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Bedeutung des EFQM-Modells und des CMMI-Modells für das Prozessmanagement

Seminararbeit 2016 13 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Begriffsdefinition Prozesse und Prozessmanagement

3 Konzept des EFQM-Modells
3.1 Hintergrund und Aufbau
3.2 Prozesse als Kernelement des EFQM-Modells

4 Konzept des CMMI-Modells
4.1 Hintergrund und Aufbau
4.2 Prozessbereich im CMMI-Modell

5 Fazit

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der Literatur besteht eine einheitliche Meinung, dass folgende dominante Entwicklun­gen zu erkennen sind: steigende Digitalisierung, stärkere interorganisationale Arbeitstei­lung, kürzere Innovationszyklen, steigende Komplexität von Produkten und hohe Ent­wicklungskosten.[1] Diese bedingen, dass Unternehmen nur durch einen prozessorientier­ten Aufbau wettbewerbsfähig bleiben können. Eine besondere Herausforderung besteht darin, gleichzeitig dynamische und komplexe Geschäftsprozesse zu entwickeln und zu etablieren. Dies ist notwendig, um wettbewerbsfähige Produkte anforderungs- und termingerecht zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus müssen durch die Verknüpfungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens ganzheitliche und unternehmensübergrei­fende Systeme etabliert werden. Folglich ist heutzutage die Erarbeitung und Umsetzung eines ganzheitlichen Prozessmanagements essentiell für erfolgreiche Unternehmen. Diese sollte durch eine entsprechend produkt- und prozesszentrierte Führung und Organisation begleitet werden.

1.2 Zielsetzung

Für die Erarbeitung und Umsetzung eines unternehmensindividuellen Prozessmanage­ments gibt es in der Literatur zahlreiche Referenzmodelle. Seit Beginn der 1990er wird das Thema Prozessorganisation bereits wissenschaftlich diskutiert und hat mittlerweile eine hohe Reife erlangt.[2] Ziel dieses Assignments ist es, zwei ausgewählte Modelle vor­zustellen, zu vergleichen und deren Anwendung in der Praxis zu diskutieren. Hierzu werden in Kapitel 2 die Begriffe Prozess und Prozessmanagement definiert. In Kapitel 3 und 4 werden die Modelle EFQM und CMMI erläutert. Es wird jeweils auf die Bedeutung der Prozesse und das Prozessmanagement als Element dieser Modelle eingegangen. Schließlich wird in Kapitel 5 zusammengefasst, inwieweit die erläuterten Modelle Unter­nehmen in der Praxis unterstützen können, um das Ziel organisatorischer Exzellenz zu erreichen.

2 Begriffsdefinition Prozesse und Prozessmanagement

Um die Bedeutung der Prozesse beziehungsweise des Prozessmanagements im EFQM- und CMMI-Modell zu untersuchen, werden diese Begriffe zunächst erläutert.

Der Begriff „Prozess“ wird in der DIN EN ISO 8042 wie folgt definiert: „Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Er­gebnisse umgestalten.“ Hierbei ist anzumerken, dass zu den Mitteln Personen, Einrich­tungen und Anlagen, Technologien und Methodologie gehören.[3]

Geschäftsprozesse sind hierbei spezielle Prozesse, die der Erfüllung der obersten Ziele der Unternehmung dienen.[4] Wesentlich für derartige Prozesse sind Schnittstellen zu Marktpartnern des Unternehmens, wie beispielsweise die Auftragsabwicklung in einem Produktionsbetrieb. Das Ergebnis eines Geschäftsprozesses zielt schließlich darauf, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Dies geht mit einem funktionierenden Qualitätsma­nagement Hand in Hand.

Das Management der Unternehmensprozesse, das Prozessmanagement, umfasst nach Schmidt alle Tätigkeiten zur Steuerung, Planung und Überwachung von Prozessen.[5] Pro­zesse und Prozessmanagement bilden somit das Kernelement im Grundkonzept des Total Quality Managements, worin Qualität in den Mittelpunkt von allen Geschäftstätig­keiten gestellt wird.

