Das Interview wurde persönlich mit drei Interviewpartnern aus der Abteilung Unternehmenskommunikation und -entwicklung, in der das „Zentrale Vertragsmanagement“ angesiedelt ist, in den Räumlichkeiten der Sparkasse [Name der Sparkasse] geführt.^[86]

Ziel des Interviews ist es gewesen, den Weg von anfänglichen Überlegungen, über Konkretisierungen bis hin zur Implementierung eines digitalen VM in einer Institution aufzuzeigen. Dazu werden die wesentlichen Erkenntnisse im Hinblick auf die Implementierung und den Aufbau, Anlass und Ziele, Chancen und Risiken eingegangen sowie abschließend das Resümee der Interviewpartner dargestellt.

4.2.2 Ergebnisse des Experteninterviews

Implementierung und Aufbau

Die Sparkasse [Name der Sparkasse] hat seit dem Jahr 2011 ein digitales VM implementiert.^[87] Die Implementierung erfolgte schrittweise und über einige Jahre hinweg: Von einer zentralen Vertragssammlung, deren Bestände in einer Excel-Liste dokumentiert wurden, über die Digitalisierung der Verträge als PDF-Dateien hin zu einer Vertragsdatenbank.

Die Vertragsdatenbank ist Bestandteil eines zentralen digitalen VM. Dieses ist dem Vorstandsbereich zugeordnet, da einerseits die Verträge größtenteils der Unterschriftenvollmacht des Vorstandes unterliegen und andererseits der Vorstand die Sparkasse [Name der Sparkasse] nach außen vertritt. Wahrgenommen werden die Aufgaben des „Zentralen Vertragsmanagements“ durch die Abteilung für Unternehmenskommunikation und -entwicklung. Es erfolgt eine zentrale Ablage der Verträge, die um eine dezentrale Zugriffsberechtigungsvergabe ergänzt ist. Dies ist aus Sicht der Sparkasse [Name der Sparkasse], aufgrund der spezifischen Vertragsinhalte, unabdingbar. Somit trägt das „Zentrale Vertragsmanagement“ nur die organisatorische Verantwortlichkeit. Die fachliche Verantwortlichkeit für einen Vertrag bleibt weiterhin bei der jeweiligen Fachabteilung.

Das digitale VM basiert auf dem Programm Access^[88]. Es handelt sich hierbei um eine Eigenentwicklung von und für die Sparkasse. Als Entscheidungskriterium für die Eigenfertigung einer Softwarelösung führen die Interviewpartner an, dass die Softwareentwickler auf dem Markt ein weitaus größeres Spektrum und zum Teil unnötige Module anbieten, sodass das Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht gestimmt hätte. Die Anforderungen an eine Vertragsdatenbank sind einerseits die Sortierung nach Vertragspartnern und andererseits die Überwachung der Vertragslaufzeiten durch entsprechende Wiedervorlagen gewesen. Zudem hat die EDV-Abteilung der Sparkasse kalkuliert, dass sie eine Software bzw. Datenbank mit den gewünschten Kriterien und Anforderungen selbst günstiger programmieren kann. Zum einen, weil lediglich die Stammdaten erfasst werden sollen und zum anderen, weil die Sparkasse „nur“ 140 Vertragspartner hat. Schließlich ist für die Sparkasse die eigengefertigte Softwarelösung die effektivere und effizientere Alternative gewesen.

[...]

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^[1] Vgl. BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2006), S.4; sowie BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 a), S. 8.

^[2] Flitsch (2010), S.13.

^[3] Vgl. Flitsch (2010), S.13.

^[4] Zu den Verantwortlichen haben die Führungskräfte des Hauptamtes, der Kämmerei sowie des Rechts- und Ordnungsamtes gezählt. Die Initiative des „Projektes“ ist vom Rechts- und Ordnungsamt ausgegangen.

^[5] In diesem Zusammenhang ist unter Effektivität der Grad der Zielerreichung, d.h. das Ausmaß, in dem die Leistungen der Verwaltung die beabsichtigten Wirkungen erreichen. Unter Effizienz ist das Verhältnis von Input zu Output und/oder Leistung zu Kosten zu verstehen („o.V.“ (o. J.), o. S.).

^[6] Implizites Wissen ist ein verborgenes, schwer formalisierbares und damit nur schwer zugängliches Wissen. Es ist personen- und kontextgebunden und zugl. schwer bzw. nicht artikulierbar. Es wird oft auch als „Erfahrungswissen“ bezeichnet. (Vgl. Katenkamp (2011), S.42,62f., 68f.).

^[7] Z.B. kann die Versäumnis einer Verlängerungsfrist bei Kooperationsverträgen dazu führen, dass der Vertrag ausläuft, aber die Zahlung der Personalkosten weiterhin getätigt wird.

