Projektwirtschaftlichkeitsportfolios - Strategisches Informationssystememanagement mittels Wirtschaftlichkeitsbeurteilung


Diplomarbeit, 2004

153 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1 Struktur und Ziele der Arbeit
1.1 Globalisierung und resultierende Anforderungen
1.2 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IS - Projekten
1.3 Struktur der Arbeit

2 Begriffe und Definitionen
2.1 Begriffe des Strategischen IS - Management
2.1.1 Informationssystem
2.1.2 Management von Informationssystemen
2.1.3 Strategie
2.1.4 Strategisches Management
2.1.5 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als Methode des strategischen Managements
2.1.6 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als Methode des strategischen Managements von Informationssystemen
2.2 Begriffe der Wirtschaftlichkeit
2.2.1 Begriff der engen Wirtschaftlichkeit
2.2.2 Problematik des Dreiecks der Stakeholder
2.2.3 Begriff der erweiterten Wirtschaftlichkeit
2.2.4 Analyse des Begriffs der erweiterten Wirtschaftlichkeit
2.2.5 Eingrenzung der erweiterten Wirtschaftlichkeit
2.2.6 Definition der Wirtschaftlichkeit zur Beurteilung von Informationssystemen
2.3 Begriff des Projektes
2.4 Begriff des Portfolios

3 Probleme der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
3.1 Allgemeine Probleme
3.1.1 Prognoseprobleme
3.1.1.1 Kostenprognose
3.1.1.2 Erlösprognose
3.2 Spezielle Probleme
3.2.1 Problem der Zuordnung
3.2.2 Problem der Monetarisierung
3.2.3 Problem der integrierten Umgebung

4 Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
4.1 Gesamtübersicht und Kategorisierung
4.1.1 Gesamtübersicht
4.1.2 Verfahren der Investitionsrechnung
4.1.3 Quantitativ Entscheidungsverfahren
4.1.4 Qualitative Entscheidungsverfahren
4.1.5 Sonstige Ansätze und Mischverfahren
4.2 Methoden der Investitionsrechnung
4.2.1 Methoden der statischen Investitionsrechnung
4.2.1.1 Kostenvergleichsrechnung
4.2.1.2 Gewinnvergleichsrechnung
4.2.1.3 Rentabilitätsvergleichsrechnung
4.2.1.4 Statische Amortisationsrechnung
4.2.2 Methoden der dynamischen Investitionsrechnung
4.2.2.1 Kapitalwertmethode
4.2.2.2 Annuitätenmethode
4.2.2.3 Interner Zinssatz
4.2.2.4 Modifizierter interner Zinssatz I
4.2.2.5 Modifizierter interner Zinssatz II
4.2.2.6 Dynamische Amortisationsrechnung
4.2.2.7 Vermögensendwertmethode
4.2.2.8 Sollzinssatzmethode
4.2.2.9 Methode der vollständigen Finanzpläne
4.3 Methoden der quantitativen Modelle
4.3.1 Du Pont Kennzahlensystem
4.3.2 ROI Entscheidungsbaum
4.3.3 ZVEI - Kennzahlensystem
4.3.4 Leistungsvergleich mittels Prozesskennzahlen
4.3.5 Time - Savings Time - Salary Verfahren
4.3.6 Hedonistisches Verfahren
4.3.7 Kosten - Nutzen - Analyse
4.4 Methoden der qualitativen Modelle
4.4.1 Portfolioanalyse
4.4.2 Argumentenbilanz
4.4.3 Nutzwertanalyse
4.5 Sonstige Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
4.5.1 Szenarioanalyse
4.5.2 Nutzeneffektketten
4.5.3 Prozessanalyse
4.5.4 Sensitivitätsanalyse
4.5.5 Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung
4.5.6 Ebenenmodell
4.5.7 Kosten der Funktionsbereiche
4.5.8 Verfahren zur Analyse der Transaktionskosten
4.5.9 Verfahren zur Abschätzung der Wettbewerbswirksamkeit

5 Analyse nach allgemeinen Gesichtspunkten
5.1 Grundlagen der Analyse
5.2 Verfahren der Investitionsrechnung
5.2.1 Verfahren der statischen Investitionsrechnung
5.2.1.1 Kostenvergleichsrechnung
5.2.1.2 Gewinnvergleichsrechnung
5.2.1.3 Rentabilitätsvergleichsrechnung
5.2.1.4 Statische Amortisationsrechnung
5.2.2 Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung
5.2.2.1 Kapitalwertmethode
5.2.2.2 Annuitätenmethode
5.2.2.3 Interner Zinssatz
5.2.2.4 Modifizierter interner Zinssatz I
5.2.2.5 Modifizierter interner Zinssatz II
5.2.2.6 Dynamische Amortisationsrechnung
5.2.2.7 Vermögensendwertmethode
5.2.2.8 Sollzinssatzmethode
5.2.2.9 Methode der vollständigen Finanzpläne
5.3 Quantitative Verfahren
5.3.1 Du Pont Kennzahlensystem
5.3.2 ROI Entscheidungsbaum
5.3.3 ZVEI - Kennzahlensystems
5.3.4 Leistungsvergleichs mittels Prozesskennzahlen
5.3.5 TSTS - Verfahren
5.3.6 Hedonistisches Verfahren
5.3.7 Kosten - Nutzen - Analyse
5.4 Qualitative Modelle
5.4.1 Portfolioanalyse
5.4.2 Argumentenbilanz
5.4.3 Nutzwertanalyse
5.5 Sonstige Verfahren
5.5.1 Szenarioanalyse
5.5.2 Nutzeneffektketten
5.5.3 Prozessanalyse
5.5.4 Sensitivitätsanalyse
5.5.5 Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung
5.5.6 Ebenenmodell
5.5.7 Kosten der Funktionsbereiche
5.5.8 Verfahren zur Analyse der Transaktionskosten
5.5.9 Verfahren zur Abschätzung der Wettbewerbsfähigkeit
5.6 Zusammenfassung der allgemeinen Analyse

6 Spezielles Anforderungsprofil
6.1 Problem der Zuordnung einzelner Nutzen
6.1.1 Grundsätzliche Problematik
6.1.2 Räumliche Bestimmung
6.1.3 Zeitliche Bestimmung
6.1.4 Auswirkungen durch Änderungen der Rahmenbedingungen
6.1.5 Wechselwirkungen
6.2 Problem der Monetarisierung
6.2.1 Grundproblematik
6.2.2 Umsetzung qualitativer Werte in quantitative Werte
6.2.3 Umsetzung quantitativer Werte in monetäre Werte
6.3 Problem der integrierten Umgebung
6.4 Komplexität
6.5 Abschließendes Anforderungsprofil

7 Analyse unter dem speziellen Anforderungsprofil
7.1 Analyse mittels K.o. - Kriterien
7.1.1 Ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens
7.1.2 Betrachtung aller drei Nutzenarten
7.1.3 Zusammenfassung
7.2 Analyse mittels Hilfskriterien
7.2.1 Berücksichtigung bestehender IT - Infrastruktur
7.2.2 Objektivität der Ergebnisse
7.2.3 Zeithorizont
7.2.4 Rahmenbedingungen
7.2.5 Zusammenfassung

8 Modell des Projektwirtschaftlichkeitsportfolios
8.1 Gründe für ein neues Modell
8.2 Ganzheitliche Wahrnehmung von Informationssystemen
8.2.1 Integrierte Umfeld
8.2.2 Analogien zu Stephen Hawking
8.2.3 Grundidee
8.2.4 Portfolios als mögliche Darstellungsform
8.3 Projektwirtschaftlichkeitsportfolios
8.3.1 Portfolio
8.3.2 Analogien zum Capital Asset Pricing Model
8.3.3 Idee des Integrationsfaktors
8.3.3.1 Grundidee
8.3.3.2 Mögliche Berechnungsfaktoren
8.4 Berechnung der Wirtschaftlichkeit
8.4.1 Berechnung über den Unternehmenswert
8.4.1.1 Möglichkeiten der Unternehmenswertberechnung
8.4.1.2 Schwierigkeiten der Unternehmenswertberechnung
8.4.2 Berechnung über Wirkungsketten
8.5 Zusammenfassung des Modells

9 Experimentelle praktische Modellprüfung
9.1 Notwendigkeit einer pragmatischen Prüfung
9.2 Grundsätzliche Vorbemerkungen
9.3 GTS
9.3.1 Gesundheitstechnik Stier – das Unternehmen
9.3.2 Situationsanalyse
9.3.3 Modellbesprechung
9.3.3.1 Allgemeine Punkte
9.3.3.2 Schwächenanalyse
9.3.3.3 Stärkenanalyse
9.3.3.4 Zusammenfassung
9.3.4 Auswirkungen auf das Modell
9.4 PMR
9.4.1 Projektmanagement Recktenwald
9.4.2 Situationsanalyse
9.4.3 Modellbesprechung
9.4.3.1 Allgemeine Punkte
9.4.3.2 Schwächenanalyse
9.4.3.3 Stärkenanalyse
9.4.3.4 Zusammenfassung
9.4.4 Auswirkungen auf das Modell
9.5 Zusammenfassung

10 Kritik und Ausblick
10.1 Kritische Betrachtung
10.2 Weitere Schritte
10.3 Ausblick

11 Literaturverzeichnis
11.1 Bücher und Printmedien
11.2 Internetquellen
11.3 Gespräche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definition Information nach Krcmar

