Die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Erfolgsfaktoren im Change-Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Change Managements
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Anlässe für Veränderungen
2.3 Herausforderungen im Change Management

3. Die Gestaltung des unternehmerischen Wandels
3.1 Information und Kommunikation
3.2 Qualifizierung der beteiligten Mitarbeiter
3.3 Transfer der Erfolgsfaktoren in die Praxis

4. Fazit und weiterführende Überlegungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriffsbestimmung Change Management

Abbildung 2: Kategorien der Unternehmensumwelt

Abbildung 4: Antriebs- und Hemmkräfte bei einer Veränderung

Abbildung 5: Schwierigkeiten und Probleme bei Veränderungsprozessen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auslöser und Befürchtungen der Mitarbeiter bei Veränderungen

Tabelle 2: Auswahl von Kommunikationsmedien des Change Managements

Tabelle 3: Checkliste zur Anwendung der Erfolgsfaktoren in Organisationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Portfolioarbeit lediglich die männli­che Form verwendet. Personen weiblichen wie männlichen Geschlechts sind darin gleichermaßen eingeschlossen, ohne dass das weibliche Geschlecht dadurch diskrimi­niert werden soll.

1. Einleitung

Wandel und Veränderungsprozesse sind in der heutigen Arbeitswelt ein zentrales Thema. Dabei spielen vor allem der hohe Wettbewerbsdruck, technologische Verände­rungen, dynamische Rahmenbedingungen sowie abrupte Änderungen von Kundenprä­ferenzen und -verhalten eine treibende Rolle (vgl. Kienbaum Management Consultants 2015, S. 16f), wodurch Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter kontinuierlich vor neue Herausforderungen gestellt werden. Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, müssen Unternehmen den betrieblichen Wandel aktiv gestalten und vorantrei­ben, um langfristig erfolgreich am Markt bestehen zu können. Die notwendigen Verän­derungsprozesse müssen zu diesem Zweck initiiert, systematisch ausgeplant und ge­steuert werden, wodurch die Fähigkeit, eine Veränderung führen zu können, zur Kern­kompetenz für Führungskräfte geworden ist (vgl. Loebbert 2015, S. 1).

Demgemäß sind die Führungskräfte eines Unternehmens intensiv bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen beteiligt und ein wesentlicher Bestandteil im Rahmen der Information und Kommunikation sowie Qualifizierung der beteiligten Mitarbeiter. Viele Veränderungsprozesse scheitern dennoch aufgrund mangelhaftem Engagements der Führungskräfte, fehlender operationaler Ziele und schlechter Kommunikation (vgl. The Boston Consulting Group o. J.), was einen sehr großen Nachholbedarf für Unternehmen auf diesem Themengebiet verdeutlicht. Angesichts dieser hohen Relevanz wurde als Untersuchungsthema der vorliegenden Arbeit mögliche Erfolgsfaktoren bei der Ge­staltung von Veränderungsprozessen gewählt. „Als Erfolgsfaktoren (Critical Success Factors) wird die kleinste Menge von Eigenschaften eines Unternehmens verstan­den, die die Organisation richtig machen muss, um Erfolg zu haben, und die bei ausreichend guten Werten zum Erreichen der Ziele führt, etwa ein erfolgreiches Ver­änderungsvorhaben zu gewährleisten“ (Noé 2014, S. 39). Demnach wird in dieser Arbeit konsistent unter einem Erfolgsfaktor eine Schlüsselgröße oder ein Umstand verstanden, der maßgeblich zum Erfolg des Change Management-Projektes bei­trägt. In der einschlägigen Fachliteratur sind sehr viele potentielle Erfolgsfaktoren zu finden, wobei aufgrund des Umfangs dieser Arbeit nicht alle näher untersucht und vor­gestellt werden können. Somit wird der Themenbereich durch die exemplarische Aus­wahl möglicher Erfolgsfaktoren weiter eingegrenzt, woraus sich folgende zwei Kernfra­gen ableiten lassen:

1. Wirkt sich die Information und Kommunikation als möglicher Erfolgsfaktor bei der Gestaltung des unternehmerischen Wandels aus?
2. Wirkt sich die Qualifizierung der beteiligten Mitarbeiter als möglicher Er­folgsfaktor bei der Gestaltung des unternehmerischen Wandels aus?

