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Kollegiale Beratung. Theoretische und praktische Anwendungsmöglichkeiten dargestellt am Modell von Kim-OliverTietze

Hausarbeit 2018 17 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 kollegiale Beratung
2.1 Worauf bezieht sich die Methode der kollegialen Beratung?
2.2 Wie funktioniert diese Methode?
2.3 Voraussetzungen für eine kollegiale Beratung
2.4 Die Rollen in der kollegialen Beratung
2.5 Die Phasen der kollegialen Beratung
2.6 Vorteile und mögliche Herausforderungen
2.7 Wo sind deren Grenzen

3 Bedeutung der kollegialen Beratung in der Praxis
3.1 theoretische Erkenntnisse
3.2 Anwendungsmöglichkeiten in der stationären Kinder und Jugendhilfe
3.3 praktische Anwendung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Prozedere der kollegialen Beratung im Tätigkeitsfeld der Sozialen Arbeit und damit, inwieweit kollegiale Beratung als eine unterstützende Methode in der Teamarbeit nutzbringend angewendet werden kann.

Um einen besseren Einblick zu erlangen, wird zunächst die Begrifflichkeit kollegiale Beratung beleuchtet. Es wird ermittelt, worauf sich diese Methode bezieht und wie sie eingesetzt werden kann. Anschließend werden die nötigen Voraussetzungen für den Einsatz der Methode der kollegialen Beratung beschrieben. Als Nächstes erfolgt eine Beschreibung des strukturierten Ablaufs, also der verschieden Rollen, Phasen sowie Methoden. Nach einem Blick auf die Vorteile und mögliche Herausforderungen werden die Grenzen dieser Methode aufgeführt.

Danach erfolgt eine Auseinandersetzung mit der Bedeutung der kollegialen Beratung in der Praxis. Dazu werden die theoretischen Erkenntnisse zusammengefasst, in die Praxis übertragen und am Beispiel der stationären Kinder und Jugendhilfe auf eine nutzbringende Funktion geprüft.

Das abschließende Fazit fasst die Ergebnisse zusammen, indem noch einmal auf die Bedeutung und den Nutzen von kollegialer Beratung im Bereich der stationären Kinder- und Jugendhilfe eingegangen werden soll.

2 kollegiale Beratung

In der Literatur sind zu kollegialer Beratung unterschiedliche Darstellungen wie bspw. das Modell nach Tietze, das Heilsbronner Modell zur kollegialen Beratung nach Spangler (beratung-kollegial.de 2017) und ein Lern- und Übungsbuch zur Ressourcenorientierten Teamarbeit von Herwig-Lempp (Herwig-Lempp 2016) zu finden. Verschiedene Autoren bedingen verschiedene Blickwinkel, Prioritäten und Herangehensweisen, was sich demzufolge auch in ihren Beschreibungen der Methode wiederspiegelt:

„Kollegiale Beratung ist ein systematisches Beratungsgespräch, in dem Kollegen (etwa Führungskräfte oder Projektleiter) sich nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur wechselseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen beraten und gemeinsam Lösungen entwickeln“ (Tietze 1 2002 – 2018: o. S.).

„Kollegiale Beratung fördert Kollegialität und Kommunikation, schafft Solidarität, verhindert Einsamkeit, bringt Entlastung, klärt Probleme, stützt und fördert vorhandene Kompetenzen, fordert und fördert den fachlichen Diskurs“ (Spangler 2011: 2).

„Mit ‚kollegialer Beratung‘ ist eine wechselseitige Reflexion unter Kolleginnen und Kollegen gemeint, mit dem Ziel, Anregungen für die berufliche Praxis zu erhalten“ (Herwig-Lempp 2016: 8).

Das nun abschließende Zitat fasst die Argumente zusammen und plädiert für die Methode folgendermaßen: „Kollegiale Beratung ist eine lebendige Möglichkeit, konkrete Praxisprobleme des Berufsalltags in einer Gruppe Gleichrangiger zu reflektieren und gemeinsam Lösungen zu entwickeln“ (Inhelder o. J., S. 1).

2.1 Worauf bezieht sich die Methode der kollegialen Beratung?

Das Verfahren entstammt der Sozialarbeit der USA in den 50er Jahren und wurde zunächst in (sozial-) pädagogischen Bereichen angewandt. Seit den 70er Jahren wurde die kollegiale Beratung unter verschiedenen Namen wie etwa: kooperative Beratung, kollegiale Unterstützungsgruppe, kollegiale Selbsthilfe, Selbstberatungsgruppe, kollegiale Beratung, Fallberatungsgruppe, kooperative Gruppenberatung verbreitet. All diese Begriffe verdeutlichen, dass es um eine Beratung unter gleichberechtigten Kolleg*Innen geht, die in ihrem Berufsfeld durch transparent dargestellte Probleme gemeinsam nach Klärungen bzw. Lösungen suchen (vgl. Müller-Mehring 2004: o. S.).

