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Das Kompetenzprofil eines Teamentwicklers

Studienarbeit 2015 26 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2. Stellenwert und Ablauf einer Teamentwicklung
2.1 Begriffserklärung und Abgrenzung
2.2 Ablauf einer Teamentwicklung
2.2.1 Auswahl des Moderators
2.2.2 Phasen der Auftragsklärung
2.2.3 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
2.2.4 Nachbereitung der Teamentwicklung
2.3 Kompetenzen eines Moderators

3. Suche eines Moderators mit geeigneten Kompetenzschwerpunkten
3.1 Auswahl eines geeigneten Moderators
3.2 Sicherstellung der Qualität eines externen Moderators
3.3 Hintergrundinformationen für den Moderator
3.4 Überprüfung der Leistung des Moderators

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung Bezeichnung

Abb. 1: Team-Uhr nach Tuckman www.volleyblog.net Abruf: 11.08.15

Abb. 2: Transaktionsanalyse eines Moderators eigene Darstellung in Anlehnung an Myhsok & Jäger

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kompetenzprofil eines Moderatos, eigene Darstellung

Tabelle 2: Kompetenzprofil für Teamentwicklung „Berufskleidung“ , eigene Darstellung

Tabelle 3: Vergleich Kompetenzprofile der Moderatoren, eigene Darstellung

Tabelle 4: Fragebogen zur Teamentwicklung „Berufskleidung“, eigene Darstellung

Tabelle 5: Auswertung Mitarbeiterbewertung der Teamentwicklung „Berufskleidung“, eigene Darstellung

1 Einleitung

Weiterbildungs- und Teamentwicklungsmaßnahmen gewinnen seit einigen Jahren an immer mehr Wichtigkeit und Zuspruch seitens der Unternehmen und ihren Mitarbeitern. Globalisierung, Technologisierung und der demografische Wandel tragen dazu bei, dass Mitarbeiter mittlerer und großer Unternehmen ihre Kompetenzen stetig ausarbeiten, verbessern und aktualisieren müssen, um mit den schnellen Veränderungen der heutigen Zeit mithalten zu können.

Bei der Planung von Teamentwicklungsmaßnahmen ist eine der wichtigsten Aufgaben, einen kompetenten Moderator zu finden, dessen fachlicher Hintergrund, Handlungskompetenzen und Einstellungen zu dem Thema der Teamentwicklung und zu den Teilnehmern passen. Dies ist ebenso wichtig für die Durchführung der Teamentwicklungsmaßnahme nach Plan wie für den mitarbeiterinitiierten Transfer des Gelernten auf den Tätigkeitsbereich.

In der folgenden Studienarbeit wird nun auf die theoretischen Aspekte dieses Themas eingegangen, also die Durchführung einer Teamentwicklung und die notwendigen Kompetenzen eines Moderators. Weiterführend wird dann anhand eines konkreten Beispiels die Auswahl eines geeigneten Moderators, die Sicherstellung der Qualität und die jeweiligen Hintergrundinformationen für den Moderator betrachtet.

Mithilfe der Studienarbeit soll folgende Forschungsfrage geklärt werden:

„Welche Handlungskompetenzen und Einstellungen sind unabdingbar und erfolgsversprechend bei einem Moderator, der für die Teamentwicklung eines Teams zur Planung einheitlicher Arbeitskleidung einer Bank eingesetzt wird?“

2. Stellenwert und Ablauf einer Teamentwicklung

2.1 Begriffserklärung und Abgrenzung

Die nun aufgelisteten Begriffe und zugehörigen Definitionen sind für das Verständnis der folgenden Studienarbeit von großer Wichtigkeit.

