Identifikation der Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit des Endanwenders in IT-Shared-Service-Centern

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Konzeptionelle Grundlagen und Stand der Forschung
2.1 Das Shared-Service-Center
2.1.1 Begriffsdefinition
2.2 Kundenzufriedenheit
2.2.1 Das C/D-Paradigma
2.2.2 Die Zufriedenheit als Ergebniskomponente des C/D-Paradigmas
2.3 Ermittlung der Dienstleistungsqualitat
2.3.1 SERVQUAL als Messinstrument
2.3.2 Kritik an SERVQUAL
2.4 Zwischenfazit zur Kundenzufriedenheit und zu SERVQUAL

3. Ableitung eines Forschungsmodells

4 Forschungsdesign
4.1 Forschungsstrategie
4.1.1 Qualitative und quantitative Forschung
4.1.2 Die Fallstudien als empirisches Forschungsinstrument
4.1.3 Definition der Variablen Fall, Kontext und Analyseobjekt
4.1.4 Spezifischer Fallstudienaufbau
4.1.5 Zwischenfazit Forschungsdesign
4.2 Datenerhebung und Erfassung
4.2.1 Das Leitfadeninterview
4.2.2 Vorgehensweise bei der Durchfuhrung des Interviews
4.2.3 Auswahl der Interviewpartner und Kontaktaufnahme
4.2.4 Vorgehensweise bei der Datenaufarbeitung
4.3 Datenanalyse nach Miles und Huberman
4.3.1 Datenreduktion
4.3.2 Darstellung der Daten
4.3.3 Ziehen von Schlussfolgerungen und Verifikation
4.3.4 Das Interaktive Modell der Datenanalyse
4.3.5 Kodierung

5 Forschungsergebnisse
5.1 Einflussfaktoren
5.1.1 Indirekter-Primarer Einflussfaktor: Der Prozess
5.1.2 Direkter-Primarer Einflussfaktor 1: Schnelligkeit
5.1.3 Direkter-Primarer Einflussfaktor 2: Kompetenz
5.2 AusmaG der Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit
5.3 Anpassung Forschungsmodell und Reflexion

6 Losungsansatze

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Shared IT-Services als interne Bereitstellungsalternative von ITLeistungen

Abbildung 2: Die zentralen Bestimmungsfaktoren des Confirmation/Disconfirmation- Paradigmas

Abbildung 3: Hypothesen zum Bestatigungsprozess

Abbildung 4:Bipolare und unipolare Zufriedenheitspole

Abbildung 5: Erfolgskette der Kundenorientierung

Abbildung 6: Lucken-Modell der Servicequalitat

Abbildung 7: Auszug aus dem SERVQUAL Fragebogen nach Parasuraman/Zeithaml/Berry

Abbildung 8: Forschungsmodell zur Ermittlung der Einflussfaktoren und deren AusmaB auf die Zufriedenheit des Kunden

Abbildung 9: Uberblick uber das Forschungsdesign

Abbildung 10: Situative Entscheidungsmatrix fur verschiedene Forschungsstrategien

Abbildung 11: Grundtypen eines Fallstudienaufbaus nach Yin

Abbildung 12: Interaktives Modell nach Miles und Huberman

Abbildung 13: Erganzung des Forschungsmodells um identifizierte Einflussfaktoren

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Matching der Differenzen auf der Modell-Skala

Tabelle 2: Noten und deren Bedeutung

Tabelle 3: Kategorien zur Interpretation der gefundenen Daten

Tabelle 4: Soll-Ist-Vergleich zum Einflussfaktor Prozess

Tabelle 5: Soll-Ist-Vergleich zum Einflussfaktor Prozess

Tabelle 6: Soll-Ist-Vergleich zum Einflussfaktor Prozess

Tabelle 7: Soll-Ist-Vergleich zum Einflussfaktor Prozess

Tabelle 8: Soll-Ist-Vergleich zum Einflussfaktor Kompetenz

Tabelle 9: Soll-Ist-Vergleich zum Einflussfaktor Kompetenz

Tabelle 10: Soll-Ist-Vergleich zum Einflussfaktor Kompetenz

Tabelle 11: Matching der identifizierten Einflussfaktoren auf die SERVQUAL Dimensionen

Tabelle 12: AusmaB der Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit

1. Einleitung

Die Anforderungen an moderne Unternehmen sind in den letzten Jahren durch ein sich kontinuierlich veranderndes, dynamisches und komplexes Marktumfeld erheblich angestiegen. Dies hat zur Folge, dass Geschaftsmodelle stets weiterentwickelt werden mussen, um Wettbewerbsfahigkeit sicherzustellen oder noch unerschlossene Markte fur sich zu gewinnen. Effektives und effizientes Handeln sind zur Erfullung dieser Ziele seitens der Unternehmen wesentlich.¹

Hierbei stellt die Effektivitat die Verbesserung der Wettbewerbssituation des Unternehmens dar, wohingegen die Effizienz das optimale Verhaltnis zwischen der Erbringung einer Leistung und der Gesamtheit der eingesetzten Produktionsfaktoren darstellt.²

Einen wichtigen strategischen Erfolgsfaktor stellt hierbei die Qualitat dar, welche Effektivitat postuliert, zumal ausschlie&lich Produkte und Dienstleistungen, welche den erwarteten Qualitatsmerkmalen entsprechen, zu wirtschaftlichem Erfolg fuhren.³Hierbei ist ein kausaler Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit des internen Mitarbeiters und der des externen Kunden gegeben. Dies erfordert qualitativ hochwertige Unterstutzungsleistungen fur die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens, um deren Fokus auf Kernkompetenzen zu ermoglichen und somit eine positive Auswirkung auf den externen Kunden zu erzielen.⁴Dies trifft besonders auf das Gebiet der Informationstechnologie zu, welches zunehmend in den Alltag der Unternehmen uber alle Arbeitsbereiche hinweg integriert ist und einen ma&geblichen Einfluss auf die Hohe des Umsatzes hat. Eine gangige Methode zur Umsetzung dieser Unterstutzungsleistungen stellt das Shared-Service-Center, eine Form des Outsourcings, dar.