Hinter kollegialer Beratung verbirgt sich somit die Idee, sich bei überschaubaren berufsbezogenen Fragestellungen gegenseitig im Kollegenkreis zu beraten. Gleichrangige Gruppenmitglieder setzen sich in wechselseitigen Beratungen mit innerbetrieblichen Leidensdruckthemen auseinander und können durch einen fest strukturierten Austausch von den Erfahrungen sowie den Ressourcen der Kolleg*Innen profitieren. Der Austausch selbst erfordert eine wertschätzende Haltung gegenüber jeder teilnehmenden Person und kann durch diverse anwendbare Methoden sehr kreativ gestaltet werden (vgl. Transfer 2014: 2 f.). Dieses interne Handeln ohne professionelle Unterstützung unterscheidet die kollegiale Beratung von Coaching und Supervision. „In Expertenkreisen gilt die kollegiale Beratung als wirksame Methode des Voneinander-Lernens“ (Neumann 2017: o. S.).

Das stark strukturierte Verfahren durchläuft mehrere Phasen (je nach Autor 6 bis 8) und gibt verschiedene Rollen vor. Durch die Flexibilität der Rollenbesetzung werden verschiedene Positionen, Sichtweisen sowie Erfahrungsspielräume ermöglicht, wodurch weiterführend die Kompetenzen der Mitarbeiter*Innen gestärkt werden. Inzwischen nimmt die Anwendung nicht nur in (sozial-) pädagogischen Bereichen sondern auch in anderen Berufszweigen und Organisationen deutlich zu (vgl. Müller-Mehring 2004: o. S.).

2.2 Wie funktioniert diese Methode?

Kollegiale Beratung kann regelmäßig oder bei akutem Bedarf, also geplant oder auch spontan, durchgeführt werden. Somit kann sie Bestandteil der Arbeit sein, aber auch informell zwischen Tür und Angel bzw. am Telefon stattfinden (vgl. Herweg-Lempp 2016: 9). In gemeinsamen Interaktionen unterschützen sich Mitarbeiter*Innen gleicher oder vergleichbarer Berufsfelder, indem sie in einem offenen Austausch und durch gegenseitige Unterstützung von den beruflichen Erfahrungen untereinander profitieren. Die auftraggebende Person bleibt in ihrer Entscheidung frei und wird in ihrer individuellen Richtungsfindung nicht beeinflusst. Die kollegiale Beratung unterstützt die zu beratene Person lediglich auf ihrem Weg, eigenständig eine Entscheidung zu treffen. Durch die Vielfältigkeit der Beteiligten werden unterschiedliche Perspektiven ermöglicht, welche neue Ressourcen spiegeln und Handlungsansätze bzw. Lösungsalternativen aufzeigen können (vgl. Herweg-Lempp 2016: 8 f.).

2.3 Voraussetzungen für eine kollegiale Beratung

Grundsätzlich kann sich jedes Team ohne größere interne Spannungen oder Konflikte zu einer kollegialen Beratung zusammenfinden. Dennoch sind einige Aspekte zu beachten, um ein positives Gelingen zu gewährleisten. Um lösungsorientiert arbeiten zu können, sind folgende fundamentale Voraussetzungen innerhalb der Gruppe entscheidend (vgl. Tietze 2 2002-2018: o. S.):

- „ Vertrauen: Teilnehmer, die sich vertrauen, können miteinander offener sprechen.
- Vertraulichkeit : Verschwiegenheit über fallbezogene Inhalte und Beiträge der Beratenden nach außen hin.
- Unterstützung : Hilfsbereitschaft, einander bei der Reflexion und Bewältigung beruflicher Fälle zu unterstützen.
- Wertschätzung : Wechselseitige Wertschätzung fördert Offenheit“ (Tietze 2 2002-2018: o. S.).

Die Gruppe sollte aus mindestens fünf, maximal acht Teilnehmenden bestehen und im Setting eines beruflichen/fachlichen Hintergrunds sowie auf freiwilliger Basis erfolgen. Weiterhin sollten keine hierachirischen Unterschiede sondern eine Gleichrangigkeit der Teilnehmenden bestehen, um so die nötige Atmosphäre für einen offenen Ehrfahrungsaustausch zu garantieren. Die Teilnehmenden sollten spontan, offen und an neuen Denkweisen interessiert sein. Allen Beteiligten sollten die Rahmenbedingungen der kollegialen Beratung im Vorfeld bekannt sein (vgl. Transfer 2014: 3 f.).

