Lade Inhalt...

Erlangen eines Wettbewerbsvorteils im Krankenhaus durch Employer Branding

Diplomarbeit 2017 89 Seiten

Pflegemanagement / Sozialmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINFÜHRUNG
1.1 Zielsetzung, Forschungsfrage und Aufbau der Arbeit
1.2 Definitionen und Abgrenzungen der Begrifflichkeiten
1.3 Employer und Product Brand als Teile der Corporate Brand

2 AUSWIRKUNGEN DES DEMOGRAFISCHEN WANDELS AUF DEN ARBEITSMARKT
2.1 Demografischer Wandel
2.2 Fachkräftemangel
2.3 Aufteilung der Bevölkerung in Generationsgruppen
2.3.1 Allgemeine Aufteilung
2.3.2 Besonderheiten der jeweiligen Generationen

3 DAS UNTERNEHMEN KRANKENHAUS - STRATEGIEN AUF MANAGEMENTEBENE UND ARBEITSMARKTSITUATION
3.1 Managementstrategien von Krankenhäusern
3.2 Arbeitsmarktsituation in der Gesundheits- und Pflegebranche
3.3 Zufriedenheit des Krankenhauspersonals

4 WIRKUNGSBEREICHE, KRITISCHE FAKTOREN UND EINFLUSSFAKTOREN DER EMPLOYER BRAND
4.1 Wirkungsbereiche einer Arbeitgebermarke
4.2 Kritische Faktoren der Employer Brand
4.3 Einflussfaktoren der Employer Brand

5 PROZESS DES EMPLOYER BRANDINGS
5.1 Überblick über den Prozess
5.2 Erörterung der einzelnen Prozessschritte
5.2.1 Schritt 1: Analyse
5.2.2 Schritt 2: Planung und Strategie
5.2.3 Schritt 3: HR-Audit
5.2.4 Schritt 4: Umsetzung/ Positionierung
5.2.5 Schritt 5: Evaluation/ Erfolgsmessung

6 ENTSCHEIDUNG MAKE OR BUY
6.1 Möglichkeiten des Make or Buy
6.2 Entscheidungshilfe zu Make or Buy

7 EMPLOYER BRANDING IN DER PRAXIS
7.1 Praxisbeispiel: Markus-Krankenhaus
7.2 Praxisbeispiel: Marienkrankenhaus
7.3 Vergleich der EB beider Beispielkrankenhäuser

8 SCHLUSSBETRACHTUNG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick über die Generationen

Tabelle 2: Charakteristika verschiedener Generationen

Tabelle 3: Faktoren der Fachkräftedeckung

Tabelle 4: Beispiele für mögliche Maßnahmen und Inhalte einer EB

Tabelle 5: Kennzahlen zur Messung des EB Erfolges

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand

Abbildung 2: Beziehung zwischen Corporate Brand, Product Brand und Employer Brand

Abbildung 3: Altersaufbau der Bevölkerung

Abbildung 4: Geburtenrate 1990 bis 2015

Abbildung 5: Erwerbstätigenquote der Jahre 2000 und 2014

Abbildung 6: Wirkungsbereiche einer Employer Brand

Abbildung 7: Wirkungskette einer Employer Band

Abbildung 8: externe Einflussfaktoren auf das Employer Branding

Abbildung 9: Prozess des Employer Brandings

Abbildung 10: vereinfachte SWOT Analyse eines Krankenhauses

Abbildung 11: interne und externe Zielgruppen der Employer Brand

Abbildung 12: Beispiel einer Zielgruppenmatrix

Abbildung 13: Prozess HR-Audit

Abbildung 14: externe Kommunikationskanäle der EB

Abbildung 15: Beispiel einer HR Scorecard

Abbildung 16: Möglichkeiten der Entscheidung Make or Buy einer EB

Abbildung 17: Angebote für Mitarbeiter des Markus Krankenhauses

Abbildung 18: Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Abbildung 19: Gesundheitsförderung im Markus Krankenhaus

Abbildung 20: Positionierung der EB beim potenziellen Mitarbeiter des Marienkrankenhauses

Abbildung 21: EVP Marienkrankenhaus

1 Einführung

1.1 Zielsetzung, Forschungsfrage und Aufbau der Arbeit

Unternehmen stehen vor vielerlei Herausforderungen. Neben Konjunkturschwankungen müssen sie sich unter anderem den neuen Umständen, die gerade der demografische Wandel mit sich bringt, anpassen und sich auf eventuelle Veränderungen vorbereiten. Im besten Fall entstehen aus unternehmerischen Risiken Chancen. Die Begriffe Fachkräftemangel und demografischer Wandel haben in den letzten Jahren den Arbeitsmarkt stark geprägt. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Möglichkeit, mit der richtigen Marken- und Managementstrategie hinsichtlich des Unternehmenszweiges des Personals, aus dem Fachkräftemangel einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.