In der Praxis zeigt sich diese Organisationsform an verschiedenen Unternehmen und Branchen. 80% der Fortune-500-Unternehmen und circa 75% der DAX-Unternehmen, darunter BAYER, Lexmark, Vodafone oder SAP bedienen sich an diesem Modell, da hierfur mehrere Grunde sprechen, welche fur die Steigerung des unternehmensspezifischen Effektivitats- und Effizienzniveaus beitragen.⁵Unter anderem fuhrt gemaB einer aktuellen Studie von KPMG die Implementierung eines Shared-Service-Centers zur Kostenreduktion, vornehmlich durch Standardisierung und Automatisierung, Prozessoptimierungen sowie dem Aufbau von fachspezifischem Know-how.⁶Zudem vereinfacht das Shared-Service-Center laut Dressler die Optimierung von Kostenstrukturen und verbessert die Servicequalitat der internen Unterstutzungsprozesse.⁷Es lassen sich nach Jereb, Kuchen & Sohn Kostenreduktionen mitunter von 20 - 50% bei Unternehmen wie der DHL, Siemens oder Reuters feststellen.⁸Aufgrund dieser Vorteile hat sich einer Studie von Deloitte zufolge die Anzahl der Implementierungen von Shared-Service-Centern in den letzten zehn Jahren verdoppelt.⁹

Das Outsourcing von Geschaftsprozessen durch ein Shared-Service-Center kann somit zur Steigerung des unternehmensspezifischen Effektivitats- und Effizienzniveaus beitragen, birgt aber auch Risiken. Durch einen zu starken Fokus auf die Reduktion der Kosten und der Maximierung des betriebswirtschaftlichen Nutzens geht diese Strategie mit EinbuBen im Hinblick auf die Zufriedenheit der Endanwender und somit der Qualitat der erbrachten Leistungen aus Kundensicht einher.¹⁰Gerade diese Kundenzufriedenheit spielt eine maBgebliche Rolle fur den Umsatz, da insbesondere in IT-Outsourcing-Geschaftsbeziehungen aufgrund langer Vertragslaufzeiten dieser ein besonderer Wert beigemessen wird. Zudem gehen diese Geschaftsbeziehungen mit einem schwierigen Vertragsmanagement einher, welches oftmals nicht die erwartete Kundenzufriedenheit gewahrleistet.¹¹

Die Kundenzufriedenheit wird derzeit von circa 50% aller Unternehmen, welche ein Shared-Service-Center nutzen, mittels der regelmaBigen Befragung von Kunden quantifiziert. Eine Quantifizierung und Steuerung der Kundenzufriedenheit durch die regelmaBige Erhebung von KPIs und ein regelmaBiges MaBnahmen-Controlling finden nur gelegentlich Anwendung.¹²Durch die Luckenhafte und unverbreitete Erhebung der Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit des Endanwenders kann diese nicht adaquat quantifiziert werden. Dadurch kommt es zu EinbuBen hinsichtlich der Qualitat der erbrachten Service Leistungen des Shared-Service-Centers.

Die Lucke der Forschung zeichnet sich in der vorliegenden Arbeit konkret durch die Tatsache, dass zwar eine Vielzahl an Instrumenten zur Erhebung der Kundenzufriedenheit und deren Controlling in Dienstleistungsunternehmen bestehen, nicht aber die konkreten Einflussfaktoren, welche als Messvariablen zur Erzielung eines validen Messergebnisses essentiell sind, bekannt sind.¹³Daruber hinaus fehlt es bislang an MaBnahmen, welche aus den identifizieren Einflussfaktoren abgeleitet werden konnen, um die Qualitat der internen Services in Shared-Service-Centern zu steigern.¹⁴

Vor diesem Hintergrund zeigt die vorliegende Bachelorarbeit die Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit des Endanwenders in informationstechnologischen Shared- Service-Centern auf und stellt ferner ein Konzept zur Losung des Qualitatsproblems bereit, wobei die Zufriedenheit des Kunden als der Parameter von Qualitat betrachtet wird.

Folgende wissenschaftliche Fragestellungen sind im Zuge dieser Arbeit zu behandeln:

1. Welche positiven und negativen Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit des Endanwenders in Shared-Service-Centern gibt es?

2. In welchem AusmaB wirken sich diese auf das Zufriedenheitsniveau des Kunden aus?

3. Welche Losungsansatze zur Vermeidung von Kundenunzufriedenheit und der sich daraus resultierenden Erreichung von Qualitat gibt es?

Aufbauend auf diesen Fragestellungen gibt die vorliegende Arbeit aus wissenschaftlicher Perspektive Aufschluss daruber, welche konkreten Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit des Endanwenders in IT-Shared-Service-Centern bestehen und in welchem MaB sie sich auf die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden auswirken. Weiterhin werden im Bezug auf die praktische Relevanz des Themas Losungen zur Behebung von Unzufriedenheit ermittelt, wodurch die Qualitat der erbrachten Service Leistungen gesteigert, die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhoht und zeitgleich das Effektivitats- und Effizienzniveau verbessert wird.

Das erklarte Ziel dieser Arbeit soll durch eine theoretische Durchdringung des Themas sowie additiv aus einem umfangreichen empirischen Teil, welcher aus der Analyse qualitativer Interviews besteht, erreicht werden. Die Begriffsdefinitionen sowie das Aufzeigen des SSC-Konzepts sind das Ergebnis eines Zusammentragens von national und international relevanten, gegenwartigen wissenschaftlichen Literaturquellen und relevanten Studien zum benannten Themenkomplex.