Abbildung 2: Informationsmanagement nach Heinrich

Abbildung 3: Management - Kreis nach Wöhe

Abbildung 4: Definition Wirtschaftlichkeit nach Wöhe I

Abbildung 5: Definition Wirtschaftlichkeit nach Wöhe II

Abbildung 6: Dreieck der Stakeholder

Abbildung 7: modifiziertes Dreieck

Abbildung 8: Boston Consulting Group Portfolio

Abbildung 9: Neunfelder - Portfolio

Abbildung 10: Boston Portfolio nach Witt

Abbildung 11: dreidimensionales Portfolio

Abbildung 12: Investitionsmodelle nach Götze und Bloech

Abbildung 13: Investitionsmodelle nach Heinrich

Abbildung 14: Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

Abbildung 15: vollständige Übersicht der Wirtschaftlichkeitsbeurteilungsverfahren

Abbildung 16: Übersicht Investitionsrechnung

Abbildung 17: Übersicht quantitative Verfahren

Abbildung 18: Übersicht qualitative Verfahren

Abbildung 19: Übersicht Mischformen und sonstige Verfahren

Abbildung 20: Definition Rentabilität nach Götze

Abbildung 21: Amortisationszeitberechnung nach Götze

Abbildung 22: Aufzinsung

Abbildung 23: Abzinsung

Abbildung 24: Barwertberechnung

Abbildung 25: Formel Kapitalwert

Abbildung 26: Formel endliche Annuität

Abbildung 27: Formel Kapitalwert mit gegebener Annuität

Abbildung 28: unendliche Annuität

Abbildung 29: Formel Annuität aus Kapitalwert und unendlicher Laufzeit

Abbildung 30: Formel interner Zinssatz

Abbildung 31: Beispiel modifizierter interner Zinssatz I

Abbildung 32: Fragestellung modifizierter interner Zinssatz

Abbildung 33: Verfahren dynamische Amortisationsrechnung

Abbildung 34: Formel Amortisationszeitpunkt

Abbildung 35: Formel Vermögensendwertberechnung des Einzahlungskontos

Abbildung 36: Formel Vermögensendwertberechnung des Auszahlungskontos

Abbildung 37: Formel Vermögensendwert

Abbildung 38: Formel iterative Berechnung Vermögensendwert bei Kontenausgleich

Abbildung 39: Beispiel Vermögensendwertberechnung bei Kontenausgleich

Abbildung 40: Formel Interpolation Sollzinssatz

Abbildung 41: leerer beispielhafter VOFI

Abbildung 42: Formel VOFI Eigenkapitalrentabilität

Abbildung 43: Beispiel VOFI A

Abbildung 44: Beispiel VOFI B

Abbildung 45: Du Pont Kennzahlensystem

Abbildung 46: Formel ROI

Abbildung 47: ROI Entscheidungsbaum

Abbildung 48: Verfahren TSTS - Modell

Abbildung 49: Beispiel Argumentenbilanz

Abbildung 50: Vorgehen bei der Nutzwertanalyse

Abbildung 51: Verfahren erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung

Abbildung 52: Beispiel Wirkungskette

Abbildung 53: heutige Softwarearchitektur von SAP

Abbildung 54: zukünftige Softwarearchitektur von SAP

Abbildung 55: Raum - Zeit - Kontinuum

Abbildung 56: Beispiel eines Projektwirtschaftlichkeitsportfolios

Abbildung 57: Formel Berechnung Wirtschaftlichkeit mit Integrationsfaktor

Abbildung 58: Vorgehensmodell Projektwirtschaftlichkeitsanalyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Managementebenen und Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

Tabelle 2: kumulierte Amortisation

Tabelle 3: Ebenen des Ebenenmodells

Tabelle 4: Verfahrenszuordnung Ebenenmodell

Tabelle 5: Liste aller Verfahren vor der Analyse

Tabelle 6: Liste nach Ganzheitlichkeitsforderung

Tabelle 7: Verfahrensübersicht nach Forderung verschiedene Nutzenarten

Tabelle 8: Liste verfügbarer Verfahren nach Anwendung der K.o. - Kriterien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Struktur und Ziele der Arbeit

Die Entwicklung der Weltwirtschaft zwingt Unternehmen dazu, vermehrt ihre Entscheidungen zu überdenken und Wirtschaftlichkeitskriterien zu unterwerfen. Aufgrund dieser Entwicklung sehen sich viele Unternehmen der IT - Branche mit der Problemstellung konfrontiert, die Wirtschaftlichkeit der von ihnen angebotenen Produkte zu erklären. Eine Möglichkeit sind Projektwirtschaftlichkeitsportfolios.

Der Betrachtungsfokus dieser Arbeit liegt dabei klar auf voluminösen Investitionsentscheidungen und soll deren Entscheidungsträgern helfen. Das Modell, das in dieser Arbeit entwickelt wird, kann und soll nicht dazu dienen, in einem kleinen oder auch mittelständischen Unternehmen zur Überprüfung der Sinnigkeit einer Anschaffung eines neuen Computers für die Sekretärin eingesetzt zu werden. Fokus dieses Modells wäre beispielsweise vielmehr die Investition von BMW in ein neues konzernweites ERP - System mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen Euro.

1.1 Globalisierung und resultierende Anforderungen

Obwohl sich die Geschichte der Informationstechnologie in einem im Vergleich zu historischen Maßstäben relativ kurzen Zeitraum abspielt, ist sie sehr prägnant. Insbesondere die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts prägte ihre Entwicklung. Die Verbreitung moderner Datenverarbeitung, neuer Kommunikationsstrukturen und die Einführung vernetzter Systeme zeichnet sich durch Wachstumsraten zwischen 100 und 3000 Prozent aus. Diese Wachstumsraten sprengen die Vorstellungswelt gängiger Wirtschaftsbetrachtungen. Daraus resultierte insbesondere in den neunziger Jahren eine derart starke Überbewertung von IT - Unternehmen, dass die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen dieser Branche nicht mehr genauer hinterfragt wurden.

Erst vernetzte Systeme ermöglichten zur gleichen Zeit eine deutliche Beschleunigung des Globalisierungsprozesses in seiner zweiten Stufe, als Zunahme des Kapital- und Warenverkehrs durch steigenden Export und Import, und in seiner vierten Stufe, als Zunahme grenzüberschreitender Kommunikation[1]. Neue und moderne Kommunikationssysteme ermöglichten es Unternehmen weltweit tätig zu sein. Damit eröffneten sich auch die Möglichkeiten der günstigen Beschaffung und der Erschließung neuer Märkte, die zuvor nicht bedient werden konnten. Das Wachstum der Weltwirtschaft war zunächst eine primäre Folge. So erschien auch eine Investition in die entsprechenden Informationssysteme nicht nur sinnvoll sondern notwendig, um die entsprechenden Nutzeffekte ebenfalls in Anspruch nehmen zu können. Sekundärer Effekt der steigenden Globalisierung war ein im zeitlichen Verlauf steigender Konkurrenzdruck. Es wurde für Unternehmen zwar einfacher, mit geringeren Kosten zu beschaffen, gleichzeitig wurde es jedoch schwieriger, die jeweiligen Produkte auf den Märkten abzusetzen. Die Folge dieser Entwicklung war, dass verstärkt die Wirtschaftlichkeit der unternehmensinternen Tätigkeiten geprüft und hinterfragt wurde[2].

Diese beiden Tendenzen, die Überbewertung von IT - Unternehmen und die verstärkte Fokussierung auf Wirtschaftlichkeit, führten gemeinsam in den Jahren um den Jahrtausendwechsel zu einer starken Konsolidierung in der IT - Branche. Die Wirtschaftlichkeit von IT - Unternehmen hängt dabei sehr stark von der Wirtschaftlichkeit der angebotenen Produkte ab, da diese auf einem schrumpfenden Markt auch weiter Käufer finden, und von der Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses selbst.

1.2 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IS - Projekten

Bei der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IS - Projekten muss man verschiedene Komponenten betrachten. Ohne kommenden Kapiteln vorweg greifen zu wollen, lässt sich festhalten, dass die Wirtschaftlichkeit immer eine Kosten- und eine Erlöskomponente hat. Für die Einführung von Informationssystemen gilt nun, dass auf beiden Seiten Problematiken zu betrachten sind.

Für den Bereich der Kosten gilt, dass mit Informationssystemen relativ große Unwägbarkeiten verbunden sind. Um diese beseitigen zu können, ist der Einsatz von Schätzverfahren möglich und sinnvoll[3]. Sie werden in dieser Arbeit jedoch nicht genauer untersucht.

Eine ähnliche Problematik ergibt sich im Bereich der Erlöse. Hier sind insbesondere zwei Problemfelder festzustellen: die Zuordnung von Erlösen zu einzelnen Projekten[4] und die Monetarisierbarkeit von durch die Einführung von Informationssystemen erzielten qualitativen Nutzeffekten[5].

Ziel der Arbeit ist es, diese Problematik aufzugreifen, zu analysieren und zu lösen. Auf dieser Basis wird eine geeignete Methode entwickelt und vorgestellt.

1.3 Struktur der Arbeit

Die Struktur der Arbeit ist in acht Kapitel untergliedert:

Die Einleitung beinhaltet die Abgrenzung der Thematik, die Problemstellungen der Arbeit, ihre Ziele und die Struktur der Arbeit.

Im zweiten Kapitel werden die grundlegenden Begriffe erläutert. Dabei wird dargelegt, wie die Begriffe Information, System, Informationssystem, Wirtschaftlichkeit, Strategisches Management und weitere zu verstehen sind.

Das dritte Kapitel stellt die Probleme im Zusammenhang mit der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung im Allgemeinen und unter der besonderen Berücksichtigung von IS Projekten dar. Hier werden die beiden Hauptthemenbereiche Monetarisierbarkeit und Möglichkeiten einer Zuordnung differenziert voneinander betrachtet und analysiert. Daneben wird das Thema der Integration von Informationssystemen als Problematik für die Einzelprojektwirtschaftlichkeitsbeurteilung erarbeitet und dargestellt.

Im vierten Kapital werden die verschiedenen einzelnen Möglichkeiten der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung vorgestellt. Es wird eine Kategorisierung der Verfahren erklärt. Die einzelnen Verfahren werden in diese Systematik eingeordnet.