Eine Ausrichtung nach Prozessen erfordert ebenfalls eine entsprechende Unterneh­mensführung. Dies findet sich in allgemein anerkannten Modellen wieder, die helfen sollen, den Entwicklungsstand einer Organisation zu beurteilen und zu verbessern.[6] Zwei ausgewählte Referenzmodelle werden in den folgenden Kapiteln vorgestellt, hierbei wird auch der Zusammenhang zwischen Prozessmanagement und Qualitätsmanagement deutlich.

3 Konzept des EFQM-Modells

3.1 Hintergrund und Aufbau

Das EFQM-Modell ist ein übergeordnetes Exzellenzmodell der Führung von Unterneh­men und anderen Organisationen.[7] Es wurde von der gleichnamigen EFQM European Foundation for Quality Management erstellt und dient als Werkzeug Unternehmen auf dem Weg zur nachhaltiger Excellence zu unterstützen.[8] Das Modell bildet die Grundlage der vergleichenden Beurteilung von Organisationen hinsichtlich der Umsetzung der Kon­zepte des Total Quality Managements sowie der Vergabe des European Quality Awards (EQA). Es bezieht sich auf die Organisation als Ganzes und die Umsetzung des Total Quality Managements in allen Unternehmensbereichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: EFQM-Modell Struktur. Quelle: Prozessorientiertes Management, o.J., S.15, erweitert

Abbildung 1 auf Seite 5 zeigt die Struktur und die 9 Kriterien des EFQM-Modells. Das Modell besteht aus 5 Befähiger- und 4 Ergebniskriterien. Die Abbildung zeigt zudem die Gewichtung der Kriterien. Befähiger und Ergebniskriterien erhalten jeweils in Summe 500 Punkte, wobei beispielsweise die Führung mit 100 Punkten und Kundenzufriedenheit (kundenbezogene Ergebnisse) mit 150 Punkten gewichtet werden.

Diese Kriterien unterteilen sich weiterhin in circa 30 Unterpunkte und darunter in circa 175 Standard-Ansatzpunkte.[9] Hinter den Ansatzpunkten der Befähigerkriterien stehen zu beschreibende Vorgehensweisen und prozessorientierte Kenngrößen. Ein Beispiel für das Kriterium Führung ist: „Wie Führungskräfte aktiv werden, um mit der Belegschaft zu kommunizieren.“[10]

3.2 Prozesse als Kernelement des EFQM-Modells

Im Rahmen dieses Assignments soll der Fokus auf dem Element „Prozesse“ liegen. Das Grundprinzip des EFQM-Modells folgt folgender Prämisse, welche die Wichtigkeit die­ses Elements betont: Durch Einbindung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Ver­besse­rungsprozess bessere Ergebnisse erzielen.[11] Das Element erhält wie die anderen Befähigerkriterien eine gleichwertige Gewichtung mit 100 Punkten. Nach EQA wird es wie folgt definiert: „Wie die Organisation ihre Prozesse gestaltet, managt und verbessert, um ihre Politik und Strategie zu unterstützen und ihre Kunden und andere Interessen­gruppen vollumfänglich zufriedenzustellen und die Wertschöpfung für diese zu stei­gern.“[12] Das Kriterium Prozess hat somit mit der Identifikation, Überprüfung und Änderung von insbe­sondere Wertschöpfungsprozessen zu tun. Das Ziel ist, die ständige Verbesserung der Geschäftstätigkeit.[13] Das bedeutet in der Praxis, dass Prozesse, die eine bedeutende Auswirkung auf die Ergebnisse haben, systematisch beleuchtet und gemanagt werden. Bei Be­darf, werden diese optimiert, um Kunden und andere Interessens­gruppen zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung zu steigern.