Nachfolgend soll ein Uberblick uber die Kapitel der vorliegenden Arbeit gegeben werden.

Zunachst werden die konzeptionellen Grundlagen der Arbeit betrachtet (Kapitel 2). Diese geben Aufschluss uber den Begriff und das Konzept des Shared-Service- Centers sowie die Entstehung von Kundenzufriedenheit und ihrer Dimensionen. AnschlieBend wird das Forschungsmodell der Arbeit vorgestellt und theoretisch durch die konzeptionellen Grundlagen untermauert (Kapitel 3). Im Kapitel 4 werden das Forschungsdesign und seine Methoden aufgezeigt. Die einzelnen Schritte der Vorgehensweise in der Untersuchung werden erlautert und theoretisch dargelegt. Das Kapitel 5 stellt darauf aufbauend die Ergebnisse der Forschung dar. Die konkret ermittelten Einflussfaktoren und deren AusmaB auf das Zufriedenheitsniveau des Kunden Gebein diesem Teil die Antworten auf die Forschungsfragen eins und zwei. Durch deren Interpretation und Bewertung wird im Kapitel 6 abschlieBend ein Losungsansatz zur Erhebung der einschlagigen Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit entwickelt und ein Losungsansatz zur Behebung von Kundenunzufriedenheit ermittelt.

2. Konzeptionelle Grundlagen und Stand der Forschung

In diesem Kapitel werden die fur die Untersuchung relevanten konzeptionellen und theoretischen Grundlagen dargestellt. Hierzu wird zunachst der Begriff des Shared- Service-Centers erlautert, um anschlieBend den zentralen verhaltenswissenschaftlichen Begriff der Kundenzufriedenheit zu definieren und dessen Entstehung darzustellen. Den Schwerpunkt dieses Kapitels bildet die Darstellung des bisherigen Forschungsstands. Danach werden die theoretischen Bezugspunkte der vorliegenden Arbeit erlautert. Bezuglich der Begrifflichkeit der vorliegenden Arbeit wird das Shared-Service-Center als Ersteller interner Leistungen als Lieferant angesehen, wahrend der Endanwender als Leistungsabnehmer den Kunden darstellt.

2.1 Das Shared-Service-Center

2.1.1 Begriffsdefinition

Der Begriff des Shared-Service-Centers erfreut sich seit rund 20 Jahren zunehmender Beliebtheit, wobei seither zahlreiche Definitionsansatzen entstanden sind, welche in der Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis differenziert Anwendung finden.¹⁵Zum besseren Verstandnis werden im Folgenden verschiedene Definitionsansatze dargestellt und naher erlautert, um darauf aufbauend eine eigene Begriffserklarung im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu entwickeln.

Fur Kagelmann, welcher sich als einer der ersten Autoren im deutschen Sprachraum mit dem Begriff auseinander setzte, ergibt sich folgende Definition des Shared-Service- Centers im Rahmen des Shared Services Konzeptes:

„ [...] unter dem Shared Services Konzept im betriebswirtschaftlichen Sinne [ist] ein Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen fur mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit [zu verstehen]. Organisationseinheiten, die interne Dienstleistungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen innerhalbeines Konzerns bereitstellen, sollen als Shared-Service-Center bezeichnet werden."¹⁶

Die Begriffsdefinition von Kagelmann betont zwar den zentralen Ansatz der Bundelung von Ressourcen, ist laut Perez jedoch zu allgemein formuliert, da das Konzept des Shared-Service-Centers von dem der klassischen Zentralisierung abgegrenzt werden muss.¹⁷

Beide Organisationsformen gliedern Ablaufe oder Funktionen aus dezentralen Geschaftseinheiten aus, um Synergie- und Skaleneffekte durch die Konsolidierung von Ressourcen in einem Verantwortungsbereich zu erzielen. Leif E. Moll zufolge besteht der entscheidende Unterschied in einem hoheren Grad der Selbststandigkeit des Shared-Service-Centers gegenuber dem der klassischen Zentralisierung. Dies zeigt sich beispielsweise in einer eigenen Rechtsform oder Profit-Center Struktur des Shared-Service-Centers.¹⁸

Als bedeutend im angelsachsischen Sprachraum gilt die Definition von Schulman et al. Diese definieren den Begriff wie folgt:

„The concentration of company resources performing like activities, typically spread across the organization, in order to service multiple internal partners at lower cost and with higher service levels, with the common goal of delighting external customers and enhancing corporate value."¹⁹

Auch Schulman et al. betonen die Komprimierung von Unternehmensressourcen, die bislang im Unternehmen verstreut vorlagen, allerdings mit der Absicht, Kosten zu sparen und die interne Servicequalitat zu erhohen. Zudem inkludiert ihre Definition die Zielstellung, externe Kunden durch die erhohte interne Servicequalitat zu begeistern und den Unternehmenswert zu steigern. Sie erweitern somit den vorangegangenen Ansatz von Kagelmann.

Ferner beinhaltet die Definition ein wesentliches Merkmal zur Abgrenzung des Shared Service Konzepts gegenuber dem Konzept der Zentralisierung. Sowohl die beschriebenen Ziele der Begeisterung des externen Kunden als auch die Steigerung des Unternehmenswerts stellen keine Eigenschaften eines klassischen Zentralbereichs dar.²⁰

Der amerikanische Forscher Bergeron stellt ebenfalls eine praxisorientierte Definition des Konzeptes auf. Bei seinem Ansatz betrachtet er die Organisationsform aus einer strategischen Perspektive:²¹

„Shared services is a collaborative strategy in which a subset of existing business functions are concentrated into a new, semi-autonomous business unit that has a management structure designed to promote efficiency, value generation, cost savings, and improved service for the internal customers of the parent corporation, like a business competing in the open market."²²

Auch hieraus geht hervor, dass das Shared-Service-Center einst separierte Prozesse in einer gemeinsamen Einheit zusammenfasst. Ebenso finden sich Ubereinstimmungen zu Schulman et al. im Punkt der Wertegenerierung des Unternehmens.

