Strategische Beteiligungen und Private Equity Investitionen im Profifußball

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Vorgehensweise und Zielsetzung

2. Business Modell eines Profifußballclubs am Beispiel Bundesliga
2.1 Umsatzquellen
2.2 Kostenstruktur
2.3 Gewinn- und Verlustsituation
2.4 Finanzierungsstruktur
2.5 Finanzwirtschaftliche Situation in den Top-5-Ligen Europas

3. Restriktionen bei Beteiligungen an Profifußballclubs
3.1 Situation in Deutschland – „50+1“-Regelung der DFL
3.2 Situation in Europa – Financial Fair Play Konzept der UEFA.

4. Beteiligungen im Profifußball
4.1 Direkte Beteiligung am Fußballclub
4.1.1 Strategische Beteiligung durch Wirtschaftsunternehmen
4.1.1.1 Bayern München – adidas und Audi
4.1.1.2 Wolfsburg – Volkswagen und Leverkusen – Bayer
4.1.1.3 Salzburg, New York und Leipzig – Red Bull
4.1.2 Private Equity Beteiligung
4.1.2.1 Beteiligung durch einzelnen Private Equity Investor
4.1.2.1.1 Bundesliga – TSG 1899 Hoffenheim und TSV 1860 München
4.1.2.1.2 Premier League – Arsenal London, Manchester United & Co
4.1.2.1.3 Serie A – AS Rom, FC Bologna & Co
4.1.2.1.4 Primera Division – RCD Mallorca, FC Getafe & Co
4.1.2.2 Finanzbeteiligung durch Private Equity Firma
4.1.2.2.1 Paris St.-Germain – Colony Capital und Qatar Sports Investment
4.1.2.2.2 Fußball als Assetklasse für Private Equity Firmen
4.1.3 Beteiligung durch Fans als Investoren
4.2 Beteiligung an verwertbaren Rechten eines Fußballclubs
4.2.1 Beteiligung an Transferrechten
4.2.1.1 Hamburger SV – Kühne
4.2.1.2 Hertha BSC Berlin – Anonymer Investor
4.2.2 Beteiligung an medialen Übertragungsechten
4.3 Bewertung aller Beteiligungsformen aus Club- und Investorensicht

5. Attraktivität der Bundesligisten 2010/11 für Investoren – Potentialanalyse der Clubs auf Basis des SWASM-Modells
5.1 Auswahl der Kriterien und Aufbau der SWASM-Potentialanalyse
5.2 Analyse der Bundesligisten in den fünf SWASM-Kernbereichen
5.2.1 Sportliches Potential
5.2.1.1 Nationale und internationale Titel
5.2.1.2 Historische Spielquoten
5.2.1.3 Performance der Spieler
5.2.1.4 Erfolgsbilanz der Trainer
5.2.2 Wirtschaftliches Potential
5.2.2.1 Umsatzstärke
5.2.2.2 Umsatzwachstum.
5.2.2.3 Profitabilität
5.2.2.4 Investitionseffizienz
5.2.3 Anhängerpotential
5.2.3.1 Aktuelle Mitgliederzahlen
5.2.3.2 Mitgliederwachstum.
5.2.3.3 Umsatz pro Mitglied
5.2.4 Stadionpotential
5.2.5 Markenpotential
5.3 Ergebnisse der SWASM-Potentialanalyse
5.3.1 Aggregierte Bundesliga-Rankings für jeden SWASM-Kernbereich
5.3.2 Finales Bundesliga-Ranking auf Basis des gewichteten SWASM-Modells

6. Thesenförmige Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse.

7. Anhang

8. Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Marktteilnehmer im Fußballgeschäft

Abb. 2: Umsatzquellen der Bundesligisten seit 2006/07

Abb. 3: Kostenstruktur der Bundesligisten seit 2006/07

Abb. 4: Gewinn nach Steuern der Bundesligisten seit 2006/07

Abb. 5: Kapitalstruktur der Bundesligisten seit 2006/07

Abb. 6: Aufteilung der Verbindlichkeiten der Bundesligisten in der Saison 2008/09

Abb. 7: Umsatzwachstum der Top-5-Ligen Europas seit 2005/06

Abb. 8: Durchschnittliche Zuschauerzahlen der Top-5-Ligen Europas seit 2005/06

Abb. 9: Gewinn- und Verlustsituation der Top-5-Ligen Europas in 2009/10

Abb. 10: Schulden der Top-Ligen Europas in 2009/10

Abb. 11: Eigentümerstruktur der FC Bayern München AG.

Abb. 12: Aus welchen Gründen Private Equity Firmen nicht in Fußballclubs investieren

Abb. 13: Auswirkungen möglicher Aufhebung der 50+1-Regel auf Investitionsbereitschaft von Private Equity Firmen in Fußballclubs

Abb. 14: Eigene grafische Darstellung der Analysekriterien des SWASM-Modells

Abb. 15: Nationale und internationale Titel der Bundesligisten

Abb. 16: Historische Spielquoten der Bundesligisten seit 1962/63

Abb. 17: Aggregierte Spielernoten der Bundesligisten im Saisondurchschnitt 2010/11

Abb. 18: Durchschnittlicher Umsatz der Bundesligisten von 2007/08 bis 2009/10

Abb. 19: Umsatzwachstum der Bundesligisten von 2007/08 bis 2009/10

Abb. 20: Kumulierte Jahresergebnisse der Bundesligisten von 2007/08 bis 2009/10

Abb. 21: Was Bundesligisten der Gewinn eines Punktes in der Saison 2010/11 kostete

Abb. 22: Aktuelle Mitgliederzahlen der Bundesligisten

Abb. 23: Mitgliederzuwachs der Bundesligisten seit 2005/06

Abb. 25: Geografische Verteilung der Bundesligastadien

Abb. 24: Umsatz der Bundesligisten pro Mitglied in 2009/2010

Abb. 26: Kapazität und Auslastung der Bundesligastadien in 2010/11

Abb. 27: BBDO Markenwertranking – Verteilung auf Top-5-Ligen und deutsche Clubs

Abb. 28: Gewichtung der fünf SWASM-Kernbereiche für das finale Gesamtranking

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Fremdkapitalfinanzierung deutscher Fußballclubs über Anleihen

Tab. 2: Mezzaninefinanzierung deutscher Fußballclubs über Genussscheine

Tab. 3: Rechtsformen der Bundesligisten der Saison 2010/11

Tab. 4: Eigentümerstrukturen der englischen Premier League Clubs

Tab. 5: Eigentümerstrukturen ausgewählter Clubs der italienischen Serie A

Tab. 6: Eigentümerstrukturen ausgewählter Clubs der spanischen Primera Division

Tab. 7: Beteiligungen von Michael Kölmel an deutschen Fußballclubs

Tab. 8: Bewertung direkter Beteiligungen an Fußballclubs

Tab. 9: Bewertung von Beteiligungen an verwertbaren Rechten eines Fußballclubs

Tab. 10: Erfolgsbilanz der Bundesligatrainer

Tab. 11: Markenstärke und Image der Bundesligisten

Tab. 12: Ranking der Bundesligisten im Analysebereich „Sportliches Potential“

Tab. 13: Ranking der Bundesligisten im Analysebereich „Wirtschaftliches Potential“

Tab. 14: Ranking der Bundesligisten im Analysebereich „Anhängerpotential“

Tab. 15: Ranking der Bundesligisten im Analysebereich „Stadionpotential“

Tab. 16: Ranking der Bundesligisten im Analysebereich „Markenpotential“

Tab. 17: Finales Ranking der Bundesligisten auf Basis des gewichteten SWASM-Modells

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Umsätze der Bundesligisten von 2007/08 bis 2009/10

Anhang 2: Aufbau des Rankings für den Analysebereich „Sportliches Potential“

Anhang 3: Aufbau des Rankings für den Analysebereich „Wirtschaftliches Potential“

Anhang 4: Aufbau des Rankings für den Analysebereich „Anhängerpotential“

Anhang 5: Aufbau des Rankings für den Analysebereich „Stadionpotential“

Anhang 6: Aufbau des Rankings für den Analysebereich „Markenpotential“

Anhang 7: Aufbau des finalen Rankings der Bundesligisten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Vorgehensweise und Zielsetzung

Die zugrundeliegende Arbeit beleuchtet den Profifußball in Deutschland und Europa aus Investorensicht. Da Fußballvereine heutzutage wie Wirtschaftsunternehmen geführt werden, wird zu Beginn das Geschäftsmodell von Profifußballclubs am Beispiel der Bundesliga analysiert. Kapitel 2 gibt in diesem Sinne ein grundlegendes Verständnis darüber, aus welchen Quellen Bundesligisten Umsätze generieren, wie sich die Kostenstruktur zusammensetzt, wie hoch die Profitabilität ist und welche Finanzierungsformen es gibt. Zudem erfolgt ein Vergleich der finanzwirtschaftlichen Situation der Bundesliga mit den vier Top-Ligen Europas. In Kapitel 3 werden potentielle Investoren über mögliche Restriktionen bei Fußballclubbeteiligungen informiert. Dabei wird sowohl die in Deutschland herrschende 50+1-Regel als auch das neu eingeführte Financial Fair Play Konzept der UEFA veranschaulicht.

Aufbauend auf diesem Basiswissen widmet sich der erste Kernbereich der Arbeit dem Thema der Beteiligungen im Profifußball. Hierzu werden in Kapitel 4 ausgewählte Transaktionsbeispiele aus europäischen Top-Ligen analysiert, um verschiedene Beteiligungsformen an Profifußballclubs aufzuzeigen und das involvierte Investorenfeld zu veranschaulichen. Im Rahmen der Untersuchung werden sowohl direkte Beteiligungen an Fußballclubs (Kapitel 4.1) als auch an kommerziell verwertbaren Club-Rechten (Kapitel 4.2) wie z.B. medialen Übertragungsrechten analysiert. Das Investorenfeld reicht dabei von marketingstrategisch orientierten Wirtschaftsunternehmen über von ihrer Leidenschaft zum Sport getriebenen Mäzenen und einzelnen Private Equity Investoren bis hin zu klassischen renditeorientierten Private Equity Firmen sowie emotionsgetriebenen Faninvestoren. In Kapitel 4.3 erfolgt eine abschließende Bewertung des Rendite-Risiko-Profils aller untersuchten Beteiligungsformen aus der Sicht potentieller Investoren als auch aus Clubperspektive.

Der zweite Kernbereich der Arbeit beinhaltet eine empirische Analyse der Profifußballclubs Deutschlands hinsichtlich ihrer Attraktivität für Investoren. Dabei werden die 18 Bundesligisten der Saison 2010/11 in Kapitel 5 auf Basis des selbst erstellten SWASM-Potentialanalyse-modells untersucht und in einem Ranking miteinander verglichen. Ziel dieser Analyse ist es, jene Profifußballclubs ausfindig zu machen, die das größte sportliche und wirtschaftliche Erfolgspotential besitzen und folglich für oben genannte Investoren besonders geeignet sind. Die Diplomarbeit schließt mit einer thesenförmigen Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse ab.

2. Business Modell eines Profifußballclubs am Beispiel Bundesliga

Die Attraktivität und Beliebtheit der deutschen Fußballbundesliga ist weiterhin ungebrochen. Den Ergebnissen einer repräsentativen Analyse von TNS Infratest zufolge haben mehr als 31 Mio. Menschen in Deutschland Interesse an Fußball. Die Spiele der Bundesliga werden wöchentlich von nahezu 14 Mio. Zuschauern live oder in der Zusammenfassung auf dem Bildschirm verfolgt. In der Saison 2009/10 wurde allein in Deutschland ca. 12.000 Stunden lang im TV über die Bundesliga berichtet. Weltweit kam die Bundesliga sogar auf 30.000 Stunden Sendezeit.¹ Während das Eröffnungsspiel der Saison 2009/10 in fast 200 Ländern live übertragen wurde, können Bundesligaspiele mittlerweile in allen 208 FIFA-Ländern im TV verfolgt werden.² Einen wesentlichen Beitrag zu der anhaltenden Popularität des Profifußballs haben auch die enormen Investitionen in die deutsche Stadionlandschaft im Zuge der WM 2006 geleistet. In der Folge verbuchte die Bundesliga einen neuen Zuschauerrekord. Fast 13 Mio. Menschen pilgerten in der letzten Saison in die Stadien. Erstmals in der Geschichte des Profifußballs besuchten dabei durchschnittlich mehr als 42.000 Zuschauer ein Bundesligaspiel.³ Weltweit hat die Bundesliga damit sogar den zweithöchsten Zuschauerschnitt aller Sportarten – lediglich die US-amerikanische NFL lockt mehr Zuschauer in die Stadien.⁴

Zudem erreichte der Umsatz des deutschen Fußballoberhauses – trotz globaler Wirtschafts- und Finanzkrise – mit fast 1,8 Mrd. Euro in der Saison 2009/10 einen historischen Höchststand. Die Einnahmen verteilen sich dabei auf einen diversifizierten Mix aus Medien-, Werbe- und Ticketerlösen.⁵ Mit dieser Ertragskraft hat sich der deutsche Profifußball zu einem starken Faktor für die nationale Wirtschaft entwickelt. Die Bundesligisten stehen für fast 30.000 Arbeitsplätze und ein Steuer- und Abgabenaufkommen von ca. 600 Mio. Euro.⁶ Zweifelsohne stellen die Vereine und Kapitalgesellschaften der Bundesliga wichtige Arbeitgeber dar und sorgen folglich auch für ökonomisch wichtige Impulse in strukturschwachen Regionen.