Die Begriffe Moderation und Moderator werden wie folgt definiert: „Moderation ist ein Instrument, welches die Kommunikation in Teams in der Art und Weise unterstützt und ordnet, dass die Ressourcen der Teilnehmer bestmöglich zum Einsatz kommen. Sie ist weiterhin eine Arbeits- und Darstellungstechnik, die der Moderator in Arbeitsgruppen, bei Konferenzen oder in ähnlichen Situationen einsetzt. Der Moderator bietet Hilfen methodischer Art zur Problemlösung oder auch Konfliktregelung an, ohne dabei inhaltlich Stellung zu beziehen bzw. Partei zu ergreifen.“[1]

Der Begriff Team wird definiert als „eine Gruppe von Individuen, die wechselseitig voneinander abhängig und gemeinsam verantwortlich sind für das Erreichen spezifischer Ziele für ihre Organisation.“[2]

Obwohl die Begriffe Team und Gruppe oftmals synonym verwendet werden, zeigt sich für den Begriff Gruppe eine andere Definition: „Eine Gruppe lässt sich kennzeichnen als eine Mehrzahl von Personen, die bei Bestehen unmittelbarer Interaktionen und Überwiegen der Binnenkontakte für eine längere Dauer beisammen sind, dabei Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen, Werte und Ziele entwickeln sowie Kohäsion in dem Sinne zeigen, dass die Zusammengehörigkeit für die Mitglieder attraktiv ist, woraus sich ein Wir-Gefühl ergibt.“[3]

Die Unterschiede von einem Team zu einer Gruppe sind demnach unter anderem sichtbar in der Erfolgsorientierung, den Zielen und der Abhängigkeit. In Teams richtet sich die Erfolgsorientierung auf das Unternehmen und alle verfolgen dasselbe Ziel. In Gruppen verfolgen die meisten Teilnehmer eigene Interessen, persönliche Erfolge und unterschiedliche Ziele. In Teams sind die Mitglieder abhängig voneinander und fordern bei Bedarf Hilfe und Unterstützung an. Ganz im Gegenteil zu Gruppen, in denen die Teilnehmer relativ unabhängig von der Gruppe, aber abhängig von der Führung sind.[4]

Eine Teamentwicklung ist laut Definition ein „Versuch einer Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten (gruppendynamisches Training) durch die Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu fördern.“[5]

2.2 Ablauf einer Teamentwicklung

Der theoretische Teil der Studienarbeit befasst sich mit dem klassischen Ablauf einer Teamentwicklung, wichtigen Kompetenzen eines Moderators und wie man diese am besten überprüft und kategorisiert.

2.2.1 Auswahl des Moderators

Ganz zu Anfang muss der Bedarf einer Teamentwicklungsmaßnahme festgestellt werden. Ein Bedarf kann die Bildung eines neuen Teams sein, die Ergänzung eines Teams durch neue Teammitglieder, eine Änderung der Führung eines Teams, aber auch auftretende Konflikte in einem bereits bestehenden Team. Die Notwendigkeit der Durchführung einer Teamentwicklung kann seitens Vorgesetzter, Abteilungsleiter oder von Teammitgliedern beziehungsweise Mitarbeitern selbst geäußert werden. Wenn die Entscheidung für die Durchführung einer Teamentwicklungsmaßnahme getroffen wurde, hat der Vorgesetzte, Abteilungsleiter oder (bei bereits bestehenden Teams) der Teamleiter die Aufgabe einen geeigneten Moderator für die Teamentwicklungsmaßnahme zu beschaffen. Auf dem Weiterbildungsmarkt gibt es zahlreiche Möglichkeiten zur Beschaffung eines Moderators. Die Suche nach selbstständigen Dienstleistern über das Internet oder einschlägige Fachzeitschriften ist genauso möglich, wie die Suche nach Agenturen und Zusammenschlüssen von Dienstleistern, die sich auf Teamentwicklung und Moderation spezialisiert haben, beispielsweise Haustedt & Partner in Berlin. Ebenfalls möglich ist die Suche eines Moderators mithilfe beruflicher Kontakte oder Laufbahnkontakten, also über Empfehlungen von Geschäftspartnern oder durch Bekannte mit gleichen oder ähnlichen Tätigkeitsfeldern. Nach der Suche folgt das Kennenlernen der Moderatoren, die in der engeren Auswahl sind. Die Einladung mehrerer Moderatoren noch vor der eigentlichen Teamentwicklungsmaßnahme gewährleistet eine gute Vergleichbarkeit der jeweiligen Eignungen und somit ein geringeres Risiko von Fehlentscheidungen.