Das fünfte Kapitel dient der kritischen Hinterfragung der im vierten Kapitel vorgestellten Verfahren. Die einzelnen Verfahren werden unter den Gesichtspunkten ihrer allgemeinen betriebswirtschaftlichen Tauglichkeit analysiert und gegebenenfalls als geeignet vorgeschlagen bzw. ausgeschlossen.

Mit Ende des fünften Kapitels wurde ggf. eine Vorauswahl unter dem Gesichtspunkt einer allgemeinen Verfahrensbetrachtung getroffen. Aufbauend auf der Definition der Wirtschaftlichkeit im zweiten Kapitel wird im sechsten Kapitel ein Anforderungsprofil entwickelt, das insbesondere die Probleme der Wirtschaftlichkeitsanalyse bei IS - Systemen aufgreift.

Im siebten Kapitel erfolgt eine spezifischere Analyse der Verfahren. Die aus Kapitel fünf als geeignet ausgewählten Methoden und Verfahren werden nochmals betrachtet.

Im achten Kapitel erfolgt basierend auf den Erkenntnissen aus dem sechsten Kapitel die Skizzierung einer neuen Methode, des Projektwirtschaftlichkeitsportfolios. Diese Methode wird im Modell weiter entwickelt und greift dabei brauchbare Ansätze geeigneter Wirtschaftlichkeitsbeurteilungsverfahren auf.

Das neunte Kapitel umfasst die praxisnahe Beurteilung des entwickelten Verfahrens in Kooperation mit verschiedenen Unternehmen. Dabei wird das Verfahren in Absprache mit Experten der jeweiligen Unternehmen auf seine Anwendbarkeit und Plausibilität geprüft.

Abgeschlossen wird die Arbeit im zehnten Kapitel mit der kritischen Hinterfragung des Modells und der Darstellung eines Ausblicks. Dabei wird der Ausblick insbesondere auf die Darstellung weiterer notwendiger Entwicklungsschritte des Modells ausgerichtet, um das Modell für den Praxiseinsatz nutzbar zu machen.

2 Begriffe und Definitionen

Im folgenden Kapitel werden die grundlegenden Begriffe der Diplomarbeit vorgestellt. Gerade Begriffe aus dem Bereich der Informationstechnik werden zumeist in unterschiedlichen Zusammenhängen verschieden interpretiert. Daraus erwächst die Notwendigkeit, die einzelnen Begriffe zu definieren und für ihren weiteren Gebrauch im Verlauf der vorliegenden Arbeit festzulegen. Im Einzelnen fokussiert das Kapitel insbesondere die Begriffe „Informationssystem“, „Management von Informationssystemen“, Strategie“, „Strategisches Management“, „Wirtschaftlichkeitsbeurteilung“, „Wirtschaftlichkeit“, „Projekt“ und „Portfolio“. Diese werden jeweils in der entsprechenden Tiefe vorgestellt und je nach Bedarf diskutiert.

2.1 Begriffe des Strategischen IS - Management

Um die Materie der Wirtschaftlichkeitsbeurteilungsverfahren in Hinblick auf Informationssysteme behandeln zu können, ist zunächst die Begriffsbestimmung einiger Bezeichnungen notwendig. In diesem Kapitel wird insbesondere dargestellt, was unter dem Begriff des IS - Managements zu verstehen ist und inwiefern der Anspruch einer strategischen Tätigkeit in diesem Sinnzusammenhang gerechtfertig ist.

2.1.1 Informationssystem

Vielfach wird man in der Literatur mit einer ungenauen Definition oder auch mit sehr verschiedenen Definitionen der Begriffe Informationstechnologie, Informationssysteme und ähnlicher verwandter Begriffe konfrontiert. Dementsprechend erfolgt an dieser Stelle eine Festlegung, wie der Begriff der Informationssysteme für diese Arbeit zu verstehen ist. Bereits aus dem bloßen Wort heraus lassen sich zwei verschiedene Komponenten ableiten: Information und System.

Information wird nach Heinrich[6] generell verstanden als eine Form der Aufklärung und Auskunft. Von Krcmar ist folgende Abbildung 1 übernommen.

Aus dieser Abbildung geht hervor, dass Informationen als Daten in einem bestimmten Kontext zu verstehen sind, während Daten aus einer Menge von Zeichen aus einem Zeichenvorrat bestehen, die den Regeln der jeweiligen Syntax entsprechen. In der Betriebswirtschaftslehre findet man im Gegensatz dazu oftmals den auf Wittmann zurückgehenden Satz „Information ist zweckbezogenes Wissen“[7]. Obwohl durch diesen Satz das eigentliche Definitionsproblem der Information verlagert wurde, nun Wissen definieren zu müssen, ist an dieser Definition die Feststellung der Bedeutung einer Zweckorientierung maßgeblich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Definition Information nach Krcmar[8]

Damit wird klar, dass Informationen nicht nur kontextbezogen sind sondern auch in Ausrichtung auf ein bestimmtes Ziel verstanden werden müssen. Später wurde aus dieser Feststellung der Wert der Information als Produktionsfaktor abgeleitet[9]. Zusammengefasst lässt sich Information nach Heinrich folgendermaßen verstehen:

„Information ist handlungsbestimmendes Wissen über historische, gegenwärtige und zukünftige Zustände der Wirklichkeit und Vorgänge in der Wirklichkeit, mit anderen Worten: Information ist Reduktion von Ungewissheit.“[10]

Im Vergleich dazu wird ein System relativ unkompliziert als:

Menge von Elementen, die in einem bestimmten Wirkungszusammenhang zueinander stehen[11], definiert.

Aus der Zusammenführung dieser beiden Einzeldefinitionen lässt sich ableiten, dass Informationssysteme als Systeme verstanden werden können, deren einzelne Bestandteile es zur Aufgabe haben, Informationen in einer bestimmten Form zu bearbeiten beziehungsweise zu verarbeiten. Nachteil dieser engen Definition ist jedoch, überträgt man diese Systemdefinition auf den Begriff „Informationssystem“, dass damit Komponenten der Datenverarbeitung ausgeschlossen werden, da sie nach Krcmar, vergleiche Abbildung 1, auf einer untergeordneten Ebene anzusiedeln sind.

Der Begriff des Informationssystems wird auch in der entsprechenden Literatur diskutiert. So bietet allein Schneider vier verschiedene Definitionsmöglichkeiten. Nach Schneider können Informationssysteme sowohl als „... Datenorganisationsformen auf Rechenanlagen...“[12], als „... zusammengefasstes Ganzes von Informationsbeziehungen zwischen Informationseinheiten.“[13], als Summe von Elementen mit den Aufgaben der Aufnahme, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen[14] oder als Menge von Menschen und Maschinen, die Informationen erzeugen und / oder benutzen und die durch Kommunikationsbeziehungen miteinander verbunden sind.“[15] verstanden werden. Häufig findet man auch den Begriff eines komplexen Mensch – Maschinen - Informationssystems[16], eines sogenannten soziotechnischen Systems. Für den weiteren Gebrauch in dieser Arbeit soll jedoch folgende Definition der Wissenschaftlichen Kommission der Wirtschaftsinformatik gelten:

„Bei IS handelt es sich um soziotechnische („Mensch – Maschinen -“) Systeme, die menschliche und maschinelle Komponenten (Teilsysteme) umfassen und zum Ziel der optimalen Bereitstellung von Information und Kommunikation nach wirtschaftlichen Kriterien eingesetzt werde.“[17].

2.1.2 Management von Informationssystemen

Das Management von Informationssystemen umfasst unterschiedlichste Tätigkeiten. Zur grundsätzlich Einordnung ist zu sagen, dass das Management von Informationssystemen, das Informationssystememanagement, organisatorisch als ein Teilbereich des Informationsmanagements verstanden werden muss[18]. Über die Thematik des Informationsmanagements sind bereits sehr viel umfangreichere Werke verfasst worden, die die zu einem Informationsmanagement erforderlichen Aufgaben wesentlich umfangreicher und entsprechend tiefgründiger darstellen, als dies im Folgenden der Fall sein kann. An dieser Stelle seien kurz die Werke von Heinrich[19] und Krcmar[20] erwähnt.

Da sich die Hauptstrukturen des Managements eines Informationssystems mit denen des Informationsmanagements decken, sollen an dieser Stelle die entsprechenden Strukturen des Informationsmanagements angesprochen werden, um dabei sowohl die entsprechend analogen Aufgaben und Methoden zu fixieren, als auch um das Management von Informationssystemen in das Informationsmanagement einzugliedern.

In der von Heinrich übernommenen Abbildung 2 erkennt man klar, dass sich die Aufgaben des Informationsmanagements über drei voneinander getrennte Ebenen erstrecken. Dies sind die Ebenen der strategischen, der administrativen und der operativen Funktionen. Ergänzt wird diese organisatorische Pyramide von den auf den Ebenen zu vollziehenden Aufgaben auf der einen Seite und von den zur Erledigung der Aufgaben zur Verfügung stehenden Methoden und Techniken andererseits. Abgeschlossen wird diese Darstellung durch die übergeordneten Grundlagen des Informationsmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Informationsmanagement nach Heinrich[21]

Im Vergleich dazu definiert Krcmar das Management von Informationssystemen als das Management eines Informationssystems[22]. Dabei wird insbesondere deutlich, dass er darunter die Tätigkeiten versteht, die mit dem Management eines Systems verbunden sind. In diesem Sinne versteht er insbesondere:

- Datenmanagement inkl. Datenarchitektur und Datenmodellierung[23],
- Datenbanksysteme sowie deren Technik[24],
- Management der systeminternen Prozesse und Prozessmodellierung[25],
- Management des jeweiligen Systemlebenszyklus[26],
- und Projektmanagement[27],

unter dem Oberbegriff des Managements der Informationssysteme. Dabei fällt im Vergleich zu Heinrich insbesondere auf, dass Krcmar Methoden der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als entscheidungsvorbereitende Verfahren nicht betrachtet.