Abbildung 1 verdeutlicht die Komplexität rund um das Milliardengeschäft Fußball, an dem die unterschiedlichen Marktteilnehmer zu partizipieren versuchen. Dabei befindet sich der Spiel- und Ligabetrieb im Mittelpunkt der wirtschaftlichen Aktivitäten. Die Resonanz der Zuschauer, die wöchentlich in die Bundesligastadien pilgern, bildet die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg aller Teilnehmer im Fußballmarkt. Gelingt es der Liga, sich in der Gunst der Zuschauer gegen andere Freizeitangebote durchzusetzen, ist sie erfolgreich. Inwieweit ein einzelner Club erfolgreich ist, hängt neben dem sportlichen Erfolg auch von seiner regionalen Verwurzelung und Tradition ab. Je größer der sportliche Erfolg eines Clubs ist, desto höher ist folglich auch das Interesse von Zuschauern, Medien und Sponsoren.

Abb. 1: Marktteilnehmer im Fußballgeschäft ⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Produkt Fußball wird in erster Linie von den Stadion- und Fernsehzuschauern nachgefragt. Aus dem Markt für Fußball können die Märkte für Werbung, Merchandising, Ticketing und Senderechte im TV abgeleitet werden. Für die Wirtschaft ist der Profifußball durch das hohe Zuschaueraufkommen als Medium der Werbung für potentielle Kundengruppen sehr attraktiv. Auf dem Markt für Werbung können sich Unternehmen aus der Wirtschaft durch den Erwerb von Vermarktungsrechten der Fußballvereine einerseits direkt im Sponsoring engagieren. Andererseits besteht auch die Möglichkeit, Sendezeiten im Rahmen von Fußballsendungen auf dem TV-Programmmarkt zu kaufen. Auf dem Programmbeschaffungsmarkt erwerben die Fernsehsender wiederum die Sende- und Verwertungsrechte für entsprechende Fußballübertragungen.⁸ Die Entwicklung der Fußballbranche innerhalb der letzten Jahre zeigt, dass eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den ökonomischen Aspekten des Profifußballs nicht nur angebracht sondern bedingt durch die verstärkte Kommerzialisierung notwendig ist. Die steigende Bedeutung des Sponsorings, die zunehmende Medialisierung, die Entwicklung der TV-Rechtekosten sowie die Umstrukturierung zahlreicher Fußballvereine zu Kapitalgesellschaften im Rahmen zunehmender Investitionen durch Wirtschaftsunternehmen und Private Equity Investoren verdeutlichen die steigende Professionalität und Ökonomisierung der Branche Profifußball.⁹

In diesem Sinne gibt dieses Kapitel einen Überblick über das Geschäftsmodell eines modernen Fußballunternehmens am Beispiel der Bundesligisten 2009/10 und verdeutlicht dabei die Umsatzquellen, die Kostenstruktur, die Finanzierungssituation sowie die Profitabilität der 18 Clubs. Zudem erfolgt eine Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation der Top-5-Fußballligen Europas.

2.1 Umsatzquellen

Die 18 Vereine und Kapitalgesellschaften der höchsten deutschen Fußball-Spielklasse profitieren natürlich auch wirtschaftlich von der Beliebtheit und Anziehungskraft des Wettbewerbs Bundesliga. In der Saison 2009/10 konnte zum sechsten Mal in Folge ein Umsatzrekord erzielt werden. Im Vergleich zur Vorjahr stiegen die Einnahmen dabei noch einmal um ca. 3% auf 1,77 Mrd. Euro. Gegenüber 2006/07 liegt der Zuwachs sogar bei fast 22% (vgl. Abb. 2). Das entspricht einem durchschnittlichen Umsatz von rd. 100 Mio. Euro pro Bundesligist. Abgesehen von den erfahrungsgemäß sehr volatilen Transfererlösen legten die Clubs im bei allen Umsatzpositionen zu. Die Werbeeinnahmen – dazu zählen die Erlöse aus Trikotsponsoring, Bandenwerbung und Hospitality¹⁰ – sind mit ca. 512 Mio. Euro und einem Anteil von fast 29% am Gesamtumsatz der größte Umsatztreiber der Bundesligisten. Rund 23 Mio. Euro bzw. fast 5% mehr Werbeeinnahmen konnten die Clubs 2009/10 im Vergleich zur Vorsaison verbuchen. Nach Angaben des Zentralverbands der deutschen Werbewirtschaft (ZAW) wurde 2009 im Vergleich zum Vorjahr 6% weniger in Werbung investiert. Trotz allgemein geringerer Werbeausgaben hat die Bundesliga in diesem Bereich eine gute Entwicklung gezeigt. Seit 2006/07 sind Werbeeinnahmen mit rd. 43% stärker als jede andere Umsatzquelle gestiegen.¹¹ Mit einem Anteil von ebenfalls fast 29% ist die Vermarktung der Medienrechte die zweitgrößte Umsatzquelle der Bundesligisten. Rund 505 Mio. Euro und ca. 3% mehr als in der vorigen Saison nahmen die Clubs hier ein. Gründe für die positive Entwicklung waren eine erfolgreiche Auslandsvermarktung der Medienrechte, zusätzliche Einnahmen aus dem DFB-Pokal, dessen Spiele erstmals vollständig im Pay-TV live ausgestrahlt wurden, sowie TV-Erlöse aufgrund deutscher Erfolge im internationalen Wettbewerb.¹² Die Erlöse aus den Spieltagen, die die Einnahmen aus dem Ticketverkauf, der Vermarktung von Logen und dem Catering umfassen, nehmen mit fast 380 Mio. Euro und rd. 21,5% die drittgrößte Umsatzposition ein. Die Erlöse aus Ticketverkäufen wuchsen im Vergleich zur Vorsaison – aufgrund nochmals gestiegener Zuschauerzahlen auf fast 13 Mio. Stadionbesucher insgesamt und über 42.000 durchschnittliche Stadionbesucher pro Bundesligaspiel – um mehr als 4%.¹³ Zusammen stehen die drei Einnahmequellen Werbung, Verwertung medialer Rechte und Spieltagserlöse für fast 80% des gesamten Umsatzes der Bundesligisten. Die verbleibenden 20% verteilen sich auf Einnahmen aus Transfers, Merchandising sowie Sonstiges.

Abb. 2: Umsatzquellen der Bundesligisten seit 2006/07 ¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Kostenstruktur

In der Summe lagen die Ausgaben der Bundesligisten bei ca. 1,85 Mrd. Euro, was einer Steigerung um fast 10% im Vergleich zur Vorsaison entspricht. Der Grund für diese Negativentwicklung sind in erster Linie die gestiegenen Personalkosten. Mit rd. 750 Mio. Euro bzw. 41% machen die Gehälter und Prämien im Spielbetrieb den größten Kostenblock der Bundesligisten aus (vgl. Abb. 3). Fast 11% mehr als im Vorjahr und somit erstmals mehr als 40 Mio. Euro zahlte ein Club im Durchschnitt. Bezogen auf den Umsatz machen die Gehälter der Profispieler und des Trainerstabs rd. 42% aus und liegen somit erstmals über der konstanten 40 Prozentschwelle der Vorjahre. Verglichen mit Werten von bis zu 70% des Gesamtumsatzes, die in den übrigen Top-5-Ligen Europas an Spieler und Trainer gezahlt werden, erscheint der Bundesligawert von 42% jedoch immer noch moderat.

Abb. 3: Kostenstruktur der Bundesligisten seit 2006/07 ¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch der Transferaufwand, der Abschreibungen auf das Spielervermögen und sonstigen Aufwand wie etwa Zahlungen an Spielerberater umfasst, ist im Vergleich zur Vorsaison mit 13% überdurchschnittlich gestiegen. Mit jeweils rd. 285 Mio. Euro bzw. 15% stehen die Transferkosten als auch die Aufwendungen für den Spielbetrieb, die ihrerseits um 8% wuchsen, für einen wesentlichen Kostenblock. Im Mehrjahresvergleich seit 2006/07 sind die Transferaufwendungen mit ca. 72% sogar stärker gestiegen als jede andere Kostenposition. Die Investitionen in Jugend, Amateure und Leistungszentren betragen lediglich rd. 4% der Gesamtausgaben, liegen aber mit ca. 66 Mio. Euro auf einem neuen Rekordhoch. Seit 2006/07 sind die Aufwendungen für die Nachwuchsarbeit um die Hälfte gestiegen.¹⁶

2.3 Gewinn- und Verlustsituation

Trotz Rekorderlösen erzielten die 18 Clubs in 2009/10 in ihrer Gesamtheit Verluste, da die Aufwendungen (+10%) im Vergleich zum Vorjahr stärker zunahmen als die Erlöse (+3%). Daraus folgt ein Gesamtdefizit nach Steuern von fast 78 Mio. Euro. Ein ähnliches Szenario spielte sich bereits in der Saison 2007/08 ab, als der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr deutlich fiel, da die Aufwendungen mit 14% fast zwei Mal so stark zunahmen wie die Erträge. Der Löwenanteil des Gesamtverlustes aller Bundesligisten in der Saison 2009/10 wurde mit rd. 72 Mio. Euro bzw. fast 93% von lediglich drei Clubs erwirtschaftet. Um welche Bundesligisten es sich hierbei handelt, wurde von der DFL nicht bekanntgegeben. In den drei Spielzeiten zuvor erzielten die Bundesligisten im Durchschnitt Gewinne nach Steuern von ca. 59 Mio. Euro. Während in den letzten beiden Jahren mit elf bzw. 15 Clubs deutlich mehr als die Hälfte aller Bundesligisten und in 2006/07 sogar alle 18 Clubs Gewinne erwirtschafteten, konnten in der Saison 2009/2010 nur noch sieben Clubs einen Gewinn nach Steuern ausweisen.

Abb. 4: Gewinn nach Steuern der Bundesligisten seit 2006/07 ¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Finanzierungsstruktur

Das kumulierte Eigenkapital der 18 Bundesligisten erreicht in der Saison 2009/10 einen neuen Höchstwert und befindet sich mit ca. 534 Mio. Euro fast 3% höher als in der Vorsaison. Seit 2006/07 ist es sogar um 26% gewachsen. Das Fremdkapital der Clubs, das die Summe aus Verbindlichkeiten und Rückstellungen umfasst, liegt bei rd. 733 Mio. Euro und ist im Vergleich zum Vorjahr ebenfalls um knapp 3% gestiegen. Im Dreijahresvergleich liegt das Wachstum bei ca. 22%. Mit rd. 36% liegt die Eigenkapitalquote der Bundesligisten auf dem stabilen Niveau der vorigen Jahre (vgl. Abb.5).¹⁸

Abb. 5: Kapitalstruktur der Bundesligisten seit 2006/07 ¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Rahmen der Fremdkapitalfinanzierung deutscher Profifußballclubs stellt der klassische Bankkredit trotz allmählicher Nutzung alternativer Fremdkapitalformen weiterhin eine wichtige Finanzierungsquelle dar. Am Ende der Saison 2008/09 beliefen sich die Verbindlichkeiten der Bundesligisten gegenüber Kreditinstituten auf rd. 103 Mio. Euro und machten somit ca. 17% der Gesamtschulden aus. Im Durchschnitt lagen die Bankverbindlichkeiten eines Clubs demnach bei rd. 6 Mio. Euro. Während sich dieser Wert im Vergleich zur Vorsaison mehr als verdoppelt hat, ist im Dreijahresvergleich seit der Saison 2005/06 ein Rückgang um ein Drittel festzustellen. Neben dem klassischen Bankkredit machen Anleihen mit einem Volumen von ca. 80 Mio. Euro, das sich im Vergleich zu den Vorjahren kaum verändert hat, etwa 13% der Gesamtverbindlichkeiten der Liga in der Saison 2008/09 aus (vgl. Abb. 6).²⁰