„Moderation ist eine beraterische Dienstleistung, deren Erfolg sich erst im Prozess sichtbar und spürbar offenbart. Daher kann ihre Qualität vorab nur ansatzweise geklärt werden.“[6] Folgende Leitlinien zeigen aber bereits vor der Durchführung einer Teamentwicklungsmaßnahme, ob der Moderator geeignet ist:

- „Unparteilichkeit in Bezug auf die Themen“[7]

Der Moderator ist verantwortlich für den Einigungsprozess des Teams und die Methodenauswahl.

- „Neutralität gegenüber Konfliktparteien“[8]

Der Moderator bleibt in Konfliktsituationen neutral und versucht die Zusammenarbeit des Teams wieder herzustellen.

- „Wertschätzung gegenüber den Teilnehmern“[9]

Der Moderator behandelt alle Teilnehmer gleich und gerecht, er bevorzugt oder benachteiligt niemanden.

- „Kritische Distanz“[10]

Der Moderator hat die Rolle des Beobachters und Beraters und muss jederzeit Nähe und wieder Abstand zum Thema herstellen können.

Einige weitere wichtige Anhaltspunkte zur Auswahl eines geeigneten Moderators sind sein gezeigtes Interesse am Moderationsthema und den Rahmenbedingungen, die Bemühung zum Verständnis der Zielsetzung der Teamentwicklung, gestellte Fragen über die Teilnehmer und ihre Rollen, ein natürlicher und sympathischer Umgang im Gespräch sowie eine passende Methodenauswahl für die jeweilige Moderationsthematik.

2.2.2 Phasen der Auftragsklärung

Nach der Auswahl des geeignetsten Moderators folgt die Auftragsklärung, bei der der Moderator Informationen sammelt, um die Teamentwicklung optimal durchführen zu können. Doch bereits vor der eigentlichen Auftragsklärung sollte sich der Moderator einige Fragen stellen. Diese betreffen Vorinformationen, die eventuell seine Einstellung zur Organisation oder zum Team beeinflussen könnte. Weiterhin sollte er sich fragen, ob er kompetent für diesen Auftrag ist und welche Informationen er noch im Auftragsklärungsgespräch erfragen muss.[11]

Im direkten Gespräch mit dem Vorgesetzten oder Teamleiter sollte dann folgendes angesprochen werden: Was ist der Anlass und das Thema der Teamentwicklung und wer gehört zu dem Team? Was ist das Ziel der Maßnahme und wann soll sie genau stattfinden? Wie lange besteht das Team bereits und gab es in der Vergangenheit Konflikte, die zu früheren Teamentwicklungsmaßnahmen geführt haben?[12]

In der letzten Phase der Auftragsklärung konzentriert sich der Moderator auf den Kontakt zu den Teammitgliedern. Zu diesem Zeitpunkt hat das Gespräch bereits zur Auftragserteilung geführt und der Moderator benötigt nun noch Informationen von den Teammitgliedern bevor er die Teamentwicklungsmaßnahme durchführen kann. Diese Informationen bekommt er durch Gespräche mit einzelnen oder allen Teammitgliedern, durch Beobachtung einer Teamsitzung oder durch das Verschicken von Fragebögen.[13]

2.2.3 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Nach der Auswahl des Moderators und der Auftragsklärung kommt nun die eigentliche Durchführung der Teamentwicklungsmaßnahme zur Sprache.

Hierzu hat Tuckman fünf Phasen der Teamentwicklung definiert, die nun erläutert werden.

Die erste Phase ist die Orientierungsphase (forming). In dieser Phase orientieren sich die Teammitglieder zunächst im Team, tauschen Informationen aus und müssen ihre Rolle im Team finden.[14] Das Verhalten der Teammitglieder ist in dieser Phase geprägt von Zurückhaltung, Beobachtung und einer großen Abhängigkeit von der Führungskraft.[15]

Als zweite Phase wurde die Konfrontationsphase (storming) definiert, in der die Teammitglieder um ihre Individualität kämpfen, Grenzen austesten und Konflikte austragen.[16] Ihr Verhalten ist geprägt von Ängsten, dem Wunsch nach Akzeptanz und der Suche nach Verbündeten.[17]

In der Kooperationsphase (norming) fangen die Teammitglieder an zu kooperieren und zusammen zu arbeiten, sie lernen den Umgang miteinander und konstruktive Kommunikation.[18] Das Verhalten der Teammitglieder ist geprägt von Harmonie, Entspannung, Wertschätzung und Akzeptanz.[19]