Aus der Gegenüberstellung dieser beiden Ansätze wird deutlich, dass das Management von Informationssystemen sowohl aus informationstechnischer Sicht nach Krcmar betrachtet werden kann, als auch eher im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Managements wie Heinrich es vorzieht. Beide Ansätze sind durchaus aus dem Betrachtungswinkel des jeweils anderen als kritikwürdig zu betrachten. Dabei entspricht objektiv die von Krcmar gewählte Fokussierung eher einer Auswahl von Untersuchungsobjekten, die Heinrich als administrativ oder operativ einstuft[28]. Im weiteren Verlauf soll das Management von Informationssystemen angesehen werden als:

Tätigkeiten zur betriebswirtschaftlichen und informationstechnischen Planung von Informationssystemen, deren jeweilige Implementierung und Steuerung, Anpassung und Änderung.

Eine weitere Abgrenzung strategischer, administrativer und operativer Tätigkeiten dieses Managementprozesses erfolgt in Kapitel 2.1.6.

2.1.3 Strategie

Sprachwissenschaftlich ist der Begriff der Strategie aus dem antiken Griechenland entlehnt. Basieren auf den Worten „stratos“ = „Heer“ und „agein“ = „führen“, bedeutete er sinngemäß Heerführung und ist damit eher militärisch vorgeprägt. Dabei wird Strategie als zielorientiertes Vorgehen, als langfristiger Plan verstanden. Damit grenzt sich die Strategie klar vom Begriff der Taktik ab, die eher kurzfristig als Baustein einer Strategie dienen kann[29].

Jenseits des militärischen Sprachgebrauchs wird die Strategie verstanden als Weg ein mittelfristiges Ziel (ca. zwei bis vier Jahre) oder auch ein langfristiges (ca. vier bis acht Jahre) Unternehmensziel zu erreichen. Dabei wird das Unternehmensziel über das Leitbild und die Vision eines Unternehmens definiert[30]. Übertragen auf die neuere Methode der Balanced Scorecard kann man in diesem Zusammenhang auch von Vision und Mission sprechen. Gemeint ist damit eine interne Zukunftssicht der Mitarbeiter, die Vision, sowie eine externe Zukunftssicht, also wie das Unternehmen in Zukunft von außen wahrgenommen werden will, die Mission[31].

Grundsätzlich lassen sich die insbesondere bei großen Unternehmen sehr komplexen Strategien für einzelne Bereiche jeweils in Teilstrategien ableiten[32].

Bei der Betrachtung des Strategiebegriffs der Moderne fällt auf, dass mit ihm ein bestimmtes Rationalitätsverständnis verbunden ist. Mit einer Strategie soll es demnach möglich sein für gewisse Objekte eine gewisse zeitliche Weitsicht zu gewinnen. Dies entspricht in groben Zügen dem Panoptimismus, nach dem Zeit und Raum sowie in diesem Raum befindlichen Objekte beherrschbar sind[33].

Dieses Verständnis setzt einen kalkulierbaren Raum voraus. In der Postmoderne wird jedoch genau diese Voraussetzung bestritten. Daraus erwächst eine vollkommen neue Herausforderung an den Begriff der Strategie, der nun nicht mehr eindeutig planerisch verstanden werden kann sondern vielmehr als ständiger Regelkreislauf interpretiert werden muss. Damit rückt der Begriff der Strategie auch deutlich näher zu den Instrumenten des Controllings[34].

2.1.4 Strategisches Management

Als strategisches Management versteht man das Management, das sich insbesondere mit der Erarbeitung und Verwirklichung der Strategie befasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Management - Kreis nach Wöhe[35]

Wie in Abbildung drei dargestellt ist, ergibt sich dann unter einem postmodernen Verständnis des Begriffs der Strategie, vgl. Kapitel 2.1.3, ein Regelkreis.

In diesem Zusammenhang spricht Wöhe von einer strategischen Unternehmensführung. Dabei gilt, dass das strategische Management sich nicht nur auf einzelne Aufgaben der dispositiven Faktoren auswirkt, sondern darüber hinaus auf den gesamten Aufgabenumfang eines Unternehmens. Dabei werden neben den dispositiven Faktoren auch Faktoren des soziologischen und sozialen Umfelds miteinbezogen. Unter diesen Gesichtspunkten entfernt sich das strategische Management von einer rein rational - ökonomischen Basis[36].

Als strategisches Management kann man demnach das Management verstehen, das sich:

- auf mittel - oder langfristige Ziele konzentriert[37],
- das Unternehmen ganzheitlich wahrnimmt[38],
- einen Weg zur Verwirklichung von Mission und Vision in einem ständig wechselnden Umfeld sucht[39] und
- bei der Planung soziologische und soziale Gesichtspunkte berücksichtigt[40].

Im Gegensatz zu der o.a. Definition eines strategischen Managements sollen für diese Arbeit jedoch in erster Linie die ersten drei Merkmale dienen, da die Einbeziehung des Umfelds eines Unternehmens zum einen gerade durch die ganzheitliche Wahrnehmung eines Unternehmens sowie auch über den Zeitaspekt bzw. den Missionsbegriff implementiert ist, aber auch, da zum anderen eine weitergehende Einbeziehung des Umfelds den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

2.1.5 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als Methode des strategischen Managements

Die Methoden der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung finden ihre Anwendung hauptsächlich in einer der Realisierung vorangehenden Planungsphase. Daneben ist ihre Anwendung im Sinne eines Investitionscontrollings auch begleitend zu einer Investition oder aber anschließend zur Kontrolle nach Vollendung der Investition möglich. Da diese Implementierung in das Controlling jedoch nicht den Anforderungen einer Entscheidungsvorbereitung entspricht, die Nutzung der entsprechenden Verfahren nicht zwangsläufig vollständig erfolgt sondern eher im klassischen Verständnis von Controlling als ständige Überprüfung einer Tätigkeit[41], wird an dieser Stelle auf die weitere Betrachtung der Wirtschaftlichkeitsanalyse als Methode des Controlling verzichtet.

Es bleibt festzuhalten, dass die Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung primär auf die Entscheidungsvorbereitung eine Investition betreffend abzielen. Die Tätigkeit bzw. vielmehr die Methoden und Techniken solcher Entscheidungsvorbereitungen und sonstiger vergleichbarer Planungstätigkeiten bezeichnet Heinrich als Verfahren des strategischen Informationsmanagements[42]. Genauer fasst Heinrich diese Werkzeuge im Sinne ihres konstruierenden Einsatzes als „strategisches Information Engineering“[43] zusammen.

Es bleibt nun zu prüfen, ob und inwieweit die Methoden der Wirtschaftlichkeitsbe-urteilung tatsächlich als strategische Managementaufgabe angesehen werden. Ansätze für eine solche Überprüfung bietet das vorangegangene Kapitel 2.1.4, in dem verschiedene Merkmale einer strategischen Managementaufgabe beschrieben sind.

Hier ist sicherlich zunächst, als eindeutig entscheidendes Merkmal, der Zeitbezug zu nennen. Eine Aufgabe des strategischen Managements ist mittel- bis langfristig ausgerichtet. Sie orientiert sich demnach an einem Zeitrahmen von ca. zwei bis hin zu acht und mehr Jahren. Betrachtet man alleine die Einführungszeit verschiedener Softwareprojekte, die sich mindestens über einen Zeitraum von drei und mehr Monaten erstrecken und meist in einem Planungshorizont von ein bis zwei Jahren liegen, erkennt man, dass bereits die Einführungszeit deutlich in eine langfristige Richtung weist. Daneben kann generell davon ausgegangen werden, dass solche Informationssystemprojekte das Unternehmen nachhaltig beeinflussen sollen. Ohne einer an dieser Stelle sicherlich notwendigen statistischen Erhebung vorweg greifen zu wollen, ist bereits daraus ersichtlich, dass eine langfristige Auswirkung gegeben ist. Dies trifft in den meisten Fällen nicht nur auf den Bereich der Informationstechnologie eines Unternehmens zu, sondern ist auch auf andere Bereiche wie den Maschinenpark usw. projezierbar.

Die ganzheitliche Wahrnehmung ist ein weiteres Merkmal des strategischen Managements. Hier ist für den Bereich der Investitionen in Informationssysteme sicherlich entscheidend, dass eine hohe Integration der verschiedenen Investitionsobjekte zueinander besteht[44]. Daraus ergibt sich bereits, dass sie nur ganzheitlich zu beurteilen sind. Daneben gilt jedoch, dass die Wirtschaftlichkeit in einer Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen letztlich die Möglichkeit bietet, gesamtunternehmerische Aspekte, die Kosten, mit Aspekten einzelner Unternehmensteile, die Nutzeneffekte, zu verbinden. Auch bei einer noch so feinen Ausprägung des internen Rechnungswesens, beispielsweise über verschiedene Cost Center o.ä., fallen Kosten effektiv dem Gesamtunternehmen zu. Die interne Kostenrechnung bietet dabei lediglich die Möglichkeit die verschiedenen Entstehungspunkte der einzelnen Kosten zu erkennen und aus dieser Erkenntnis heraus zu agieren. Dem gegenüber steht, dass Nutzeffekte sehr wohl auf einen bestimmten Bereich eines Unternehmens beschränkt sein können, ohne das Gesamtunternehmen direkt oder auch indirekt zu beeinflussen. Dabei ist allerdings die Frage zu stellen, ob Nutzeffekte, die sich lokal beschränken und keine Einflüsse auf das Unternehmen an sich haben, überhaupt als relevante Nutzeffekte anzusehen sind. Aus der vorangegangenen Diskussion wird klar, dass die ganzheitliche Wahrnehmung im Sinne der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung sich auf verschiedene Unterpunkte aufspaltet. Dabei geht es sicherlich um das Investitionsobjekt an sich. Besitzt ein Investitionsobjekt aufgrund:

- seines Einflusses auf die Unternehmensprozesse,
- der Streuung seiner Nutzeffekte oder
- aufgrund seines Investitionsvolumens,

bereits Bedeutung für das Unternehmen in seiner Gesamtheit, ist sicherlich zu bejahen, dass die zugehörige Wirtschaftlichkeitsbeurteilung ein strategisches Instrument ist. Ist dies nicht der Fall ist sicherlich gleichzeitig festzustellen, dass das Investitionsobjekt keinerlei strategische Bedeutung hat. Die entsprechende Wirtschaftlichkeitsbeurteilung wäre in diesem Fall auch keine strategische Aufgabe. Hinzufügen muss man dabei allerdings auch, dass gerade bei geringwertigen Gütern der Umfang des Instrumentariums einer Wirtschaftlich-keitsbeurteilung und die damit verbundenen Kosten nicht im Verhältnis zum Investitionsvolumen stehen.