^[8] In bestimmten Konstellationen muss eine öffentliche Verwaltung im Streitverfahren Beweise, durch eine vollständige Dokumentation und/oder Vorlage von Originaldokumenten, vorweisen können.

^[9] Vgl. KGSt (Hrsg.) (o. J.).

^[10] Der Begriff Institutionen umfasst Unternehmen aus der Privatwirtschaft als auch Einrichtungen aus dem öffentlichen Sektor.

^[11] Vgl. Flitsch (2010), S.21.

^[12] Vgl. BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 b); ebenso BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2006).

^[13] Vgl. „o.V.“ (2006), S.25.

^[14] Die Studie „Vertragsmanagement“ wird seit dem Jahr 2002 alle vier Jahre von der BearingPoint GmbH (ehemals KPMG Consulting AG) durchgeführt.

^[15] Vgl. [Name des Gesprächspartners] (18.03.2013).

^[16] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 b), S.8f.,16.

^[17] Die Vertragsfreiheit ist verfassungsrechtlich in Art.2IGG gewährleistet und bezieht sich auf den Inhalt von Verträgen, die Auswahl der Vertragspartner und die Form. Durch die Vertragsfreiheit hat jeder das Recht, im Rahmen der Gesetze, seine Verhältnisse durch Verträge eigenverantwortlich zu gestalten und abzuschließen.

^[18] Vgl. Weber (Hrsg.) (2011), S.1329f.

^[19] Vgl. Heussen (Hrsg.) (2007), S.6; ebenso Slaghuis (2005), S. 36.

^[20] Der öffentlich-rechtliche Vertrag ist eine Vereinbarung, durch die ein Rechtsverhältnis auf dem Gebiet des öffentlichen Rechts begründet, geändert oder aufgehoben wird. Öffentlich-rechtliche Verträge können zwischen Trägern der öffentlichen Verwaltung (koordinationsrechtlicher Art) oder zwischen Verwaltung und Bürger (subordinationsrechtlicher Art) geschlossen werden. (Vgl. Weber (Hrsg.) (2011), S.1331f.).

^[21] Außenwirkung entfalten insb. unternehmensexterne Vertragsbeziehungen wie z.B. Kauf-, Miet-, Pacht- und Dienstverträge, Bürgschaften und Darlehensverträge (vgl. Scherer/Grziwotz/Kittl (Hrsg.) (2005), S.10).

^[22] Z.B. Abbildung in einem dezentralen System.

^[23] Vgl. Heussen (Hrsg.) (2007), S.25.

^[24] Pfetzing/Rohde (2009), S.406.

^[25] Heussen (Hrsg.) (2007), S.23f.

^[26] Ahlert/Schröder (1996), S.72 (im Original mit Hervorhebungen).

^[27] B&P Unternehmensverbund (2012), S.2.

^[28] Flitsch (2010), S.15.

^[29] Vgl. Klotz/Dorn (2006), S.30.

^[30] Vgl. Flitsch (2010), S.35.

^[31] Vgl. BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 b).

^[32] Vgl. Reinhold (2008), S.36.

^[33] Siehe hierzu Unterabschnitt6.2.2, S.49-52 i.V.m. Anhang A5.2, S.93.

^[34] Vgl. B&P Unternehmensverbund (2012), S.3.

^[35] In Anlehnung an B&P Unternehmensverbund (2012), S.3.

^[36] Vgl. hierzu und im Folgenden Heussen (Hrsg.) (2007), S.23; ebenso Slaghuis (2005), S.38.

^[37] Vgl. Slaghuis (2005), S.39.

^[38] In Anlehnung an Fischer/Brägger (2010), S.4.

^[39] Vgl. Fischer/ Brägger (2010), S.95.

^[40] Heussen (Hrsg.) (2007), S.32.

^[41] Die vertragsrelevanten Daten werden auch als „Metadaten“ bezeichnet.

^[42] Vgl. d.velop international GmbH (Hrsg.) (o. J.).

^[43] Engl., „Vertragsverantwortlicher“.

^[44] Engl., „Nachforderungsmanagement“; Unter Nachforderungsmanagement wird die Verwaltung von Ansprüchen und Gegenansprüchen verstanden, die sich aus Abweichungen zu vertraglichen Vereinbarungen zwischen Vertragspartnern ergeben, mit dem Ziel, eigene Forderungen aus Abweichungen durchzusetzen und Gegenforderungen abzuwehren. (Pfetzing/Rohde (2009), S.415).

^[45] Vgl. Flitsch (2010), S.16,179f.

^[46] Ebd., S.16ff.; ebenso Schütte/Beutin (2008), S.23.

^[47] Heussen (Hrsg.) (2007), S.365.

^[48] Vgl. Slaghuis (2005), S.42.