Abb. 6: Aufteilung der Verbindlichkeiten der Bundesligisten in der Saison 2008/09 ²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als einer der ersten Fußballclubs überhaupt platzierte der englische Fußballclub FC Chelsea im Jahre 1997 eine öffentliche Anleihe, um sich Kapital für eine Stadionmodernisierung zu beschaffen. Die sogenannten „Blues“ konnten damals rd. 113 Mio. Euro einsammeln. Käufer der Anleihe, die zunächst bis 2007 laufen sollte, erhielten eine feste Verzinsung von 8,875% p.a. Im Rahmen der Übernahme des Premier League Clubs durch Roman Abramovich im Jahre 2003 wurde die Anleihe allerdings noch im selben Jahr vorzeitig zurückgezahlt.²² In Deutschland emittierten bislang sieben Clubs neun Anleihen und nahmen dabei rd. 124 Mio. Euro an Fremdkapital ein (vgl. Tab. 1). Dabei suchten der FC Schalke 04 und Hertha BSC Berlin 2010 bereits zum zweiten Mal den Zugang zum Kapitalmarkt über eine Anleihe. Zweifellos gehören die beiden Clubs zu den Pionieren alternativer Fremdkapitalfinanzierung bei Fußballclubs in Deutschland. Die Schalker traten bereits im Oktober 2002 – als bislang einziger deutscher Club – einen Großteil ihrer zukünftigen Einnahmen durch Stadioneintrittskarten im Rahmen einer Anleihe mit einer Laufzeit von 23 Jahren an institutionelle Investoren ab. Bei der Emission, die von der in London ansässigen US-Investmentbank Schechter & Co. durchgeführt wurde, erhielten die Schalker im Gegenzug rd. 85 Mio. Euro, die wiederum größtenteils zur Ablösung anderer bestehender kurzfristiger Verbindlichkeiten genutzt wurden. Der Club aus Gelsenkirchen konnte die Anleihe, dessen Volumen durch Tilgungszahlungen zwischenzeitlich auf 65 Mio. Euro reduziert wurde, kürzlich umfinanzieren. Die Anleihe wurde 2010 in eine klassische Bankverbindlichkeit gegenüber einer internationalen Großbank umgewandelt. Durch die Umfinanzierung spare Schalke jährlich rd. 2 Mio. Euro an Zinszahlungen, so Peter Peters, Finanzvorstand von Schalke. Um welche Großbank es sich bei dem neuen Kreditgeber handelt, wurde nicht preisgegeben.²³ Die erste klassische Fan-Anleihe im deutschen Profifußball begab Hertha BSC Berlin im Jahre 2005 und sammelte dabei rd. 6 Mio. Euro ein, die der Club größtenteils in die Nachwuchsabteilung investierte.²⁴ Während der 1. FC Köln den Großteil seiner Emission für Investitionen in den Lizenzspielerkader nutzte, emittierten der 1. FC Nürnberg, Arminia Bielefeld und Alemannia Aachen ihre Anleihen, um Bauvorhaben an Stadien und Vereinsgebäuden zu finanzieren.²⁵ Von insgesamt neun Anleiheemissionen wurden allein vier im letzten Jahr durchgeführt. Während der Großteil der Clubs die anvisierten Anleihevolumina erreichte, war die Nachfrage nach Schuldverschreibungen von 1860 München mit 700.000 Euro deutlich geringer als vom Club erhofft.

Tab. 1: Fremdkapitalfinanzierung deutscher Fußballclubs über Anleihen ²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben dem klassischen Bankkredit und der Anleihefinanzierung, die strikt als Fremdkapital einzuordnen sind, suchten drei deutsche Fußballclubs bislang auch den Weg der Mezzaninefinanzierung über die Emission von Genussscheinen, die je nach Ausgestaltung sowohl Eigenkapital als auch Fremdkapital darstellen können (vgl. Tab. 2).²⁷ Vorreiter in dieser Kategorie war der 1. FC Köln, der 2004 bei der ersten Emission von Genussscheinen im deutschen Fußball rd. 5 Mio. Euro einnahm. Den Großteil dieser Erlöse investierten die Kölner in den Lizenzspielerkader.²⁸ Noch im selben Jahr platzierte Energie Cottbus entsprechende Genussscheine und konnte dabei rd. 3 Mio. Euro einsammeln. Das Kapital nutzte Energie um kurzfristige Bankkredite abzulösen. Anleger erhielten für die Cottbus-Scheine einen kombinierten erfolgsabhängigen Zins von max. 8%.²⁹ Jüngstes Beispiel ist Hertha BSC Berlin, das sich nach zwei Anleiheemissionen auch in den Markt für Genussscheine gewagt hat. Laut Club-Präsident Werner Gegenbauer, sollen Hertha-Genussscheine im Wert von rd. 4 Mio. Euro erworben worden sein. Käufer der Papiere sei eine vier- bis fünfköpfige Investorengruppe, die anonym bleiben möchte, so Gegenbauer.³⁰ Genussscheine waren zwischenzeitlich auch bei 1860 München und Werder Bremen als mögliche Finanzierungsform im Gespräch. Eine Emission erfolgte bislang jedoch nicht.³¹

Tab. 2: Mezzaninefinanzierung deutscher Fußballclubs über Genussscheine ³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Bereich der Eigenkapitalfinanzierung besteht zum einen die Möglichkeit des Börsengangs. Als einziger deutscher Fußballclub ging bislang Borussia Dortmund (BVB) diesen Weg. Während die Aktie des BVB bei der Erstnotiz im Jahre 2000 mit 11 Euro in den Handel ging, lag der Kurs zum 17.06.2011 Juni bei nur noch 2,40 Euro. Dies entspricht einer Marktkapitalisierung des BVB von rd. 147 Mio. Euro.³³ Der hohe Wertverlust der BVB-Aktie schreckte andere Bundesligaclubs bislang vor einem Gang an die Börse ab. Neben einem Börsengang besteht für Fußballclubs auch die Möglichkeit, strategische Partnerschaften mit Unternehmen aus der Wirtschaft einzugehen. Ein prominentes Beispiel aus der Bundesliga ist der FC Bayern München, dessen langjährige Partner adidas und Audi mittlerweile zu den Aktionären der FC Bayern München AG gehören (s. Kapitel 4.1.1.1). Auch bei VfL Wolfsburg und Bayer Leverkusen stehen mit Volkswagen bzw. Bayer Wirtschaftskonzerne als Eigentümer hinter den Clubs (s. Kapitel 4.1.1.2). Allerdings sind die Eigentümerstrukturen bei den beiden Vereinen – im Gegensatz zu der Situation beim Rekordmeister – historisch bedingt, da der VfL Wolfsburg und Bayer Leverkusen als Werksclubs der Konzerne Volkswagen und Bayer gegründet wurden. Als Eigenkapitalinvestoren kommen neben Wirtschaftsunternehmen auch Private Equity Investoren infrage, wie beispielweise Milliardär und Mäzen Dietmar Hopp, der 49% an der TSG Hoffenheim hält und den Club von der Regionalliga in die Bundesliga führte (s. Kapitel 4.1.2.1.1). Diese und weitere Transaktionsbeispiele, die Private Equity Investoren und Wirtschaftsunternehmen als Fußballclubinvestoren involvieren, werden detailliert in Kapitel 4 diskutiert.

2.5 Finanzwirtschaftliche Situation in den Top-5-Ligen Europas

Der Fußballmarkt Europas wuchs in der Spielzeit 2009/10 trotz der Auswirkungen durch die Finanzkrise auf ein Gesamtvolumen von ca. 16,3 Mrd. Euro. Dies entspricht einem Zuwachs von rd. 600 Mio. Euro bzw. 4% im Vergleich zur Vorsaison. Mit ca. 8,4 Mrd. Euro bzw. 51% wurde mehr als die Hälfte dieser Umsätze von den sogenannten Top-5-Ligen England (Premier League), Deutschland (Bundesliga), Spanien (Primera Division), Italien (Serie A) und Frankreich (Ligue 1) erwirtschaftet. Während in allen fünf Ligen die Erlöse zunahmen, stieg der Gesamtumsatz der Top-5 im Vorjahresvergleich um rd. 5%. Der größte Wachstumstreiber waren die TV-Erlöse, die im Vergleich zur Vorsaison um 8% auf nunmehr 4 Mrd. Euro zunahmen. Die Premier League generierte in der Spielzeit 2009/10 einen Umsatz von fast 2,5 Mrd. Euro (+7% ggü. Vorjahr) und erhöhte dadurch den Abstand auf die Bundesliga auf über 800 Mio. Euro (vgl. Abb. 7).

Abb. 7: Umsatzwachstum der Top-5-Ligen Europas seit 2005/06 ³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das deutsche Fußballoberhaus liegt mit einem Umsatz von knapp 1,7 Mrd. Euro auf dem zweiten Platz. Durch den höchsten Zuschauerdurchschnitt (vgl. Abb. 8) und gestiegene Sponsoringerlöse ging es für die Bundesliga im Vergleich zum Vorjahr rd. 6% nach oben. Dicht dahinter folgt die spanische Primera Division mit Erträgen von ca. 1,6 Mrd. Euro. In keiner der anderen europäischen Top-Ligen hat der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr (+8%) als auch im Mehrjahresvergleich seit der Saison 2005/06 (+40%) stärker zugelegt als in Spanien. Dabei geht der Löwenanteil des Wachstums auf Real Madrid und FC Barcelona zurück, die ihre Umsätze allein im letzten Jahr kumuliert um fast 70 Mio. Euro gesteigert haben. Für die Serie A ging es mit 3% nur leicht nach oben. Mit ca. 1,5 Mrd. Euro liegt die italienische Liga auf Platz vier der Top-5-Ligen. Auf dem fünften Platz der umsatzstärksten Ligen Europas folgt Frankreich mit einem Umsatz von rd. 1,1 Mrd. Euro. Die Erträge in der Ligue 1 nahmen gegenüber der Vorsaison lediglich um 2% zu. Im Rahmen der Europameisterschaft 2016, die in Frankreich ausgetragen wird, besteht für die Ligue 1 jedoch die Möglichkeit, infolge geplanter Stadionmodernisierungen künftig die Spieltagserlöse und das Zuschaueraufkommen im französischen Fußball zu steigern. In Italien, das sich ebenfalls um die Ausrichtung der EURO 2016 beworben hatte, besteht weiterhin ein hoher Investitionsbedarf in die Infrastruktur der Stadien. Trotz eines Zuschauerrückgangs um ca. 2% auf rd. 25.400 durchschnittliche Zuschauer pro Spiel im Vergleich zur Vorsaison, wuchs die Zuschauerzahl in der italienischen Serie A im Mehrjahresvergleich seit 2005/06 mit 18% stärker als in den anderen Top-5-Ligen. Den zweitgrößten Zuschauerzuspruch hinter der Bundesliga hatte in der Saison 2010/11 die Premier League mit ca. 35.400 Zuschauern. In Spanien und Frankreich nahmen die Besucherzahlen seit 2005/06 um ca. 5% bzw. 8% ab (vgl. Abb. 8).³⁵

Abb. 8: Durchschnittliche Zuschauerzahlen der Top-5-Ligen Europas seit 2005/06 ³⁶

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Die größte Herausforderung im Fußball stellt die Kontrolle der Kosten dar. Gegenüber der Vorsaison sind die Gehälter allein in den Top-5-Ligen um rd. 400 Mio. Euro (+8%) auf mehr als 5,5 Mrd. Euro gestiegen. In Frankreich und Italien wuchsen die Gehälter stärker als die Umsätze. In der Folge konnten die beiden Ligen ihre Verluste aus der Vorsaison nicht wettmachen. Während das negative Ergebnis der Ligue 1 auf ca. 102 Mio. Euro anstieg, blieb der Verlust in der Serie A nahezu unverändert bei ebenfalls 102 Mio. Euro (vgl. Abb. 9). In Deutschland und England gab es beim Verhältnis von Gehältern und Umsätzen keine Veränderung. Die Bundesliga und die Premier League können als einzige der Top-5-Ligen in der Spielzeit 2009/10 operative Gewinne ausweisen.