Die vierte Phase ist die Wachstumsphase (performing). Hier besteht bereits ein Vertrauen in die Zusammenarbeit, erste Priorität hat die Arbeit und (Miss-)Erfolge werden systematisch vom Team analysiert.[20] Die Mitglieder reflektieren ihre Zusammenarbeit, es entstehen Freundschaften und die Feedback-Prozesse sind ausgereift.[21]

In manchen Teams gibt es auch noch eine fünfte Phase namens „adjourning“. Diese ist wichtig für die Trennung oder Auflösung von Teams, da das Bestehen des Teams nichtmehr von Wichtigkeit für das Unternehmen ist oder die Kreativität und Motivation des Teams nachlässt.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Team-Uhr nach Tuckman

Alle Phasen zusammen bilden die Team-Uhr nach Tuckman (Abb. 1).

Wie lange ein Team jede Phase durchläuft, kann je nach Team variieren. Die Phasen müssen auch kein definiertes Ende haben, sondern können sich überschneiden. Wichtig für erfolgreiche Teams ist jedoch das Vollziehen jedes einzelnen Entwicklungsschritts.[23]

2.2.4 Nachbereitung der Teamentwicklung

Nach der Durchführung der eigentlichen Teamentwicklungsmaßnahme folgt die Nachbereitung der Teamentwicklung. Der Moderator nimmt erneuten Kontakt zu dem Auftraggeber der Maßnahme auf, schildert seine Erfahrung mit der Maßnahme und erfragt die Einschätzung des Auftraggebers. Rückmeldungen von den Teammitgliedern, die an der Maßnahme teilgenommen haben, sind ebenfalls eine Hilfe für die erfolgreiche Nachbereitung. Durch Evaluationsfragebögen kann der Moderator beispielsweise herausfinden, was er gut gemacht hat und was weniger gefallen hat.[24]

2.3 Kompetenzen eines Moderators

Der Moderator trägt maßgeblich zum Erfolg einer Teamentwicklungsmaßnahme bei, weshalb er eine gewisse Handlungskompetenz aufweisen muss. Unter Handlungskompetenz versteht man die Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz eines Moderators im Hinblick auf die zu bewältigende Aufgabe.[25]

Die Fachkompetenz ist der wichtigste Teil der Handlungskompetenz, da sie fachliche Kenntnisse und Fertigkeiten beschreibt, für deren Aneignung eine Aus- oder Fortbildung nötig ist. Außerdem beschreibt sie die Fähigkeit, fachliches Wissen zu überprüfen, Verknüpfungen und Zusammenhänge herzustellen.[26]

In die Methodenkompetenz lassen sich die Fähigkeiten zur Anwendung von Arbeitstechniken, von Problemlösungsstrategien, zur Informationsbeschaffung und –strukturierung und zur richtigen Darstellung und Interpretation zusammenfassen.[27]

Zur Sozialkompetenz zählen Dialogfähigkeit, Konsensfähigkeit und Teamfähigkeit, vor allem aber betrifft es die kommunikativen Fähigkeiten im täglichen Umgang mit Menschen im beruflichen Umfeld.[28]

Das Kompetenzprofil eines Moderators soll folgendermaßen aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kompetenzprofil eines Moderators

[29] [30] Die fachlichen Hintergründe des Moderators müssen zum Thema der Teamentwicklung passen. Er muss professionell ausgebildet sein und Maßnahmen und Methoden der Moderation und Teamentwicklung beherrschen. Die meisten Moderatoren haben sich auf wenige Methoden beschränkt, die sie wirklich beherrschen und bei denen die Übertragung auf viele verschiedene Teamentwicklungsthemen problemlos funktioniert.