Als letzter Punkt ist hier die Prüfung der Begriffe der Mission und Vision zu nennen. Dabei kann die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung sicherlich nicht bzw. nur sehr schwer herangezogen werden, da Mission und Vision in erster Linie qualitative Aussagen bzw. Zielsetzungen sind, während das Betrachtungsobjekt einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung eher monetärer Natur ist.

2.1.6 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als Methode des strategischen Managements von Informationssystemen

Das Management von Informationssystemen, wie in Kapitel 2.1.2 vorgestellt, umfasst im Sinne eines Informationsmanagements grundsätzlich alle denkbaren Ebenen des Managementprozesses[45]. Dabei sind demnach sowohl Aufgaben operativer, taktischer als auch strategischer Natur Bestandteil dieser Arbeit.

Die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung ist dabei als Methode grundsätzlich in extremer Form sowohl im täglichen operativen Geschäft, beispielsweise bei der Implementierung möglicher Updates oder Patches, denkbar als auch bei der Entscheidungsvorbereitung für die Anschaffung eines umfassenden ERP - Systems denkbar. Bereits im vorangegangenen Kapitel wurde jedoch dargestellt, dass auch der Einsatz der Methode mit einem gewissen Aufwand verbunden ist. Dieser Aufwand ist in Verbindung mit der Entscheidungstiefe bzw. mit den möglichen Auswirkungen einer Entscheidung zu kontrastieren. So ist der operative Einsatz der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung zwar denkbar, aus ökonomischer Sicht jedoch vollkommen ungerechtfertigt.

Als Methode der Entscheidungsvorbereitung ist die Wirtschaftsbeurteilung deshalb in erster Linie einzuordnen in Bereiche, die sich durch ihre Entscheidungshäufigkeit und –bedeutung auszeichnen. Sie wird dementsprechend hauptsächlich als taktisches oder strategisches Instrument eingesetzt. Eine weitere Differenzierung ist an dieser Stelle schwierig, da sich hinter dem Begriff der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung nicht ein einziges standardisiertes Verfahren verbirgt sondern ein Paket unterschiedlichster Instrumentarien. Dabei unterscheiden sich diese Instrumentarien in erster Linie durch ihre jeweilige Komplexität, die sowohl durch den unterschiedlichen Datenaufwand gekennzeichnet ist, die sich aber auch auf die jeweilige Untersuchungstiefe bezieht. So ist die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung durchaus mit einer geringen bis mittleren Komplexität im Bereich der taktischen Entscheidungsfindung anzutreffen. Betrachtet man allerdings parallel die hohe Komplexität von Informationssystemen, den mit ihnen verbundenen langfristigen Planungshorizont, die häufig recht großen Investitionsvolumen und letztlich die Funktion eines Informationssystems als horizontales und vertikales Informationsintegrationsmittel, wird deutlich, dass die dazugehörigen Entscheidungen strategischer Natur sind. Entsprechend gilt auch, dass hier die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als ein strategisches Instrument des Informationsmanagements anzusehen ist.

Die folgende Tabelle fasst die oben angeführten Aussagen zusammen und stellt dar, inwiefern sich strategisches und taktisches Management hier voneinander unterscheiden lassen und, daraus resultierend, welche Form der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung den verschiedenen Ebenen des Managements dann zugeordnet werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Managementebenen und Wirtschaftlichkeitsbeurteilung[46]

2.2 Begriffe der Wirtschaftlichkeit

Bereits aus der Betrachtung der Begriffe des Managements, wie in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben, geht hervor, dass die Hauptaufgabe der Unternehmensführung in der Verfolgung des Oberziels der Wirtschaftlichkeit liegt[47]. Dabei ist jedoch klarzustellen, was unter dieser Wirtschaftlichkeit verstanden wird. In diesem Unterkapitel wird der Begriff von unterschiedlichen Ansätzen her beleuchtet und hinterfragt. Insbesondere der Konflikt zwischen der klassischen betriebswirtschaftlichen Definition, wie zum Beispiel Wöhe anführt[48], und den US - amerikanisch geprägten neueren Ansätzen[49]. Dabei werden die gegebenen Definitionen und Ansätze vorgestellt, um daraus einen für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Informationssystemen gültigen Begriff ableiten zu können.

2.2.1 Begriff der engen Wirtschaftlichkeit

Wirtschaftlichkeit existiert bereits seit geraumer Zeit als Begriff der Betriebswirtschafslehre. Dabei ist die Wirtschaftlichkeit grundsätzlich definiert als:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Definition Wirtschaftlichkeit nach Wöhe I[50]

So gesehen ist die Wirtschaftlichkeit zu verstehen als Verhältnis zwischen der vorstellbar günstigsten Kostensituation und den letztlich realisierten Kosten. Diese Definition ist, transformiert auf das Verhältnis mengenmäßiger Erträge, auch als Produktivität definiert worden[51].

Um eine wertmäßige Wirtschaftlichkeit einzuführen, wurde diese Transformation der sogenannten technischen Wirtschaftlichkeit genutzt, um folgende Definition der Wirtschaftlichkeit zu bilden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Definition Wirtschaftlichkeit nach Wöhe II[52]

Dieser Begriff der Wirtschaftlichkeit findet sich heute vielfach in der Literatur wieder und ist allgemein unter der Definition der Wirtschaftlichkeit bekannt[53]. Hauptkritikpunkt dieser Definition ist ihre Nähe zur Rentabilität, da beide Kennzahlen im Prinzip ausdrücken, inwiefern das untersuchte Objekt in der Lage ist eine Form von Gewinn zu erwirtschaften[54].

Für die weitere Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen ist obige Definition nach Wöhe, vgl. Abbildung 5, ebenfalls nicht zu gebrauchen, da ihr Fokus auf der Betrachtung eines bestimmten Objektes liegt. Wie später noch dargestellt wird, ist jedoch gerade die Einzelbetrachtung eines alleinstehenden Informationssystems problematisch. Ein weiteres Problem dieser Definition liegt ähnlich gelagert darin, dass dieser Wirtschaftlichkeitsbegriff die innerbetrieblichen Wechselwirkungen von Investitionen nur ungenügend berücksichtigt, da nur direkt dem jeweiligen Objekt zurechenbaren Aufwände und Erlöse betrachtet werden. Gerade Investitionen im Bereich des Informationsmanagements sind jedoch aufgrund ihrer vertikalen und horizontalen Integration[55] ganzheitlich zu betrachten. Der bestehende Wirtschaftlichkeitsbegriff im inhaltlichen Sinne der Fähigkeit eines Objektes in absoluten rentabel zu sein, muss also erweitert werden.

2.2.2 Problematik des Dreiecks der Stakeholder

Dieser Punkt wird insbesondere im US - amerikanischen Raum aufgegriffen. Dabei wird insbesondere die Problematik aufgegriffen, wie die Fähigkeit eines gesamten Unternehmens eine gewisse Rentabilität zu erreichen, zu interpretieren ist[56]. Dabei wird nicht die Rentabilität oder Wirtschaftlichkeit als feststehender Begriff fixiert, sondern diese Vorstellung weitestgehend verworfen, um gleichzeitig die recht simple Vorstellung einer positiven Unternehmenswertentwicklung zu etablieren.

Zu diesem Zweck der Unternehmensbewertung wird zunächst herausgearbeitet, welche Betrachtungswinkel möglich sind. Dabei werden insbesondere die drei unterschiedlichen Rollen der Stakeholder betrachtet. Diese sind zum einem die Eigentümer des Unternehmens, die sogenannten Stockholder, als Finanzierer des Eigenkapitals, zum anderem die Fremdkapitalgeber, die sogenannten Creditors, und letztlich abschließend als Vertreter der Arbeitnehmer wie auch aus eigenem Anspruch heraus die Geschäftführer und Manager eines Unternehmens[57]. Es ergibt sich folgende Darstellung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Dreieck der Stakeholder[58]

Dabei sind die jeweiligen Bedürfnisse bzw. Verständnisse einer positiven Unternehmensentwicklung sehr unterschiedlich. Kurz eingeworfen sei an dieser Stelle noch, dass im Folgenden ausschließlich die Unternehmensform einer Aktiengesellschaft betrachtet wird. Grundsätzlich sind die dargestellten Prinzipien jedoch auf einen Großteil der möglichen Unternehmensformen anwendbar.