Anders als Schulman et al. beschreibt Bergeron die charakteristischen Anforderungen an ein Shared-Service-Center praziser, indem er eine undefinierte Selbststandigkeit der Organisationseinheit sowie die Eigenschaft der Marktfahigkeit der erbrachten Dienstleistung als konstitutive Merkmale des Konzepts nennt.²³

Im Hinblick auf die betriebswirtschaftliche Relevanz des Konzepts versuchen besonders international agierende Beratungsgesellschaften wie Deloitte, KPMG oder Accenture den Begriff des Shared-Service-Centers zu spezifizieren. Uber die vergangenen Jahre hinweg veroffentlichten diese Definitionen zu dem Themenkomplex, welche mehr oder weniger fundiert sind. Hierbei ist zu beachten, dass die Definitionen von eigenen wirtschaftlichen Interessen gepragt und somit kritisch zu betrachten sind. Musterhaft sei an dieser Stelle auf eine Studie von A.T. Kearny verwiesen. Diese bezeichnen das Shared-Service-Center darin wie folgt:

„Shared services are the creation of a client-focused business organization that consolidates a range of support activities and tasks. In this environment, support functions operate as a business partner to the business units and other functional areas within a company. Such organizations measure and drive the performance of their services like professional, independent entities focused on:

- Quantity, quality and cost of services that are mutually agreed upon
- Costs charged out on the basis of usage
- Service agreements that are used to formalize business relationships with internal clients

Shared services allow organizations to move beyond cost savings, positioning support functions as strategic value drivers, while allowing for the creation of new, more autonomous organizational units focused on efficient transactional management"²⁴

Die Beratungsgesellschaft betont erneut die Adressierung des Shared-Service-Centers an interne Kunden. Wahrend in vorangegangenen Definitionen auf die Beschreibung der Art der in einem Shared-Service-Center konzentrierten Prozesse verzichtet wurde, bezeichnet A.T. Kearney das Shared-Service-Center als ..strategic value driver". Diese Aussage ist im Hinblick auf die Unterscheidung von Kern- und Unterstutzungsprozessen im Unternehmen kritisch zu betrachten,²⁵da die vorherrschende Meinung in der Literatur sowie in der Praxis die Konzentration von Unterstutzungsprozessen fur das Shared Service Konzept vorsieht.²⁶

Aus vorangegangenen Definitionen ersichtlich, liegt in der Literatur keine vorherrschende Begriffsdefinition fur das Shared-Service-Center vor.

Unter Berucksichtigung der vorangegangenen Aspekte trifft die Definition des Shared- Service-Centers nach Moll am besten auf die Inhalte der vorliegenden Arbeit zu. Diese soil den Begriff fur den weiteren Verlauf der Arbeit wie folgt festlegen:

„Shared Service Center sind rechtlich, organisatorisch oder wirtschaftlich selbstandige Verantwortungsbereiche, in denen vormals uberwiegend dezentral erbrachte Unterstutzungsprozesse konsolidiert und mehreren, vornehmlich internen Kunden als marktorientierte Dienstleistungen zur Verfugung gestellt werden. Ziel einer solchen Shared Services Architektur ist die Wertsteigerung des Gesamtunternehmens, was bspw. durch Effizienzverbesserungen oder Erhohung der Prozess- und Servicequalitat erreicht werden kann."²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Merkmale von IT-Shared-Services

Wie aus der Abbildung 1 ersichtlich wird, handelt das Shared-Service-Center alsselbststandige Einheit im Unternehmen und kann als rechtlich eigenstandige Tochtergesellschaft aufgestellt, oder aber als rechtlich unselbststandige Organisationsform im Unternehmen eingebunden sein.

Kernkomponente eines IT-Shared-Service-Centers sind informationstechnologische Leistungen. Als wesentliche Leistung steht hierbei die interne Konzentrierung und das Anbieten von unterstutzenden IT-Leistungen im Zentrum. Das IT-Shared-Service- Center erhalt hierzu zunachst die Auftrage von der Unternehmensfuhrung oder den einzelnen Unternehmenseinheiten. Vordergrundig ubernimmt das IT-Shared-Service- Center die Verantwortung fur Erstellung und Bereitstellung von IT-Leistungen, so dass eine Arbeitsteilung fur die IT-Leistungen innerhalb des Unternehmens gewahrleistet wird. Gleichzeitig wird durch das IT-Shared-Service-Center das Effektivitats- und Effizienzniveau gesteigert, zumal Unterschiede in der IT-Infrastruktur gemindert und gleichzeitig Standards in informationstechnologischen Anwendungen und Prozessen eingefuhrt werden.²⁸

Nachfolgend wird naher auf das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma eingegangen, welches zur Darlegung der Entstehung von Kundenzufriedenheit dient. Im weiteren Verlauf werden sozialwissenschaftliche Phanomene und Aspekte im Bezug auf die Kundenzufriedenheit naher betrachtet, um in einem nachsten Schritt ein Forschungsmodell aus der dargestellten Theorie abzuleiten.