2.4 Die Rollen in der kollegialen Beratung

Zu Beginn einer kollegialen Beratung erfolgt die jeweilige Besetzung der verschiedenen Rollen, die in jeder Sequenz wechselnd vergeben werden. Je nach Fallvorgabe nehmen die Teilnehmenden die entsprechenden Rollen ein. Auf diese Weise kann sich der/die Einzelne in unterschiedlichen Kompetenzen erproben und weiterbilden (vgl. Tietze 3 2002-2018: o. S.):

a) Fallgeber*In oder Fallerzähler*In

Die auftraggebende Person schildert das Problem in der Runde. Sie legt eine aktuelle Praxissituation bzw. einen Fall offen und gibt somit Inhalt und Ziel der Beratung vor. Alle wichtigen Informationen, die zum Verständnis der Situation bzw. des Falls beitragen, werden vorgetragen. Durch die Formulierung einer Schlüsselfrage wird das Anliegen konkretisiert. Des Weiteren obliegt dem/der Fallgeber*In die Methodenwahl zur Bearbeitung der Fragestellung.

b) Moderator*In

Die Gruppe wird von einem/einer Moderator*In unparteiisch und gezielt durch die einzelnen Phasen der kollegialen Beratung geleitet. Er/sie achtet auf den (zeitlichen) Ablauf und die Einhaltung der Regeln. Das bedeutet: der/die Moderator*In unterstützt und ermutigt den/der Fallerzähler*In innerhalb der Berichtsphase durch aktives Zuhören und klärende Fragen darin, das Thema konkret darzustellen, achtet auf einen respektvoller Umgang der Teilnehmenden untereinander und darauf, dass die Autonomie der fallgebenden Person gewahrt bleibt.

c) Berater*In

Die übrigen Teilnehmenden werden zu Berater*Innen. Sie verfolgen das Geschehen neutral und aufmerksam, hören aktiv zu, „lesen“ auch zwischen den Zeilen und stellen nacheinander themenrelevante Verständnisfragen. Während der Beratungsphase unterstützen sie die fallgebende Person mit ihren Ideen und Perspektiven zu einer eigenständigen Lösungsfindung. Dabei folgen sie den Anweisungen des/der Moderator(s)*In (vgl. Tietze 3 2002-2018: o. S.).

d) Sekretär oder Protokollant*in (gleichzeitig Berater*In)

Der/die Protokollant*In hört ebenfalls aufmerksam zu, notiert mögliche Wege und Ergebnisse, um später darauf zurückgreifen zu können (vgl. Tietze 4 2002-2018: o. S.).

2.5 Die Phasen der kollegialen Beratung

Wie bereits beschrieben, können die Phasen je nach Autor voneinander abweichen (vgl. Müller-Mehring 2004: o. S.). Die nun folgenden sechs Phasen entsprechen dem Modell nach Tietze (vgl. Tietze 5 2002-2018: o. S.):

Da die Beteiligten eines Beratungsgesprächs verschiedene Aufgaben zu erfüllen haben, werden zunächst im Casting die unter 2.3 beschriebenen Rollen besetzt, wobei die Person mit einem Anliegen entsprechend zum/zur Fallgeber*In wird. Diese/r stellt in der Phase der Spontanerzählung unter Anleitung des/der Moderator(s)*In (ggf. durch klärende und fokussierende Fragen) seinen/ihren Fall vor. In einem Zeitrahmen von etwa zehn Minuten sollte die Gruppe die notwendigen Informationen der subjektiven Perspektiven erhalten haben. Die Beratenden hören aufmerksam zu, halten sich jedoch vorerst zurück, bis der/die Moderator*In ergänzende Verständnisfragen zulässt. In der anschließenden Phase der Schlüsselfrage formuliert der/die Fallgeber*In sein/ihr Anliegen und auch das Wunschziel der Beratung möglichst so präzise, dass die Beratenden sich diesbezüglich konkrete Vorschläge überlegen können. Bei Schwierigkeiten eine Schlüsselfrage zu benennen, kann der/die Fallgeber*In auch gemeinsam anhand von Vorschlägen der Beratenden eine Schlüsselfrage formulieren (vgl. Tietze 4 2002-2018: o. S.). Danach kann die Gruppe zur Phase der Methodenwahl übergehen, in welcher grundsätzlich vier Regeln zu beachten sind:

- „Jede Idee ist erlaubt!
- Andere Ideen können aufgegriffen und weiterentwickelt werden!
- Keine Kritik oder Killerphrasen!
- Quantität vor Qualität!“ (Tietze 6 2002-2018: o. S.)