Ziel der Arbeit ist es, zu verdeutlichen, wie sich Krankenhäuser als Employer Brand, also als Arbeitgebermarke, nach außen, im Wettbewerb mit Konkurrenten, und innen präsentieren und das Employer Branding als Prozess in ihre Managementstrategie aufnehmen können. Die Forschungsfragen bestehen aus folgenden Aspekten:

- Welche Notwendigkeit besteht in der Erschaffung einer Employer Brand? x Auf welchen Grundlagen und Einflussfaktoren ist eine Employer Brand aufgebaut? Auf welche Wirkungsbereiche zielt die Employer Brand ab? x Welche Prozessschritte durchläuft das Employer Branding? Welche Faktoren müssen bei der Make or Buy Entscheidung bedacht werden? x Wie stellen sich Krankenhäuser in der Praxis als Employer Brand dar, um diese als Wettbewerbsvorteil zu nutzen? Welche Inhalte werden genutzt? Ist die Employer Brand ein Wettbewerbsvorteil?

Um das Employer Branding als unternehmerischen Prozess anschaulich darzustellen und Erkenntnisse aus dem Bild der Employer Brand ziehen zu können, ist es zunächst notwendig, die Begrifflichkeiten und Abgrenzungen näher zu erläutern. Zum grundlegenden Verständnis wird gerade die Unterscheidung zwischen dem Branding und einer Brand essenziell sein.

Um der Thematik, vor allem der Notwendigkeit des Employer Brandings, auf den Grund zu gehen, erfolgt mit Kapitel zwei eine allgemeine Darstellung des demografischen Wandels in Deutschland und seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Hierbei spielen die verschiedenen Generationen, aus denen die Belegschaft eines jeden Unternehmens besteht, eine wichtige Rolle.

Die vorliegende Arbeit befasst sich insbesondere mit dem Employer Branding von Krankenhäusern. Um dem Leser einen Einblick zu geben, in welchem betriebswirtschaftlichen Teil des Unternehmens das Employer Brandings einzuordnen ist, wird im dritten Teil der Arbeit exemplarisch die Managementstrategie von Krankenhäusern vorgestellt. Dies erfolgt anhand eines realen Praxisbeispiels. Bei der Recherche zu diesem komplexen Themenfeld fällt insbesondere auf, dass sich die Strategie unter anderem externen Umweltbedingungen anpassen muss. Im besonderen Hinblick auf das Thema dieser Arbeit wird darauffolgend die Arbeitsmarktsituation in der Gesundheitsbranche dargestellt. Hieraus wird die Notwendigkeit von Krankenhäusern, das Employer Branding in die eigene Strategie zu integrieren, weiter verstärkt. Anhand zweier Studien, deren Teilnehmer aus Pflegepersonal und Ärzten bestehen, wird gezeigt, welche Kriterien zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz führen. Wirkungsbereiche, Risiken und externe Einflussfaktoren der Employer Brands sind im Allgemeinen für alle Institutionen und Unternehmen branchenübergreifend gleich, was Kapitel vier aufgezeigt wird.

Ein besonderes Augenmerk gilt der Vorstellung des Employer Branding Prozesses von der Eigenanalyse bis hin zur Erfolgskontrolle und der eigenen Marke. Die einzelnen Prozessschritte werden in Kapitel fünf im Detail dargestellt. Hierbei werden, neben der Strategieplanung, beispielsweise Zielgruppen des Employer Brandings und die verschiedenen möglichen Kommunikationswege zur Positionierung vorgestellt.

Das sechste Kapitel gilt der wichtigen Fragestellung, ob ein Krankenhaus die eigene Mitarbeitermarke selbst kreiert der externe Experten beauftragt. Um Anhaltspunkte bei dieser Entscheidung festzuhalten, gilt es für das Krankenhausmanagement mehrere Fragen zu beantworten. Hier werden unter anderem die unternehmensinternen Ressourcen betrachtet.

Wie das Prozessergebnis, die Employer Brand, in der Praxis gelebt wird, zeigt der siebte Teil der Arbeit. In diesem Kapitel wird dokumentiert wie sich zwei unterschiedliche Krankenhäuser als Employer Brands nach innen und außen darstellen. Zu jedem Beispielkrankenhaus erfolgt eine Auswertung und ein Vergleich der Inhalte ihrer Employer Brand. Im Besonderen sind hier die praktischen Ausführungen der Inhalte der vorangegangenen Kapitel zu beachten. Das letzte Kapitel gilt einer Schlussbetrachtung in Form einer Auswertung der zusammengetragenen Erkenntnisse.

Zur besseren Lesbarkeit wird im folgenden Text nur eine Geschlechtsform oder eine geschlechtsneutrale Schreibweise gewählt. Es sind aber selbstverständlich damit immer beide Geschlechter gemeint.

Zum Einstieg in die Thematik des Employer Brandings erfolgen zunächst Definitionen und Abgrenzung der Begrifflichkeiten.