4 Konzept des CMMI-Modells

4.1 Hintergrund und Aufbau

Der Fokus des Capability Maturity Model – Integrated liegt auf der Fähigkeit einer Orga­nisation, „zuverlässig komplexe Softwareprodukte, Systeme und Dienste zu entwi­ckeln.“[14] Das CMMI ist hierbei ein integriertes Modell. Das bedeutet, dass im CMMI ver­schiedene Vorgängermodelle integriert sind, die zwar die gleichen Grundideen und Ziele haben, sich aber in Aufbau und Anwendungsgebiet unterscheiden und die gleichen Inhalte unterschiedlich strukturieren. Die Integration wird durch folgende Konzepte um­gesetzt: stufenförmige und kontinuierliche Darstellung, Anwendungsgebiete des CMMI und Konstellationen.[15] In Kapitel 4 dieses Assignments wird lediglich auf die zwei verschiedenen Darstellungen weiter eingegangen, in Kapitel 5 wird ein Blick auf Anwen­dungsgebiete geworfen.

In der stufenförmigen Darstellung des CMMI-Modells gibt es fünf Reifegrade:

- Reifegrad 1: Initial
- Reifegrad 2: Gemanagt
- Reifegrad 3: Definiert
- Reifegrad 4: Quantitativ gemanagt
- Reifegrad 5: Optimierend[16]

Die Reifegrade sind hierbei kumulativ definiert, das heißt man muss beispielsweise die Anforderungen von Reifegrad 2 plus zusätzliche Anforderungen erfüllen, um Reifegrad 3 zu erreichen.

„Während in der stufenförmigen Darstellung jeweils eine vorgegebene, fest definierte Sammlung von Prozessgebieten untersucht wird, betrachtet man in der kontinuierlichen Darstellung jeweils einzelne Prozessgebiete und wie gründlich diese umgesetzt sind.“[17] In der kontinuierlichen Darstellung gibt es hierbei fünf Stufen der Institutionalisierung ei­nes Prozessgebietes plus die Stufe 0, falls keines der zuvor definierten Ziele erreicht wurde. Jedes Ziel ist einem Fähigkeitsgrad zugeordnet, dieses bezieht sich allerdings auf jeweils ein bestimmtes Prozessgebiet und nicht auf die Gesamtheit der Prozessgebiete wie im stufenförmigen Modell. Dadurch ist eine wesentlich feingradigere Beschreibung möglich. In der kontinuierlichen Darstellung gibt es folgende 6 Fähigkeitsstufen:

- Fähigkeitsgrad 0: Unvollständig
- Fähigkeitsgrad 1: Durchgeführt
- Fähigkeitsgrad 2: Gemanagt
- Fähigkeitsgrad 3: Definiert
- Fähigkeitsgrad 4: Quantitativ gemanagt
- Fähigkeitsgrad 5: Optimierend[18]

Während bei der kontinuierlichen Darstellung der Reifegrad 1 (Fähigkeitsgrad 0) mit kei­nen Anforderungen verbunden ist, ist das Erreichen von Fähigkeitsgrad 1 in einem Pro­zessgebiet herausfordernd, da dafür alle spezifischen Ziele des Prozessgebietes erfüllt sein müssen.[19]

Um die einzelnen Reifegrade der Darstellungen zu erreichen, müssen bestimmte gefor­derte Modellbestandteile erfüllt sein. Jedem der Reifegrade ist eine Reihe von Prozess­gebieten mit konkreten Anforderungen zugeordnet, deren Erfüllung jeweils einen wichtigen Aspekt des Softwareentwicklungsprozesses unterstützt.