2.2 Kundenzufriedenheit

Im Qualitatsmanagement wird die Kundenorientierung als einer der zentralen Faktoren des Unternehmenserfolgs betrachtet. Die Normreihe DIN EN ISO 9000 beschreibt die Kundenorientierung als einen von acht Grundsatzen des Qualitatsmanagements wie folgt:

Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen und Interaktionen."²⁹

Daraus ergibt sich, dass eine Kundenorientierung zwingend mit einem Verstandnis der Bedurfnisse und Anforderungen der Kunden einhergehen muss, um diese aktiv in den unternehmerischen Alltag zu integrieren.

Uber den Begriff der Kundenorientierung hinaus definiert die DIN EN ISO 9000 den Begriff der Kundenzufriedenheit als „Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, zu dem [seine] Anforderungen [an ein Produkt oder eine Dienstleistung] erfullt worden sind."

Kundenzufriedenheit entsteht somit durch einen Vergleich zwischen der erwarteten und der tatsachlich wahrgenommenen, erhaltenen Leistung. Nachfolgend soll dieser Sachverhalt sowie bestehende Konstrukte zur Messung der Kundenzufriedenheit beschrieben werden.

2.2.1 Das C/D-Paradigma

Im Bereich der Kundenzufriedenheitsforschung stellt das durch Richard Oliver in den 1980er Jahren entwickelte Confirmation/Disconfirmaton-Paradigma (C/D-Paradigma) bis heute einen weit verbreiteten konzeptionellen Erklarungsansatz zur Entstehung von Kundenzufriedenheit dar.³⁰

Die Entstehung von Zufriedenheit folgt hier einem prozessualen Schema, wobei das Zufriedenheitsurteil aus einem kognitiven Vergleichsprozess zwischen den Erfahrungen mit einer Leistung und den Erwartungen des Kunden resultiert. Das Schema besteht aus zwei Komponenten, der Ist-Leistung (wahrgenommenes Leistungsniveau) und der Soll-Leistung (Erwartungen des Kunden). Abbildung 2 verdeutlicht dies.³¹

Im Grundmodell fuhrt der Vergleich der Soll- und der Ist-Komponente zu einer Bestatigung (..Confirmation") oder einer Nicht-Bestatigung („Disconfirmation").³²

Entsprechen im Rahmen des Vergleichs die Erwartungen des Kunden der wahrgenommenen Leistung, so gilt dies als Bestatigung beziehungsweise Konfirmation. Zufriedenheit stellt sich auf dem Konfirmationsniveau ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Fall einer Inkongruenz zwischen der Soll- und der Ist-Komponente handelt es sich um eine Nicht-Bestatigung der Kundenerwartungen beziehungsweise Diskonfirmation. Hier wird zwischen zwei Zustanden unterschieden: Werden die Erwartungen des Kunden von der wahrgenommenen Leistung ubertroffen, so liegt eine positive Diskonfirmation vor, aus welcher sich eine Kundenzufriedenheit ergibt, welche uber das MaB des Konfirmationsniveaus hinaus geht . Eine negative Diskonfirmation hingegen liegt bei einer Leistung unter dem Erwartungsniveau vor, der Kunde ist unzufrieden.

Die entscheidenden Elemente dieses Modells stellen folglich die Erwartungen des Kunden (Soll-Komponente), seine tatsachlichen Erfahrungen mit der Dienstleistung (Ist-Komponente), der Vergleich zwischen beiden Komponenten sowie die Zufriedenheit selbst dar. Nachfolgend sollen alle Elemente des Konzepts genauer beschrieben werden.

Die Soll-Komponente

Die Soll-Komponente des Schemas beschreibt das Erwartungsniveau eines Kunden an ein Produkt oder eine Dienstleistung und wird in der Literatur auch als Vergleichsstandard bezeichnet. Es wird unterstellt, dass Erwartungen bereits vor der Inanspruchnahme der Leistung existieren und auf der Basis von Erfahrungsnormen, Idealvorstellungen oder Wunschen, welche als EinflussgroBen in die Erwartungshaltung des Konsumenten eingehen, entstehen. Erwartungen besitzen daher einen subjektiven Charakter.³³

In der Literatur besteht Uneinigkeit daruber, welche EinflussgroBen die Kunden bei der Leistungserbringung zur Bildung und Beurteilung der Soll-Komponente heranziehen. Wahrend Sauerwein (2000) die bisherigen Erfahrungen des Kunden als wichtigste EinflussgroBe sieht³⁴, postuliert Bruggemann (1974) in ihrem Modell der Arbeitszufriedenheit die dynamische Veranderung der Wahrnehmung des Soll- Zustandes durch eine Senkung des Anspruchsniveaus im Prozess.³⁵

Parasuraman, Zeithaml und Berry und nennen in ihrer Erweiterung des C/D- Paradigmas, dem sogenannten GAP-Modell, die personlichen Bedurfnisse des Kunden, das AusmaB der bisherigen Erfahrungen sowie die direkte und indirekte Kommunikation³⁶uber die Unternehmensleistung als konkrete Einflussfaktoren auf die Erwartungen des Kunden.³⁷

Fur den weiteren Verlauf der Arbeit ergibt sich, dass die Soll-Komponente des Konstrukts der Kundenzufriedenheit von diversen flexiblen Variablen abhangig ist. Schon 1988 schrieb der amerikanische Forscher Powers: ..Unfortunately, we are not the customer and cannot see their needs as they do."³⁸- und stellt damit die Schwierigkeit der Bestimmung der Erwartungen des Kunden dar. Auch Scharnbacher/ Kiefer gehen von einer dynamische Erwartungsstruktur aus, indem sie feststellen, dass „(...) ein und dieselbe Leistung eines Unternehmens bei dem einen Kunden die Erwartungen erfullt, bei dem anderen Kunden die Erwartungen enttauscht."³⁹

Zusammenfassend lasst sich feststellen, dass Erwartungen individuell sehr verschieden ausfallen konnen. Nachfolgend soll die Ist-Komponente des Paradigmas betrachtet werden.

