Transferreport. Accounting und Controlling


Projektarbeit, 2014

15 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung

2 Target Costing

3 Portfolio-Analyse (Boston Consulting Group)

4 Liquiditätskennzahlen

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Klassische Kostenplanung vs. Target Costing

Abbildung 2 - Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio

Abbildung 3 - Liquidität 1. Grades

Abbildung 4 - Liquidität 2. Grades

Abbildung 5 - Liquidität 3. Grades

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Anschließend an das Seminar ‚Accounting und Controlling‘ ist ein Transfer-Dokumentations-Report zu erstellen. Der Report soll eigentlich aufzeigen, wie der Studierende das Thema auf das eigene Unternehmen sowie das eigens ausgewählte Projekt umsetzen kann. Nach Absprache mit Herrn Dr. S. ist ein Transfer in diesem Sinne nicht möglich. Daher wird im Rahmen dieser Arbeit die theoretische Sicht dreier wichtiger Bereiche des Themas Accounting und Controlling im Detail dargestellt.

Das Thema Accounting und Controlling wird direkt mit der Beleuchtung des Target Costing („Zielkostenrechnung“[1] ) begonnen. Daran angegliedert wird die Portfolio Analyse nach BCG dargestellt. Im folgenden Kapitel soll das Thema Liquiditätskennzahlen genauer betrachtet werden.

Abschließend sind die Kernaussagen dieses Transfer-Dokumentations-Reports im Fazit zusammengefasst und in Bezug auf die Zielstellung der Arbeit reflektiert.

2 Target Costing

In diesem Kapitel wird das Thema Target Costing beleuchtet. Dazu wird zunächst der Kern des Target Costing dargestellt; insbesondere wird hierbei die Abgrenzung zur klassischen Kostenplanung aufgezeigt. Letztlich sind die Ziele des Target Costing dargestellt sowie seine Vor- und Nachteile.

Target Costing, welches übersetzt ‚Zielkostenrechnung‘ bedeutet, ist eine Methode des Kostenmanagements. Mit dieser Methode lässt sich ermitteln, was ein Produkt oder ein einzelnes Bauteil kosten darf, um wettbewerbsfähig zu sein[2]. „Target Costing bietet seit seiner Entwicklung in den 70er Jahren einen Ansatz, Produktkosten vorab zu planen und in die strategischen Erwägungen mit ein zu beziehen“[3]. Mit den herkömmlichen Kostenrechnungssystemen wird lediglich die Frage: Was kostet ein Produkt? beantwortet. Die Zielkostenrechnung stellt jedoch die Frage was ein Produkt unter wettbewerbspolitischen Gesichtspunkten kosten darf[4]. Den Ausgangspunkt stellt der vom Kunden erwartete und akzeptierte Preis eines Produkts dar. Dieser ergibt sich aus einem Vergleich zwischen den Angeboten und den Preisen des Wettbewerbs. Ist der Preis festgelegt und vorgegeben, werden durch eine Rückrechnung die erlaubten Kosten für das Produkt bestimmt[5]. „Der Target Costing Prozess besteht aus drei Basisschritten:

- Zielkostenplanung: Was darf das Produkt kosten?
- Zielkostenspaltung: Welchen Kostenanteil können die Teilkomponenten eines Produktes in Bezug zu den gewichteten Kundenanforderungen beanspruchen?
- Zielkostengestaltung: Befinden sich die einzelnen Komponenten in der definierten Zielkostenzone oder muss kostenseitig angepasst werden?“[6]

Auf die Basisschritte wird in diesem TDR nicht genauer eingegangen.

Abbildung 1 zeigt die klassische Kostenplanung im Vergleich zum Target Costing.

Abbildung 1 - Klassische Kostenplanung vs. Target Costing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.4managers.de[7]

Der Großteil der Unternehmen nutzt kostenorientierte Kostenrechnungen und Kalkulationen, d.h. sie entsprechen der klassischen Kostenplanung. Der Preis wird ermittelt, indem die Ist-Kosten des Unternehmens bzw. des Produkts ermittelt werden und mit einem Gewinnaufschlag versehen werden. Danach wird versucht, den ermittelten Preis am Markt durchzusetzen. Ist dies nicht möglich, wird resultierend aus dem Markt eine Preisanpassung vorgenommen. Führt diese zu einer Unterdeckung der Ist-Kosten, werden Kostenreduzierungen angestrebt[8].