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist, diese zwei Kernfragen zu beantworten. Die methodische Vorgehensweise zur Zielerreichung ist gekennzeichnet durch eine ausführliche und kritische Analyse einschlägiger Fachliteratur in Bibliotheken und Datenbanken (z. B. Springer Link und EBSCO) sowie einer umfassenden Online-Litera- turrecherche (z. B. Google Scholar und E-Books). Eine allgemeine Online-Recherche wird vor allem für aktuelle Entwicklungen und Forschungsergebnisse mit Bezug zum Change Management durchgeführt, wodurch viele aktuelle Daten und Erkenntnisse in diese Arbeit einfließen sollen. Da sich sowohl die Relevanz als auch Erkenntnisse zum Change Management in den letzten Jahren stark verändert und erweitert haben, wird der Fokus der Literaturarbeit auf der gegenwartsnahen Literatur liegen.

Formal besteht die Arbeit aus fünf Kapiteln. Im ersten Kapitel wurde bereits im Rahmen der Einleitung zum Themengebiet des Change Managements hingeführt und die Kern­fragen der Arbeit sowie ihre Methodik vorgestellt. Im zweiten Kapitel folgt nun die für diese Arbeit angewandte Definition von Change Management und es werden die An­lässe und Herausforderungen von Veränderungsvorhaben beschrieben. Der Schwer­punkt der Arbeit liegt auf dem dritten Kapitel, in dem die aufgestellten Kernfragen beant­wortet werden sollen. Zu diesem Zweck werden die Auswirkungen der Information und Kommunikation sowie der Qualifizierung der beteiligten Mitarbeiter in Hinblick auf die Gestaltung des unternehmerischen Wandels untersucht. Daran anknüpfend erfolgt ein Theorie-Praxis-Transfer der wichtigsten Erkenntnisse und den Abschluss dieser Arbeit bilden im fünften Kapitel ein kurzes Fazit mit einer kritischen Reflexion der gewonnenen Erkenntnisse sowie ein Ausblick auf zukünftige Forschungsfragen.

2. Grundlagen des Change Managements

In diesem Kapitel wird zunächst der Begriff des Change Managements beschrieben und anschließend werden mögliche Anlässe und Herausforderungen im Change Manage­ment vorgestellt.

2.1 Begriffsbestimmung

„Change Management hat sich in den vergangenen 10 Jahren von einer Randdisziplin ins strategische Zentrum von Unternehmen vorgearbeitet“ (Capgemini Consulting 2012, S. 3). Trotz der Vielzahl der damit einhergehenden Veröffentlichungen ist der Begriff Change Management sowohl in der Praxis als auch Fachliteratur von großer Heteroge­nität und Unschärfe gekennzeichnet. Erschwerend kommt hinzu, dass die Begriffe Change Management, Veränderungs- und Transformationsmanagement oder die Gestaltung von Veränderungsprozessen oftmals austauschbar oder gar synonym genutzt werden, weshalb bei der nun folgenden Begriffsbestimmung auch nicht inner­halb dieser Begrifflichkeiten eine Abgrenzung erfolgt, sondern vielmehr ein einheitliches und grundlegendes Verständnis über das Change Management an sich für die nun fol­gende Abhandlung geschaffen werden soll.

„Wenn [...] von Veränderungsmanagement oder Change Management gesprochen wird, meint dies die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter auf die zukünftige Situation vorbereiten und ihnen eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen ermöglicht“ (Stolzenberg und Heberle 2013, S. 6). Im Fokus des Change Managements steht folglich die mensch­liche Handlung, die Einfluss auf den Change Prozess nimmt und somit für das Gelingen oder Scheitern des Veränderungsvorhabens eine äußerst hohe Relevanz aufweist. Change Management ist nach innen gerichtet und gekennzeichnet durch die strategi­sche Planung und Umsetzung der Veränderung (vgl. Lauer 2014, S. 4). Dabei stellt nicht die Entwicklung eines Soll-Konzeptes die Herausforderung dar, sondern vielmehr der Weg vom Ist- zum Soll-Zustand (vgl. Al-Ani und Gattermeyer 2000, S. 13f). Dieser Weg kann als Wandel bzw. Veränderungsprozess bezeichnet werden. Im Rahmen dessen sind die Ziele des Change Managements zum einen die „Veränderung schneller, kostengünstiger und weniger schmerzhaft zu gestalten als bei einem unbegleiteten Wan­del und [...] [zum anderen] eine Veränderung erfolgreicher abzuschließen, was daran zu erkennen ist, dass die organisationale Fähigkeit nach dem Wandel die Fähigkeit vor dem Wandel übersteigt“ (Schneider-Pföhler 2016, S. 21). Das bedeutet, dass sich ein Unter­nehmen durch die Veränderung einen Wettbewerbsvorteil erhofft und hierdurch länger­fristig erfolgreich am Markt bestehen möchte. Folglich geht es beim Change Manage­ment darum, den gesamten Transformationsprozess zu begleiten, mögliche Hindernisse zu erkennen und diesen rechtzeitig entgegenzuwirken.

