Supervision vs. Coaching in der Sozialen Arbeit

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Supervision
2.1 Die Formen der Supervision
2.2 Die 6 Phasen der Supervision
2.3 Die Ziele der Supervision und die notwendigen Kompetenzen S des Supervisors

3. Das Coaching
3.1 Die Formen des Coachings
3.2 Die 5 Phasen des Coachings
3.3 Die Ziele des Coachings und die notwendigen Kompetenzen S des Coachs

4. Supervision und Coaching im Vergleich

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der Profession der Sozialen Arbeit ist die Methode der „Supervision“ etabliert und wohl jedem angehenden oder bereits anerkanntem Sozialarbeiter mehr als nur ein Begriff. Das Coaching hingegen erfreut sich unter eben diesen Kreisen nur teilweise an Bekanntheit. Diejenigen, die um die Anwendung des Coachings in der Sozialen Arbeit wissen, sind sich jedoch häufig der Unterschiede zur ihnen vertrauten Supervision nicht bewusst. Beide Beratungsformen werden teilweise synonym verwendet. Doch warum haben viele kein genaues Bild von der Methode des Coachings? Könnte dies eventuell an der Zielgruppe liegen? Denn die Supervision richtet sich in erster Linie an Therapeuten und Beziehungsarbeiter, das Coaching hingegen vor allem an Personen mit Managementaufgaben. Der überwiegende Teil der Sozialarbeiter befindet sich beruflich gesehen im direkten Klientenkontakt, wohingegen weitaus weniger der Sozialarbeiter beruflich gesehen Positionen mit Managementaufgaben erfüllen. Dies verdeutlicht, weshalb ein Großteil der Sozialarbeiter eher mit der Supervision in Kontakt kommt als mit dem Coaching. Doch beide Formen spielen für die Soziale Arbeit eine Rolle, da sie sich als ein Qualitätssicherungsinstrument verstehen. Daher gilt es vor allem den Diskrepanzen der beiden immer häufiger eingesetzten Strömungen auf den Grund zu gehen. Deshalb stellt sich die folgende Arbeit der Frage: Wo liegen die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Supervision und Coaching und inwiefern können sie der Sozialen Arbeit dienen?

Um dies klären zu können müssen zunächst Grundlagen über den Prozess der beiden Beratungsformen dargeboten werden. Daher beschäftigt sich der erste Teil der Arbeit mit der Supervision. Nach kurzer Definition (unter Rollendefinition des Supervisors und der Supervisanden) und Differenzierung der externen zur internen Supervision werden im Punkt

2.1 die verschiedenen Formen der Supervision Einzel-, Gruppen- und Teamsupervision voneinander unterschieden und beschrieben. Die Gruppensupervision zieht unter anderem eine Erläuterung der „Kollegialen Fallberatung“, sowie der Balintgruppenarbeit mit sich. Die Supervisionsform der Organisationssupervision, die sich in allen der drei genannten Formen wiederfindet wird ebenfalls zur Sprache kommen.

In Punkt 2.2 werden die sechs Phasen (Erstkontakt, Sondierungsgespräche, Problemdiagnose, Kontrakt, Supervisionsprozess, Auswertung/Rückkopplung) der Supervision nach Rappe-Giesecke in den Mittelpunkt gerückt. Bei der Beschreibung des Erstkontaktes und des Sondierungsgespräches wird vor allem auf die Bedeutung der Klärung gegenseitiger Erwartungen aller Beteiligten aneinander eingegangen. Anschließend kann durch die Klärung der Anliegen eine Problemdiagnose stattfinden, sodass in der vierten Phase der Kontrakt geschlossen werden kann. An dieser Stelle wird erörtert, worauf dabei geachtet werden sollte. Beim darauffolgenden Supervisionsprozess werden die Fallarbeit, die Institutionsanalyse und die Selbstthematisierung als Methoden aufgeführt und anschließend die letzte Phase, die die Rückkopplung vorsieht, umschrieben. Darauffolgend werden im Punkt 2.3 die grundsätzlichen Ziele der Supervision sowie die Kompetenzen unter Berücksichtigung der Feld- und Beratungskompetenz, die ein Supervisor für eine gelingende Umsetzung des gesamten Supervisionsprozesses benötigt, dargelegt.