Beim Target Costing gilt die umgekehrte Reihenfolge: Im ersten Schritt wird ermittelt, welche Funktionen der Kunde vom Produkt erwartet und welchen Preis der Markt bereit ist, für das Produkt zu bezahlen. Danach werden die Produkteigenschaften festgelegt. Bereits während des Produktentwicklungsprozesses werden die definierten Zielkosten als Kostenobergrenze festgesetzt. Dadurch kann das Produkt mit den entsprechenden Funktionen zum erwarteten Marktpreis, zuzüglich eines Gewinnaufschlags, produziert werden.

„Das Ziel des Target Costing ist die Anpassung der Produkt- und Leistungskosten an die Marktbedürfnisse“[9]. Hierbei lassen sich drei wesentliche Grundsätze/ Hauptziele feststellen:

- Die Produktentwicklung an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten.
- Konsequente Orientierung der Kostenstruktur und Preisgestaltung an die Markterfordernisse.
- Zusammenarbeit von Entwicklung, Marketing und kaufmännischer Abteilung bei der Umsetzung der Marktvorgaben für die Produktentwicklung[10].

Abschließend zu diesem Kapitel werden die Vor- sowie Nachteile des Target Costing stichpunktartig dargestellt.

Begonnen wird mit den Vorteilen, welche die Zielkostenrechnung aufweist:

- erhebliche Kosteneinsparungen
- auf den Kunden wird besonders eingegangen[11]
- stark wettbewerbsorientiert
- Management wird bei Zielfindungs- und Strategiefindungsprozessen unterstützt
- Öffnung des internen Rechnungswesens und eine stärkere Marktorientierung
- Produktrentabilität steigern[12]

Den Vorteilen stehen folgende Nachteile gegenüber:

- Target Costing ist kein geschlossenes Kostenrechnungssystem
- entstehen bei falscher Ermittlung der Zielkosten

In der Praxis findet heutzutage das Target Costing großen Zuspruch, da es den Bedürfnissen einer verstärkten Kundenorientierung Rechnung trägt[13].

3 Portfolio-Analyse (Boston Consulting Group)

Im vorangegangenen Kapitel ist verdeutlich worden, was sich hinter dem Begriff Target Costing verbirgt. In diesem Kapitel wird die Portfolio-Analyse der Boston Consulting Group erläutert. Es wird auf die Entstehung, die Charakterisitka und die typischen Ausprägungen der Portfolio-Felder eingegangen.

Die Boston Consulting Group entwickelte als erste ein Portfolio-Konzept anhand der Determinanten Marktwachstum und relativem Marktanteil[14]. Wenn Unternehmen in verschiedenen Märkten handeln, ergibt sich die organisatorische Trennung in unterschiedliche Geschäftsbereiche. Für das Unternehmen stellt sich nun die Frage, wie viel in welchen Bereich investiert werden soll. Zur Beantwortung dieser Frage entwickelte in den 70er Jahren die BCG ein Konzept, das bis heute als Grundlage für unternehmerische Investitionsentscheidungen verwendet wird. Durch die Portfolio-Analyse von BCG, auch Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio genannt, lassen sich die strategisch relevanten Geschäftseinheiten auf Basis zukünftiger Gewinnchancen (Marktwachstum) und der gegenwärtigen Wettbewerbsposition (relativer Marktanteil) ermitteln[15]. Als Basis des Marktwachstums-Marktanteil-Portfolios dienen der Produkt-Lebenszyklus und die Erfahrungskurve. „In Anlehnung an die Erfahrungskurve gilt, das (sic!) mit steigendem Marktanteil die Stückkosten sinken und der Gewinn steigt“[16]. Je größer somit der relative Marktanteil ist, desto günstiger kann das Unternehmen produzieren. Sind nun die relevanten Geschäftseinheiten gebildet und die relevanten Kriterien festgelegt, folgt die Positionierung der Geschäftseinheiten anhand der Kriterien in einem Raster (siehe dazu Abbildung 2)[17].