Einen erfolgreichen Moderator zeichnen gewisse Merkmale aus. Ein Teil dieser Merkmale ist beispielsweise ein umfangreicher Methodenbestand, Aktivitätsforderung aller Teilnehmer, aufmerksame Beobachtung, neutrale Hinterfragung unklarer Aussagen, Zusammenfassung der Kernpunkte, Organisation eines reibungslosen Ablaufs, gute Menschenkenntnis und reichlich Moderatorenerfahrung.[31]

Ferner sollte der Moderator eine bestimmte Haltung einnehmen, die sich darin äußert, dass er seine Meinungen und Ziele zurückstellt, keine Äußerungen oder Verhaltensweisen bewertet, Fragen stellt ohne Behauptungen aufzustellen, den Teilnehmern ihr eigenes Verhalten bewusst macht und dass er die Teamentwicklung steuert, ohne inhaltlich einzugreifen.[32]

Damit der Moderator eine Teamentwicklung wertschätzend und professionell begleiten kann, muss er die ethischen Prinzipien der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse (DGTA) beachten, die besagen, dass Moderatoren

- „die Würde eines jeden Menschen anerkennen,
- Teilnehmer schützen,
- ein Bewusstsein der Würde, Autonomie und Verantwortung des Menschen wecken, Handeln aus diesem Bewusstsein fördern und
- klare Arbeitsbeziehungen schaffen.“[33]

Zusätzlich lässt sich mithilfe der Transaktionsanalyse die richtige Position des Moderators zu seinen Teilnehmern verbildlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Transaktionsanalyse eines Moderators

Die ungünstigste Position liegt vor, wenn der Moderator sich selbst und die Teilnehmer als nicht OK empfindet, denn diese Einstellung ist depressiv und es ist nicht an ein Weiterkommen zu denken. Der Moderator sollte seinen Auftrag abgeben und sich zunächst um seine eigene psychische Verfassung und Stabilität kümmern.[34]

In der Position „Ich bin OK, du bist nicht OK“ bringt der Moderator den Teilnehmern keine Wertschätzung entgegen, er wertet sie ab. Der Moderator setzt sich im Verlauf der Teamentwicklung durch und dominiert diese.[35]

Wenn der Moderator sich selbst als nicht OK und die Teilnehmer als OK empfindet, wertet er sich selbst kleiner und die Teilnehmer größer. Er fügt sich den Teilnehmern, lässt das Gespräch laufen und moderiert es nichtmehr.[36] Die richtige Position liegt vor, wenn der Moderator sich selbst und die Teilnehmer als OK empfindet. Jeder darf so sein wie er ist, der Moderator darf so moderieren, wie er es für richtig hält und die Teilnehmer dürfen ihre Rolle als ebendiese Teilnehmer nach ihren Vorstellungen ausfüllen. Es herrschen gegenseitige Wertschätzung und klare, deutliche Verhandlungen, wodurch man in der Teamentwicklung vorankommt.[37]

3. Suche eines Moderators mit geeigneten Kompetenzschwerpunkten

Die Fantasy Bank eG plant die Durchführung einer zweitägigen Teamentwicklungsmaßnahme. Anlass ist die gewünschte Einführung einer einheitlichen Berufskleidung für alle Angestellten der Bank. Für diesen Anlass wird Andrea Martini, eine Mitarbeiterin der Personalentwicklung, mit der Suche eines geeigneten Moderators für dieses Thema beauftragt. Frau Martini hat als Personalentwicklerin der Bank bereits Teamentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen für die gesamte Bank und für einzelne Abteilungen erfolgreich geplant und passende Moderatoren, Coaches und Seminarleiter beauftragt, weshalb der Vorstand auch diesen Auftrag von der zuverlässigen Angestellten erledigen lässt.

Die Fantasy Bank eG ist ein genossenschaftliches Bankhaus im Norden des Großraums München. Vor kurzem wurde hier noch zwischen zwei Banken unterschieden, im letzten Jahr haben diese beiden Banken jedoch fusioniert. Hieraus ergab sich eine neue Zusammensetzung des Vorstands und eine Verdopplung der zugehörigen Geschäftsstellen von ursprünglich jeweils vier auf insgesamt acht Standorte. Die Fantasy Bank eG beschäftigt 350 Mitarbeiter, darunter vier Vorstandsmitglieder und 10 Auszubildende. Aufgrund der Verteilung der Geschäftsstellen der Bank von ländlichen Regionen bis hin zu Vorstadtgebieten ist eine bankübergreifende Veränderung innerhalb des Sichtfelds der Kunden ein Balanceakt zwischen Akzeptanz seitens der Bankangestellten und dem Eindruck einer erzwungenen und übertriebenen Konformität, seitens Bankkunden auch „Spießigkeit“ genannt.