Im dritten Teil der Arbeit wird das Coaching näher beschrieben. Nach anfänglicher Definition wird in externes und internes Coaching unterschieden und die Möglichkeit das Coaching durch eine Führungskraft durchführen zu lassen aufgeführt. Vor- und Nachteile des Abhalten des Coachings durch eine interne-, externe- oder Führungskraft werden erläutert. Anschließend werden im Punkt 3.1 die Formen des Coachings vorgestellt. Schwächen und Stärken der gängigen Formen Einzel-, Gruppen- und Teamcoaching werden z.B. im Hinblick auf die Vertraulichkeit, etc. ausgearbeitet. Auch einige weitere Unterformen oder Neuheiten wie das Persönlichkeitscoaching und das Online-, Tele- und E-Coaching werden kurz vorgestellt.

Daraufhin werden im Punkt 3.2 die fünf Phasen (Kontakt-Phase, Kontrakt-Phase, Arbeits- Phase, Abschluss-Phase und Evaluations-Phase) nach Vogelauer vorgestellt. Im Hinblick auf die Kontakt-Phase wird herausgestellt, wie wichtig vor allem ein Erfüllen der wesentlichen Voraussetzungen aller Beteiligten, sowie eine Einigung über die Rahmenbedingungen ist. Im Hinblick auf die Kontraktphase werden Vertragsinhalte erläutert und dem Begriff der Zielorientierung eine besondere Bedeutung verliehen. Beim Beschreiben der Arbeits-Phase wird das Vorgehen der sogenannten Situationsanalyse erörtert. Methoden um möglichst prozessfördernde Antworten des Coachees zu erhalten werden aufgegriffen und erklärt, weshalb das Aufdecken bisheriger Lösungsversuche und Hindernisse erforderlich ist. Wie wichtig ein Verabschieden des Coachees in der Abschluss-Phase und eine Transferierung ins Arbeitsfeld des Coachees im Rahmen der Evaluations-Phase ist wird ebenfalls herausgestellt.

Anschließend werden im Punkt 3.3 die Ziele des Coachings und die notwendigen Kompetenzen des Coachs im Vordergrund stehen. Hinsichtlich der notwendigen Kompetenzen werden unter anderem Fähigkeiten wie die Integrationsfähigkeit, die Kritik- und Feedbackfähigkeit, das Einfühlungsvermögen, die Überzeugungskraft, die Feld- und Fachkompetenz, sowie die Management- und Leitungskompetenz erwähnt und teils ausführlicher beschrieben. Da es im Rahmen dieser Arbeit zu klären gilt, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede die Supervision im Vergleich zum Coaching aufzeigt, werden diese im Punkt 4 gesondert hervorgehoben. Ähnlichkeiten unter Bezugnahme der Rolle des Supervisors/Coachs, der gängigen Formen, des reflektierenden Verfahrens und der Beziehungsaufnahme in Supervision und Coaching werden an dieser Stelle erarbeitet. Ebenso werden Unterschiede im Hinblick auf die Zielgruppe, den Kontext, die Ziele, die Kosten und die Fachkompetenz dargelegt. Zu allerletzt kommen im Fazit die wichtigsten Aussagen der Arbeit, die Meinung der Autorin, sowie die Beantwortung der Frage, welche fundamentalen Gemeinsamkeiten und Unterschiede Supervision und Coaching beinhalten und inwiefern sie der Sozialen Arbeit von Nutzen sein können, zum Tragen.

2. Die Supervision

„Supervision ist [eine; die Verf. L.P.] personenbezogene berufliche Beratung für Professionals. Ihre Aufgabe ist es, Einzelne, Gruppen oder Teams von Professionals zu individueller und sozialer Selbstreflexion zu befähigen. Ziel dieser Reflexion ist die Überprüfung und Optimierung des beruflichen und methodischen Handelns.“¹ Dabei wird zunächst zwischen verschiedenen Rollen unterschieden. Die Supervisionsleistung wird dabei vom Supervisor angeboten. Der Supervisand stellt denjenigen dar, welcher diese in Anspruch nimmt. In der täglichen Arbeit des Supervisanden befindet sich beispielsweise ein Klient, der das Beratungsangebot des Supervisanden nutzt, im Vordergrund. Um den Supervisanden behilflich zur Seite zu stehen und ihre Arbeit zu verbessern werden Arbeitsergebnisse, Arbeitsqualität, Arbeitsbeziehungen zu den Kollegen, Kunden oder zu anderem Klientel, sowie organisatorische und ethische Gesichtspunkte näher betrachtet.²