Abschließend soll der Begriff Change Management anhand einer explorativen Untersu­chung beschrieben werden: Folgt man den Ergebnissen der Befragung von 100 Perso­nalmanagern durch die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., so ergibt sich anhand der tendenziellen Zuordnung von fünf Gegensatzpaaren folgendes Bild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gemäß der Abbildung und den bisherigen Ausführungen wird in der folgenden Ab­handlung unter Change Management die zielorientierte, terminierte sowie lang­fristige Planung und Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen verstanden, die sowohl intern als auch extern motiviert sein kann und zumeist einen projektbezogenen Charakter aufweist.

2.2 Anlässe für Veränderungen

In den letzten Jahren haben sich stetig neue Rahmenbedingungen für Unternehmen ergeben, die Einfluss auf ihren betrieblichen Erfolg oder Misserfolg genommen haben. Hierzu gehören bspw. Innovationssprünge in der Informatik und Telekommu­nikation sowie die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld (vgl. Doppler und Lauterburg 2008, S. 23—44). Der vorausgegangenen Begriffsbestimmung folgend können Veränderungen sowohl auf internen als auch externen Faktoren beruhen, die im Folgenden anhand dieser Unterscheidung differenziert betrachtet werden.

Der Ausgangspunkt für die internen Anlässe lässt sich auf die Lebenszyklusentwick­lung von Unternehmen zurückführen (vgl. Lauer 2014, S. 21-24). Demnach durchläuft ein Unternehmen in seiner Entwicklung zumeist drei idealtypische Phasen, die jeweils Auslöser für Veränderungen sein können. Mit der Pionierphase beginnt die Entwicklung einer Organisation, in der noch sehr viel Improvisation und Chaos zugegen ist. In dieser Phase haben die Unternehmensgründer starken Einfluss auf die Entscheidungen sowie weiteren Entwicklungen des Unternehmens. Das Unter­nehmen wächst kontinuierlich und so haben u. a. Nachfolge- und Machtkämpfe star­ken Einfluss auf die Veränderungsprozesse. Es folgt die Differenzierungsphase für Unternehmen, in der die Führungsaufgaben delegiert werden und es notwendig wird, klare Strukturen und Prozesse zu etablieren. Hierdurch entstehen abteilungsüber­greifende Konflikte und die Veränderungen lösen bei den Mitarbeitern Widerstände aus, da ihr bis dato vorhandener Freiraum eingeschränkt wird. Mit der Integrations­phase wird anschließend durch Veränderungsprojekte versucht, die ehemalige Kraft des Unternehmens aus der Pionierphase wiederherzustellen, indem kooperative Netzwerke gebildet werden und das Unternehmen „in seine Mitarbeiter durch Per­sonalentwicklungsmaßnahmen [investiert]" (ebd., S. 24). Das jeweilige Entwick­lungsstadium des Unternehmens erfordert die Initiierung von Veränderungsvorha­ben, damit das Unternehmen auch weiterhin erfolgreich am Markt bestehen kann. In Extremfällen können solche Veränderungsprojekte eine Fusion oder betriebliche Rest­rukturierung erfordern (vgl. Schneider et al. 2014, S. 454), die besonders starke Auswir­kungen für die Belegschaft und ihre vorhandenen Arbeitsweisen haben.