Alle Teilnehmenden können nun Vorschläge für die Beratungsmodule unterbreiten, die für die Bearbeitung der Schlüsselfrage zielführend erscheinen. In Abstimmung mit den Anwesenden verkündet der/die Moderator*in die Entscheidung und erläutert kurz die Vorgehensweise der gewählten Methode.

Da die Methodenwahl sehr vielfältig sein kann, beschränken sich die nun folgenden erläuterten Beispiele auf solche Methoden, die bereits bei der Einführung von kollegialer Beratung leicht umgesetzt werden können:

Da es (wie bereits erwähnt) vorkommen kann, dass nach dem Spontanbericht keine passende Schlüsselfrage gefunden wurde, gilt in diesem Fall mittels der Methodenwahl zunächst die Schlüsselfrage zu (er-)finden. Anhand der Vorschläge der Beratenden, kann die fallgebende Person die für sich zielführende Schlüsselfrage bestimmen. Erst nach der Ermittlung der Schlüsselfrage wählen die Teilnehmenden ein geeignetes Beratungsmodul aus, welches der zielgerichteten Bearbeitung dient:

Das Ideen sammeln / Brainstorming ermöglicht eine große Anzahl von Ideen, wenn bspw. eine Vielfalt von Lösungsmöglichkeiten gesucht wird. Diese werden von dem/der Protokollant*In notiert. Mithilfe des Kopfstand-Brainstormings wird die Schlüsselfrage in ihr inhaltliches Gegenteil verkehrt, z.B. was das Problem verschlimmern könnte? Diese Methode erzeugt besonders für festgefahrene Situationen oft ungewöhnliche Perspektiven. Beim Actstorming geht es um verschiedene Verhaltens- oder Formulierungsvorschläge in wörtlicher Rede. Benötigt die fallgebende Person Hilfe für ein bevorstehendes Gespräch, können die Beratenden in dieser Methode nacheinander konkrete Formulierungsbeispiele in Wortwahl, Tonfall aber auch Mimik und Gestik unterbreiten, aus denen die fallgebende Person dann die für sich geeignetste Form auswählen kann. In der Resonanzrunde hingegen äußern die Beratenden ihre Gedanken und Gefühle während der Spontanerzählung, wodurch die fallgebende Person Hinweise auf die verschiedenen Facetten der Situation erhält und sich oftmals durch die so erfahrene Anteilnahme verstanden und gestärkt fühlt. Im hier abschließend vorgestellten Beratungsmodul gute Ratschläge geht es darum, ernstgemeinte aber auch wilde Ratschläge zu erteilen, die jedoch formelhaft mit „Ich empfehle dir…", „An deiner Stelle würde ich..." oder „Mein Tipp an dich ...“eingeleitet werden müssen. Diese Formeln sollen unterstreichen, dass es sich nicht um versteckte Empfehlungen handelt. Weiterhin behält die fallgebende Person das Recht, welche Ratschläge sie ablehnen oder annehmen will (vgl. Tietze 6 2002-2018: o. S.).

Nachdem nun das Beratungsmodul gewählt wurde, geht es in die Phase der Beratung . Damit der/die Fallgeber*In sich optimal auf die Beiträge der Beratenden konzentrieren kann, werden diese von dem/der Protokollant*In notiert. Der/die Moderator*In achtet darauf, dass die gewählte Methode angewendet, der Zeitrahmen von etwa zehn Minuten eingehalten wird und die Wortmeldungen nacheinander sowie im Sinne des/der Fallgeber(s)*In erfolgen. Durch dieses strukturierte Vorgehen kann sich die fallgebende Person auf die Anmerkungen und Vorschläge der Beratenden konzentrieren und die verschiedenen Ideen auf sich wirken lassen. Die letzte Phase wird mit Abschluss bezeichnet. Im Feedback erhalten die Beratenden eine Rückmeldung, inwieweit ihre Vorschläge hilfreich waren und welche Erkenntnisse gewonnen wurden. Die fallgebende Person nimmt somit in der Abschlussphase Stellung zu den hilfreichsten Anregungen und bedankt sich für die Unterstützung aller Teilnehmenden. Abschließend kann optional eine Rückmeldung über die Durchführung der Moderation und Beratung erfolgen. Damit ist der Zyklus der kollegialen Beratung beendet. Jedoch könnte die Gruppe, wenn nötig, nach einer Neuverteilung der Rollen mit der nächsten Beratung fortfahren (vgl. Tietze 5 2002-2018: o. S.).