Zudem kann die Supervision extern oder intern von statten gehen. „Externe Supervision meint, dass zum Zwecke einer berufsbezogenen Beratung/Supervision gegen Honorar ein fremder Fachmann für einen zeitlich begrenzten Auftrag in die Organisation hineingeholt wird“³. Dadurch, dass die Supervisoren somit nicht in die institutionelle Hierarchie eingebunden sind, ergibt sich der Vorteil, dass die Supervisanden leichter eine gewisse Vertrauensbasis zum Supervisor, sowie untereinander erlangen können. Andererseits kennt der externe Supervisor im Umkehrschluss das Innenleben der Einrichtung nicht und ihm entgehen mögliche Zusammenhänge.⁴ „Interne Supervision meint, dass zum Zwecke berufsbezogener Beratung/Supervision ein spezialisierter Fachmann auf eine Planstelle in der Organisation gesetzt wird“⁵. Die Rolle des Supervisors kann dabei auch von einem Vorgesetzten erfüllt werden. Unter diesen Bedingungen sind alle Beteiligten über innerbetriebliche Abläufe im Bilde, jedoch sind die Vorbehalte der Supervisanden höher. Dadurch können eventuell Streitigkeiten im Team und Anregungen aus Angst vor beruflichen Nachteilen nicht dargelegt werden.⁶

2.1 Die Formen der Supervision

Die Supervision lässt sich in die Formen der Einzel-, Gruppen- oder Teamsupervision differenzieren. Bei der Einzelsupervision wird eine personenzentrierte Beratung des Supervisanden durch den Supervisor unter vier Augen abgehalten. Diese Form ist in dem Bereich der Sozialen Arbeit jedoch selten. Sie wird zum Beispiel

1. im Rahmen eines Ausbildungskontextes (bei helfenden Berufen) abgehalten;
2. für Personen mit Burn-Out oder Mobbingproblemen am Arbeitsplatz iniziiert;
3. für Personen, die Entlastung von „schwierigen“ Fällen benötigen, arrangiert;
4. als Lehrsupervision für angehende Supervisor absolviert;
5. als Rollenberatung (Arbeitsrolle, Person und Funktion stehen im Mittelpunkt) oder als Leitungsberatung wirksam.⁷

Zum Mehrpersonen-Setting gehören die Gruppen- und Teamsupervision. „Unter Gruppensupervision versteht man ein Beratungsangebot für etwa drei bis zwölf Personen, die sich nicht in einem direkten Arbeitszusammenhang miteinander befinden.(...) Die Supervision in (…) [dieser Form; die Verf. L.P.] gestattet dem Einzelnen mehr Freiheiten in den Äußerungen, weil ein höherer Grad von Anonymität gewährleistet ist. (…) Darstellungen eigener Schwäche sollten keine negativen Folgen am Arbeitsplatz nach sich ziehen.“⁸ Die Gruppensupervision findet unter anderem für Lernende als Ausbildungssupervision statt. Das bedeutet, dass beispielsweise an den Fachhochschulen in den Fakultäten für Soziale Arbeit Gruppensupervisionen teils durch Lehrbeauftragte, teils durch Supervisoren durchgeführt werden. In den Fokus der Unterhaltungen rücken dabei Studienmotive, Vorstellungen vom Beruf oder Erfahrungen der Studierenden aus vergangenen Praktika, etc.. Existent sind zudem, wenn auch selten, die sogenannten Weiterbildungssupervisionen für Berufstätige. Dabei handelt es sich bei den Teilnehmern zumeist um Personen, die in ihrem Beruf nicht über große Kollegenkreise verfügen (z.B. Lehrpersonen, Bewährungshelfer, usw.). Des Weiteren kann die Gruppensupervision Teil der Supervisionsausbildung sein, bei welcher die Gruppenmitglieder „Fälle“ aus der Berufspraxis zusammentragen. Jeder findet sich folglich einmal in der Rolle des Klienten und einmal in der Rolle des Supervisors wieder.⁹