1.2 Definitionen und Abgrenzungen der Begrifflichkeiten

Der Oberbegriff Brand

Mit dem Begriff Brand (engl.), zu Deutsch Marke, bringen die meisten Menschen zunächst bestimmte alltägliche Produkte, wie etwa ein Gebrauchsgut, in Verbindung. Doch eine Marke ist viel mehr als nur ein Produkt. In der nationalen und internationalen Literatur finden sich etliche unterschiedliche Begriffsdefinitionen. Burmann et al. definieren den Begriff „… Marke als ein in der Psyche des Menschen verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung. … Die zugrunde liegende Leistung wird dabei in einem möglichst großen Absatzraum über einen längeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleich bleibender oder verbesserter Qualität angeboten“ (Burmann et al. 2005: 6). Eine Marke ist demnach ein Obergriff für verschiedene Markenarten. Die folgenden Definitionen beschränken sich auf die Employer Brand, Corporate Brand und die Product Brand.

Employer Brand

Der Begriff Employer Brand (engl.), was zu Deutsch Arbeitgeber-Marke bedeutet, wird in der Literatur vielseitig definiert. Die Deutsche Employer Brand Akademie beschreibt diese spezielle Markenart knapp in einem Satz. „Eine Arbeitgebermarke (Employer Brand) ist das in den Köpfen der potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber“ (DEBA 2006). Dieser Definition zufolge wird die Employer Brand für verschiedene Zielgruppen, bestehend aus Arbeitnehmern, erschaffen. Die Marke soll hauptsächlich Bewerber, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter ansprechen.

Aus der Sicht von Arbeitgebern ist die Employer Brand der vorangegangenen Definition zufolge das Vorstellungsbild, welches ein Unternehmen nach innen und außen transportiert.

Die Autoren Tim Ambler und Simon Barrow definieren Employer Brand ausführlicher. „Wir definieren eine Employer Brand als die Summe funktioneller wirtschaftlicher und psychologischer Vorteile, die sich aus einem Beschäftigungsverhältnis ergeben und mit denen der Arbeitgeber assoziiert wird. Hauptaufgabe der Employer Brand ist es, dem Management einen schlüssigen Rahmen vorzugeben, um Prioritäten einfacher zu setzen und gewichten zu können, die Produktivität zu erhöhen sowie Rekrutierung, Anbindung und Motivation der Mitarbeiter zu verbessern“ (Ambler, Barrow 1996: 197).

Employer Branding und Employer Brand Management

Der Begriff Branding bedeutet zu Deutsch Markenbildung. „Employer Branding ist die markenstrategisch fundierte, interne wie externe Positionierung eines Unternehmens oder einer Institution als Arbeitgebermarke und damit als Employer of Choice. Herz des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Markenstrategie. Ihre Entwicklung, Implementierung und operative Umsetzung zielt darauf ab, nachhaltig und vollumfänglich die positiven Effekte der Marke für die Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Leistungskultur zu aktivieren, das Unternehmensimage zu verbessern sowie mittelbar den Marken- wie auch den Unternehmenswert zu steigern“ (DEBA 2006). Das Employer Branding ist hiernach als ein Prozess zu verstehen.

„Das Employer Brand Management hat die Aufgabe, Veränderungen und Trends bei Zielgruppen, Wettbewerbern und im Umfeld zu beobachten und die eigenen Aktivitäten dahingehend zu prüfen, ob Anpassungen notwendig sind“ (Kriegler, 2015: 32). Das Employer Brand Management ist also ein festes Aufgabengebiet und erfolgt fortlaufend nach der Positionierung der Arbeitgebermarke. Durch welche Einflussfaktoren Veränderungen hervorgerufen werden, wird in Abschnitt

4.3 erläutert.

Begriffsabgrenzung Product Brand

Eine Product Brand ist eine Marke eines bestimmten Produktes. Zielgruppe der Product Brand ist der Absatzmarkt, also die Käufer des Produktes oder der Produkte. Die Product Brand erfüllt verschiedene Funktionen. In dem Käufer soll anhand der Marke ein Wiedererkennungseffekt ausgelöst werden, was zur letztendlichen Kaufentscheidung, gerade bei gegebener Auswahlvielfalt führen soll. Außerdem führen Produktmarken zu einem Vertrauen beim Nachfrager (vgl. Esch et al. 2005: 12). Die Erschaffung einer Produktmarke richtet sich dementsprechend in erster Linie nach den Bedürfnissen und dem Kaufverhalten von Kunden.

Begriffsabgrenzungen Corporate Brand und Corporate Branding

Aus der Sicht eines Unternehmens, ist die Corporate Brand das Ergebnis des Prozesses Corporate Branding. „ Corporate Branding steht für alle Aktivit ä ten der Führung der Unternehmensmarke, um ein m ö glichst differenziertes und zukunftsorientiertes Image in der Ö ffentlichkeit zu erzeugen. Die Marke selbst ist dabei das Konzentrat aller Erfahrungen, die alle `Stakeholder` mit der Unternehmung verbinden. ´ Stakeholder` sind dabei definiert als all jene Personengruppen, die ein entweder monet ä res oder nicht monet ä res Interesse an der Unternehmung haben “ (Gieske, Heinrich 2005: 103).