Entsprechend der sogenannten „agency theory“ ist festzustellen, dass Manager als beauftragte Vertreter der Eigenkapitaleigner persönliche Ziele verfolgen können. Eine solche Problematik kann immer dann auftreten, wenn sich ein Unternehmen nicht zu 100 Prozent im Besitz einer einzigen Person findet und wenn diese Person nicht in sich den Geschäftsführer und den Eigenkapitalgeber vereinigt[59]. Dabei können folgende persönliche Ziele von Managern festgestellt werden:

- Unternehmensexpansion zur Maximierung der eigenen Jobsicherheit,
- durch spezifisches Firmen - Knowhow,
- durch Verminderung des Risikos einer feindlichen Firmenübernahme
- Ausweitung der eigenen Befugnisse und Macht,
- Förderung des eigenen Managements auf untergeordneten Schichten
- Unternehmensexpansion zur Maximierung der eigenen Bezahlung

Dem gegenüber stehen die Ansprüche der Anteilseigener, auch Shareholder oder Stockholder genannt. Ihre Ziele liegen, je nach Ausrichtung der individuellen Anlagestrategie, entweder, im Falle einer kurzfristigen Anlagestrategie, in der Maximierung der Earnings per Share (EPS), also der Dividenden pro Aktie bzw. Anteil[60], oder in einer Maximierung des Aktienpreises zu finden[61]. Beide Ansprüche spiegeln das Interesse der Kapitalgeber wieder, den jeweiligen Profit zu erhöhen. Dabei wird insbesondere dem Wunsch nach einem höheren Aktienkurs auch eine strategische Bedeutung zugemessen, da damit feindliche Übernahmen verhindert werden können.

Als dritte Person in diesem Dreieck stehen die Gläubiger des Fremdkapitals an einer Spitze. Während die vorgenannten Personen grundsätzlich zumindest ähnliche Interessen haben und damit meistens auch eine ähnliche Kapitalstruktur im Unternehmen anstreben[62], gilt für die Gläubiger eines Unternehmens, dass sie sich eine möglichst risikoarme Geschäftspolitik wünschen. Im einzelnen heißt das, dass sie sich sowohl in finanzieller Hinsicht wenig Risiko wünschen, wie beispielsweise durch einen möglichst geringen Fremdkapitalsatz, als auch, dass sie eine möglichst risikoscheue Geschäftspolitik hinsichtlich der sonstigen Unternehmensentscheidungen erhoffen[63].

Daraus ergibt sich ein Dreieck aus drei verschiedenen Anspruchshaltungen heraus, das sich ständig in Bewegung befindet und um einen Ausgleich der jeweiligen Ansprüche ringt. Mit der Darstellung dieses Dreiecks wird klar, dass der Begriff der Wirtschaftlichkeit verschieden wahrgenommen wird, je nach Erfüllung der jeweiligen Ansprüche. Dabei sind verschiedene Gruppen in dieser Betrachtung bereits außen vor gelassen worden. Eine weitere Betrachtung von Arbeitnehmern in erster Linie, oder auch sekundär von Debitoren und Kreditoren oder tertiär von Staat und sonstigem externen Umfeld wäre darüber hinaus sicherlich möglich gewesen.

2.2.3 Begriff der erweiterten Wirtschaftlichkeit

Wie im Kapitel 2.2.2 dargestellt, nehmen die unterschiedlichen Unternehmensbeteiligten eine positive Unternehmensentwicklung im Sinne der Wirtschaftlichkeit oder Rentabilität unterschiedlich wahr. Dabei werden teilweise vollkommen von den Begriffen der engen Wirtschaftlichkeit verschiedene Kennzahlen verwandt. Als Beispiel sei hier die sehr auf Risiken ausgerichtete Betrachtung von Gläubigern erwähnt. Daraus ergibt sich das Problem, eine eindimensionale Kennzahl zu finden, die einer für alle Anspruchsnehmer gültigen positiven Unternehmenswertschöpfung entspricht. Da die verschiedenen Anspruchshaltungen jedoch gegensätzlich sind, ist daraus bereits zu entnehmen, dass eine allumfassende Kennzahl in diesem Sinne nicht existent sein kann. Dies bedeutet, dass die positive Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens im Sinne der Wirtschaftlichkeit nur durch ein komplexes Kennzahlensystem möglich ist. Diese Erkenntnis wurde mit der Idee der Balanced Scorecard im Sinne unterschiedlicher sogenannter „Views“ aufgegriffen und umgesetzt.

Unter dem erweiterten bzw. weitest möglichen Begriff der Wirtschaftlichkeit ist demnach die Befriedigung möglichst aller Ansprüche aller Personen an ein Unternehmen zu verstehen.

2.2.4 Analyse des Begriffs der erweiterten Wirtschaftlichkeit

Mit dem im Kapitel 2.2.3 geschaffenen Begriff der Wirtschaftlichkeit sind sicherlich einige Probleme verbunden. Bereits angesprochen wurde die Problematik der Gegensätzlichkeit der Ansprüche. Darüber hinaus ist der o.a. geformte Begriff der Wirtschaftlichkeit so weit gefasst, dass betriebswirtschaftlich fundierte Aussagen nicht mehr möglich sind. Entsprechend werden Ansprüche der sekundären und tertiären Ebene unter dem Begriff einer sozialen Verantwortung für die tertiäre Ebene und entsprechend ähnlichen Begriffen für den Umgang mit Geschäftspartner zusammengefasst. Betriebswirtschaftlich entscheidend sind die primären Ansprüche der Kapitalgeber und, aufgrund der unternehmensinternen Position, des Managements.

Aus der Sicht der Gläubiger bleibt die Risikobetrachtung als entscheidendes Kriterium festzuhalten.

Aus der Sicht des Managements bleibt grundsätzlich das Bedürfnis nach Unternehmenswachstum wichtig. Dabei sollte allerdings nicht vergessen werden, dass dem Management grundsätzlich bereits eine Anspruchsbefriedigung durch das Unternehmen widerfährt. Das Bedürfnis nach Arbeitsplatzsicherheit und dementsprechend nach Wachstum oder höherer Bezahlung ist deshalb geringer zu bewerten.

Von den Unternehmensanteilseignern ist sicherlich das Bedürfnis nach einer positiven Unternehmenswertentwicklung zu übernehmen. Dies gilt grundsätzlich auch für eine kurzfristige Betrachtung, berücksichtigt man, dass der Unternehmenswert finanzwirtschaftlich zum Beispiel als ewige Rente aus Dividendenauszahlungen verstanden werden kann[64].

Diese drei Dimensionen lassen sich im folgenden Dreieck darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: modifiziertes Dreieck[65]

2.2.5 Eingrenzung der erweiterten Wirtschaftlichkeit

Nach der Betrachtung in Kapitel 2.2.4 lässt sich Wirtschaftlichkeit verstehen als dreidimensionale Kennzahl mit den Dimensionen „Unternehmenswert“, „Risiko“ und „Unternehmenswachstum“.

Es gilt deshalb, dass ein Unternehmen wirtschaftlich handelt, sobald es die vorliegenden drei Ziele in ein ausgewogenes Gleichgewicht bringt. Dabei ist jedoch eine weitere Reduktion der Dimensionen möglich, betrachtet man die einzelnen Zusammenhänge:

- Ein Wachstum kann objektiv bei gleicher Wertigkeit unter der Berücksichtigung von Risiko betrachtet werden. Dabei gilt es bei einer relativen Entscheidung ein Wachstum vorzuziehen, das ein geringeres Risiko birgt. Entsprechend kann Wachstum nicht nur unter einem rein quantitativen Gesichtspunkt berücksichtigt werden, sondern auch unter Einbeziehung der Dimension des Risikos.
- Ein Unternehmenswert kann objektiv bei gleicher Wertigkeit ebenfalls unter der Berücksichtigung des Risikos differieren. Entsprechend gilt es ebenfalls einen Unternehmenswert zu wählen, dessen Risiko geringer ist.

Damit kann die Dimension des Risikos vernachlässigt werden, solange sie in der Betrachtung der anderen Dimensionen vorkommt. Dies heißt zwar keinesfalls, dass bei der Feststellung der Wirtschaftlichkeit der Risikobegriff eliminiert ist, es bedeutet jedoch eine klare Unterordnung unter die beiden anderen Dimensionen.

Wie mit der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit geschehen, ist es entsprechend auch mit der Begrifflichkeit des Wachstums möglich. Dabei gilt, dass bei objektiver Gleichheit eines Unternehmenswertes letztlich die Variante vorzuziehen ist, deren Wachstum größer ist. Wiederum bedeutet dies, dass die Dimension des Wachstums nicht eliminiert ist; wohl aber gilt nun eine hierarchische Gliederung der verschiedenen Dimensionen. Dabei ist klar ersichtlich, dass der Unternehmenswert letztlich als entscheidende Wirtschaftlichkeitsdimension festzuhalten ist.

Betrachtet man die vorangegangenen Erläuterungen im Kapitel 2.2.2, lässt sich diese Hierarchisierung auch anders nachvollziehen. Dabei gilt es die drei verschiedenen Gruppen mit den jeweiligen Ansprüchen zu betrachten. Unternehmensbesitzer, Fremdkapitalgeber und Manager sind mit verschiedenen Ansprüchen an ein Unternehmen wahrzunehmen. Dabei bestehen zwischen diesen gewisse Interdependenzen, die letztlich ebenfalls zur Fixierung des Unternehmenswertes führen. Fremdkapitalgeber sind so beispielsweise nicht zwangsläufig vorhanden, eine Geschäftsführung wäre auch ohne ihr Kapital denkbar. Manager sind letztlich Angestellte der Besitzer eines Unternehmens. Sollte die jeweilige Geschäftsführung beispielsweise nicht entsprechend den Wünschen der Eigner agieren, wäre ein Austausch durchaus vorstellbar. Einzig und allein ein Betrieb ohne Eigenkapital und Besitzer ist nur schwer möglich. Auch damit soll keinesfalls unterstellt werden, dass die entsprechenden Anspruchsgruppen nicht mehr betrachtet werden müssen. Es bleibt allerdings eine Hierarchisierung der Ansprüche vorhanden.