Die „Kollegiale Supervision“ ist ebenfalls der Gruppensupervision zuzuordnen. Die Besonderheit bei dieser Supervisionsform ist, dass kein Supervisor von außerhalb engagiert wird und sich die Gruppe meist der „kollegialen Fallberatung“ widmet. Dabei sollten die Beziehungen der Teilnehmer frei von Neid und Missgunst sein, sowie keine Rivalitätskämpfe ausgeführt werden.¹⁰ Letztlich besteht noch die Form der Balint-Gruppe. „Balintgruppenarbeit ist eine Form von Gruppensupervision, in der Angehörige einer Profession (...) sich mit Hilfe einer/s psychoanalytisch bzw. psychotherapeutisch gebildeten Leiters/Leiterin mit der Analyse von Professional-Klient-Interaktionen befassen“¹¹. Im Vordergrund steht die Beziehungsdiagnostik. Sie möchte „herausfinden, was die vorgetragene professionelle Beziehung aktuell, d.h. zum Zeitpunkt des Vortragens, problematisch macht“¹². Die Gruppenmitglieder sollen zur freien Fallschilderung problematischer Beziehungen geführt werden. Gruppenmitglieder und -leiter verbalisieren anschließend ihre freien Assoziationen. Balint-Gruppen sind jedoch nicht als Supervisionen im ursprünglichen Sinn zu verstehen, sondern gleichen eher einer Selbsterfahrungsgruppe, in der die Supervision teilweise auch zum Tragen kommt.¹³

Im Unterschied zu den aufgeführten Gruppensupervisionsformen ist die Teamsupervision dadurch gekennzeichnet, dass die Teilnehmenden nicht nur in der Beratungssituation aufeinander treffen, sondern auch im Alltag miteinander kooperieren. Dabei „kann es sich entweder um Beratung für monoprofessionelle Teams handeln, die sich aus Teammitgliedern mit weitgehend gleicher Ausbildung zusammensetzen, oder um Beratung von multiprofessionellen Teams, in denen beispielsweise in einem Krankenhaus Ärzte, Psychologen, Sozialarbeiter, Heilpädagogen und Krankenschwestern zusammenwirken“¹⁴. Die Teamsupervision stellt das am häufigsten praktizierte Beratungssetting dar und in einigen Arbeitsfeldern, die z.B. unter das „Kinder- und Jugendhilfe-Gesetz“ fallen, ist diese eine gesetzlich vorgeschrieben Pflichtreflexion. Dabei wird die Fallarbeit mit dem jeweiligen Klientel, Beziehungen im Team und Organisationsfragen thematisiert.¹⁵

Letztlich bleibt die Organisationssupervision zu nennen, die die Form des Einzel-, Gruppen-, oder Teamsettings annehmen kann. Dabei rücken die Personal- und Rollenentwicklung, die Projekt- und Konzeptentwicklung (z.B. für Produkte, Dienstleistungen, Kooperation, etc.), die Organisationsentwicklung, die Selbstreflexion unter Beachtung der institutionellen Rahmenbedingungen und die Reflexion der Qualität von Arbeitsabläufen in den Mittelpunkt.¹⁶

2.2 Die 6 Phasen der Supervision

Die Supervision lässt sich als Prozess nach Rappe-Giesecke in die 6 Phasen Erstkontakt, Sondierungsgespräche, Problemdiagnose, Kontrakt, Supervisionsprozess, Auswertung/Rückkopplung einteilen. Dieses Phasenmodell ist lediglich als Leitfaden zu betrachten. Beim Erstkontakt findet eine Kontaktaufnahme mit dem Supervisor durch den potentiellen Klienten oder den Vertreter einer Gruppe statt. Es wird geklärt, ob auf beiden Seiten die Bedingungen für ein ausführliches Vorgespräch vorhanden sind. Auf der einen Seite überprüfen die Supervisanden, ob der Supervisor ihren Erwartungen an Kompetenz, Qualifikation, Honorarvorstellung, etc. entspricht. Auf der anderen Seite prüft der Supervisor, ob die gegebenen Rahmenbedingungen einem möglichst gelingenden Supervisionsprozess gerecht werden können. Bei einer ersten Einigung wird die zweite Phase des Prozesses eingeleitet. Ansonsten wird der Supervisionsprozess an dieser Stelle eingestellt.¹⁷