Die Unternehmensmarke muss dementsprechend ansprechend für die verschiedenen Personengruppen ausgestaltet sein. Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über diese Anspruchsgruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Stotz, Wedel-Klein 2013: 6; Meffert, Bierwirth 2001: 7)

Zweck einer Corporate Brand ist es, dass sich ein Unternehmen von Wettbewerbern differenzieren und sich mit einer Markenpersönlichkeit profilieren kann (vgl. Gieske, Heinrich 2005: 104). An dieser Stelle ist zu verdeutlichen, dass, wie die Abbildung zeigt, die Corporate Brand zwar ebenfalls den Arbeitsmarkt und somit potenzielle Arbeitnehmer anspricht, jedoch ein Gesamtbild des Unternehmens darstellt und nicht wie die Employer Brand, speziell für Arbeitnehmer ausgestaltet ist. Die Employer Brand ist vielmehr als eine Ableitung aus der Corporate Brand zu sehen, was der folgende Abschnitt verdeutlicht.

1.3 Employer und Product Brand als Teile der Corporate Brand

Abbildung zwei veranschaulicht die Beziehung zwischen der Product Brand und der Employer Brand. Die folgenden Ausführungen beruhen auf den jeweiligen vorangegangenen Definitionen. Beide sind als Ableitungen der Corporate Brand zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beziehung zwischen Corporate Brand, Product Brand und Employer Brand (Quelle: Mokina 2014: 146)

Die Produktmarken leben von der USP, der Unique Sales Proposition. Von einer USP spricht man, wenn ein Produkt eine bestimmte Eigenschaft besitzt und es sich dadurch deutlich von ähnlichen Produkten der Wettbewerber abhebt. Auf diesem Alleinstellungsmerkmal wird die Werbung des Produktes aufgebaut (vgl. Kollmann 2005: 397).

Während Produktmarken von der USP leben, lebt die Employer Brand von der EVP. In der Literatur sind zweierlei Schreibweisen für EVP zu finden. Employee Value Proposition und Employer Value Proposition. Mit dem Begriff Value Proposition, was übersetzt Wertversprechen bedeutet, ist das Versprechen gemeint, dass der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer auf Grundlage der Employer Brand gibt. Parment entscheidet sich für die Schreibweise Employer Value Proposition und beschreibt dieses Versprechen als „… der Wettbewerbsvorteil eines Arbeitgebers …“ (Parment 2009: 134). Employer bedeutet Arbeitgeber. Der Wettbewerbsvorteil ist analog zu dem Wettbewerbsvorteil, der das USP beinhaltet, zu sehen (vgl. Parment 2009: 134). Mokina entscheidet sich, anders als Parment, für die Schreibweise Employee Value Proposition. Employee ist der englische Begriff für Arbeitnehmer. Gemeint ist hier das Wertversprechen, das ein Unternehmen seinen Arbeitnehmern gibt. Auf diese Weise entsteht bei Abbildung zwei ein stimmiges Bild. Es werden die Stakeholdergruppen Kunden und Arbeitnehmer angesprochen.

Die EVP muss folgende Eigenschaften besitzen, um als solches wahrgenommen zu werden:

- Authentizität,
- Attraktivität,
- Differenzierungspotential (Parment 2009: 134).

Der Inhalt der EVP sollte die fünf Kategorien Chancen, Arbeit, Menschen, Unternehmen und Vergütung ansprechen (vgl. Krieger 2015: 169). USP und EVP beruhen beide auf den Erfahrungen von Kunden bzw. Arbeitnehmern. Die Corporate Brand ist ein Teil der Leadership, also der Unternehmensführung. Das Marketing arbeitet mit der Product Brand, die Abteilung HR mit der Employer Brand.

Die Employer Brand, als Teil der Corporate Brand, spricht den Arbeitsmarkt an. Die Product Brand, ebenfalls als Teil der Corporate Brand, richtet sich an den Absatzmarkt. Für den Kapitalmarkt, also den Geldgebern eines Unternehmens, ist die Performance gemessen am Return on Investment oder anderen Kennzahlen aus der Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz, entscheidender. Eine Investment oder Capital Brand in diesem Sinne existiert nicht. Banken als Kapitalgeber betrachten bei der Bewertung von Unternehmen neben den Unternehmenszahlen auch die Corporate Brand als qualitativen Aspekt (Gieske, Heinrich 2005: 118).

Ebenso ist der Begriff der Supplier Brand nicht existent. Das Verhältnis zum Beschaffungsmarkt ist für Unternehmen meist ein Markt, der von Angebotsvielfalt geprägt ist. So müssen Lieferanten größte Mühe beweisen, von einem Unternehmen ausgewählt zu werden.