Die Ist-Komponente

Unter der Ist-Komponente wird die durch den Kunden subjektiv wahrgenommene Realitat verstanden, welche von der objektiven Komponente der tatsachlichen Auspragung der Leistung abweichen kann. Die Ist-Komponente zielt auf unterschiedliche Wahrnehmungen des Kunden ab.⁴⁰

Somit kann eine objektiv gleiche Prozessqualitat aufgrund verschiedener subjektiver Einschatzungen zu einem unterschiedlichen MaB an Kundenzufriedenheit fuhren.⁴¹Ubertrifft die wahrgenommene Leistung des Kunden die zuvor gebildeten Erwartungen, wird der Dienstleistung eine hohe Qualitat zugeschrieben und Zufriedenheit oder Begeisterung stellt sich ein. Bleibt das Anspruchsniveau hinter der realen Leistung zuruck, so kommt es zu negativen Qualitatsurteil sowie einer Unzufriedenheit auf der Seite des Kunden.

Diese Verzerrung der objektiven Leistung ist auf die unterschiedliche Gewichtung wahrgenommener Eigenschaften zuruckzufuhren, da nicht alle vorhandenen Service Elemente einer Bewertung unterzogen oder ihnen verschiedene Bedeutungen zugesprochen werden.⁴²

Der Vergleich

Der Vergleichsprozess (in der Literatur auch als Bestatigungsprozess bezeichnet) wird von Simon/Homburg als „die zentrale intervenierende Variable zwischen der Soll- und der Ist-Komponente und der Zufriedenheit angesehen".⁴³

Es wird unterstellt, dass Zufriedenheit durch das MaB der Bestatigung oder Nicht- Bestatigung von Erwartungen gebildet wird.

Fur die Gegenuberstellung der Soll- und der Ist-Komponente formulieren Simon/ Homburg folgende Gleichung:

S = f (P, E)

P stellt hier die wahrgenommene Leistung („Perceived performance"), E die erwartete Leistung („Expected performance") und S das daraus resultierende Ergebnis der Zufriedenheit („Satisfacion") dar. Zufriedenheit kann als Funktion der wahrgenommenen und der erwarteten Leistung formuliert werden.

Zum Bestatigungsprozess stellen Simon/Homburg zwei Hypothesen auf, in welchen sie den Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Leistung, der erwarteten Leistung und der Zufriedenheit darstellt:

a) S = a . (P-E)

b) S = a . ln (P/E)

Die grafische Darstellung beider Hypothesen zeigt die Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hypothese a besagt, dass „positiv und negativ bestatigte Erwartungen (E) einen gleich starken EinfluB auf die Zufriedenheit (S) haben." Diesem Grundgedanken folgt auch das 1988 von Parasuraman, Zeithaml und BerryZeithaml/Berry entwickelte SERVQUAL Konzept, welches ein Instrument zur Messung der wahrgenommenen Dienstleistungsqualitat auf der Basis von funf Dimensionen darstellt. Dieses Modell wird im Abschnitt 2.3 naher erlautert.

Hypothese b zeigt auf, dass „die negativ bestatigte[n] Erwartunge[n] einen groBeren Einfluss auf die Hohe der empfundenen Zufriedenheit haben als positiv bestatigte Erwartungen". Homburg verweist dabei auf ein Sattigungsniveau, welches sich durch das Ubertreffen der erwarteten Leistung einstellt, indem sich der Grad der Zufriedenheit im Vergleich zur Hypothese a nicht proportional weiterentwickelt.⁴⁴

2.2.2 Die Zufriedenheit als Ergebniskomponente des C/D-Paradigmas

Kundenzufriedenheit kann unterschiedlich betrachtet werden. Zum einen ist es ein Gefuhl, welches sich durch die positive Bewertung eines Produktes oder einer Dienstleistung einstellt. Zum anderen kann dieses Gefuhl auch in negativer Form als Unzufriedenheit empfunden werden, sollte die Bewertung eines Produkts oder einer Dienstleistung negativ ausfallen.⁴⁵

Wesentlich fur die Zufriedenheit des Kunden im Bereich der Dienstleistung ist die Beurteilung verschiedener Begegnungen mit dem Dienstleistungsgeber.⁴⁶Oliver (1996) kommt zu folgender Definition:

..Satisfaction is the consumer’s fulfillment response. It is a judgment that a product/ service feature, or the product or service itself, provided (or is providing) a pleasurable level of consumption-related fulfillment, including levels of under- or overfulfillment"⁴⁷

Hier wird Zufriedenheit als die Reaktion des Kunden auf eine Erfullung im Zusammenhang mit dem Verbrauch einer Leistung (consumption-related fulfillment) verstanden. Dabei beachtet Oliver emotionale und kognitive Aspekte (pleasurable level), aus welchen sich Zufriedenheit auch durch eine Uber- oder Unterfullung ergeben kann:

„Overfulfillment can be satisfying if it provides additional unexpected pleasure; and underfulfillment can be satisfying if it gives greater pleasure than anticipated in a given situation"⁴⁸

Mit diesem Ansatz folgt Oliver seiner Theorie des C/D-Paradigmas, indem er ein Konfirmationsniveau und dessen Bestatigung beziehungsweise Nicht-Bestatigung unterstellt (vgl. Kapitel 2).

Die Mehrheit aller Forscher und Autoren sieht die Zufriedenheit als ein bipolares Konstrukt mit den Endpolen der Zufriedenheit und der Unzufriedenheit an.⁴⁹

Demnach kann die Erfullung bestimmter Merkmale zur Zufriedenheit fuhren, wahrend ihre Nichterfullung zur Unzufriedenheit fuhrt.