^[49] Vgl. Fischer/Brägger (2010), S.102.

^[50] Zur Risikobewertung zählen u.a. das Nichteinhalten gesetzlicher Vorschriften, hohe Durchlaufzeiten, eine fehlende Aktualität des Sachstandes sowie Fragestellungen zum Leistungsumfang, zu Verlängerungen oder zum vertragsgemäßen Auslaufen von Verträgen. (Vgl. B&P Unternehmensverbund (2012), S.3.

^[51] Vgl. d.velop international GmbH (Hrsg.) (o. J.).

^[52] Vgl. Fischer/Brägger (2010), S.102f.; ebenso Braun (2007), S.361; auch Heussen (Hrsg.) (2007), S.366.

^[53] Vgl. B&P Unternehmensverbund (2012), S.3; ebenso Heinrich/Stelzer (2011), S.300.

^[54] Vgl. Schütte/Beutin (2008), S.25.

^[55] Vgl. Braun (2007), S.363; ebenso Heussen (Hrsg.) (2007), S.368.

^[56] Vgl. KPMG Consulting AG (Hrsg.) (2002), S.5.

^[57] Vgl. Flitsch (2010), S.16,180; ebenso Heussen (Hrsg.) (2007), S.337,368.

^[58] Abkürzung für Verband Organisations- und Informationssysteme e.V.

^[59] Vgl. VOI (Hrsg.) (2009), o. S.

^[60] Vgl. Fischer/Brägger (2010), S.103f.

^[61] Vgl. KPMG Consulting AG (Hrsg.) (2002), S.19.

^[62] Vgl. Flitsch (2010), S.16.

^[63] Vgl. Schütte/Beutin (2008), S.18.

^[64] Vgl. BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 a), S.9,55.

^[65] Vgl. hierzu und im Folgenden stellvertretend für eine Vielzahl von Softwareentwicklern: CM Software & Consulting GmbH (Hrsg.) (o. J.) und Spider LCM GmbH (Hrsg.) (2013).

^[66] Ein DMS ist ein IT-System zur Unterstützung aller administrativen, organisatorischen und technischen Maßnahmen, welche die konkrete Verwaltung von Dokumenten innerhalb einer Organisationseinheit betreffen. (Vgl. Götzer et al. (2008), S.3f.).

^[67] Outlook ist eine E-Mail- und Kalendersoftware der Firma MS.

^[68] Kennzahlen für Auswertungen können u.a. das Vertragsvolumen, die Anzahl der aktiven, gekündigten und ausgelaufenen Verträge, die Anzahl der Vertragspartner sowie die Anzahl der Verträge, die im nächsten Jahr auslaufen, sein.

^[69] Vgl. „o.V.“ (2013), S.10.

^[70] Vgl. Flitsch (2010), S.21; ebenso [Name des Gesprächspartners] (18.03.2013).

^[71] In Anlehnung an BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 a), S.46.

^[72] Risikomanagement muss zu einer verbesserten Steuerung beitragen, indem die Informationsbasis, auf deren Grundlage kommunale Entscheidungen getroffen werden, weiter optimiert wird. (KGSt (Hrsg.) (2011 a), S.17).

^[73] Vgl. Reinhold (2008), S.35.

^[74] Vgl. „o.V.“ (2006), S.25.

^[75] Siehe Kapitel6, S.42-52.

^[76] Siehe Abschnitt4.2.2, S.26 f. und Abschnitt5.3.3, S.38 f.

^[77] Die Ansprechpartner, das Amt bzw. die Abteilung sowie das Datum der Telefonbefragung sind im Anhang A2.1, S.61 dargestellt.

^[78] Vgl. hierzu und im Folgenden Ergebnisse der interkommunalen Umfrage aus dem Jahr 2009 (siehe Anhang A2.2, S.62).

^[79] Vgl. hierzu und im Folgenden Ergebnisse der interkommunalen Umfrage aus dem Jahr 2012 (siehe Anhang A2.3, S.63).

^[80] Vgl. Weißmüller (08.08.2012 a).

^[81] Siehe Anhang A2.4, S.64ff.

^[82] Vgl. Sparkasse [Name der Sparkasse] (Hrsg.) (2010), S.13.

^[83] Ebd., S.2.

^[84] Vgl. Stadt [Name der Stadt] (Hrsg.) (2012).

^[85] Siehe Anhang A1, S.58ff.

^[86] Die Interviewpartner, deren Position sowie das Datum des Interviews sind im Anhang A3.1, S.67 dargestellt.

^[87] Vgl. hierzu und im Folgenden Weißmüller (08.03.2013).

^[88] Access ist ein proprietäres Datenbankmanagementsystem des Softwareherstellers MS zur Verwaltung von Daten in Datenbanken und zur Entwicklung von Datenbankanwendungen.