Mit einem Betriebsergebnis von ca. 138 Mio. Euro ist die Bundesliga die profitabelste Liga.³⁷ Die Premier League kam auf ein Ergebnis i.H.v. rd. 101 Mio. Euro. Abgesehen von Real Madrid und FC Barcelona sank das Verhältnis von Gehältern zu Umsätzen (60%) in Spanien auf den niedrigsten Wert seit zehn Jahren. Laut eines Berichts des spanischen Magazins Intervin haben die Clubs der Primera Division in der Saison 2009/10 einen Rekordverlust von 733 Mio. Euro eingefahren. Lediglich Real Madrid und FC Barcelona wirtschafteten profitabel. Mit dem FC Valencia, FC Malaga, RCD Mallorca, Racing Santander, Sporting Gijon und Zweitligist Betis Sevilla haben zudem bereits sechs Clubs Gläubigerverfahren eingeleitet, um einen Bankrott abzuwenden. Die übrigen Clubs werden teilweise vom Staat, Gemeinden oder öffentlichen Sparkassen gestützt.³⁸

Abb. 9: Gewinn- und Verlustsituation der Top-5-Ligen Europas in 2009/10 ³⁹

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Auch was die Verschuldungssituation anbelangt, hält die Primera Division innerhalb der Top-5-Ligen mit kumulierten Verbindlichkeiten von über 3,5 Mrd. Euro den Negativrekord. In den spanischen Medien wird die Situation der Liga bereits mit dem großen Bau-Boom verglichen, der vor zwei Jahren wie eine Blase platzte und die nationale Wirtschaft herunterzog. Florian Müller, ehemaliger Berater von Real Madrid, hält mittelfristig sogar einen „Zusammenbruch der Primera Division“ für möglich.⁴⁰ Ähnlich angespannt ist die Situation in der Premier League. Dort plagen die Clubs rd. 3,2 Mrd. Euro Schulden.⁴¹ Nicht weniger besorgniserregend ist die wirtschaftliche Lage in der Serie A, deren Clubs auf einem Schuldenberg von 1,8 Mrd. Euro sitzen. In der Bundesliga ist die finanzielle Lage deutlich entspannter. Hierzulande bringen es die Clubs auf vergleichsweise niedrige Schulden von ca. 610 Mio. Euro.⁴²

Abb. 10: Schulden der Top-Ligen Europas in 2009/10 ⁴³

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Die angespannte finanzielle Lage in Europas Top-Ligen verdeutlicht, dass es ein Großteil der Clubs in den letzten Jahren versäumt hat, ein nachhaltiges Wirtschaften sicherzustellen. Viel größer war die Verlockung, in teure Spieler zu investieren, um die sportliche Performance der Clubs zu erhöhen. Der Notwendigkeit, ein ausgeglichenes Budget zu erzielen, trägt jetzt allerdings eine neue Regelung der UEFA Rechnung. Das sogenannte Financial Fair Play, das ab der Saison 2013/14 in Kraft tritt, soll die Clubs vor zu hohen Ausgaben schützen und die Chancengleichheit in den europäischen Fußballligen erhöhen. Im Kern besagt es, dass ein Club nicht mehr ausgeben darf, als es im operativen Geschäft einnimmt. Bei einer Verletzung dieser Regel droht der Ausschluss von europäischen Wettbewerben. ⁴⁴ Im folgenden Kapitel wird die Financial Fair Play Regel näher beleuchtet.

3. Restriktionen bei Beteiligungen an Profifußballclubs

3.1 Situation in Deutschland – „50+1“-Regelung der DFL

Die Tabelle 3 gibt einen Überblick über die Rechtsformen der 18 Bundesligisten der Saison 2010/11. Mit insgesamt zehn Clubs besitzt mittlerweile mehr als die Hälfte der Bundesligisten die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft. Bei fünf der zehn Clubs stehen bereits Investoren im Rücken. Minderheitsanteile von jeweils rd. 9% halten adidas und Audi an der FC Bayern München AG (vgl. Kapitel 4.1.1.1). Zudem ist die TSG 1899 Hoffenheim zu 49% im Besitz des Mäzens Dietmar Hopp. Borussia Dortmund befindet sich als einziger börsennotierter Club Deutschlands zwar im Besitz von Aktionären, kontrolliert wird die ausgelagerte KGaA jedoch vom Verein als Komplementär.⁴⁵ Mit Bayer Leverkusen, das zum Chemiekonzern Bayer gehört und dem VfL Wolfsburg, der sich im Besitz des Volkswagen Konzerns befindet, werden jedoch zwei Bundesligisten zu 100% von Investoren gehalten (vgl. Kapitel 4.1.1.2).

Tab. 3: Rechtsformen der Bundesligisten der Saison 2010/11 ⁴⁶

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Die Beteiligungsverhältnisse bei den beiden Werksclubs widersprechen auf den ersten Blick der in Deutschland geltenden 50+1-Regelung, die Fußballclubs vor mehrheitlichen Übernahmen durch externe Investoren schützen soll. Die Regel besagt, dass der Mutterverein mehrheitlich – d.h. zu 50% des Stimmenanteils zuzüglich mindestens eines weiteren Stimmenanteils – an einer Fußballkapitalgesellschaft beteiligt sein muss.⁴⁷ Leverkusen und Wolfsburg genießen innerhalb der Bundesliga allerdings eine Sonderstellung, da die Besitzverhältnisse beider Vereine historisch gewachsen sind. In der im Volksmund als "Lex Leverkusen" bekannten Satzung der DFL vom 1. Januar 1979 heißt es demnach, dass „in Fällen, in denen ein Wirtschaftsunternehmen seit mehr als 20 Jahren vor dem 01.01.1999 den Fußballsport des Muttervereins ununterbrochen und erheblich gefördert hat“ der Vorstand des Ligaverbands über „Ausnahmen vom Erfordernis einer mehrheitlichen Beteiligung des Muttervereins“ entscheidet. Da beide Konzerne durch ihr historisches Vereinsengagement dieses Zeitkriterium erfüllen, greift die „50+1“-Regel im Fall von Leverkusen und Wolfsburg nicht.⁴⁸ Ein ähnlicher Präzedenzfall wie in Leverkusen und Wolfsburg ist auch bei der TSG Hoffenheim entstanden. Kritiker vermuten, dass der Mäzen und Milliardär Hopp, der 49% an den Kraichgauern hält, den Club offenbar direkter leitet, als es die Statuten der DFL vorschreiben.⁴⁹

Für Martin Kind, Präsident und Eigentümer von Hannover 96, sind diese Ausnahmen untragbar. Seit Jahren kämpft er für eine Aufhebung der Regel, um Wettbewerbsgleichheit innerhalb der Bundesliga herzustellen. Dabei suche Kind, der neben seinem Posten bei Hannover 96 einen international erfolgreichen Hörgerätehersteller führt, keinen „Scheich oder russischer Gasmilliardär“ sondern die „Chance, regionale Unternehmen am Aufrüsten seiner Fußballfirma zu beteiligen.“ Zahlungswilligen Investoren entsprechende Entscheidungsrechte vorzuenthalten, sei nicht zeitgemäß, so Kind. ⁵⁰ Auf einer Mitgliederversammlung der DFL im Jahre 2009 war kein einziger Erst- oder Zweitligist bereit, den Präsident von Hannover 96 bei seinem Ansinnen zu unterstützen. In der Folge zog Kind vor das Schiedsgericht von DFL und DFB.⁵¹ Nach einer mündlichen Anhörung vor dem Gericht Anfang Juli dieses Jahres scheint nun ein Kompromiss möglich. So beharren Kind und Hannover 96 nicht mehr auf eine vollständige Aufhebung der 50+1-Regel sondern schlagen eine Alternativlösung vor.

Demnach soll nach den beiden Werksclubs auch der Hannover 96 GmbH & Co KGaA ein Sonderstatus auf Grundlage der o.g. Lex Leverkusen eingeräumt werden. Im Einzelnen schlägt Kind vor, den Stichtag des 01.01.1999 aus dem Paragraphen der Ligasatzung zu entfernen, um private Mehrheitsbeteiligungen auch bei seinem Club zu ermöglichen. Da sich Kind bereits seit 14 Jahren als Präsident und durch seine Unternehmensbeteiligungen bei Hannover 96 engagiert, wäre der Weg für eine mehrheitliche Übernahme des Clubs in sechs Jahren frei. Ein Urteil des Schiedsgerichts soll noch im Sommer dieses Jahres fallen.⁵² Sollte es auf verbandsrechtlicher Ebene kein positives Ergebnis für Kind geben, ist dieser auch bereit, vor den Europäischen Gerichtshof zu ziehen. Experten räumen Kind, der für den Gerichtsweg bereits zwei Rechtsanwaltskanzleien beauftragt hat, auf europäischer Ebene beste Chancen auf einen Sieg ein.⁵³

Auch der ehemalige EnBW-Chef Utz Claassen, der kürzlich als Investor bei RCD Mallorca einstieg (s. Kapitel 4.1.2.1.4) sieht für die 50+1-Regel keine Zukunft. Als ein Grundelement der Wirtschaftsordnung müsse man in Deutschland akzeptieren, dass Investoren als Träger finanzieller Risiken auch entscheiden möchten, wie das investierte Kapital verwendet wird, so Claassen. Unternehmerischen Grundsätzen wie der Niederlassungsfreiheit, der Kapitalverkehrsfreiheit, dem europäischen Wettbewerbsrecht, dem Verhältnismäßigkeitsgrundsatz, dem Gleichbehandlungsprinzip und dem nationalen sowie europäischen Kartellrecht widerspreche die 50+1-Regel, so Claassen weiter. Aus diesen Gründen sei er überzeugt davon, dass Martin Kind mit seinem Kampf gegen die 50+1-Regelung erfolgreich sein werde. Die Situation bei Wolfsburg und Leverkusen beurteilt Claassen als sehr positiv. Die beiden Clubs würden deutlich zeigen, dass die Professionalität der Konzerne Bayer und Volkswagen auf die Vereinsstrukturen abgefärbt habe.⁵⁴

Im internationalen Vergleich gibt es übrigens kein anderes Fußballland, das Ähnliches vorschreibt, wie die DFL mit der 50+1-Regelung in Deutschland. In Ligen wie England, Spanien und Italien wird ein Großteil der jeweiligen Erstligavereine von Investoren, seien es Privatpersonen oder Wirtschaftsunternehmen, kontrolliert (s. Kapitel 4.1.2.1). Die einzige Einschränkung auf internationaler Ebene existiert im Fall von Mehrfachbeteiligungen. Demnach dürfen Unternehmen oder Privatpersonen nicht gleichzeitig an mehreren Vereinen beteiligt sein, die am selben UEFA-Clubwettbewerb teilnehmen.⁵⁵

3.2 Situation in Europa – Financial Fair Play Konzept der UEFA

Wie bereits in Kapitel 2.5 (Abb. 9 und 10) geschildert wurde, ist die wirtschaftliche Situation im europäischen Fußball alarmierend. Rund 56% und somit mehr als die Hälfte aller europäischen Fußballvereine schreiben nach Angaben der UEFA derzeit rote Zahlen.⁵⁶ Um die sportlichen Ziele zu erreichen nehmen Clubs vermehrt hohe Fehlbeträge in Kauf. Diese zehren wiederum das bestehende Eigenkapital auf und können wie jüngst in der spanischen Primera Division zu existenzbedrohenden Schwierigkeiten führen.

Aus diesem Grund hat die UEFA im September 2009 mit dem Ziel, die finanzielle und wirtschaftliche Solidität der Fußballclubs zu verbessern sowie die finanzielle Fairness in den europäischen Wettbewerben zu erhöhen, das Financial Fair Play Konzept verabschiedet.⁵⁷ Im Kern besagt die Regelung, dass Fußballclubs ab der Saison 2013/14 nicht mehr Geld für Spielertransfers und Gehälter ausgeben dürfen, als sie im operativen Geschäft – also mit TV-Vermarktung, Sponsoring, Ticket- und Spielerverkäufen – einnehmen. Von Mäzenen und Clubeignern finanzierte Millioneninvestitionen in Spieler oder Schuldentilgungen wie beim FC Chelsea durch Roman Abramovich oder bei Real Madrid durch Florentino Perez werden dadurch in Zukunft nicht mehr möglich sein. Clubs, die gegen die neue Regelung verstoßen, droht im schlimmsten Fall sogar der Ausschluss vom internationalen Wettbewerb.⁵⁸ Wenn das Financial Fair Play Konzept bereits in Kraft getreten wäre, hätte die UEFA nach Angaben von UEFA-Generalsekretär Gianni Infantino elf europäischen Clubs aufgrund aktueller Ungleichgewichte in ihren Finanzen die Teilnahme an der Champions League verwehrt.⁵⁹

Die neue Regelung stellt indes keine direkte Restriktion bei Fußballclubbeteiligungen dar. Sie wird allerdings erhebliche Auswirkungen auf das künftige Investitionsverhalten potentieller Neuinvestoren sowie auf die wirtschaftliche Tätigkeit jener Vereine haben, die von den finanziellen Mitteln ihrer Mäzene und Eigentümer abhängig sind.

4. Beteiligungen im Profifußball

In den beiden Einleitungskapiteln 2 und 3 wurden sowohl das Geschäftsmodell eines professionellen Fußballclubs erläutert als auch potentielle Restriktionen bei Fußballclubbeteiligungen in Deutschland und Europa beleuchtet. Aufbauend auf diesem Basiswissen, folgt in Kapitel 4 nun der erste Kernbereich der zugrundeliegenden Arbeit. Dabei werden unterschiedliche Formen von Beteiligungen im Profifußball analysiert.

Im ersten Schritt der Analyse werden zunächst direkte Beteiligungen an einem Fußballclub untersucht. Hierbei erfolgt eine Unterscheidung zwischen strategischen und Private Equity Investoren. Als strategische Investoren kommen insbesondere Wirtschaftsunternehmen infrage, die entsprechende Beteiligungen an Fußballclubs in erster Linie aus Marketing- und Werbezwecken eingehen. Bei Private Equity Investoren wird zwischen einzelnen Investoren bzw. Sportmäzenen sowie klassischen Private Equity Firmen und Fans differenziert. Einzelne Private Equity Investoren und Mäzene investieren in Fußballclubs sowohl aus finanziellen Gründen als auch aus der Leidenschaft an der Sportart, einem speziellen Club oder der jeweiligen Region. Klassische Private Equity Firmen hingegen sind bei Fußballclubbeteiligungen wie auch bei ihren anderen Investments ausschließlich renditeorientiert. Fanbeteiligungen wiederum sind stark emotionsgetrieben und verbinden die Möglichkeit der Unterstützung des entsprechenden Lieblingsclubs mit einem gewissen Renditefokus.