Abbildung 2 - Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.rechnungswesen-verstehen.de[18]

Es ist zu erkennen, dass das Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio mit einer Vier-Felder-Matrix arbeitet. Daraus resultieren vier Positionen im Portfolio, die seitens der BCG mit den Bezeichnungen: Question Marks, Stars, Cash Cows und Poor Dogs versehen wurden. Die Größe der Kreise bringt die Umsatzbedeutung der Geschäftseinheit zum Ausdruck[19].

Nachfolgend werden die typischen Ausprägungen der Portfolio-Felder und die daraus abzuleitenden strategischen Implikationen erläutert:

Question-Marks:

Diese heißen übersetzt Fragezeichen und weisen einen relativ niedrigen Marktanteil aus, in einem Markt der ein potenziell hohes Marktwachstum verspricht. Zu Beginn sind die Ausgaben in dieser Geschäftseinheit hoch und die Einnahmen gering. Die Fragezeichen spiegeln die Hoffnung des Unternehmens für die Zukunft wider. Das Unternehmen weiß jedoch nicht, ob sie erfolgreich werden oder vom Markt verschwinden. Dies hängt maßgeblich von der Investitionsbereitschaft und der Risikoeinschätzung des Managements ab. Hieraus wird als Normstrategie abgeleitet, den Marktanteil deutlich zu steigern, damit sich das Produkt zu einem ‚Star‘ entwickeln kann.

[...]


[1] http://www.business-wissen.de/handbuch/zielkostenrechnung-target-costing/ (Stand: 15.12.2014, 13:54 Uhr).

[2] Vgl. ebd. (Stand: 16.12.2014, 07:18 Uhr).

[3] http://4managers.de/management/themen/target-costing/ (Stand: 16.12.2014, 08:57 Uhr).

[4] Vgl. http://www.welt-der-bwl.de/Zielkostenrechnung (Stand: 16.12.2014, 08:25 Uhr).

[5] Vgl. http://www.business-wissen.de/handbuch/zielkostenrechnung-target-costing/ (Stand: 16.12.2014, 09:38 Uhr).

[6] http://4managers.de/management/themen/target-costing/ (Stand: 16.12.2014, 09:59 Uhr).

[7] http://4managers.de/fileadmin/4managers/folien/targetcosting_01.pdf (Stand: 16.12.2014, 09:05 Uhr).

[8] Vgl. http://www.finanzchef.de/23-0-B+1+Grundlagen+Zielkostenrechnung.html (Stand: 16.12.2014, 09:05 Uhr).

[9] http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenrechnung/Target-Costing.html (Stand: 16.12.2014, 09:12 Uhr).

[10] Vgl. http://4managers.de/management/themen/target-costing/ (Stand: 16.12.2014, 09:25 Uhr).

[11] Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenrechnung/Target-Costing.html (Stand: 16.12.2014, 10:12 Uhr).

[12] Vgl. http://4managers.de/management/themen/target-costing/ (Stand: 16.12.2014, 10:36 Uhr).

[13] Vgl. ebd. (Stand: 16.12.2014, 10:41 Uhr).

[14] Vgl. Froböse, Michael / Kaapke, Andreas (2011): Marketing. 1.Auflage. Stuttgart: Steinbeis-Edition. S. 96 f.

[15] Vgl. http://www.bcg.de/bcg_deutschland/geschichte/klassiker/portfoliomatrix.aspx (Stand: 16.12.2014, 13:31 Uhr).

[16] http://4managers.de/management/themen/portfolio-analyse/ (Stand: 16.12.2014, 14:10 Uhr).

[17] Vgl. Froböse, Michael / Kaapke, Andreas (2011): Marketing. 1.Auflage. Stuttgart: Steinbeis-Edition. S. 96 f.

[18] Vgl. http://www.rechnungswesen-verstehen.de/bwl-vwl/marketing/BCG-matrix.php (Stand: 16.12.2014, 13:31 Uhr).

[19] Vgl. Froböse, Michael / Kaapke, Andreas (2011): Marketing. 1.Auflage. Stuttgart: Steinbeis-Edition. S. 97.

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Transferreport. Accounting und Controlling
Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin  (Steinbeis Business Academy)
Note
2,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
15
Katalognummer
V413317
ISBN (eBook)
9783668644793
ISBN (Buch)
9783668644809
Dateigröße
567 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Accounting und Controlling
Arbeit zitieren
Christina Bischoff-Moos (Autor:in), 2014, Transferreport. Accounting und Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/413317

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