In der Wissenschaft treten jedoch einzelne Meinungen auf, welche die Zufriedenheit als mehrfaktorielles Gebilde ansehen. Der US-amerikanische Professor Frederick Irving Herzberg setzte sich 1959 im Rahmen seiner Zwei-Faktoren-Theorie mit den Dimensionen der Zufriedenheit auseinander. Die Theorie sollte zwar ursprunglich der Erklarung von Arbeitszufriedenheit dienen, Herzberg selbst sieht sein Modell aber als allgemeingultige Erklarung zur Entstehung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit.⁵⁰Die Hauptaussage ist hierbei, dass nicht zwingend Zufriedenheit bestehen muss, nur weil es keinen Grund zur Unzufriedenheit gibt.⁵¹

Transferiert auf die Thematik der Kundenzufriedenheit bedeutet dies, dass die Erfullung einzelner Erwartungen als selbstverstandlich gesehen wird und zu dem neutralen Erlebniszustand der sogenannten „Nicht-Unzufriedenheit" fuhren kann, nicht aber zu einer konkreten Zufriedenheit. Werden die unterstellten Erwartungen jedoch nicht erfullt, so stellt sich eine Unzufriedenheit ein. Solche Merkmale einer Leistung sind also nur fur das Auslosen von Unzufriedenheit verantwortlich, zur Erreichung von Zufriedenheit tragen sie nichts bei. Sie werden in Herzbergs Modell auch als Unzufriedenmacher oder Hygienefaktoren bezeichnet.

Dem Gegenuber stehen solche Merkmale einer Leistung, welche durch ihre Erfullung zur Zufriedenheit oder sogar zu einer Begeisterung fuhren konnen. Werden diese nicht erlebt, entsteht dadurch aber nicht zwingend Unzufriedenheit. Sie werden deshalb auch als Zufriedenmacher oder Motivatoren bezeichnet.

Die Positionen konnen sich im Laufe der Zeit andern, indem beispielsweise aus einem Zufriedenmacher ein Unzufriedenmacher wird. Dies konnte passieren, indem das eingangs AuBergewohnliche zur Selbstverstandlichkeit gemacht wird. Umgekehrt konnen Unzufriedenmacher an Bedeutung gewinnen und durch langeres Fehlen zum Zufriedenmacher werden. Die Einordnung von Merkmalen in die Gruppe der Hygienefaktoren oder Motivatoren hangt also von der spezifischen Situation und Dienstleistung sowie dem Kunden und dessen subjektiver Wahrnehmung ab.⁵²Abbildung 4 zeigt den Vergleich der Dimensionen der Kundenzufriedenheit zwischen dem Ein- und dem Mehrdimensionalen Konstrukt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bipolare und unipolare Zufriedenheitspole (vgl. Herzberg, 1966, S.56)

Kritisch zu betrachten ist die Zwei-Faktoren-Theorie hinsichtlich der angewandten Methodik zur Ergebnisgewinnung und die starke Vereinfachung des Sachverhalts der Entstehung der Arbeitszufriedenheit. So kritisiert Homburg, dass die Theorie bislang keine empirische Bestatigung fand, so dass im gangigen Verstandnis der Zufriedenheit ein bipolares Konstrukt unterstellt wird.⁵³

2.2.3 Auswirkung der Kundenzufriedenheit

Untersuchungen von Anderson/Sullvian (1993) und Anderson/Fornell/Lehmann (1994) zeigen einen Zusammenhang zwischen der wahrgenommener Qualitat der Leistung, der Zufriedenheit des Kunden sowie dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens als Wirkungskette. Diese wurden allerdings unter der Annahme einer externen Kundenorientierung getroffen. Als Pendant dazu sieht Heskett (1994) die Erfolgskette der Kundenorientierung (engl. Service Profit Chain). Diese besagt, dass durch eine interne Kundenorientierung eine interne Kundenzufriedenheit entsteht, welche sich durch Kundenbindung und einer erhohten Produktivitat auf die externe Zufriedenheit des Kunden auswirkt. Dies fuhrt, wie auch in Andersons Modell, Umsatzwachstum und Profitabilitat (siehe Abbildung 5).⁵⁴

[...]

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¹Vgl. Keuper, Frank ; Wagner, Bernd ; Wysuwa, Hans-Dieter: Managed Services : IT- Sourcing der nachsten Generation. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2009. S.205

²Vgl. Rollberg, Roland: Integrierte Unternehmensplanung. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2001. S.8

³Vgl. Rollberg, Roland: Integrierte Unternehmensplanung. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 1996.

S.11

⁴Vgl. Keuper/Wagner/Wysuwa, 2009, S. 214

⁵Vgl. Arthur D Little: Shared Services - The Next Generation, 2010. S.1

⁶Vgl. KPMG: Service Management in der Shared Service Organisation - Ergebnis einer empirischen Untersuchung zum Reifegrad von Shared Service Organisationen, 2015. S. 13

⁷Vgl. Dressier, Soren: Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring : Die moderne Ausgestaltung des Back Office - Wege zu Kostensenkung und mehr Effizienz im Unternehmen.Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag,

2007. S. 9

⁸Vgl. Richter, Philipp Clemens ; Bruhl, Rolf: Shared service center research: A review of the past, present, and future. European Management Journal, Volume 35, Issue 1, 2017. S. 26 ff.

⁹Deloitte: 2015 Global Shared Services survey, https://www2.deloitte.com/us/en/ pages/operations/articles/shared-services-survey.html, 2015. S. 7

¹⁰Vgl. Hermes, Heinz-Josef: Outsourcing : Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung. Planegg, Munchen: Haufe-Lexware, 2005. S.19

¹¹Vgl. Kohler-Frost, Wilfried: Outsourcing : Schlusselfaktoren der Kundenzufriedenheit. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co KG, 2005. S.15

¹²Vgl. KPMG, 2015, S.36

¹³Vgl. Abolhassan, Ferri: Kundenzufriedenheit im IT-Outsourcing : Das Optimum realisieren. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2014. ; Keuper/Wagner/Wysuwa, 2009

¹⁴Vgl. Richter/Bruhl, 2017, S. 26 ff.