Kriegler hat die Historie zu den einzelnen Branding-Arten zeitlich abgegrenzt. Das Product Branding ist hier als die älteste Art des Brandings aufgelistet. Dieses ist seit Anfang der 80er Jahre bekannt. Zu dieser Zeit lag der Fokus der Zielgruppen auf der Produktqualität. Nach dem Auftreten des Corporate Branding, Anfang der 90er Jahre, lag der Fokus auf der Markenqualität. Das Employer Branding wurde Anfang der 2000er bekannt. Unternehmen stellen sich ab dieser Zeit einer Markenverantwortung (vgl. Kriegler 2015: 25).

Das Spannungsfeld, in dem sich Unternehmen befinden, besteht einerseits aus dem internen Personalbedarf, andererseits aus den Bedingungen, die auf dem Arbeitsmarkt herrschen. Im folgenden Kapitel wird der demografische Wandel und der Fachkräftemangel als Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt analysiert.

2 Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt

2.1 Demografischer Wandel

Im Zeitablauf ändert sich die Struktur der Bevölkerung. Abbildung drei zeigt die sich ändernde Bevölkerungsstruktur anhand des Altersaufbaus in den Jahren 1910, 1950, 2014 und als Prognose die voraussichtliche Bevölkerungsentwicklung in 2060 in Deutschland. Die Bevölkerungsstatistik zeigt deutlich, wie der demografische Wandel immer weiter fortschreitet. Die einst pyramidenartige grafische Darstellung der deutschen Bevölkerung wandelt sich immer mehr zu der Form einer Raute.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Altersaufbau der Bevölkerung (Quelle: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2016)

Zu lesen sind die Grafiken wie folgt. Auf der x-Achse ist der jeweilige prozentuale Anteil der Menschen, die in der Summe 100 Prozent ergeben, auf der Y-Achse ist das Alter der Bevölkerung ablesbar. Das maximale Alter beträgt 100 Jahre. Auf der jeweils linken Seite ist der Bevölkerungsanteil der Männer dargestellt, rechts der Anteil der Frauen. Vergleicht man die Formen der Grafiken miteinander, ist deutlich erkennbar, dass diese sich verändert haben bzw. in Zukunft weiter verändern werden. 1910 bestand ein Sockel der Bevölkerung aus vielen jungen Menschen. Bereits im Jahr 2014 nähert sich die Form einer Raute an, was bedeutet, dass die Anzahl der älter werdenden Menschen, bei Abnahme der jüngeren Generationen, steigt.

Der Grund für den demografischen Wandel liegt in der Bevölkerungsentwicklung, die von der Häufigkeit der Geburten (Fertiliät), der Sterblichkeit (Mortalität) und der Migration abhängt (vgl. Preißing 2014: 8). Wie Abbildung drei bereits zeigt, erreichen Menschen immer häufiger ein höheres Alter. Die Lebenserwartung steigt. Die Geburtenrate der Lebendgeborenen verfolgte in der Zeit zwischen 1990 und 2015 insgesamt einen eher stagnierenden Verlauf. Seit 2005 stieg die Geburtenrate wieder an. Dies ist jedoch kein Maßstab für den weiteren zukünftigen Kurvenverlauf. Zu erwarten ist ein Abwärtstrend. Die nachstehende Grafik zeigt, je nach Stärke der Zuwanderung, zwei mögliche prognostizierte Verläufe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Geburtenrate 1990 bis 2015 (Quelle: Destatis 2015)

Die Geburtenzahlen nach 2015 wurden wegen technisch bedingten Verzögerungen noch nicht veröffentlicht (vgl. Destatis 2015).

Die in Abbildung drei gezeigten Grafen der Gesamtbevölkerung gehen zwar auf das steigende Alter der Bevölkerung ein, jedoch nicht auf die Zeit der Erwerbstätigkeit der Menschen. An dieser Stelle ist zwingend zu klären, wie sich die Erwerbstätigkeitsquote entwickelt hat.

In welchem Alter sich Arbeitnehmer in der heutigen Zeit befinden, zeigt Abbildung fünf. Hieraus ist die Erwerbstätigenquote aus den Jahren 2000 und 2014 herauszulesen und kann direkt miteinander verglichen werden. Die Erwerbstätigenquote ist der Prozentsatz der Erwerbstätigen ausgehend von der Gesamtzahl der Bevölkerung. Die Erwerbstätigen sind nur die Personen, die einer Arbeit nachgehen. Arbeitslose zählen nicht zu den Erwerbstätigen. Diese werden innerhalb des sogenannten Erwerbspersonenpotentials berücksichtigt (vgl. Dallinger 2016: 73).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Erwerbstätigenquote der Jahre 2000 und 2014 (Quelle: BIB 2016)

Auf den ersten Blick wird deutlich, dass im Jahr 2014 mehr Arbeitnehmer länger gearbeitet haben. Dafür fand der Berufseinstieg bei den meisten Menschen etwas später statt. Auffällig ist auch, dass sich die Zahl der berufstätigen Frauen in 2014 weiter an die der Männer angenähert hat. Auf dem Arbeitsmarkt hat das steigende

Durchschnittsalter zur Folge, dass die Belegschaft stetig altert.