2.6 Vorteile und mögliche Herausforderungen

Die Teilnehmenden sind die Experten in ihrem Berufsfeld. Da jedoch jede Person unterschiedliche Voraussetzungen und damit auch vielfältige Sichtweisen und Ideen mitbringt, bietet die Unterschiedlichkeit der Teilnehmenden eine Ressource, sich wechselseitig bei beruflichen Problemen zu helfen. Der geregelte Ablauf einer kollegialen Beratung gewährleistet Verbindlichkeit, Struktur, Übersichtlichkeit, Gleichberechtigung und Effizienz, so dass schwierige, belastende berufliche Situationen lösungsorientiert bearbeitet werden. Diese Lösungsorientierung verhindert ein ergebnisloses Rumdiskutieren der Teilnehmenden und die Erfahrungen sowie die Kreativität der anderen eröffnen neue Perspektiven bei eigener Ratlosigkeit. Weiterhin stellt die kollegiale Beratung durch die Reflexion eigener Erfahrungen aber auch der Diskussions- und Gesprächskultur einen Lernprozess für alle Beteiligten dar. Individuelle sowie professionelle Handlungsweisen werden erarbeitet und steigern die Leistungsqualität sowie das Arbeitsklima eines Teams (vgl. Inhelder o. J.: 1). Ein kollegialer Austausch auf diesem Niveau schafft zusätzliche Motivation, vertieft die eigene Beratungs- und Teamkompetenz, unterstützt bei Veränderungsprozessen und hilft Projekte zu starten und durchzuführen. Das unterstützende Mitwirken der Teammitglieder fördert die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter*Innen aber auch den Umgang mit Druck sowie Schwierigkeiten und es eröffnet ein größeres Spektrum an Verständnis, Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten (vgl. Sterr 2014: o. S.).

Dennoch sollte bei der Einführung von kollegialer Beratung als fester Bestandteil der Unternehmenskultur möglichst ein Starthilfetraining unter professioneller Anleitung erfolgen (vgl. Inhelder o. J.: 4).

2.7 Wo sind deren Grenzen

Kollegiale Beratung erfordert eine vertrauensvolle Atmosphäre innerhalb der Gruppe, um offen und konstruktiv miteinander kommunizieren zu können. Bestehen jedoch interne Spannungen bzw. Konflikte im Team, so kommt die Methode an ihre Grenzen. Fehlendes Vertrauen, Beklemmung der Teilnehmenden, persönliche Hemmungen oder auch Aversionen unter den Gruppenmitgliedern stehen im Widerspruch der Methode. In solchen Situationen sollte das Team zunächst die Konflikte ggf. unter professioneller Anleitung bereinigen (vgl. Tietze 7 2002-2018: o. S.).

Eine weitere Grenze zeigt sich bei schwierigeren Problemen, die zu komplex für die Gruppenmitglieder sind, um sie in einem kollegialen Austausch zu bearbeiten und die fachliche Hilfe erfordern. In diesem Fall sollte eine Beratung abgebrochen werden und externe Hilfe hinzugezogen werden. Ebenfalls kann die kollegiale Beratung nicht als Ersatz zu einer qualifizierten Fortbildung betrachtet werden (vgl. Inhelder o. J.: 1).

3 Bedeutung der kollegialen Beratung in der Praxis

Im praktischen Kontext zeigt sich, dass die tägliche sozialpädagogische Arbeit keinem absoluten Standard entspricht und Mitarbeiter*Innen dieses Tätigkeitsbereichs professionellen Verunsicherungen unterliegen, mit denen sich der/die Einzelne im Berufsfeld selbstredend – also auch im eigenen Interesse - stets auseinandersetzen muss. Die kollegiale Beratung in der Gesamtheit ihrer Durchführungsmöglichkeiten bietet eine alternative Hilfestellung, die leicht um- bzw. eingesetzt werden kann, um diesen Verunsicherungen entgegenzuwirken. Diese Notwendigkeit zeigt sich vor allem darin, weil gerade in der Praxis der Sozialen Arbeit unterschiedlichste Menschen (Sozialarbeiter*Innen / Klientel / diverse Mitbeteiligte) verschiedener Gesinnung aufeinandertreffen, um im gemeinsamen Umgang lösungsorientierte Handlungsansätze zu erzielen.