¹⁵Vgl. Dressier, 2007, S.23

¹⁶Vgl. Kagelmann, Uwe: Shared Services als alternative Organisationsform : Am Beispiel der Finanzfunktion im multinationalen Konzern. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2013. S. 49

¹⁷Vgl. Perez, Nuria Martin: Service Center Organisation : Neue Formen der Steuerung von internen Dienstleistungseinheiten unter besonderer Berucksichtigung von Shared Services. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2008. S.25

¹⁸Vgl. Moll, Leif: Strategische Erfolgsfaktoren von Shared Services im Personalbereich : Eine praxisorientierte Analyse zur wertorientierten Unternehmensfuhrung. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2012. S.23 f.

¹⁹Schulman, Donniel S. ; Harmer, Martin J. ; Dunleavy, John R. ; Lusk, James S.: Shared Services : Adding Value to the Business Units. New York: Wiley, 1999. S. 9

²⁰Vgl. Moll, 2012, S. 20f.

²¹ Ebd. S.21

²²Bergeron, Bryan: Essentials of Shared Services. New York: John Wiley & Sons, 2003. S.3

²³Vgl. Moll, 2012, S. 21

²⁴Vgl. Dressier, 2007, S.24

²⁵Ebd. S. 24

²⁶Vgl. Moll, 2012, S. 22

²⁷Vgl. Moll, 2012, S. 22

²⁸Vgl. Keuper/Wagner/Wysuwa, 2009, S. 19 f.

²⁹Vgl. Deutsche Norm: DIN EN ISO 9000 2005, S. 5 ff.

³⁰Vgl. Bosener, Kathrin: Kundenzufriedenheit, Kundenbegeisterung und Kundenpreisverhalten : Empirische Studien zur Untersuchung der Wirkungszusammenhange. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2014. S. 14-19

³¹Vgl. Eichenberg, Timm ; Bursy, Roland: Management von internationalen HR Shared Service Centern : Implementierungsempfehlungen und Best Practice. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2016. S.274 f.

³²Vgl. Simon, Hermann ; Homburg, Christian: Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen. Wiesbaden: Gabler, 1997. S. 38

³³Vgl. Stock-Homburg, Ruth: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit : Direkte, indirekte und moderierende Effekte. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2001. S.21 ff.

³⁴Vgl. Sauerwein, Elmar: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit : Reliability und Validitat einer Methode zur Klassifizierung von Produkteigenschaften. Wiesbaden: Deutscher Universitatsverlag, 2000. S.9

³⁵Vgl. Bruggemann, Agnes: Zur Unterscheidung verschiedener Formen von Arbeitszufriedenheit, in: Arbeit und Leistung, Heft 11, 1974. S. 281-284

³⁶Unter einer direkten Kommunikation wird im GAP Modell die gesamte kundengerichtete Kommunikation durch die vom Unternehmen direkt steuerbaren Kommunikationskanale genannt, wahrend unter einer indirekte Kommunikation nach Scharnbacher/Kiefer vornehmlich die Mundpropaganda verstanden wird, vgl. Scharnbacher/Kiefer, 2003, S.8

³⁷Vgl. Parasuraman, Ananthanarayanan ; Valerie A., Zeithaml ; Leonard L., Berry. SER- VQUAL: A multi-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, Volume 64, 1988. S. 12 f.

³⁸Vgl. Powers, Thomas L.: Identify and Fulfill Customer Service Expectations . In: Industrial Marketing Management 17, Nr. 4, 1988. S. 273-276

³⁹Vgl. Scharnbacher, Kurt ; Kiefer, Guido: Kundenzufriedenheit : Analyse, Messbarkeit und Zertifizierung. Berlin: Walter de Gruyter, 2003. S.28

⁴⁰Vgl. Stock-Homburg, 2001, S. 21 f.

⁴¹Vgl. Fischer, Thomas M. ; Vollmer, Marcell: Erfolgreiche Fuhrung von Shared Services. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2017. S.103

⁴²Vgl. Schutze, Roland: Kundenzufriedenheit : After-Sales-Marketing auf industriellen Markten. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1992. S.161

⁴³Vgl. Simon/Homburg, 1997, S.42

⁴⁴Vgl. Simon/Homburg, 1997, S. 42 f.

⁴⁵Ebd. S. 40

⁴⁶Vgl. Nerdinger, Friedemann ; Blickle, Gerhard ; Schaper, Niclas: Arbeits- und Organisationspsychologie (Lehrbuch mit Online-Materialien). Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2011. S. 531 ff.

⁴⁷Vgl. Oliver, R.L.: Varieties of Value in the Consumption Satisfaction Response, in: Advances in Consumer Research, Volume 23, 1996. S.143-147

⁴⁸Vgl. Oliver, 1996, S. 143 f.

⁴⁹Vgl. Stock/Homburg, 1997, S. 43

⁵⁰Vgl. Herzberg, Frederick: Work and the nature of man. : World Pub. Co., 1966. S. 55

⁵¹Vgl. Abolhassan, 2009, S. 32

⁵²Vgl. Nerdinger, Friedemann W. ; Blickle, Gerhard ; Schaper, Niclas: Arbeits- und Organisationspsychologie. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2014. S. 531 ff.

⁵³Vgl. Simon/Homburg, 1997, S. 43 f.

⁵⁴Vgl. Heskett, James et al. (1994): Putting the Service-Profit Chain to Work, in: Harvard Business Review, 1994, No. 2, S. 166f.