Der demografische Wandel zieht einige Folgen nach sich. Eine dieser Folgen ist, bezogen auf den Arbeitsmarkt, der Fachkräftemangel. Er resultiert daraus, dass es, anders als früher, für Unternehmen nicht mehr einfach ist, Auszubildende zu finden. Außerdem sehen Arbeitgeber Schwierigkeiten bei der Nach- und Neubesetzung von Stellen (vgl. Mangelsdorf 2015: 11).

2.2 Fachkräftemangel

„Meine wichtigste Erfahrung als Manager ist die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter das wertvollste Gut eines Unternehmens sind und damit auch das wichtigste Erfolgskapital. Es sind nie Computer, Roboter, technische Einrichtungen, die zu einem Ziel führen, sondern immer Menschen, die Konzepte zustande bringen“ (Werner Niefer, *1928, +1993, deutscher Topmanager 1989-1993 Vorstandsvorsitzender Mercedes Benz AG). Diese Aussage zeigt nicht nur, wie wichtig Arbeitskräfte für Unternehmen sind, sondern ebenfalls, dass sich unbesetzte Stellen höchst negativ auswirken.

Bereits bei der Recherche zu dem Begriff Fachkräftemangel, der eng mit dem Employer Branding verbunden ist, fällt dem Autor der vorliegenden Arbeit die uneinheitliche Meinung zu der Ausprägung des Fachkräftemangels auf. Mangelsdorf sieht bereits im Jahr 2015 einen Fachkräftemangel (Mangelsdorf 2015: 11). Die Bundesagentur für Arbeit veröffentlicht in ihrer Statistik zur Arbeitsmarktberichterstattung im Dezember 2016, dass „… kein flächendeckender Fachkräftemangel in Deutschland … vorliegt. … Es gibt jedoch Engpässe in … einigen Gesundheits- und Pflegeberufen“ (Bundesagentur für Arbeit, Statistik/Arbeitsmarktberichterstattung 2016: 4). Diese Aussage der Bundesagentur besagt zwar, dass der Mangel nicht überall herrscht, jedoch nicht, dass er überhaupt nicht existiert. Zudem beruht dieses Ergebnis auf Marktdaten und somit auf einer Momentaufnahme und berücksichtigt nicht die zukünftige Entwicklung, die gerade der demografische Wandel mit sich bringt.

Den stärker werdende Fachkräftemangel dokumentiert ebenfalls die repräsentative Befragung von 3000 mittelständischen, nicht kapitalmarktorientierten Unternehmen, die im Rahmen der branchenübergreifenden halbjährlichen Studie von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young durchgeführt wird. Die befragten Unternehmen haben eine Größe von 30 bis 2000 Mitarbeitern. Bei der Frage, was den Mittelständlern am meisten Sorge bereitet bzw. worin die größten Gefahren für die eigene Unternehmensentwicklung gesehen werden, wurde bei der Studie vom Januar 2014 der Fachkräftemangel mit 47 Prozent als die zweithäufigste Antwort genannt. Lediglich die hohen Energiepreise bereiten den Mittelständlern damals mehr Sorgen (vgl. Ernst & Young 2014: 11). Im Januar 2016 wurde die Sorge um den Fachkräftemangel bereits als das größte Risiko eingestuft. 48 Prozent der Studienteilnehmer, etwas mehr als in 2014, waren sich in diesem Punkt einig. 16 Prozent der Teilnehmer schätzte diese Gefahr sogar als sehr groß ein (vgl. Ernst & Young 2016: 11). In der aktuellsten Veröffentlichung dieser Studie, die aus Januar 2017 stammt, verdichtete sich die Lage weiter. Nun gaben bereits 50 Prozent der Befragten an, dass der Fachkräftemangel die größte Gefahr sei. Auch in diesem Jahr sahen hiervon 16 Prozent die Gefahr als sehr groß (vgl. Ernst & Young 2017: 13). Die nachweislich steigende Sorge ist berechtigt. Bereits im Januar 2014 kam die Studie zu dem Ergebnis, dass aufgrund des Fachkräftemangels mehr als jedes zweite deutsche Unternehmen des Mittelstandes Umsatzeinbußen verbucht (vgl. Ernst & Young 2014: 22). „11 Prozent der Unternehmen gehen sogar von erheblichen Einbußen von über 5 Prozent des Umsatzes aus“ (Ernst & Young 2014: 22). Geografisch gesehen waren diese Einbußen am stärksten in Nordrhein-Westfalen zu spüren, am wenigsten dagegen im Saarland (vgl. Ernst & Young 2014: 24). In 2017 hat lediglich eins von sechzehn Unternehmen keine Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Mitarbeitern. Dies zeigt ebenfalls deutlich, dass sich die Arbeitsmarktsituation bezüglich der Fachkräfte weiterhin verschärft (vgl. Ernst & Young 2017: 19). Die Unternehmensanzahl, die Umsatzeinbußen beklagen, liegt wie im Jahr 2014 bei 53 Prozent (Ernst & Young 2017: 21).