Im zweiten Schritt der Analyse werden Beteiligungsformen analysiert, bei denen nicht der gesamte Fußballclub sondern einzelne verwertbare Teile bzw. Rechte des Clubs als Investitionsgrundlage dienen. Dabei werden Beteiligungen an Transferrechten sowie medialen Übertragungs- bzw. Marketing- und Merchandising-Rechten beleuchtet. Bei diesen Beteiligungsformen überwiegt der mit der Investition verbundene Renditegedanke gegenüber dem Motiv der Unterstützung des Clubs.

Abschließend erfolgt eine Bewertung des Rendite-Risiko-Profils aller vorgestellten Beteiligungsformen an Fußballclubs sowohl aus der Sicht potentieller Investoren als auch aus Fußballclubperspektive.

4.1 Direkte Beteiligung am Fußballclub

4.1.1 Strategische Beteiligung durch Wirtschaftsunternehmen

4.1.1.1 Bayern München – adidas und Audi

Im Rahmen des über 300 Mio. Euro teuren Baus der Allianz Arena gliederte der FC Bayern München e.V. Anfang 2002 seine Fußballabteilung aus dem Hauptverein aus und wandelte diese in die Aktiengesellschaft FC Bayern München AG um. Bereits im Juli desselben Jahres wurde eine zehnprozentige Beteiligung an der FC Bayern München AG an die damalige adidas-Salomon AG (heute adidas AG) veräußert.⁶⁰ Nach Unternehmensangaben überwies adidas ca. 77 Mio. Euro an den deutschen Rekordmeister und erhielt im Gegenzug 2,5 Mio. Aktien.⁶¹ Bei einem unterstellten hundertprozentigen Investment von adidas resultiert eine Bewertung der FC Bayern München AG von rd. 770 Mio. Euro.⁶²

Die seit 50 Jahren bestehende Sponsoring-Partnerschaft zwischen dem Herzogenauracher Sportartikelhersteller und dem 17-maligen deutschen Meister wurde jüngst bis 2020 verlängert. Dass Heribert Hainer, Vorstandsvorsitzender der adidas Gruppe und stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der FC Bayern München AG, die Partnerschaft als „einmalige Erfolgsgeschichte“ beschreibt und in ihr „weit mehr als eine langjährige Zusammenarbeit als Sponsor und Ausrüster“ sieht, verdeutlicht die immense strategische Bedeutung des Investments von adidas beim deutschen Branchenprimus.⁶³ Die Bayern zählten bereits damals zu den bekanntesten europäischen Clubs mit enormem Werbewert. Bei zunehmendem Wettbewerb um die Vermarktung der Topvereine in Europa konnte sich adidas als Ausrüster den Verlust seines Vorzeigevereins auf dem deutschen Markt an die Konkurrenz nicht erlauben. Der mit der strategischen Beteiligung einhergehende Sitz von Heribert Hainer im Aufsichtsrat der Bayern gibt adidas die Möglichkeit, frühzeitig von potentiellen Angeboten der Konkurrenz zu erfahren und die Vermarktung der Mannschaft und einzelner Spieler auf einem ganz anderen Niveau durchzuführen.⁶⁴ Anstatt einer regulären Verzinsung wurde vereinbart, Dividenden der FC Bayern München AG an adidas auszuschütten.⁶⁵ Aus den Geschäftsberichten der Beteiligten geht jedoch nicht hervor, ob seit der Investition tatsächlich eine entsprechende Gewinnbeteiligung erfolgte.

Einen weiteren strategischen Investor konnte der FC Bayern München im November 2009 gewinnen. Nach Vereinsangaben soll die Audi AG zwischen März 2010 und spätestens Juli 2011 in drei Schritten einen Anteil von insgesamt 9,09% an der FC Bayern München AG erwerben. Rund 90 Mio. Euro soll der Ingolstädter Autohersteller, der bereits seit 2002 Partner der Bayern ist, für 2,5 Mio. Aktien zahlen. Mit der Investition geht eine Kapitalerhöhung von 25 auf 27,5 Mio. Euro des Stammkapitals der FC Bayern München AG einher. Der Anteil von adidas wird folglich verwässert und beläuft sich nach Abschluss der Kapitalerhöhung ebenfalls auf 9,09%. Die 50+1-Regelung bleibt gewahrt, da die FC Bayern München AG mit 81,82% mehrheitlich vom Mutterverein, dem FC Bayern München e.V. gehalten wird.⁶⁶ Die folgende Grafik veranschaulicht die Eigentümerstruktur der FC Bayern München AG.

Abb. 11: Eigentümerstruktur der FC Bayern München AG ⁶⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die FC Bayern München AG wird auf Basis des Audi-Investments mit rd. 990 Mio. Euro bewertet. Verglichen mit dem unterstellten Marktwert von 770 Mio. Euro der sich aus dem adidas-Investment von 2002 ergibt, entspricht dies einer Steigerung des Marktwerts von ca. 29% innerhalb von sieben Jahren bzw. einer jährlichen Wachstumsrate von rd. 4%. Laut Rupert Stadler, Vorstandsvorsitzender der Audi AG, seien neben dem finanziellen Engagement auch Pläne in Arbeit, die die globale Präsenz beider Marken stärken sollen. Dies könne beispielsweise in Form von Nachwuchsförderung in weltweit organisierten Fußballschulen erfolgen, so Stadler. Diese Pläne sind vergleichbar mit dem Ansatz des Getränkekonzerns Red Bull, der bereits Nachwuchsabteilungen in Südamerika und Afrika unterhält (s. Kapitel 4.1.1.3). Auch Karl-Heinz Rummenigge, Vorstandsvorsitzender der FC Bayern München AG, freue sich über die vielen neuen globalen Möglichkeiten, die sich durch die strategische Zusammenarbeit ergäben. Er verwies dabei insbesondere auf den asiatischen Markt, in dem Audi bereits sehr stark vertreten sei.⁶⁸

4.1.1.2 Wolfsburg – Volkswagen und Leverkusen – Bayer

Gemeinsam mit dem VfL Wolfsburg zählt Bayer 04 Leverkusen zu den sogenannten Werksmannschaften der Bundesliga. Bei beiden Vereinen stehen Großkonzerne als alleinige Eigentümer im Hintergrund. Bayer 04 Leverkusen gliederte als erster deutscher Fußballverein am 01.04.1999 die Profi-Fußballabteilung aus dem Gesamtverein TSV Bayer 04 Leverkusen e.V. aus und gründete die Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH, welche seitdem Tochterunternehmen der Bayer AG ist.⁶⁹ Die Verbindung des Fußballvereins zum Bayer Konzern besteht bereits seit der Gründung des Werkssportvereins am 01.07.1904 – damals noch unter dem Namen Turn- und Spielverein der Farbenfabriken vorm. Friedr. Bayer & Co.⁷⁰ Die VfL Wolfsburg-Fußball GmbH steht seit 2007 in vollständigem Besitz des Volkswagen Konzerns. Im Mai 2001 wurde die Fußball-Lizenzspieler-Mannschaft aus dem VfL Wolfsburg e.V. in die neu gegründete VfL Wolfsburg-Fußball GmbH ausgegliedert. Bei Gründung hielt der Volkswagen Konzern zunächst 90% an der GmbH. Zu zehn Prozent war der VfL Wolfsburg e.V. beteiligt. Im Dezember 2007 wurde dann auch dieser Anteil an den Volkswagen Konzern übertragen.⁷¹

Auf den ersten Blick widersprechen die oben beschriebenen Beteiligungsverhältnisse der in Kapitel 3.1 geschilderten 50+1-Regel. Diese besagt, dass der Mutterverein mehrheitlich – d.h. zu 50% des Stimmenanteils zuzüglich mindestens eines weiteren Stimmenanteils – an einer Fußballkapitalgesellschaft beteiligt sein muss.⁷² Allerdings genießen Leverkusen und Wolfsburg eine Sonderstellung, da die Eigentumsverhältnisse beider Vereine historisch gewachsen sind. In der im Volksmund als "Lex Leverkusen" bekannten DFL-Satzung vom 01.01.1979 heißt es, dass „in Fällen, in denen ein Wirtschaftsunternehmen seit mehr als 20 Jahren vor dem 01.01.1999 den Fußballsport des Muttervereins ununterbrochen und erheblich gefördert hat“ der Vorstand des Ligaverbands über „Ausnahmen vom Erfordernis einer mehrheitlichen Beteiligung des Muttervereins“ entscheidet. Da beide Konzerne durch ihr historisches Vereinsengagement dieses Zeitkriterium erfüllen, greift die 50+1-Regel nicht.⁷³

Die Gründe für die Ausgliederung der Profifußballabteilung von Bayer Leverkusen aus dem Gesamtverein lagen vor allem im wirtschaftlichen und administrativen Bereich. Aufgrund der rasanten wirtschaftlichen Entwicklung in der Bundesliga könne die Rechtsform eines eingetragenen Vereins nicht mehr aufrechterhalten werden, so der ehemalige Vereinspräsident Professor Rudolf Casper zum damaligen Schritt. Für Reiner Calmund, der als Geschäftsführer zum 01.07.2004 ausschied, ging es damals darum, einem Verein, der „vom Umsatz her einem Wirtschaftsunternehmen gleicht“, eine entsprechend zeitgemäße Struktur zu geben. Zudem fielen durch die Ausgliederung der Fußball-Abteilung die Entscheidungswege über den Gesamtverein weg. Kürzere Wege führten folglich zu schnelleren Entscheidungen und Transfers müssten beispielsweise nicht mehr vom Gesamtverein abgesegnet werden, so Casper weiter.⁷⁴

Die Bayer AG verspricht sich von der Beteiligung enorme Werbeeffekte. Der Sportbeauftragte des Konzerns, Meinolf Sprink, bringt die Vorteile eines Fußball-Investments für Bayer wie folgt auf den Punkt: „Es gibt exakte Berechnungen, wonach ein Unternehmen jährlich etwa 80 Millionen Euro investieren müsste, um national und international den gleichen Werbeeffekt zu erzielen wie wir mit unseren Fußballern“. Gemessen daran, seien die Aufwendungen von Bayer um ein Vielfaches geringer, so Sprink weiter.⁷⁵ Der Bayer Konzern hat seine Sportförderung im Sommer 2008 radikal umstrukturiert und sich aus der Sportwerbung für Basketball, Handball, Volleyball und Leichtathletik vollständig zurückgezogen. Die Ausgabe von Werbegeldern für den Profisport diene dem Ziel, den Bekanntheitsgrad der Bayer AG und ihrer Produkte zu erhöhen, erklärt Michael Schade, Leiter Unternehmenspolitik und Presse bei Bayer. Da nach Schade der größte Imagegewinn am besten mit Fußball erzielt wird, konzentriert sich die Bayer AG im Rahmen ihrer Profisportförderung seit drei Jahren ausschließlich auf den Fußball-Bundesligisten Bayer 04 Leverkusen.⁷⁶

Der VfL Wolfsburg gewann mit dem finanzstarken Partner Volkswagen im Rücken in der Bundesligasaison 2008/09 die Meisterschaft – die erfolgreichste Saison der Vereinsgeschichte bis dato. Die hohen Investitionen vergangener Jahre hätten sich für den Volkswagen Konzern bereits amortisiert, so Stephan Grühsem, Leiter der Konzernkommunikation bei Volkswagen und stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der VfL Wolfsburg Fußball GmbH zur sportlichen Situation 2009. Der Verein könne eine „hervorragende Visitenkarte für das Unternehmen sein, wenn er schönen, begeisternden, leidenschaftlichen und erfolgreichen Sport bietet.“ Zudem färbe das positive Image eines erfolgreichen VfL Wolfsburg auch auf die Marke Volkswagen ab.⁷⁷ Gleichzeitig stellt sich die Frage, welche Auswirkungen ein erfolgloser VfL Wolfsburg für einen Global Player wie Volkswagen hat. Wie viel Misserfolg mit einem außer Konkurrenz stehenden Bundesliga-Etat von 60 Mio. Euro möglich ist, zeigte der Verein in der abgelaufenen Saison. Die „Wölfe“ landeten auf Platz 15 und entgingen somit nur knapp dem Abstieg.⁷⁸