3.1 theoretische Erkenntnisse

Die Methode der kollegialen Beratung bietet eine gute Alternative, um schwierige Situationen und Fälle im Kollegenkreis strukturiert und fachkundig zu reflektieren. Bereits während des Beratungsprozesses manifestieren sich oftmals klärende und erleichternde Einsichten und es werden neue Perspektiven sichtbar. Anteilnahme, Unterstützung sowie kollegialer Rückhalt fördern zudem die Entwicklung passender Handlungsmöglichkeiten und somit die Arbeitsqualität aber auch den Zusammenhalt eines Teams. Die Reflexion des eigenen beruflichen Handelns kann somit zur Verminderung der beruflichen Belastung beitragen. Bei hohen Beanspruchungen im Arbeitsalltag (bspw. Stress, kreisende Gedanken) kann die Einfachheit der Durchführung der Methode zudem eine möglichst zeitnahe psychische Entlastung bewirken. Diese inspirierende, komplexe und zugleich einfache Maßnahme dient gleichzeitig der berufsbezogenen Qualifizierung, einer praxisbezogenen Personalentwicklung und der Qualitätssicherung. Die systematische Kombination aus strukturierter Reflexion und gezielter Lösungs- bzw. Ergebnisorientierung beruflichen Handelns belegt außerdem, dass kollegiale Beratung für eine Vielzahl an Berufsgruppen prädestiniert ist (vgl. Tietze 8 2002-2018: o. S.).

„Kollegiale Beratung ist sehr geeignet für Berufstätige, deren beruflicher Alltag regelmäßig geprägt von Situationen ist, die sich durch problematisch erlebte Begegnungen und Interaktionen, Entscheidungsdilemmata, Zielwidersprüche und Rollenkonflikte auszeichnen. Solche Situationen erfordern sorgsames Überlegen und durchdachtes Handeln“ (Tietze 9 2002-2018: o. S.).

3.2 Anwendungsmöglichkeiten in der stationären Kinder und Jugendhilfe

Das Tätigkeitsfeld der stationären Jugendhilfe ist geprägt von Spannungen. Die Betroffenen fühlen sich fremdbestimmt, denn meist erfolgt die stationäre Unterbringung im Sinne der Kinder und Jugendlichen nicht freiwillig sondern wird von den Eltern in Verbindung mit oder auch direkt vom Jugendamt festgelegt. Ist letzteres der Fall bedingen sich dadurch häufig vermehrt Spannungen zwischen der Einrichtung und dem Elternhaus (vgl. Balz/Herwig-Lempp 2012: 243). Ein weiterer Fakt entspringt dem Lebensalter der Kinder und Jugendlichen, welcher aufgrund des Lebensabschnitts der Pubertät/Adoleszenz ebenfalls ein spannungsreiches Feld darstellt. Es gäbe noch etliche Punkte hinzuzufügen, wie bspw. das Zusammentreffen verschiedener sozialer Milieus aber auch Schule, Freizeitgestaltung etc. bis hin zu kriminellen Handlungen wie physische und/oder psychische Gewalt, Diebstähle, Drogenmissbrauch etc. – die in der alltäglichen Lebensführung einer Wohngruppe aufeinandertreffen und in Einklang gebracht werden sollen.

Zudem unterliegen die Kinder und Jugendlichen einer Fremderziehung von mehreren Betreuer*Innen und erleben somit schichtbedingt wechselnde Ansprechpartner*Innen vor Ort, woraus sich unterschiedliche Beziehungsstrukturen ergeben (vgl. Hanke 2011: 47). Um einen verlässlichen Ablauf des Alltags in der Einrichtung zu gewährleisten und der Vielfalt und Widersprüchlichkeit der Anforderungen gerecht werden zu können, ist der Aufbau eines festgelegten Koordinationssystems erforderlich, um den Kindern und Jugendlichen durch übergeordnete feste Strukturen eine Lebensorientierung, einen Beziehungsaufbau sowie wechselseitige Akzeptanz zu ermöglichen (vgl. Braun/Wetzel 2011: 10).

Nicht nur schwierige oder wechselnde Klientel sowie ggf. auch Wechsel im Betreuerteam sondern generell alle Alltagsprobleme im Berufsfeld, egal ob Interaktions-, Beziehungs-, Persönlichkeits- und Institutionsprobleme, liefern Themen, die es zu bearbeiten gilt (vgl. Spangler 2011: 2). Durch die Methode der kollegialen Beratung steht einem gut funktionierenden Team eine Alternative zur Verfügung, auftretende Schwierigkeiten gemeinsam lösungsorientiert zu bearbeiten. Die gegenseitige Unterstützung gibt Anregungen, ermöglicht neue Betrachtungsweisen und kann komplexe Situationen strukturieren. Darüber hinaus entwickeln sich gemeinsame Werte und eine Kultur der Zusammenarbeit, die das Team in seiner gemeinsamen Arbeit stärkt (vgl. Inhelder 2005: 8).