Der Term „War for Talent“, was zu Deutsch etwa „Krieg um Talentierte“ bedeutet, wurde ursprünglich bereits im Jahr 1997 von der Unternehmensberatung McKinsey & Company geprägt. Diese beschrieb genau die Erfahrung, die viele Unternehmen machten und wurde so zu einem feststehenden Begriff der Wirtschaft (vgl. Michaels et al. 2001: 1). Zur damaligen Zeit bezog sich dieser lediglich auf hochkarätige Arbeitskräfte auf dem Topniveau von Akademikern. Doch im Jahr 2011 stellte McKinsey Deutschland in ihrer Veröffentlichung fest, dass „War for Talent“ nicht nur für die Akademiker gilt, sondern längst für alle Mitarbeiter, die für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind (vgl. McKinsey Deutschland 2011: 6). In dieser Studie zeigt McKinsey zusätzlich verschiedene Möglichkeiten auf, wie Unternehmen dem Fachkräftemangel entgegenwirken können. Eine davon ist, die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen. Ziel der gesteigerten Attraktivität ist unter anderem, die strategische Ausrichtung des Anwerbens neuer Mitarbeiter, Stärkung der Mitarbeiterbindung und die Erschließung und Ausschöpfung weiterer Talentquellen (vgl. McKinsey Deutschland 2011: 22). Diese Ziele sind exakt die Ziele einer Employer Brand.

Die demografische Entwicklung zeigt signifikant dass die Gesamtzahl der Arbeitnehmer immer älter wird, was den Nachwuchsmangel und somit den Fachkräftemangel zur logischen Konsequenz hat. Auf dieser Grundlage beruht die Notwendigkeit des Generationenmanagements (vgl. Klaffke 2014: 4). Abschnitt 2.3 geht näher auf das Fachgebiet des Generationenmanagements ein.

2.3 Aufteilung der Bevölkerung in Generationsgruppen

2.3.1 Allgemeine Aufteilung

Da die Zielgruppe der Employer Brand der gewählten Definition nach hauptsächlich Mitarbeiter und potenzielle Mitarbeiter sind, müssen Krankenhäuser bei der Ausgestaltung der Employer Brand dementsprechend gezielt auf die Einstellungen und Werte dieser Personen eingehen. Eberhardt beschreibt diese Herausforderung als altersgerechte und generationengerechte Führung, die „… zentrales Erfolgskriterium für die Arbeitsfähigkeit während der gesamten (Berufs-) Lebensspanne und auch für die Zusammenarbeit verschiedenster Generationen ist …“ (Eberhardt 2016: 13).

„Der viel kommentierte Fachkräftemangel ist ein weiteres wichtiges Argument, sich mit den Bedürfnissen einzelner Generationen auseinanderzusetzen“ (Mangelsdorf 2015: 11). Diesem Mangel können Arbeitgeber durch die Erhöhung der eigenen Attraktivität gegenwirken (vgl. McKinsey Deutschland 2011: 6).

Die Menschen innerhalb der verschiedenen Generationen weisen laut Studien und Umfragen gleiche Merkmale auf. Die Unterteilung in die verschiedenen Generationen stellt auf diese Übereinstimmung ab und lässt Ausnahmen außer Acht (vgl. Mangelsdorf 2015: 8). Begriffe wie die Babyboomer und Generation Y sind bereits feste Bestandteile der Sprachen. Auch in der vorliegenden Arbeit greift der Autor auf diese bereits bestehenden Generationsgruppen zurück. Nachstehende Tabelle gibt einen Überblick über die Generationen aus den jeweiligen Jahrgängen.

Tabelle 1: Überblick über die Generationen (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Mangelsdorf 2015: 13; Eberhardt 2016: 25, 40)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die weiteren Ausführungen berücksichtigen die Generation der Traditionalisten nicht mehr, da diese bereits ein Alter erreicht haben, in dem sie sich für gewöhnlich nicht mehr im Berufsleben befinden.

In der Literatur sind teilweise geringe Abweichungen bei der Festlegung der Jahrgänge zu finden. Dies wird dadurch begründet, dass Ereignisse in verschiedenen Ländern die Generationen prägen. So fand beispielsweise der Babyboom in Deutschland aufgrund der sozioökonomischen Folgen des Zweiten Weltkrieges später statt (vgl. Klaffke 2014: 11). Im Jahr 2020 werden, aufgrund des demografischen Wandels 50 Prozent der Arbeitnehmer aus der Generation Y bestehen (vgl. Plexgroup 2015: 9).