4.1.1.3 Salzburg, New York und Leipzig – Red Bull

In den Marketing-und Sponsoring-Aktivitäten von Red Bull stellt die Formel 1, in der sich der Rennstall des Energy-Drink-Herstellers 2010 die Fahrer- und Marken-Weltmeisterschaft sicherte, nur eines von vielen anderen Projekten dar. Von Kunstfliegern und Motorrad-Akrobaten bis hin zu Surfern, Snowboardern oder Bergsteigern unterstützt Unternehmensgründer Dietrich Mateschitz Extrem- und Funsportler, die das bezweckte abenteuerlustige, leistungsvermögende und siegeswillige Image von Red Bull bestmöglich verkörpern. Hierfür unterhält der Brausehersteller mit nahezu 600 Sportlern weltweit individuelle Werbeverträge. Mit dieser Marketing-Strategie war Mateschitz bislang sehr erfolgreich. Doch damit nicht genug. Seit kurzem weitet Red Bull sein Sponsoring auch auf die Massensportart Fußball aus. Hierzu übernahm das Unternehmen im April 2005 den österreichischen Erstligisten Austria Salzburg. Etwa 30 Mio. Euro investierte Mateschitz, um den Club von seinen Schulden zu befreien und vor dem Abstieg zu retten.⁷⁹ Für sein Projekt holte sich der Unternehmer keinen geringeren als Franz Beckenbauer als Berater zur Seite. Für diese Tätigkeit gab der „Kaiser“ sogar seinen Wohnsitz in Kitzbühel auf und zog nach Salzburg. Seither hat Red Bull sein Fußball-Engagement global ausgeweitet. Im März des Jahres 2006 wurden die New York MetroStars für umgerechnet rd. 25 Mio. Euro von der Anschutz Entertainment Group übernommen.⁸⁰ Kurz darauf wurde der Verein in New York Red Bulls umbenannt. Mit 24 Mio. Spielern stehe der Profifußball dort kurz vor dem Sprung unter die Top-Vier-Sportarten des Landes, so Mateschitz. Um das steigende Potentials des US-Marktes besser zu nutzen, wurde u.a. die Fußball-Ikone Thierry Henry verpflichtet.⁸¹

In den letzten Jahren suchte Red Bull in den führenden Fußballnationen Europas lange einen weiteren geeigneten Standort, u.a. in Düsseldorf und Berlin. Da Widerstände groß und der gewollte Einfluss gering geworden wären, scheiterten die Pläne. Daraufhin entschied man sich für Leipzig, der Geburtsstätte des DFB und Heimat des ersten deutschen Meisters VfB. Da der Osten in der Bundesliga stark unterrepräsentiert war, sah das Unternehmen dort großes Entwicklungspotenzial. Zudem gilt Leipzig als Stadt mit einer großen Fußballkultur und -tradition.⁸² Nach einem fehlgeschlagenen Übernahmeversuch des Viertligisten FC Sachsen Leipzig aufgrund von Fanprotesten und einer Verweigerung von Seiten des DFB, fand man in dem damaligen Fünftligisten SSV Markranstädt einen willigen Partner. Während die Gespräche mit dem SSV unproblematisch verliefen, kam es zu Schwierigkeiten bei den Verhandlungen mit den Verbänden. Nach den Statuten des DFB, der für die fünfte Liga nicht zuständig ist, ist es Fußballvereinen verboten, den Namen eines Unternehmens im Vereinsnamen zu tragen bzw. den Vereinsnamen zugunsten eines Sponsors zu ändern. Historisch begründete Ausnahmen stellen hierbei Wacker Burghausen, Bayer Leverkusen und Carl Zeiss Jena dar. Inspiriert durch LR Ahlen – die Initialen stehen dort für Leichtathletik Rasensport und inoffiziell für den Hauptsponsor – wurde der SSV in Rasen Ballsport (RB) Leipzig umbenannt, um an die Initialen von Red Bull zu erinnern. Gleichzeitig erwarb der Getränkekonzern die Namensrechte am Leipziger Zentralstadion, das 2006 als WM-Spielort diente. Mit dem bisherigen Rechtehalter Michael Kölmel (s. Kapitel 4.2.2) einigte man sich auf einen Vertrag bis 2040. Während zum ersten Spiel des RB Leipzig gegen Türkiyemspor nur 4.000 Zuschauer in die zehnmal so viel fassende Red Bull Arena kamen, wurden innerhalb einer Stunde alle 16 VIP-Logen für die komplette Saison verkauft.⁸³

Der Plan von Red Bull besteht darin, den RB Leipzig, der mittlerweile in die viertklassige Regionalliga Nord aufgestiegen ist, in einigen Jahren in die Bundesliga zu führen. Hierfür stellt das Unternehmen 100 Mio. Euro bereit. Ferner hat Red Bull Fußball-Akademien in Brasilien und in Ghana aufgebaut, in denen derzeit rd. 160 Nachwuchstalente ausgebildet werden.⁸⁴ In Red Bull‘s globalem Fußballprojekt soll der Leipziger Verein die Nummer eins werden. Wenn Leipzig in der Deutschen Bundesliga spiele, werde Salzburg zu einem U21-Team aufgebaut – jedoch stark genug, um in Österreich um den Titel zu spielen, so Mateschitz.⁸⁵ Als „Head of Global Soccer“ und somit Hauptverantwortlichen für das Projekt engagierte Mateschitz zunächst Dietmar Beiersdorfer, den ehemaligen Manager des HSV. Red Bull wolle mit Nachwuchsarbeit in Afrika und Südamerika, ersten Erfahrungen als Profi-Fußballer in der österreichischen Liga bei Salzburg und schließlichen Champions League Teilnahmen mit Leipzig eine Wertschöpfungskette entstehen lassen. Verdiente Altprofis dürften in die MLS nach New York, so Beiersdorfer. Strategisches Marketingziel sei es, durch Leipzig in der Champions League für positive Schlagzeilen von Red Bull in der Presse zu sorgen. Wie in der Wirtschaft üblich, sollen durch die Vernetzung der weltweiten Standorte von Red Bull Synergieeffekte im sportlichen Bereich sowie im Management und Marketing erzielt werden. Einzelne Spieler sollen bei Bedarf und nach Güte zwischen den jeweiligen Standorten verteilt und transferiert werden. Man glaube bereits an den Lebenszyklus Red Bull Fußball, so Beiersdorfer.⁸⁶ Ein Engagement eines Wirtschaftsunternehmens im Profifußball ist in dieser Form bislang einzigartig und zeigt die enorme Bedeutung der Fußballbranche als Werbemarkt für langfristig und strategisch motivierte Investoren.

Anfang April wurden Sportdirektor Dietmar Beiersdorfer und Trainer Huub Stevens überraschenderweise bei Red Bull Salzburg entlassen. Grund der Trennung sei der enttäuschende Verlauf der bisherigen Saison für den ambitionierten Titelverteidiger. Nach Vereinsangaben erfolgte der Schritt einvernehmlich. Stevens wurde durch den bisherigen Techniktrainer Riccardo Moniz ersetzt, als Assistent wurde ihm der frühere Bundesligaprofi Niko Kovac zur Seite gestellt. Salzburg stand zum Zeitpunkt des Trainerwechsels auf dem dritten Platz mit fünf Punkten Abstand zum Tabellenführer Austria Wien bei neun ausstehenden Spieltagen. Am Ende der Saison reichte es nur zur Vizemeisterschaft. Salzburg konnte seit dem Einstieg durch Red Bull drei Meistertitel feiern, der große europäische Durchbruch blieb jedoch bislang aus. Auch der RB Leipzig verpasste die fest geplante Meisterschaft und landete nur auf einem enttäuschenden vierten Platz der Regionalliga Nord.⁸⁷ Als Nachfolger für Beiersdorfer präsentierte Red Bull jüngst den 47-jährigen Detlef Kornett. Dieser ist bereits seit November als Berater für den Getränkehersteller tätig ist und war zuvor Europa-Chef der amerikanischen Anschutz-Gruppe, die die NHL-Mannschaft LA Kings besitzt und international in der Unterhaltungs- und Sportbranche tätig ist.⁸⁸ Inwieweit Detlef Kornett als neuer Head of Global Soccer Red Bull zu den geforderten Erfolgen führen kann, bleibt abzuwarten.

4.1.2 Private Equity Beteiligung

4.1.2.1 Beteiligung durch einzelnen Private Equity Investor

Das Bundesministerium der Finanzen definiert Private Equity als außerbörsliche Bereitstellung von Eigenkapital für ein Unternehmen, das zunächst Kapital von Investoren benötigt, um zu einem späteren Zeitpunkt den wirtschaftlichen Erfolg mit den Kapitalgebern zu teilen.⁸⁹ Beteiligungen an einem Fußballverein durch Private Equity Investoren – also privaten Eigenkapitalgebern – können unterschiedliche Motive haben. Eine entsprechende Beteiligung kann beispielsweise renditeorientiert getrieben sein oder aufgrund der Leidenschaft eines Mäzens zu einem Fußballverein und seiner Region erfolgen. Auch eine Kombination aus beidem ist möglich. Nachfolgend werden ausgewählte Transaktionsbeispiele aus den europäischen Top-Ligen diskutiert. Dabei fokussiert sich dieses Kapitel auf Private Equity Beteiligungen durch einzelne Investoren wie beispielsweise Roman Abramovich bei FC Chelsea oder Dietmar Hopp bei Hoffenheim. Beteiligungen durch klassische Private Equity Firmen und andere Investmentgruppen werden in Kapitel 4.1.2.2. beleuchtet.

4.1.2.1.1 Bundesliga – TSG 1899 Hoffenheim und TSV 1860 München

Im Jahre 2008 sorgte die TSG 1899 Hoffenheim, an der der SAP-Mitbegründer Dietmar Hopp 49% der Anteile hält, durch ihren Aufstieg in die erste Fußballbundesliga für großes Aufsehen in Deutschland. Dem bis dato weitgehend unbekannten Verein aus dem Kraichgau gelang durch die finanzielle Unterstützung des Milliardärs und Mäzens Hopp innerhalb weniger Jahre die Entwicklung vom Regionalligisten⁹⁰ zu einer mittlerweile festen Größe im deutschen Fußballoberhaus. Dabei bewegte Hopp vor allem die Verbundenheit zu seiner Heimat, der Rhein-Neckar-Region, zu den Investitionen in die TSG. Die bestehende 50+1-Regel stellt für Hopp offensichtlich kein Hindernis dar. Er habe kein Problem damit, nur 49,9% an dem Verein zu besitzen und mit sportlichen Entscheidungen habe er ohnehin nichts zu tun. Auch bei wirtschaftlichen Fragen sei er im Rahmen seiner Beteiligung vorrangig in strategische Entscheidungen eingebunden, so Hopp selbst.⁹¹ Inwieweit sich der Mäzen tatsächlich aus dem operativen Geschäft heraushält, bleibt fraglich. Als Investor und Geschäftsmann wollte Hopp nach all seinen Spenden auch eine Rendite sehen und betonte immer wieder, dass der Verein, wie jedes seiner Investments irgendwann schwarze Zahlen schreiben müsse. So wurde der Brasilianer Luiz Gustavo kürzlich für rd. 15 Mio. Euro an den FC Bayern verkauft. Aus Investorensicht handelte es sich hierbei um ein gutes Geschäft, da Gustavo vor zwei Jahren nur rd. 1 Mio. Euro kostete. 1899-Erfolgstrainer Ralf Rangnick hingegen verlor durch den Transfer einen seiner wichtigsten Spieler. Er fühlte sich hintergangen und zog die Konsequenzen aus der Transferpolitik des Vereins und verließ Hoffenheim zur Jahreswende. Mittlerweile steht er als Trainer von Schalke 04 unter Vertrag und gewann mit den Knappen kürzlich sogar den DFB-Pokal.⁹²

Nach Angaben von Hopp steckt Hoffenheim tief in den roten Zahlen. Von 2007 bis 2009 habe der Club ein Minus von ca. 65 Mio. Euro gemacht. 2010 habe man das Defizit von 32 Mio. Euro nur durch den Verkauf von Carlos Eduardo auf 16,6 Mio. Euro reduzieren können, so der Milliardär in einem Interview mit der Heidelberger Rhein-Neckar-Zeitung. Auch 2011 werde den Kraichgauern trotz der Einnahmen durch den Gustavo-Transfer über 7 Mio. Euro fehlen. Wolle man den Entzug der Erstliga-Lizenz nicht verlieren, sei es eine wirtschaftliche Notwendigkeit, Spieler wie Gustavo gewinnbringend weiterzuverkaufen, so Hopp. Der Milliardär sieht Hoffenheim in erster Linie als Ausbildungsverein, dessen realistischer Anspruch es sei, die Liga zu halten. Ambitioniertere Ziele wie die Qualifikation für die Champions League oder gar die Meisterschaft seien derzeit nicht Hoffenheim’s Ehrgeiz. Nach Meinung von Pascal Schulte, Senior Consultant bei der Kölner Beratungsagentur Sport+Markt, wolle sich Hopp ganz klar von Clubmäzenen wie Roman Abramovich abgrenzen. Primäres Ziel von Hopp sei es, mit Hoffenheim gesund zu wirtschaften, um das entscheidende Thema Ausbildung weiterzuverfolgen. Während bislang von Investitionen in Hoffenheim i.H.v. 175 Mio. Euro ausgegangen wurde, sprach Hopp Anfang des Jahres sogar von rd. 240 Mio. Euro, die er bis heute in Hoffenheim investiert haben will.⁹³ Hopp ist in der Tat ein Mäzen, der Hoffenheim aufgrund seiner Heimatverbundenheit unterstützt. Doch als ein renditeorientierter Investor, erhofft er sich von seiner finanziellen Beteiligung auch entsprechende Rückflüsse. Ob es der Verein aus dem Kraichgau mittelfristig schafft, schwarze Zahlen zu schreiben oder gar langfristig ohne seinen Mäzen zu überleben, bleibt indes abzuwarten.