4.2 Prozessbereich im CMMI-Modell

Der Prozessbereich wird im CMMI-Modell durch sogenannte Prozessgebiete definiert, welche zu den wichtigsten Strukturelementen des CMMI gehören. „Ein Prozessgebiet ist jeweils eine Zusammenfassung aller Anforderungen zu einem Thema.“[20] Hierdurch wer­den die Anforderungen an die verschiedenen Reifegrade des Softwareentwicklungspro­zesses beschrieben und definiert. Beispielthemen für Prozessgebiete sind zum Beispiel die Projektplanung oder das Management von Lieferantenvereinbarungen. Solch ein Pro­zessgebiet kann mehrere Prozesse umfassen, umgekehrt kann ein Prozess zu mehreren Prozessgebieten gehören. Wichtig hierbei ist, dass jedes Prozessgebiet eine Reihe von Zielen umfasst, die erreicht werden sollen. Unterschieden wird hierbei in spezifische und generische Ziele. Spezifische Ziele gelten nur für das jeweilige Prozessgebiet und wer­den durchnummeriert als SG 1, SG 2, etc.. Generische Ziele beschreiben die Institutio­nalisierung des Prozessgebiets, also Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit die spezifischen Ziele erreicht werden können. Diese sind übergreifend für verschiedene Pro­zessgebiete formuliert. Die Nummerierung lautet GG 1, GG 2 etc.. Weiterhin sind jedem Ziel ein oder mehrere Praktiken zugeordnet, die detailliert beschreiben, wie das Ziel erreicht werden soll. Insgesamt beschreibt das CMMI-Modell 22 Prozessbereiche, die in vier übergeordnete Kategorien gegliedert werden: Prozessmanagement, Projektmanage­ment, Engineering und Unterstützende Prozessbereiche.[21] Abbildung 2 beschreibt die Komponenten des CMMI-Modells grafisch. Es wird zwischen geforderten Modellkompo­nenten (required), erwarteten Modellkomponenten (expected) und informativen Modell­komponenten (informative) unterschieden.

[...]


[1] Vgl. Berning, R./ Dosse, V./ Fischer P., Prozessorientiertes Management, o.J., S.7.

[2] Vgl. Berning, R., Prozessorientierte Organisationskonzepte, o.J., S.6.

[3] Vgl. Berning, R., Prozessorientierte Organisationskonzepte, o.J., S.8.

[4] Vgl. Becker, J., Prozessmanagement, 2003, S.6.

[5] Vgl. Schmidt, G. J., Prozessmanagement Modelle, 2012, S.3.

[6] Vgl. Berning, R./ Dosse, V./ Fischer P., Prozessorientiertes Management, o.J., S13.

[7] Vgl. Berning, R./ Dosse, V./ Fischer P.,Prozessorientiertes Management, o.J.,S.14.

[8] Vgl. Lang, M., Qualitätsdarlegung nach EFQM-Modell, 2001, S.25.

[9] Vgl. Bergbauer, A., Unternehmensqualität messen, 1999, S.129.

[10] Vgl. Bergbauer, A., Unternehmensqualität messen, 1999, S.130.

[11] Vgl. Lang, M., Qualitätsdarlegung nach EFQM-Modell, 2001, S.26.

[12] Lang, M., Qualitätsdarlegung nach EFQM-Modell, 2001, S.32.

[13] Vgl. Weigert, J., Der Weg zum Qualitätsmanagement, 2004, S.251.

[14] Berning, R./ Dosse, V./ Fischer P.,Prozessorientiertes Management, o.J.,S.14.

[15] Vgl. Kneuper, R., CMMI, 2007, S. 15.

[16] Vgl. Kneuper, R., CMMI, 2007, S.18.

[17] Kneuper, R., CMMI, 2007, S. 23.

[18] Vgl. Kneuper, R., CMMI, 2007, S.27.

[19] Vgl. Kneuper, R., CMMI, 2007, S.27.

[20] Kneuper, R., CMMI, 2007, S.16.

[21] Vgl. Berning, R./ Dosse, V./ Fischer P.,Prozessorientiertes Management, o.J., S.26.

Details

Seiten
13
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668658950
ISBN (Buch)
9783668658967
Dateigröße
570 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v415954
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,7
Schlagworte
Prozessmanagement EFQM EFQM-Modell CMMI CMMI-Modell Modell Management Prozesse

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