Neben den internen Anlässen für Veränderungen existieren gleichermaßen auch ex­terne Auslöser, die einen größeren oder auch kleineren Wandel für Unternehmen erfordern. Wie der folgenden Abbildung entnommen werden kann, existieren ver­schiedenartige Kategorien der Unternehmensumwelt, die Einfluss auf ein Unterneh­men ausüben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Auslöser für eine Veränderung kann auf eine oder mehrere der graphisch dar­gestellten externen Unternehmenseinflüsse zurückgeführt werden. So müssen bspw. durch die Entwicklungen der technologischen Umwelt kontinuierlich neue An­wendungen und Prozesse in Unternehmen etabliert werden. Die politische Umwelt nimmt Einfluss durch neue Gesetzte und Regelungen, wobei hier besonders die Glo­balisierung und der internationale Wettbewerb zu berücksichtigen sind. Der inten­sivste Treiber für ein Veränderungsprojekt ist jedoch die stark ausgeprägte Wettbe­werbsintensität, der Unternehmen heutzutage ausgesetzt sind (Kienbaum Manage­ment Consultants 2015, S. 17). Dabei wird „der Wandel [...] immer schneller, unbe­rechenbarer, komplexer und vollzieht sich vor allem auch in unterschiedlichen Di­mensionen gleichzeitig“ (Peclum 2012, S. 49). Somit bringen all diese Anlässe zu­sammengenommen ein „Bündel neuer Herausforderungen“ für Unternehmen, Füh­rungskräfte und Mitarbeiter mit sich (vgl. Rosenstiel 2011, S. 955), die nun abschlie­ßend im Rahmen von diesem Kapitel näher erschlossen werden.

2.3 Herausforderungen im Change Management

Ganz allgemein formuliert treten überall dort, wo sich Veränderungen abzeichnen, sowohl Antriebs- als auch Hemmkräfte auf, die sich auf das Veränderungsvorhaben positiv oder negativ auswirken können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine große Herausforderung im Change Management ist es, die Hemmkräfte möglichst gering zu halten und die Antriebskräfte weiter zu fördern. Dennoch sollte daraus nicht vereinfacht geschlossen werden, dass die Personen, die hemmende Kräfte auf einen Veränderungsprozess ausüben, auch per se falsch liegen. Bei jeder Veränderung besteht weiterhin stets die Möglichkeit, dass das Bewahren der bestehenden Situation die bessere Alternative als eine Veränderung ist (vgl. Lang-von Wins et al. 2006, S. 257). Aus diesem Grund ist von großer Bedeutung, gegen die Hemmkräfte nicht einfach vorzugehen, sondern vielmehr die Ursache für die Hemmkräfte zu ergründen und ggf. aufgrund berechtigter Einwände Bestandteile der geplanten Veränderung anzupassen.

Da Change Management als gesteuerter Unternehmenswandel (Lauer 2014, S. 6) Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation oder das Verhalten der Mitarbeiter hat (vgl. Stolzenberg und Heberle 2013, S. 2ff), verändern sich gewohnte Standards der Beteiligten hinsichtlich der Hierarchie, des operativen Arbeitsprozesses oder der Zusammenarbeit mit Kollegen. So beinhaltet eine Veränderung auch immer eine emoti­onale Komponente (Lindinger und Zeisel 2013, S. 147), weshalb oftmals reine Sachar- gumente für ein Verständnis seitens der Mitarbeiter nicht ausreichend sind und Wider­stände auftreten. Veränderungsprozesse werden als bedrohlich wahrgenommen, denn sie sorgen dafür, dass sich eine als stabil geglaubte Situation verändert (Rosenstiel 2006, S. 149). Dies kann sich dann in Form der eingangs erwähnten Hemmkräfte auf den Veränderungsprozess auswirken und dem geplanten Wandel nachhaltig schaden. Da bis zu 75% aller Veränderungsprozesse fehlschlagen (vgl. Schreyögg 2000, S. 26f), müssen sämtliche Hindernisse rechtzeitig erkannt werden und die Herausforderungen im Change Management den Verantwortlichen bekannt sein. Mögliche Schwierigkeiten und Probleme zeigt die folgende Abbildung anhand einer Befragung von 98 Personal­managern in Deutschland.

Einschätzung von Personalmanagern zu den Schwierigkeiten und Problemen bei Veränderungsprozessen (n=98)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch wenn die Befragung quantitativ nicht sehr groß bemessen ist, kann anhand dieser geschlossen werden, dass Interessens- und Zielkonflikte der Beteiligten, unzureichende Ressourcen sowie ein unzureichendes Rollenverständnis der umsetzenden Personen zu großen Herausforderungen bei Veränderungsprozessen zählen. Diesen Aspekten sollte daher im Vorfeld und bei der Durchführung des Wandels eine sehr hohe Aufmerk­samkeit geschenkt werden, damit sie so gering wie möglich gehalten werden und der unternehmerische Wandel erfolgreich realisiert werden kann.

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