Neben Hoffenheim fand kürzlich ein weiterer deutscher Club einen finanzkräftigen Privatinvestor, der offenbar Einiges mit seinem neuen Club vorhat. Anders als bei der TSG Hoffenheim, die beim Einstieg Hopp’s noch in der Regionalliga kickte und auf wirtschaftlich gesunden Füßen stand, waren die Rahmenbedingungen bei der neuerlichen Beteiligung am Zweitligisten TSV 1860 München sehr unterschiedlich. Seit Monaten suchte der finanziell angeschlagenen Club aus München nach einem Investor. Auf 14 Mio. Euro belief sich die Verschuldung des Clubs, mittelfristig wurde der Finanzbedarf sogar auf 20 Mio. Euro geschätzt.⁹⁴ Die lange Suche zahlte sich dann kürzlich aus – mit arabischen Millionen wurden die 1860er vor der drohenden Insolvenz gerettet. Im Mai setzte der jordanische Geschäftsmann Hasan Ismaik nach langen Verhandlungen seine Unterschrift unter den Kooperationsvertrag mit den Sechzigern. Rund 49% wird der 34-jährige Öl- und Baumagnat an der KGaA der Münchener übernehmen.⁹⁵ Sein erstes Angebot von 13 Mio. musste Ismaik aufgrund finanzieller Ungereimtheiten, die seine Anwälte und Wirtschaftsprüfer im Rahmen der Due Diligence in den Club-Finanzen ausfindig machten, auf zuletzt 18 Mio. aufstocken.⁹⁶

Seine Beteiligung beim Münchener Club beschreibt der Geschäftsmann mit Hauptwohnsitz in Abu Dhabi als „Investition in einem wichtigen Wirtschaftsland“. Dass Ismaik aufgrund der im deutschen Profifußball geltenden 50+1-Regel nicht alle Entscheidungen im Verein alleine treffen könne, störe ihn nicht weiter. Neben 1860 hatte sich der Jordanier in der Vergangenheit auch andere europäische Clubs angeschaut. Darunter waren neben dem ebenfalls hoch verschuldeten AS Rom, der kürzlich von US-Investoren übernommen wurde, (s. Kapitel 4.1.2.1.3) weitere Vereine aus Italien und England. Für den Zweitligisten habe sich Ismaik letztlich aufgrund der Tradition und der Allianz Arena entschieden. „Das ganze Paket reizt mich“, so der Investor, der sich von seiner Beteiligung wertvolle Kontakte in Deutschland erhofft. Zudem sei die Investition in den TSV laut Ismaik auch als Chance für die gesamte Fußballbundesliga zu werten, da fortan „auch die Medien im mittleren Osten über 1860 (…) und damit auch mehr über die Bundesliga“ berichten würden. Über mögliche Nachahmer würde sich Ismaik freuen. Deutschland sei „kein (…) gefährliches Land“ für Sportinvestoren.“ Ismaik’s Ziel ist es, den Verein so schnell wie möglich in die Bundesliga zu bringen. Hierfür plant der Jordanier, der u.a. bei Bauträgern, Öl-Firmen und Beteiligungsgeschäften in Abu Dhabi, Riyad, Dubai, New York, London, Amman und Damaskus involviert ist, weitere Investitionen zwischen 10–20 Mio. Euro bis 2014.⁹⁷ Innerhalb von zehn bis 15 Jahren will er ins internationale Geschäft, um die Marke 1860 „global zu vermarkten“. Seinen Einstieg hatte der Geschäftsmann u.a. an einen Teilverzicht der Gläubiger auf ca. 60% der Forderungen sowie auf einen Ausstieg der bisherigen Vermarktungsagentur IMG geknüpft.⁹⁸ Im Mai wurde die Einigung mit dem letzten Gläubiger erzielt. Zwei Monate später folgte die Trennung von IMG. Die Vermarktungsaktivitäten der 1860er übernimmt künftig H.I. Squared International, die Firma von Ismaik-Berater Hamad Iraki. Für den vorzeitigen Ausstieg soll IMG von Ismaik fast 1 Mio. Euro erhalten haben.⁹⁹

4.1.2.1.2 Premier League – Arsenal London, Manchester United & Co.

Während vor 20 Jahren alle Premier League Clubs noch englischen Anteilseignern gehörten, wird mittlerweile die Hälfte aller englischen Erstligavereine von ausländischen Investoren kontrolliert (s. Tab. 4 sowie obige Vereinslogos). Von Vereinsseite wurden die ausländischen Investitionen anfänglich noch als erfreuliche Kapitalspritze angesehen. Mittlerweile wird das Engagement einiger Mäzene jedoch als bedrohliche Entwicklung für die Liga und ihre Vereine bemängelt. Nicht alle Mäzene handeln heutzutage uneigennützig.¹⁰⁰

Der US-amerikanische Geschäftsmann und Milliardär Malcolm Glazer etwa finanzierte die umgerechnet 1,2 Mrd. Euro (790 Mio. Pfund) teure Übernahme von Manchester United in 2005 durch hohe Schulden, die dem Verein aufgebürdet wurden. Dabei holte sich der Investor u.a. finanzielle Unterstützung i.H.v. rd. 275 Mio. Euro von den amerikanischen Hedge-Funds Citadel, Och-Ziff Capital und Perry Capital. Der Club stürzte infolge der hohen Zinslast von ca. 25 Mio. Pfund p.a. in eine existenzgefährdende Schuldenkrise. Nach englischen Medienberichten belief sich die Schuldenlast des Traditionsvereins und Serienmeisters zuletzt auf umgerechnet rd. 850 Mio. Euro. Bis zur Übernahme durch Glazer war Manchester United seit 1991 durchgehend an der Londoner Börse gelistet und hatte zuletzt einen Börsenwert von rd. 700 Mio. Pfund. Der mittlerweile 81-jährige Milliardär ist auch Mehrheitseigner bei der US-amerikanischen Football-Mannschaft Tampa Bay Bucaneers. Der Wert des Clubs aus Florida, den Glazer im Jahre 1995 für 192 Mio. Dollar übernahm, wurde im Jahre 2005 bereits auf rd. 800 Mio. Dollar geschätzt. Eine ähnlich positive Wertentwicklung ist auch bei ManU zu verzeichnen. Der Traditionsclub gilt heute als eine der wertvollsten Fußballmannschaften der Welt und wird mit einem Marktwert von ca. 1,8 Mrd. Euro taxiert. Bei den Fans stieß die Übernahme durch Glazer auf keine positive Resonanz – nicht zuletzt wegen der mittlerweile hohen Schuldenlast des Vereins und erheblich gestiegener Stadioneintrittspreise. Kürzlich gab es sogar Spekulationen um eine Gruppe vermögender Manchester United Fans, die sich zusammengeschlossen habe, um den finanziell angeschlagenen Verein für ca. 1,45 Mrd. Euro zu übernehmen. Verkaufen wolle man ManU allerdings nicht, so die Clubführung um Glazer.¹⁰¹

Fraglich ist, was mit Clubs wie Chelsea passiert, wenn Mäzene und Investoren rund um Roman Abramovich – freiwillig oder gezwungenermaßen durch die neue Financial Fair Play Regelung der UEFA – keine weiteren Millionen in die Vereine pumpen. Der russische Oligarch war 2003 mit geschätzten 210 Mio. Euro bei dem Londoner Club eingestiegen. Seitdem hat er fast eine Milliarde Euro in die sogenannten „Blues“ investiert. Der Gewinn der Champions League, der wiederholt als oberstes Vereinsziel ausgegeben wurde, ist dem Milliardär allerdings trotz aller Rekordtransfers bis heute vergönnt geblieben. Im Jahre 1997 nahm der Ägypter Mohamed Al-Fayed noch eine Vorreiterrolle ein, als er den finanziell angeschlagenen und damaligen Drittligisten FC Fulham für ca. 40 Mio. Euro übernahm und dem Londoner Club durch gezielte Investitionen innerhalb weniger Jahre zum Aufstieg in die Premier League verhalf. In die Reihe um Al-Fayed und Abramovich gesellten sich in den Folgejahren noch weitere Investoren. Etwa Thaksin Shinawatra, der ehemalige Regierungschef Thailands, der seit 2006 mehrheitlicher Eigner von Manchester City war. Im Herbst 2009 wurde der Verein dann für ca. 250 Mio. Euro von dem Öl-Scheich und Mitglied der Herrscherfamilie von Abu Dhabi, Mansour bin Zayed Al Nahyan übernommen.¹⁰² Birmingham City wird seit 2009 von dem chinesischen Geschäftsmann Carson Yeung kontrolliert, der sich für umgerechnet 87,5 Mio. Euro 94% an dem Club sicherte.¹⁰³ Die Blackburn Rovers wurden 2010 zu 100% von einer indischen Unternehmerfamilie, zu der auch der Geflügelproduzent Venky’s gehört, für 63 Mio. Euro übernommen.¹⁰⁴ Auch Aston Villa und FC Sunderland werden durch einzelne Private Equity Investoren kontrolliert. Der US-Milliardär Randy Lerner übernahm 90% von Aston Villa 2006 für umgerechnet 93 Mio. Euro. Wie auch Malcolm Glazer war er zum Zeitpunkt der Übernahme des Premier League Clubs bereits Besitzer einer NFL-Football-Mannschaft, der Cleveland Browns.¹⁰⁵ Der FC Sunderland wurde 2009 für 109 Mio. Euro zu 100% von US-Milliardär Ellis Short übernommen. Der FC Liverpool steht seit 2010 mehrheitlich in Besitz des US-Amerikaners John Henry, der den hoch verschuldeten englischen Rekordmeister für ca. 340 Mio. Euro von den bisherigen Eigentümern Tom Hicks und Georg Gillett übernahm. Über seine Investmentfirma Fenway Sports Group ist der US-Investor auch mehrheitlich an der MLB-Baseballmannschaft Boston Red Sox beteiligt.¹⁰⁶

Die jüngste Übernahme in der englischen Premier League ereignete sich im April dieses Jahres beim FC Arsenal London. Der US-Milliardär und Immobilienmakler Stan Kroenke, der bereits 30% der Anteile an dem Londoner Club hielt, stockte sein Aktienpaket jüngst auf 62,89% auf und sicherte sich somit die alleinige Kontrolle der „Gunners“. Der zweitgrößte Anteil mit 27% wird von dem usbekischen Oligarchen Alischer Usmanow gehalten, der mit einem Konkurrenzangebot zu Kroenke gescheitert war. Kroenke, der bereits seit 2007 Teilhaber von Arsenal London ist und bei dem Deal von der Deutschen Bank beraten wird, zahlte nun umgerechnet rd. 13.286 Euro pro Aktie. Dadurch ergibt sich für den Londoner Club ein Börsenwert von ca. 826 Mio. Euro. Die Geschäftsführung des Vereins wird bei der laufenden Transaktion von der Investmentbank Rothschild beraten.¹⁰⁷

Entscheidend ist, wer letztlich die Kosten der Transaktion tragen muss. Bei den Übernahmen von Manchester United durch Malcolm Glazer und dem FC Liverpool durch Tom Hicks und George Gillett übertrugen die amerikanischen Investoren die im Rahmen der Transaktion aufgenommenen Schulden zurück auf den Verein. Dieses Prinzip entspricht dem sogenannten Leveraged Buyout, welcher häufig bei Übernahmen durch klassische Private Equity Firmen genutzt wird. Dabei werden die Fremdkapitalkosten im Rahmen einer Firmenübernahme durch das übernommene Unternehmen selbst finanziert. Kroenke schloss solch ein Vorgehen im Rahmen der Arsenal-Übernahme bislang aus.¹⁰⁸ Die Transaktion werde demnach ohne Verschuldung erfolgen, so der Investor. Auch die bisherige Strategie und Ausrichtung des Londoner Traditionsvereines soll nach übereinstimmenden Angaben von Vereinsseite und Kroenke beibehalten werden. Nach den Übernahmen von Chelsea, Manchester United und Liverpool durch ausländische Investoren war Arsenal einer der letzten großen Premier League Clubs, der nicht im Besitz eines Investors war und daher unabhängig geführt wurde. Die Einkaufspolitik des Londoner Clubs ist äußerst strikt. In der Regel werden Stars selbst ausgebildet, anstatt sie teuer einzukaufen. Der sportliche Erfolg blieb durch diese Strategie allerdings aus. Den letzten Titel holte der 13-malige englische Meister im Jahr 2005 durch den Gewinn des FA Cups. Die finanzielle Situation des Vereins ist hingegen sehr solide. Zwar sitzt Arsenal nach dem Neubau des "Emirates"-Stadions noch auf Schulden i.H.v. 220 Mio. Euro. Im operativen Geschäft ist der Traditionsverein jedoch profitabel.¹⁰⁹ Für den 63 Jahre alten Kroenke, der mit einer Wal-Mart Erbin verheiratet ist, sind Sportvereine eine bevorzugte Investitionsklasse. Mit seiner Firma Kroenke Sports Enterprise besitzt der Sport-Mogul in den USA in fast jeder wichtigen Liga und Sportart eine Mannschaft – u.a. das NBA-Team Denver Nuggets, die Eishockey-Mannschaft Colorado Avalanche (NHL), das NFL-Team St. Louis Rams, die Lacrosse-Mannschaft Colorado Mammoth (NLL) sowie den MLS-Club Colorado Rapids. Kroenke hofft insbesondere zwischen seinen Fußballvereinen auf Synergie-Effekte. In diesem Rahmen ist vor dem Saisonauftakt 2012 beispielsweise eine Marketing-Tour von Arsenal London durch die USA geplant.¹¹⁰

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¹ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2011), S. 6.