Bei der Befragung zu der allgemeinen Studie „Wie attraktiv sind deutsche Krankenhäuser als Arbeitgeber“ kam das Beratungsunternehmen Schubert Management Consultants zu dem Fazit, dass die unterschiedlichen Generationen ihren Arbeitgeber unterschiedlich wahrnehmen. „Während für leitende Ärzte und die Generation der sogenannten Babyboomer das Image des Hauses und der Abteilung eine wichtige Rolle einnehmen, stehen für die jüngeren Generationen insbesondere weiche Faktoren und Individualinteressen im Fokus“ (Deutsches Ärzteblatt 2016: 2). Insgesamt konnte bei dieser Studie festgestellt werden, dass aufgrund unterschiedlicher Werte der Generationen ein gewisses Konfliktpotenzial besteht. Leitenden Oberärzten, die ihrem Alter entsprechend eher der Generation der Babyboomer angehören, sind das Image der Fachabteilung und die Reputation wichtig. Ärztliche Mitarbeiter, die eher der Generation Y zugeordnet werden können, nennen die Arbeitszeitgestaltung als für sie wichtigen Punkt. Einigkeit unter den verschiedenen Generationen herrscht bei der Bedeutung des Faktors Teamklima. Dieses ist allen Mitarbeitern hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivität wichtig (vgl. Deutsches Ärzteblatt 2016: 2).

Jede der Generationen besitzt demnach eigene Werte, Eigenschaften und Einstellungen. Tabelle zwei zeigt im Überblick, wie sich die verschiedenen Generationen voneinander unterscheiden.

Tabelle 2: Charakteristika verschiedener Generationen (Quelle: eigene Darstellung; aus Mangelsdorf 2015: 14-20; Eberhardt 2016: 25 und 39)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Wissenschaft ist der Umgang mit den Generationen ein eigenständiges Fachgebiet, das sich als „Generationenmanagement“ etabliert hat. Aus den verschiedenen Merkmalen lassen sich für Unternehmen Strategien und Ansätze zum Umgang mit ihrem Personal ableiten. „Zielsetzung dieses Management Ansatzes ist es, Rahmenbedingungen derart zu schaffen, dass alle Altersgruppen im Unternehmen fähig und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten. … Als Ausdruck des unternehmerischen Bemühens um soziale Nachhaltigkeit fördert es zudem inter-generative Wertschätzung und Zusammenarbeit ...“ (Klaffke 2014: 7).

Welche Merkmale und Besonderheiten die einzelnen Generationen prägen, wird im Detail in dem folgenden Abschnitt erläutert.

2.3.2 Besonderheiten der jeweiligen Generationen

Babyboomer

Die Generation der Babyboomer ist die Größte aller fünf Generationen. Aufgrund dessen herrschte zu dieser Zeit ein harter Wettbewerb unter den Arbeitskräften. Nur, wer sich durchsetzen konnte, machte Karriere. Immer mehr Frauen ließen sich ausbilden und arbeiteten (vgl. Mangelsdorf 2015: 15). „Diejenigen, die am klassischen Werdegang scheiterten oder sich an der herrschenden Weltordnung aufrieben, begannen zu demonstrieren - gegen die Politik, für den Weltfrieden, gegen den Vietnam-Krieg oder für die Bekämpfung sozialer Ungerechtigkeit“ (Mangelsdorf 2015: 15). Mit den Babyboomern fanden Werte wie Gleichberechtigung und Fairness Platz in der Arbeitswelt. Jedoch war wegen der Größe der Generation immer die Angst um berufliche Unsicherheit vorhanden (vgl. Eberhardt 2016: 39). Die Babyboomer, die heute im Alter zwischen 53 und 71 Jahren leben, können bereits auf mindestens die Hälfte ihres Lebens zurückschauen. In der Regel sind die Babyboomer „… finanziell und technisch hinreichend ausgestattet …“ (Eberhardt 2016: 40). Zusätzlich wird in der Literatur weiterhin beschrieben, dass die Voraussetzungen für die Babyboomer wegen der Vielfalt an Möglichkeiten, die während des Wirtschaftswunders herrschten, optimal waren (vgl. Scholz 2014: 82).

Generation X

Die Generation X wurde von der vorhergehenden Generation, den Babyboomern, großgezogen. Da immer häufiger Frauen der Generation der Babyboomer arbeiteten, waren die Kinder der Generation X eher auf sich alleine gestellt. In vielen Familien waren beide Elternteile berufstätig. Die Babyboomer begannen erstmals gehäuft, das klassische Bild der Familien aufzulösen.

[...]

Details

Seiten
89
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668668553
ISBN (Buch)
9783668668560
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v416305
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,3
Schlagworte
Marketing Mitarbeiter Arbeitgebermarke Mitarbeitergewinnung Mitarbeiterbindung Unternehmenskultur Unternehmensimage Corporate Brand Fachkräftemangel Krankenhaus Pflege Medizin Pflegeheim Mitarbeiterrekrutierung

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Erlangen eines Wettbewerbsvorteils im Krankenhaus durch Employer Branding