Dies bedeutet, dass eine Handlung als wirtschaftlich zu bezeichnen ist, wenn durch sie der Unternehmenswert steigt.

Damit verschiebt sich die Gesamtproblematik begrifflich hin zur Unternehmensbewertung. Eine gründliche Unternehmensbewertung ist sicherlich nur mit der Erstellung einer Due Dilligence möglich, da dabei vielfach sowohl quantitative wie auch qualitative Werte Berücksichtigung finden müssen. Eine durchaus angemessene Vereinfachung ist allerdings sicherlich sowohl bei börsennotierten wie nicht börsennotierten Unternehmen möglich. Bei börsennotierten ist dies relativ einfach die Anzahl der gesamten Aktien multipliziert mit dem aktuellen Börsenkurs. Obwohl mit einer solchen Beurteilung vielfach die negativen Vorstellungen eines Hypes, wie Ende des letzten Jahrhunderts geschehen, verbunden sind, ist doch anzuführen, dass insbesondere die Aspekte Risiko und Wachstum eine durchaus starke Berücksichtigung finden. An dieser Stelle sei zudem auf das achte Kapitel hingewiesen, in dem verschiedene Ansätze und Methoden der Unternehmensbewertung vorgestellt werden.

2.2.6 Definition der Wirtschaftlichkeit zur Beurteilung von Informationssystemen

Die Wirtschaftlichkeit eines Informationssystems ist relativ leicht, da die einzelnen Grundlagen in den vorangegangenen Kapiteln erläutert wurden. Die Wirtschaftlichkeit eines Informationssystems ist dann gegeben, wenn durch diese Maßnahme der Unternehmenswert, wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, steigt.

2.3 Begriff des Projektes

Wie bereits im Abstract erwähnt wird, scheitern rund 40 bis 75 Prozent aller IT - Projekte. Zur genaueren Untersuchung dieser Problematik bzw. der damit zusammenfallenden Problematik der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IT - Projekte oder hier noch spezifischer von IS - Projekten muss zunächst geklärt werden, was überhaupt unter dem Begriff eines Projektes zu verstehen ist. Dies wird im Folgenden geschehen.

Düfler definiert das Projekt durch folgende Kennzeichen:

- Zielvorgabe,
- Zeitliche Determination,
- Einmaligkeit,
- Neuartigkeit,
- Komplexität,
- Aufgabenbezogenes Budget,
- Rechtlich - organisatorische Ordnung[66].

Diese Beschreibung fasst Krcmar zusammen und formuliert diese Definition:

„Ein Projekt ist ein einmalig durchzuführendes Vorhaben, das durch seine zeitliche Befristung, besondere Komplexität und interdisziplinäre Aufgabenstellung zu beschreiben ist.“[67]

Damit fasst er nicht nur die Definition von Düfler zusammen, sondern erweitert sie insbesondere um den Gesichtspunkt der Interdisziplinarität. So erlaubt es die Organisationsform eines Projektes, über die funktionalen Grenzen einer Unternehmensorganisation hinweg, komplexe, einmalig auftretende Probleme flexibel zu lösen.

Unter ähnlichen Gesichtspunkten interpretiert auch Schneider den Begriff des Projektes. Dabei transformiert er allerdings die oben genannten Kennzeichen auf den Bereich der Informatik und erkennt im Projekt einen Begriff aus dem Teilgebiet der Programmierungstechnik. Ergänzend, im Vergleich zu den vorgenannten Autoren, verweist er darüber hinaus an die DIN 69901[68].

Im Gegensatz zur Darstellung von Schneider steht naturgemäß das betriebswirtschaftliche Verständnis. Demnach wird ein Projekt als zeitlich befristete Aufgabe verstanden, die sowohl neuartig als auch komplex ist[69].

Beide Darstellungen werden durch eine verknüpfende Definition aus Sicht der Wirtschaftsinformatik aufgegriffen. Demnach wird ein Projekt als Vorgang mit diese Hauptkennzeichen definiert:

- Einmaligkeit des Projektes für das Unternehmen,
- Zusammensetzung des Projektes aus Teilaufgaben oder Teilprojekten,
- Interdisziplinarität,
- Teamarbeit,
- Interprojektkonkurrenz bzgl. Personal- und Sachmitteln,
- Definierte Mindestdauer oder Mindestaufwand,
- Festgelegte Maximaldauer und Höchstaufwand,
- Definierter Anfang und definiertes Ziel[70].

Ergänzend dazu werden Merkmale eines IV - Projektes definiert, die spezifisch für diese gelten. IV Projekte werden demnach dadurch gekennzeichnet,

- dass sie sich inhaltlich mit der Entwicklung eines Anwendungssystems beschäftigen,
- dass sie überwiegend von IV - Spezialisten bearbeitet werden und
- dass der Projektleiter meistens ebenfalls aus einer IV - Abteilung stammt[71].

Insbesondere der erste Punkt der ergänzenden Merkmale muss an dieser Stelle unter Berücksichtigung der Erfordernisse von Informationssystemen neu definiert werden. Unter dem Gesichtspunkt der Informationssysteme ergibt sich folgende transformierte Kennzeichnung:

IV Projekte werden demnach dadurch gekennzeichnet, dass sie sich inhaltlich mit der Entwicklung, Implementierung und Betreibung eines Informationssystems beschäftigen, dass sie überwiegend von IV - Spezialisten bearbeitet werden und dass der Projektleiter meistens ebenfalls aus einer IV - Abteilung stammt.

2.4 Begriff des Portfolios

Grundsätzlich ist der Begriff des Portfolios ursprünglich der Finanzwelt entlehnt. Dort bezeichnet man gemeinhin ein Bündel von Investitionen als Portfolio[72]. Die dazugehörige Analyse konzentriert sich dementsprechend auch in erster Linie auf die Verhältnisse von Rendite und Risiko einer in diesem Zusammenhang auch Portefeuille genannten Sammlung unterschiedlicher Investitionen. Diese Investitionen bestehen in der Regel aus Finanzinvestitionen, beispielsweise Aktien[73] oder auch Gold und Devisen. Zurück geht diese Form der Betrachtung der jeweiligen Finanzmittel auf Markowitz, der bereits 1952 so den Kontrast zwischen Rendite und Risiko darstellt[74].

Übernommen wurde die Form der Darstellung schließlich auch für andere Bereiche. Um an dieser Stelle nur einige wenige zu nennen, seien hier die Politik, die den Begriff insbesondere im englischen Sprachgebrauch als Tätigkeitsfeld eines Ministers interpretiert, und die Bildung genannt, in der ein Portfolio als Zusammenstellung verschiedener Dokumente verstanden wird, die den Werdegang einer Person widerspiegeln wie beispielsweise Zeugnis, Stellenbeschreibungen usw., angeführt[75]

Entscheidend für den weiteren Gebrauch im Sinne der hier vorliegenden Arbeit ist allerdings die Interpretation, die im Unternehmensmanagement oder auch Marketing verwendet wird[76]. Das wohl bekannteste Portfolio ist die sogenannte BCG - Matrix, wie sie in Abbildung 8 dargestellt wird. Inhalt dieses Portfolios ist die Positionierung strategischer Geschäftseinheiten. Die beiden Dimensionen bilden dabei das Marktwachstum und der relative Marktanteil. Aus dieser Darstellung werden dann Strategieempfehlungen abgeleitet[77].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Boston Consulting Group Portfolio[78]

Dabei ist das von der Boston Consulting Group ausgearbeitete Portfolio allerdings durchaus transferierbar. Bekannt ist insbesondere die Übertragung des Portfolios auf das Objekt Produkt[79]. Durch diese Übertragung gilt es, den Produktlebenszyklus zu erkennen und, ähnlich wie für die strategischen Geschäfteinheiten, Handlungsempfehlungen zu geben. Alternativ dazu verwendet der Vorschlag von McKinsey andere Dimensionen. McKinsey stellte so ein Portfolio mit den Dimensionen Marktattraktivität und relative Wettbewerbsposition vor[80]. All diesen Portfolios gemein ist die zweidimensionale Darstellung und die Zielsetzung, aus einer solchen Analyse heraus, Handlungsempfehlungen abzuleiten[81].

Unterschiede zwischen den einzelnen Portfolios bestehen neben den verschiedenen Dimensionen insbesondere in der Anzahl der Felder. Während das klassische Boston Consulting Group Portfolio ein Vierfelderportfolio ist, sind durchaus auch Neunfelder - Portfolios, wie in der Abbildung 9 dargestellt, üblich.

Als weitere Neuerung werden inzwischen auch Portfolios verwendet, deren Dimensionen nicht nur ausschließlich durch die verwendeten Achsen definiert werden sondern die weitere Dimensionen etwa durch die Darstellung einzelner Positionen miteinbeziehen. Recht gut veranschaulicht dies folgende Abbildung 10 nach Witt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Neunfelder - Portfolio[82]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Boston Portfolio nach Witt[83]

Durch die unterschiedliche Fläche der jeweiligen Kreise wird in der Abbildung 10 der Umsatz eines dargestellten Produktes dargestellt[84].

Eine weitere Möglichkeit das graphische Modell zu erweitern besteht darin die zweidimensionale Darstellung zu einer dreidimensionalen Darstellung zu wandeln. Ein Beispiel dafür findet sich in der Abbildung 11.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: dreidimensionales Portfolio[85]

Wie man in dieser Abbildung sehen kann ist damit aus der klassischen Neunfeldermatrix eine „neun Räume“ - Matrix entstanden.

Neben der rein räumlichen Vorstellung von Dimensionen sind darüber hinaus allerdings Dimensionen als Wertedimensionen zu verstehen. Um auf die Abbildung 11 zurückzukommen, ist festzustellen, dass es sich in diesem Sinne um eine multidimensionale Darstellung hat. Folgende Dimensionen wurden dabei verwendet:

- Marktattraktivität,
- Relativer Marktanteil,
- Marktwachstum,
- Umsatz,
- Deckungsbeitrag I und
- Risiko.