² Vgl. Rauball, R. (2011), S. 2.

³ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2011a), Pressemitteilung vom 10.06.2011.

⁴ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2011), S. 56.

⁵ Vgl. ebd., S. 26.

⁶ Vgl. ebd., S. 19f.

⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an HSH Nordbank AG (2008), S. 14.

⁸ Vgl. HSH Nordbank AG (2008), S. 14f.

⁹ Vgl. Altegoer, W. (2004), S. V.

¹⁰ Vgl. Elter, V.-C. (2002), S. 267; Fritz, T. (2006), S. 27; Hospitality umfasst die Vermarktung von Business Seats, VIP-Räumen, Logen etc.

¹¹ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2011), S. 8.

¹² Vgl. ebd., S. 9.

¹³ Vgl. ebd., S. 26.

¹⁴ Vgl. ebd.

¹⁵ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2011), S. 27.

¹⁶ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2011), S. 11f.

¹⁷ Vgl. ebd., S. 28.

¹⁸ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2011), S. 23.

¹⁹ Vgl. ebd.

²⁰ Vgl. Dworak, A. (2010), S. 225f.

²¹ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2010), S. 29.

²² Vgl. Kern, M. (2007), S. 159; Dworak, A. (2010), S. 233.

²³ Vgl. Oediger, F. (2010), o.S.; Dworak, A. (2010), S. 241f.

²⁴ Vgl. Weilguny, M. (2005), S. 32; o.V. – Sponsors (2005), o.S.

²⁵ Vgl. Oediger, F./Krüger, S. (2010), o.S.; Guthardt, S. (2008), o.S.; o.V. – Sponsors (2006), o.S.; o.V. – Sponsors (2005a), o.S.

²⁶ Vgl. Anleihen-Finder GmbH (2011), Informationen zur Anleihe des 1. FC Nürnberg (Stand: 30.06.2011); TSV München von 1860 GmbH & Co. KGaA (2011), Pressemitteilung vom 09.05.2011; Eberhatdt, H./Reister, B. (2010), o.S.; Dworak, A. (2010), S. 241f.; Oediger, F./Krüger, S. (2010), o.S.; Guthardt, S. (2008), o.S.; o.V. – Sponsors (2006), o.S.; o.V. – Sponsors (2005), o.S.; Weilguny, M. (2005), S. 32.

²⁷ Vgl. Weilguny, M. (2004), S. 25: Genussscheine sind eine Mischung aus Aktien und Anleihen mit flexibler Laufzeit und Verzinsung. I.d.R. garantieren sie einen festen Zins und einen erfolgsabhängigen Bonus. Damit Kapital aus einer Genussschein-Finanzierung als Eigenkapital bilanziert werden kann, müssen die Investoren auch am Verlust beteiligt werden. Genussscheininhaber besitzen i.d.R. keine Kontroll- oder Mitspracherechte.

²⁸ Vgl. ebd.

²⁹ Vgl. o.V. – Sponsors (2004), o.S.

³⁰ Vgl.Oediger, F. (2010a), o.S.

³¹ Vgl. Godelius, R./Weilguny, M. (2008), o.S.; vgl. Dworak, A. (2010), S. 253.

³² Vgl. Oediger, F. (2010a), o.S.; o.V. – Sponsors (2004), o.S.; Weilguny, M. (2004), S. 25.

³³ Vgl. Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA (2011), Kursinformationen zur BVB-Aktie (Stand: 19.06.2011); Paul, S./Sturm, S. (2004), S. 195f.

³⁴ Vgl. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2011), o.S.; Umsatzangaben enthalten keine Transfererlöse. Werte für 2010/11 wurden von Deloitte prognostiziert.

³⁵ Vgl. Deloitte LLP (2011), S. 8.

³⁶ Vgl. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2011), o.S.

³⁷ Der Unterschied zwischen den Angaben von Deloitte und der Deutschen Fußball Liga (DFL) zum Jahresergebnis der Bundesliga in 2009/10 resultiert daraus, dass Deloitte sich auf den operativen Gewinn bezieht, während die DFL das Nachsteuerergebnis angibt. Zudem werden in den Deloitte-Berechnungen Einflüsse aus Transfergeschäften ausgeschlossen. Die Bundesliga erzielte 2009/10 jedoch einen Verlust aus Transfergeschäften von fast 180 Mio. Euro. Dieser Negativbetrag wird folglich bei den Deloitte-Berechnungen nicht berücksichtigt.

³⁸ Vgl. Kahl, H. (2011), o.S.; Kuske, T. (2010), o.S.; Deloitte LLP (2011), S. 8.

³⁹ Vgl. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2011a), o.S.; Kuske, T. (2010), o.S.

⁴⁰ Vgl. ebd.

⁴¹ Vgl. Deloitte LLP (2011), S. 11.

⁴² Vgl. Reister, B. (2010), o.S.

⁴³ Vgl. ebd.; DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2011), S.23; Deloitte LLP (2011), S. 11; Kuske, T. (2010), o.S.

⁴⁴ Vgl. Deloitte LLP (2011), S. 8.

⁴⁵ Vgl. Opitz, J. (2003), S. 83.

⁴⁶ Vgl. Homepage-Angaben der Bundesligisten zu ihren Rechtsformen im Impressum (Stand: 30.06.2011).

⁴⁷ Vgl. Die Liga – Fußballverband e.V (2010), Satzung, § 8, Abs. 2, S. 1f.

⁴⁸ Vgl. ebd. S. 11f.; vgl. Nahar, C. (2011), o.S.

⁴⁹ Vgl. Bönig, O. (2011), S. 5.

⁵⁰ Vgl. Otto, C. (2011), o.S.

⁵¹ Vgl. Oediger, F. (2010b), o.S.; vgl. Rehm, H./Kuske, T. (2009), o.S.

⁵² Vgl. Ashelm, M. (2011), o.S.

⁵³ Vgl. Otto, C. (2011), o.S.

⁵⁴ Vgl. Reister, B. (2011), o.S.

⁵⁵ Vgl. EU-Kommission (2002), IP/02/942.

⁵⁶ Vgl. Eberhardt, H./Kuske, T. (2011), o.S.

⁵⁷ Vgl. Küting, K. (2011), S. 65.

⁵⁸ Vgl. ebd, S. 65f.; Kintzinger, A. (2011), o.S.

⁵⁹ Vgl. Eberhardt, H./Kuske, T. (2011), o.S.; vgl. Reister, B. (2011a), S.17.

⁶⁰ Vgl. o.V. – Handelsblatt (2002), o.S.; o.V. – Süddeutsche Zeitung (2009), o.S.

⁶¹ Vgl. adidas-Salomon AG (2002), S. 116.

⁶² Berechnung auf Multiple-Basis: Bei einer Investition von 77 Mio. Euro für zehn Prozent, würde eine hundertprozentige Investition 770 Mio. Euro kosten.

⁶³ Vgl. adidas AG (2011) und FC Bayern München AG (2011a), Pressemitteilungen vom 19.04.11.

⁶⁴ Vgl. o.V. – Handelsblatt (2001), o.S.

⁶⁵ Vgl. adidas AG (2010), S. 199.

⁶⁶ Vgl. FC Bayern München AG (2009), Pressemitteilung vom 26.11.09.

⁶⁷ Vgl. FC Bayern München AG (2011b), Anteilseignerstruktur (Stand: 30.06.11).

⁶⁸ Vgl. FC Bayern München AG (2009), Pressemitteilung vom 26.11.09.

⁶⁹ Vgl. Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH (2011a), Gründung der Fußball GmbH (Stand: 30.06.2011).

⁷⁰ Vgl. Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH (2011b), Vereinshistorie (Stand: 30.06.11).

⁷¹ Vgl. VfL Wolfsburg e.V. (2011), Vereinshistorie (Stand: 30.06.2011); VfL Wolfsburg Fußball GmbH (2007), Pressemitteilung vom 20.12.2007.

⁷² Vgl. Die Liga – Fußballverband e.V (2010), Satzung, § 8, Abs. 2, S. 1f.

⁷³ Vgl. ebd. S. 11f.; vgl. Nahar, C. (2011), o.S.

⁷⁴ Vgl. Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH (2011a), Gründung der Fußball GmbH (Stand: 30.06.2011).

⁷⁵ Vgl. Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH (2011a), Gründung der Fußball GmbH (Stand: 30.06.2011).

⁷⁶ Vgl. o.V. – Spiegel Online (2007), o.S.

⁷⁷ Vgl. o.V. – Focus Online (2011), o.S.; VfL Wolfsburg Fußball GmbH (2011a), Aufsichtsrat (Stand: 30.06.2011).

⁷⁸ Vgl. Otto, C. (2011a), o.S.

⁷⁹ Vgl. mergermarket ltd. (2005), Transaktionsdetails zur Übernahme des SV Austria Salzburg durch die Red Bull GmbH (Stand: 30.06.2011).

⁸⁰ Vgl. Bell, J. (2006), o.S.; mergermarket ltd. (2006), Transaktionsdetails zur Übernahme der New York MetroStars durch die Red Bull GmbH (Stand: 30.06.2011).

⁸¹ Vgl. Koster, W. (2010), o.S.; Gertz, H. (2007), o.S.

⁸² Vgl. Hirn, W. (2010), o.S.

⁸³ Vgl. Blaschke, R. (2009), o.S.; Stolpe, D. (2010), o.S.; Guthardt, S. (2010b).

⁸⁴ Vgl. Maurer, M. (2010), o.S.

⁸⁵ Vgl. Koster, W. (2010), o.S.

⁸⁶ Vgl. Maurer, M. (2010), o.S.

⁸⁷ Vgl. FC Red Bull Salzburg e.V. (2011), Pressemitteilung vom 08.04.2011.

⁸⁸ Vgl. Oberndorfer, R. (2011), o.S.

⁸⁹ Vgl. Bundesministerium der Finanzen (2011), Begriffsbestimmung „Private Equity“.

⁹⁰ Die damalige Regionalliga firmiert heute als Dritte Liga.

⁹¹ Vgl. Oediger, F. (2009), S. 38f.; Schaefer, N. (2010), S. 30; Kindler, M. (2008), S. 45.

⁹² Vgl. Kintzinger, A. (2011a), o.S.

⁹³ Vgl. ebd.; o.V. – Financial Times Deutschland (2011), o.S.

⁹⁴ Vgl. Reister, B. (2011b), o.S.

⁹⁵ Vgl. Kuske, T. (2011), o.S.

⁹⁶ Vgl. Eberhardt, H./Reister, B. (2011), o.S.; vgl. Guthardt, S./Keller, T. (2011), o.S.

⁹⁷ Vgl. Guthardt, S./Keller, T. (2011), o.S.

⁹⁸ Vgl. Rehm, H. (2011), o.S.

⁹⁹ Vgl. Eberhardt, H./Schmidt, K. (2011), o.S.; Kuske, T. (2011), o.S.; Schmidt, K. (2011), o.S.

¹⁰⁰ Vgl. Martin, F. (2011), o.S.; o.V. – Financial Times Deutschland (2011a), o.S.

¹⁰¹ Vgl. Maisch, M./Möthe, A. (2011), o.S.; Stelmaszyk, L. (2010), o.S.; Reister, B. (2010a), o.S.; o.V. – Frankfurter Allgemeine Zeitung (2005), o.S.

¹⁰² Vgl. Martin, F. (2011), o.S.; Stelmaszyk, L./Wellerdiek, A. (2010), o.S.; Weilguny, M. (2007), S.22.

¹⁰³ Vgl. Rehm, H. (2009), o.S.

¹⁰⁴ Vgl. Oediger, F./Kolton, M. (2010), o.S.

¹⁰⁵ Vgl. Heilmann, D. (2006), o.S.

¹⁰⁶ o.V. – Financial Times Deutschland (2010), o.S.

¹⁰⁷ Vgl. Guthardt, S. (2011), o.S.; Maisch, M./Möthe, A. (2011), o.S.

¹⁰⁸ Vgl. Honigstein, R. (2011), o.S.

¹⁰⁹ Vgl. Maisch, M./Möthe, A. (2011), o.S.; o.V. – Financial Times Deutschland (2011a), o.S.

¹¹⁰ Vgl. Martin, F. (2011), o.S.; Eberhardt, H./Rehm, H. (2011), o.S.