Die Bankvorstände haben trotzdem die Planung einer einheitlichen Berufskleidung für alle Angestellten angeordnet. Grund dafür ist der Wunsch nach einem gemeinsamen Erscheinungsbild nach der erfolgreichen Fusion beider Banken. Diese Gemeinsamkeit soll auch die Identifikation der Angestellten zu ihrer Organisation und zu ihren Kollegen stärken. Ferner gab es in der Vergangenheit vermehrt Zwischenfälle mit Auszubildenden und Angestellten aufgrund der Nichteinhaltung der bereits existenten Kleiderordnung, weshalb die einheitliche Berufskleidung dieses Problem ebenfalls beseitigen kann. Außerdem brachte die Fusion ein neues gemeinsames Logo mit klar definierten Unternehmensfarben zustande, die sich ebenfalls durchgängig im Innenraum der Geschäftsstellen zeigen. Durch die frei gewählte Kleidung der Angestellten wird dieses Konzept laut Vorstandsmeinung gestört und erscheint im Allgemeinen als „zu bunt“.

Im Folgenden setzt sich Frau Martini mit der Auswahl eines geeigneten Moderators anhand eines Kompetenzprofils, der Sicherstellung der Qualität eines externen Moderators, den zu gebenden Hintergrundinformationen für den Moderator und der Leistungsüberprüfung des Moderators nach der erfolgten Teamentwicklungsmaßnahme auseinander.

3.1 Auswahl eines geeigneten Moderators

Bevor Frau Martini mit der Suche nach geeigneten Moderatoren für eine Vorauswahl beginnen kann, muss zunächst geklärt werden welche Kompetenzen ein Moderator für die Teamentwicklungsmaßnahme der Fantasy Bank eG vorweisen muss. Hierzu entwirft Frau Martini ein Kompetenzprofil, bestehend aus fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen. Hierbei muss sie immer einen Bezug zum konkreten Thema der Teamentwicklung herstellen.

[...]


[1] Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Moderation

[2] Van Dick & West, 2013, S. 3

[3] Von Rosenstiel, 2011, S. 321

[4] Schäffner & Bahrenburg, 2010, S. 15

[5] Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Teamentwicklung

[6] Freimuth, 2010, S. 55

[7] Freimuth, 2010, S. 55

[8] Freimuth, 2010, S. 55

[9] Freimuth, 2010, S. 55

[10] Freimuth, 2010, S. 55

[11] Van Dick & West, 2013, S. 76

[12] Van Dick & West, 2013, S. 76

[13] Van Dick & West, 2013, S. 76 f.

[14] Schäffner & Bahrenburg, 2010, S. 28

[15] Neges & Neges, 2007, S. 10

[16] Schäffner & Bahrenburg, 2010, S. 28

[17] Neges & Neges, 2007, S. 10

[18] Schäffner & Bahrenburg, 2010, S.28

[19] Neges & Neges, 2007, S. 10

[20] Schäffner & Bahrenburg, 2010, S.28

[21] Neges & Neges, 2007, S. 10

[22] Schäffner & Bahrenburg, 2010, S. 28

[23] Schäffner & Bahrenburg, 2010, S.28

[24] Van Dick & West, 2013, S. 78

[25] Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Handlungskompetenz

[26] Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Fachkompetenz

[27] Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Methodenkompetenz

[28] Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Sozialkompetenz

[29] Erpenbeck & Heyse, 2007, S. 166 f.

[30] Erpenbeck & Heyse, 2007, S. 167

[31] Brinkmann, 2011, S. 62

[32] Neges & Neges, 2007, S. 54

[33] Myhsok & Jäger, 2008, S. 28

[34] Myhsok & Jäger, 2008, S. 29

[35] Myhsok & Jäger, 2008, S. 29

[36] Myhsok & Jäger, 2008, S. 29

[37] Myhsok & Jäger, 2008, S. 29

Details

Seiten
26
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668675575
ISBN (Buch)
9783668675582
Dateigröße
606 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v416736
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
2,0
Schlagworte
kompetenzprofil teamentwicklers

Autor

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Titel: Das Kompetenzprofil eines Teamentwicklers