So ist dementsprechend ein Portfolio mit insgesamt sechs Dimensionen geschaffen wurden. Denkbar ist sicherlich noch eine weitere Ausweitung der Anzahl der Dimensionen. Als Nachteil muss dabei allerdings in Kauf genommen werden, dass die Übersichtlichkeit einer solch komplexen Abbildung deutlich sinkt.

Für den weiteren Gebrauch in dieser Arbeit bleiben demnach zwei Details zu fixieren. So ist ein Portfolio grundsätzlich als Sammlung verschiedener gleichartiger betriebswirtschaftlicher Gegenstände zu verstehen. Diese Gegenstände können sicherlich verschiedene Finanzinvestitionen sein, können aber auch beispielsweise Produkte oder Absatzkanäle sein. Im Fall dieser Diplomarbeit wird es sich um ein Informationssysteminvestitionsportfolio handeln, also um eine Sammlung von Investitionen in Informationssysteme bzw. in Form von Informationssystemen. Daneben bleibt die graphische Darstellung von Portfolios festzuhalten. Diese war ursprünglich Darstellung eines Portfolios im Sinne einer Portfolioanalyse in zweidimensionaler Form. Inzwischen sind verschiedene Formen mit einer großen Anzahl unterschiedlicher Wertedimensionen möglich.

3 Probleme der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

Die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung wird im Zeitalter einer globalisierten Welt immer wichtiger. Effizienz und Effektivität bestimmen die Zukunft eines Unternehmens. Eine Möglichkeit, die jeweiligen Handlungen zu beurteilen, liegt in der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung. Dass ein solches Instrument auch auf verschiedene Probleme stößt, erscheint insbesondere unter dem Gesichtspunkt einer zunehmenden Betriebskomplexität logisch. Diese Probleme werden in den folgenden Unterkapiteln sowohl im Allgemeinen als auch unter dem Gesichtspunkt einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IS - Systemen betrachtet.

Ohne auf folgende Kapitel zu stark vorgreifen zu wollen, werden bereits in diesem Kapitel Problematiken angesprochen, die mit monetär ausgerichteten Verfahren in Verbindung gebracht werden können. Dies hat in erster Linie zwei Gründe. Zum einem sind im Allgemeinen Investitionsgüter der Produktionswirtschaft und Landwirtschaft einfach mit den zur Verfügung stehenden Modellen der Investitionsrechnung oder auch, bei komplexeren Investitionsvorhaben, mit Modellen der monetären Wirtschaftlichkeitsbeurteilung gut untersuchbar, von den dargestellten allgemeinen Problemen abgesehen. Daneben greifen qualitative Wirtschaftlichkeitsbeurteilungsverfahren auf subjektive Einschätzungen zurück. Entsprechend sind sie nur im Kontext zu den jeweiligen individuellen Anwendungsfällen beurteilbar.

3.1 Allgemeine Probleme

Allgemeine Probleme beziehen sich in diesem Zusammenhang auf das Investitionsobjekt, das ebenfalls einen allgemeinen Charakter aufweist. Dabei gilt also, dass die in diesem Unterkapitel untersuchten Problematiken unabhängig vom Investitionsobjekt zu verzeichnen sind.

3.1.1 Prognoseprobleme

Die Methoden der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung sind generell im zeitlichen Bezug verschieden einsetzbar. Sie eigenen sich sowohl im Sinne eines Planungswerkzeugs zur Investitionsobjektauswahl[86], als auch im Sinne des Controllings zum Einsatz einer investitionsbegleitenden ständigen Kontrollfunktion[87] oder auch zur Abschlussbeurteilung nach Beendigung des Lebenszyklus eines Investitionsobjektes[88].

Wie bereits dargestellt wird die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung am zweckdienlichsten und daher auch am häufigsten zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt. Dabei müssen in der Zukunft liegende Sachverhalte entsprechend abgeschätzt werden. Entsprechend widmet sich dieses Kapitel der Prognoseproblematik. Aus dem grundsätzlichen Aufbau einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung oder zumindest der monetär ausgerichteten Verfahren ist die Gegenüberstellung von Investitionsobjekt zugehörigen Kosten und Erlösen[89].

[...]


[1] vgl. [www.net-lexikon.de/Globalisierung.html, Stand 03/2004]

[2] vgl. [Hammer, 1995, 30-38]

[3] vgl. [Heinrich, 2002, 485- 490]

[4] vgl. [Brandt, 2002, 62ff]

[5] vgl. [Brandt, 2002, 62ff]

[6] vgl. [Heinrich, 2002, 7]

[7] vgl. [Wittmann, 1959, 14]

[8] vgl. [Krcmar, 2003, 15f]

[9] vgl. [Krcmar, 2003, 18]

[10] vgl. [Heinrich, 2002, 7]

[11] vgl. [Stahlknecht, 1999, 226]

[12] vgl. [Schneider, 1998, 419]

[13] vgl. [Schneider, 1998, 419]

[14] vgl. [Schneider, 1998, 419]

[15] vgl. [Schneider, 1998, 419]

[16] vgl. [Kurbel, 1990, 10]

[17] vgl. [WKWI, 1994, 80f]

[18] vgl. [Heinrich, 2002, 396, 402f]

[19] vgl. [Heinrich, 2002]

[20] vgl. [Krcmar. 2003]

[21] vgl. [Heinrich, 2002, 17]

[22] vgl. [Krcmar, 2003, 85 – 173]

[23] vgl. [Krcmar, 2003, 86- 90]

[24] vgl. [Krcmar, 2003, 91- 98]

[25] vgl. [Krcmar, 2003, 99- 111]

[26] vgl. [Krcmar, 2003, 112- 133]

[27] vgl. [Krcmar, 2003, 134- 151]

[28] vgl. [Krcmar, 2003] oder [Heinrich, 2002]

[29] vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

[30] vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

[31] vgl. [Friedag, 2002, 90ff]

[32] vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

[33] vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

[34] vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

[35] vgl. [Wöhe, 1996, 99]

[36] vgl. [Wöhe, 1996, 99f]

[37] vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

[38] vgl. [Wöhe, 1996, 99f]

[39] vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

[40] vgl. [Wöhe, 1996, 99f]

[41] vgl. [Schneck, 1998, 150f]

[42] vgl. [Heinrich, 2002, 340]

[43] vgl. [Heinrich, 2002, 340]

[44] vgl. [Schumann, 1992]

[45] vgl. [Götze, 2004, 26f]

[46] eigene Darstellung

[47] vgl. [Heinrich, 2002, 22]

[48] vgl. [Wöhe, 1996, 48f]

[49] vgl. [Brigham, 2001, 16ff]

[50] vgl. [Wöhe, 1996, 48]

[51] vgl. [Wöhe, 1996, 49]

[52] vgl. [Wöhe, 1996, 49]

[53] vgl. u.a. [Pepels I, 1999, 40], [Schneck, 1998, 782], [Pepels II, 1999, 9];oder [Wöhe, 1996, 49]

[54] vgl. [Gutenberg, 1958, 28f]

[55] vgl. [Heinrich, 2002, 8f]

[56] vgl. [Brigham, 2001, 16- 27]

[57] vgl. [Brigham, 2001, 16- 27]

[58] eigene Darstellung nach [Brigham, 2001, 16- 28]

[59] vgl. [Brigham, 2001, 21f]

[60] vgl. [Brigham, 2001, 27]

[61] vgl. [Brigham, 2001, 16ff]

[62] vgl. [Brigham, 2001, 24f]

[63] vgl. [Brigham, 2001, 24f]

[64] vgl. [Brigham, 2001, 307f]

[65] eigene Darstellung

[66] vgl. [Düfler, 1982]

[67] vgl. [Krcmar, 1003, 134]

[68] vgl. [Schneider, 1998, 673]

[69] vgl. [Schneck, 1998, 588]

[70] vgl. [Stahlknecht, 1999, 237]

[71] vgl. [Stahlknecht, 1999, 237]

[72] vgl. [www.net-lexikon.de/Portfolio.html, Stand 03/2004]

[73] vgl. [Wöhe, 1996, 905ff]

[74] vgl. [Franke, 1994, 309ff]

[75] vgl. [www.net-lexikon.de/Portfolio.html, Stand 03/2004]

[76] vgl. [www.net-lexikon.de/Portfolio.html, Stand 03/2004]

[77] vgl. [Spremann, 2001, 309ff]

[78] vgl. [Spremann, 2001, 310]

[79] vgl. [Spremann, 2001, 310]

[80] vgl. [Stickel, 1997, 545]

[81] vgl. [Stickel, 1997, 545]

[82] vgl. [Schneck, 1998, 568]

[83] vgl. [Witt, 1997, 299]

[84] vgl. [Witt, 1997, 298ff]

[85] vgl. [Witt, 1997, 300]

[86] vgl. [Schumann, 1993, 167]

[87] vgl. [Schumann, 1993, 167]

[88] vgl. [Schumann, 1993, 167]

[89] vgl. [Schumann, 1992, 160] oder [Schumann, 1993, 167 – 178]

Ende der Leseprobe aus 153 Seiten

Details

Titel
Projektwirtschaftlichkeitsportfolios - Strategisches Informationssystememanagement mittels Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
Hochschule
Hochschule Furtwangen
Note
1,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
153
Katalognummer
V41629
ISBN (eBook)
9783638398565
Dateigröße
1298 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektwirtschaftlichkeitsportfolios, Strategisches, Informationssystememanagement, Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
Arbeit zitieren
Sebastian Dingel (Autor:in), 2004, Projektwirtschaftlichkeitsportfolios - Strategisches Informationssystememanagement mittels Wirtschaftlichkeitsbeurteilung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41629

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