3.3 praktische Anwendung

Der Heimalltag beinhaltet vielfältige Interaktionen zwischen Professionellen und Klient*Innen. In der Anforderung pädagogische Beziehungen und Räume im Sinne eines konzeptionellen, planvollen pädagogischen Handelns zu gestalten, beziehen sich die Fachkräfte in ihren alltäglichen Handlungen auf die pädagogische Orientierung der Einrichtung (vgl. Peters/Jäger 2013: 13).

Da in der stationären Jugendhilfe schichtbedingt wechselnde Ansprechpartner*Innen vor Ort sind, ist ein kollegialer Austausch unerlässlich, um für die Kinder und Jugendlichen aber auch den/der nachfolgenden Mitarbeiter*In einen verlässlichen Ablauf zu gewährleisten (vgl. Balz/Herwig-Lempp 2012: 242). Auch wenn dieser Austausch nicht grundsätzlich in dem hier beschriebenen Umfang der kollegialen Beratung erfolgt, sondern eher in der „zwischen Tür und Angel“ Variante oder „am Telefon“ stattfindet, dient er zweifelsohne einer besseren Gestaltung des Arbeitsalltags.

Durch die unterschiedlichen Eigenheiten/Vorgehensweisen der einzelnen Teammitglieder aber auch durch spontane Situationen gestaltet sich der Beziehungsaufbau zu den Kindern und Jugendlichen der Wohngruppe sehr unterschiedlich und diffus. Besondere Vorkommnisse müssen immer weitergegeben werden, damit der/die Nachfolgende entsprechend mit der aktuellen Situation umgehen kann.

Als Beispiel soll nun eine Situation beschrieben werden, die gerade bei Mitarbeiter*Innen, die in der stationären Jugendhilfe neu angefangen haben, zu persönlichen Verunsicherungen führt.

Besonders prägend ist hier die erste erlebte Abgängigkeit , also wenn ein Kind oder Jugendlicher nach dem Ausgang nicht zur vereinbarten Zeit und auch in den nächsten Stunden nicht in die Einrichtung zurückkehrt. Viele quälende Fragen prasseln auf den/die neue Mitarbeiter*In ein und drehen sich im Kreis: Warum? Wieso? Weshalb? Was ist passiert? Was kann ich tun? Was hab ich falsch gemacht? Ich darf die Gruppe nicht allein lassen! etc.. Es ist wichtig, dass sich die Person nicht in Frage stellt, um handlungsfähig zu bleiben.

Auch hier kann die kollegiale Beratung nicht in der ausführlich beschriebenen Form erfolgen, dennoch bleibt die Variante eines Telefongesprächs mit einem/einer erfahren Mitarbeiter*In.

Dies kann insoweit helfen, dass der/die „Neue“ die Situation nicht als persönliche Kränkung und Bedrohung erlebt und ausschließlich auf dem Hintergrund ihrer persönlichkeits-spezifischen Defizite deutet („der/die ist wegen mir weggelaufen“, „Ich bin unbeliebt“). Damit können zunächst die komplexen Bedingungsebenen in der Entstehung von Konflikten, Störungen und Schwierigkeiten deutlich gemildert werden (vgl. Spangler 2011: 2). Oftmals können so erste Unsicherheiten genommen und Handlungsperspektiven aufgezeigt werden.

Eine spätere ausführliche kollegiale Beratung wäre in diesem Fall wünschenswert. Denn: „Teamarbeit »passiert« nicht einfach, sie ist das Ergebnis des Teams selbst. Jedes Team ist somit dafür verantwortlich, wie gut die eigene Zusammenarbeit gelingt“ (Balz, Herwig-Lempp 2012: 247).

6 Fazit

Das Ziel, eine befriedigende Arbeit in der stationären Kinder- und Jugendhilfe zu leisten, zeigt die strukturelle Notwendigkeit einer professionellen Kooperation auf, die Alltagssituationen aber auch Beziehungen in kollegialer Unterstützung zu teilen.

Durch die systematische Reflexion vorgestellter und eingebrachter Fallsituationen können verschiedene Lösungsansätze entwickelt werden. Zudem bietet der Beratungsprozess allen Beteiligten die Möglichkeit für die eigene berufliche Praxis stellvertretend zu lernen und somit individuell von der Methode der kollegialen Beratung zu profitieren. Dies führt zu einer Verbesserung im Umgang mit schwierigen beruflichen Situationen, erweitert die Kompetenzen der Mitarbeiter*Innen und trägt zur eigenen Professionalisierung bei.