In der zweiten Phase wird zwischen Supervisanden und Supervisor ein Sondierungsgespräch geführt, in dem genauer abgeklärt wird, ob eine Zusammenarbeit realisiert werden kann. Es wird eruiert, welche Probleme Gegenstand der Supervision sein sollen und welche Kompetenzen und Methoden seitens des Supervisors verfügbar sind. Hinsichtlich der gegenseitigen Erwartungen führt der Supervisor sowohl Gespräche mit dem Team/der Gruppe, als auch mit der Leitung. Mit dem Team/der Gruppe wird über die aktuellen Anlässe, die Arbeitsaufgaben der Teilnehmenden, freiwillige/unfreiwillige Teilnahme, Bedenken und mögliche Orte und Termine zur Supervision geredet. Am Ende des Gespräches werden die daraus resultierenden Ergebnisse gesichert. Mit der Leitung wird abgeklärt, ob diese an der Supervision teilnehmen möchte, welcher Auftrag unter welcher Bezahlung erteilt wird und welche Rückkoppelungsformen angestrebt werden.¹⁸

In der dritten Phase, der Problemdiagnose wird, wenn im Rahmen der Vorgespräche keine Diagnose des Problems erfolgt ist, eine „Erhebung des »Ist-Zustandes« durch[geführt; die Verf. L.P.], in der man Daten darüber sammelt, was an der jetzigen Arbeitssituation produktiv und was verbesserungswürdig ist. (…) SupervisorIn und SupervisandInnen erarbeiten dann gemeinsam mit Hilfe von Prioritätensetzungen Ziele für die Supervision. Es kann vorkommen, daß [sic] der Erkenntnisgewinn dieser Phase für die SupervisandInnen schon so groß ist, daß [sic] sie weiterer Beratung nicht bedürfen. In diesem Falle klärt man mit ihnen, wie, wo und mit wem sie diese Beratungsergebnisse umsetzen wollen. Im anderen Fall kann man nun zur Kontraktphase übergehen.“¹⁹

Somit wird in der vierten Phase bei Einwilligung beider Parteien und geklärten Rahmenbedingungen der schriftlichen Kontrakt geschlossen. Dazu wird eine Kontraktsitzung abgehalten und letztlich werden Zeitpunkt, Dauer, Ort, Teilnehmer, Regelungen für ausgefallene/verschobene Sitzungen, Gegenstand und Ziel, sowie das Konzept vereinbart. Supervisor und Supervisanden müssen sich der Schweigepflicht gegenüber Außenstehenden verpflichten und es wird bei der Teamsupervision festgelegt, welche Kontrollmöglichkeiten der Organisation zugestanden werden sollen. Das bedeutet, dass die Form der Rückmeldung über den jeweiligen Stand bzw. über Erfolge der Supervision ausgewählt wird. Bei der Gruppensupervision muss hingegen mit jedem einzelnen Teilnehmer ein Kontrakt geschlossen werden.²⁰

Die fünfte Phase bildet nun den Supervisionsprozess, in welchem durch die Anwendung von Methoden an den vereinbarten Zielen gearbeitet wird. Dazu zählen die Fallarbeit, die Institutionsanalyse und die Selbstthematisierung. Die Fallarbeit meint das Besprechen von konkreten Interaktionssituationen, welche zwischen den Supervisanden und deren Klienten vorgefallen sind. Um des Weiteren die institutionellen Rahmenbedingungen der Arbeit mit den Klienten und die Kooperation mit Kollegen, sowie Vorgesetzten zu vergegenwärtigen, wird die Methode der Institutionsanalyse angewandt.²¹ „Die institutionellen

[...]

¹ Rappe-Giesecke, 2009, S. 3

² Vgl. Belardi, 2015, S. 29- 31

³ Berker, 1994, S. 344

⁴ Vgl. Belardi, 2015, S. 32.f

⁵ Berker, 1994, S. 344

⁶ Vgl. Belardi, 2015, S. 33

⁷ Vgl. Iser, 2008, S. 69f

⁸ Belardi, 2015, S. 113

⁹ Vgl. Belardi, 2015, S. 113-116

¹⁰ Vgl. Ebd., S. 116

¹¹ Rappe-Giesecke, 1994, S. 75

¹² Harrach, 1986, S. 158

¹³ Vgl. Iser, 2008, S. 71

¹⁴ Kühl, 2008, S. 77f

¹⁵ Vgl. Belardi, 2015, S. 119-120

¹⁶ Vgl. Iser, 2008, S. 73

¹⁷ Vgl. Rappe-Giesecke, 1999, S. 58f

¹⁸ Vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 110-112

¹⁹ Rappe-Giesecke, 1999, S. 64

²⁰ Vgl. Rappe-Giesecke, 2009, S. 112-115

²¹ Vgl. Rappe-Giesecke, 1999, S. 68