Des Weiteren kann die Reflexion einer problematischen oder konfliktbehafteten Situation durch die Augen der Berater dazu beitragen, neue Lösungswege zu erkennen und für zukünftige, ähnlich geartete Situationen nutzbar zu machen. Der fallgebenden Person werden so Ressourcen wieder zugänglich gemacht, die aufgrund der vorhergehenden Situation verschlossen waren. Auch die Stärkung der eigenen Reflexionsfähigkeit darf hierbei nicht unterschätzt werden. Im Prozess der kollegialen Beratung kann, je nach gewähltem Beratungsmodul, die fallgebende Person einen oder mehrere veränderte Blickwinkel einnehmen. Diese erlauben es ihm, sein eigenes Handeln mit anderen Augen zu sehen und sich selbst auf neue Art und Weise zu reflektieren sowie sein professionelles Handeln zu hinterfragen. Durch regelmäßig durchgeführte kollegiale Beratungen, kann jedes Teammitglied also auf mehreren Ebenen berufliche und soziale Kompetenzen hinzugewinnen bzw. erweitern und so seinen persönlichen Methodenkoffer auffüllen. Durch einen durchgängig wertschätzenden Umgang aller Beteiligten untereinander, bleiben auch geäußerte Ratschläge, wie im Beratungsmodul „gute Ratschläge“, konstruktiv. Wenn sich alle Teilnehmenden in ihrer beruflichen und persönlichen Kompetenz wahrgenommen, geschätzt und gewollt fühlen, steht einem offenen kollegialen Austausch nichts im Wege. Die Stärkung dieser beruflichen und persönlichen Identität macht es jedem Teammitglied einfacher individuell, empathisch und flexibel auf professionelle Problematiken im Berufsalltag zu reagieren und die Kinder und Jugendlichen in ihrer Entwicklung kompetent zu beraten und zu begleiten.

Literaturverzeichnis

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1 Tietze, Kim-Oliver 2002 - 20181kollegiale Beratung, Methode;

http://www.kollegiale-beratung.de/Ebene1/methode.html; abgerufen am 27.02.2018.

2 Tietze, Kim-Oliver 2002 – 2018: kollegiale Beratung, Voraussetzungen für kollegiale Beratung;

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3 Tietze, Kim-Oliver 2002 – 2018: kollegiale Beratung, Rollen in der kollegialen Bera- tung;

http://www.kollegiale-beratung.de/Ebene2/rollen.html; abgerufen am 27.02.2018.

4 Tietze, Kim-Oliver 2002 – 2018: kollegiale Beratung, Phase 1: Casting;

http://www.kollegiale-beratung.de/Ebene3/1casting.html; abgerufen am 27.02.2018.

5 Tietze, Kim-Oliver 2002 – 2018: kollegiale Beratung, Die 6 Phasen der kollegialen Beratung;

http://www.kollegiale-beratung.de/Ebene2/6phasen.html; abgerufen am 27.02.2018.

6 Tietze, Kim-Oliver 2002 – 2018: kollegiale Beratung, Beratungsmodul:

Ideen sammeln / Brainstorming;

http://www.kollegiale-beratung.de/Ebene4/ideen.html; abgerufen am 27.02.2018.

7 Tietze, Kim-Oliver 2002 – 2018: kollegiale Beratung, Anwendungsfelder und Ziel gruppen der kollegialen Beratung

http://www.kollegiale-beratung.de/Ebene1/anwend.html; abgerufen am 27.02.2018.

8 Tietze, Kim-Oliver 2002 – 2018: kollegiale Beratung, Argumente für kollegiale Bera tung;

http://www.kollegiale-beratung.de/Ebene1/argument.html; abgerufen am 27.02.2018.

9 Tietze, Kim-Oliver 2002 – 2018: kollegiale Beratung, Anwendungsfelder und Zielgruppen der kollegialen Beratung;

http://www.kollegiale-beratung.de/Ebene1/anwend.html; abgerufen am 27.02.2018.

Transfer o. A. 2014: Erfolgsstrategien: Kollegiale Fallberatung: Ein Instrument zur Förderung der Kompetenz Ihrer Mitarbeiterhttp://www.transfer-online.de/wp-content/uploads/2014/06/TRANSFER-Kollegiale-Fallberatung-Ein-Instrument-zur-Förderung-der-Kompetenz-Ihrer-Mitarbeiter.pdf; abgerufen am 02.03.2018.

Details

Seiten
17
Jahr
2018
ISBN (Buch)
9783668676497
Dateigröße
499 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v417893
Institution / Hochschule
Fachhochschule Potsdam
Note
1,3
Schlagworte
Kollegiale Beratung

Autor

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Titel: Kollegiale Beratung. Theoretische und praktische Anwendungsmöglichkeiten dargestellt am Modell von Kim-OliverTietze